品牌经营方式第1篇

关键词：自有品牌 经营方式 买断经营

中图分类号:F274 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）11-275-02

随着我国市场经济的逐步发展，世界零售业巨头采取多种形式纷纷进入中国市场，他们以其成熟的价值优势，规范的零售理念，完善的配送系统和灵活的人才机制，对中国的大型零售企业构成强大压力；其次，国内大量的专卖店、特价店、独家及个体户为主的自由市场，使零售业变得日益复杂，同时许多生产商也纷纷建立自己的销售网点，向流通领域伸展触角，他们的经营手段灵活多样，在一些雷同的商品上，大型零售商已无优势而言。在这种背景下，自有品牌战略已经引起越来越多大型零售企业的关注，必将成为其参与竞争的有力武器。在研究和实践中，一些零售商推出了自己品牌的产品，但是，直到今天，零售商品牌在我国企业实践中并未取得很大的成功。究其原因，主要是大多数的零售商自有品牌战略实行过早，时机还不成熟。以至于品牌没有建立起来，原有的业务也受到影响。本文将对此进行探讨。

一、零售商自有品牌的优势

随着市场经济的发展和商业企业规模的不断扩大，创建自有品牌较之销售生产企业品牌具有越来越强的吸引力。自有品牌的优势主要体现如下：一是有利于树立商业企业的良好形象；二是有利于降低商品价格，形成价格竞争优势；三是有利于体现商业企业文化价值。商家的文化效应品牌是凝结产品特征的总和，具有丰富的文化内涵。伴随着有形产品的销售，其自身的风格和文化内涵也同时被广大消费者认同和接受，商业企业创建并销售自有品牌的同时也创建了企业特有的文化价值，同时，把品牌作为一种文化来建设，必然会带来一系列的文化效应，为企业带来长远的投资回报率；四是有利于商业企业获得更高的投资回报率。从长远看，一个企业不能仅仅靠独特的产品来保持市场份额，因为市场竞争时时存在。但创建以消费者需求为导向的自有品牌，有利于建立以消费者为中心的经营理念。在维护与发展自有品牌的同时，商业企业的服务质量会在与顾客的互动中不断提高。通过特色、优质的服务留住顾客，保持稳定的市场份额，从而得到更高的投资回报率。

二、我国零售业现行经营方式制约了自有品牌发展

1.我国零售业经营方式的发展现状。从国外零售业的发展现状来看，市场需要经历一个由产业资本占主导到商业资本做主导的过程。而零售商也要经历三种渐进的经营方式：经营、买断经营和品牌经营。我国的零售企业目前多集中在经营阶段。

经营有三种方式：物业管理、、代销。零售商以物业管理的方式从事经营活动,是以收取场租费、柜台租赁费、物业管理费的方式向进场的商家提供服务。零售商实际从事的是物业管理，不涉及任何商品所有权的交换活动。现在国内不少的零售商场是通过这种经营来维持发展的。是零售商接受厂家的委托，帮助厂家销售其产品，根据销售量的大小，从厂家那里获得费。业务一个显著的特点是零售商不用支付任何的费用以获得厂家的产品，零售商资金占用少，风险小。代销与大致相同，所不同的是，零售商先要支付货款获得产品，但在规定时间没有销售完的产品却可以无条件退货，零售商通过获得销售价差而获利。不管是物业管理、或代销，零售商都不用承担产品不能卖出去的风险。按照责任与权利对等的原则，零售商在与制造商的关系中，由于承担的风险和责任小，获得的权利与收益当然就小。这样就形不成对上游供应商及产品的控制。另一方面，由于物业管理、或代销，零售商不愿和不能主动涉及产品的选择，在零售商和厂家的关系中，零售商处于依附地位，零售商认为产品质量管理主要是厂家的事。所以不会建立健全自己的质检系统，对所经销的产品缺乏质量把关意识，导致经营产品良莠不齐。所以在经营阶段零售商只有在资金和商品周转速度方面可以达到发展自有品牌的要求。而开发自有品牌最重要的两项条件都存在着根本性的缺失。

2.“买断经营”是零售商向自有品牌发展的“跳板”。买断经营是指零售商通过支付货款买断产品所有权，再向其他经销商或消费者销售产品，通过买与卖的价差获取收益，买断经营有三种情况：第一，买断产品所有权。商家一手交钱一手交货获得产品，独立承担产品交易风险。第二，买断某产品品种的经营权。这种买断既包括了产品所有权的买断，又包括了品种经营权的买断。它是买断产品所有权的发展，它不仅要商家承担产品销售风险，还要承担买断品种增加成本所形成的风险。第三，买断品牌。零售商买断品牌的一般形式是，商家提出自己的主张，设计开发产品，生产企业负责生产，由商家垄断销售该品牌的产品，但品牌所有权仍由生产企业所有。买断品牌其实是买断品牌经营权，零售商既承担销售风险，又要承担产品市场开发风险，零售商将投入更多资源用于市场调研、市场开发、市场维护。买断经营使零售商承担更大的市场风险。零售商为了尽可能减少风险，增加收益，必然会更加努力了解分析市场需求，使自己购入的产品质量、品种、品牌更适合市场需要。这些努力导致零售商适应市场能力增强，顾客满意度不断提高，零售商服务品牌最终得以建立巩固和彰显。这样就加强了对产品的控制力，同时也在一定程度上控制了生产企业，拥有了良好的发展自有品牌的基础。

三、我国零售商实施自有品牌战略的措施

国内零售商在创建自有品牌的过程中，要实现从经营向买断经营转变。目前还需要做如下几方面的努力。

1.改进经营思路，更新经营机制。在阻碍零售业发展的众多问题中，经营的理念与运作机制一直是其中最大的问题。面对风险与机遇时的退缩，造成了零售业的长期停滞不前，许多零售商在买断经营的路上不是不能而是不敢。在商业资本与产业资本的博弈中，商业资本选择了一种保守的方式。在遍布国内的大小百货店与超市中，营运收入主要来自与物业性质的房租和向供应商索要的进场费，而产品的选择多是先上架试销再结款返点。众多的连锁专卖店更是在运作中完全依附于厂商。由厂商统一制定价格、营销策略，统一提供广告支持甚至店面设计。这当然有利于节省商业企业的投资运作成本，但另一方面更大大降低了作为一线销售机构的灵活性。在经济环节中“市场―销售商―生产”这一引导过程，被简化成了“市场―生产”。作为“联结生产和消费纽带”的零售商，则成了生产企业的另一个销售部门，成了产业资本的附属物。

零售商要想改变这一现状，必须加大对机制的创新，主动介入到产品的设计与市场的开发中。选择自己较为熟悉的商品在一定地域对一定品种进行买断试点。一方面增加自己的经营压力主动适应市场了解更多的终端市场变化。另一方面加强对上游生产企业的控制与合作，在生产与销售中获得更大的话语权。

2.注重收集商业信息，突出“中间优势”。由于零售商拥有与消费者联系更紧密的优势，使零售商能迅速了解市场需求的变化动态，并及时作出反应，给零售商创建品牌、争夺品牌所有权提供了相对优势。世界著名零售商沃尔玛公司宣称，它最值钱的部分是它的收银机。它的收银机除了用扫描器扫描顾客买了什么商品，还能记录结账人的性别、年龄及购买的对象。有了这些厂家急需的信息，沃尔玛在与供货商谈判时就处于非常有利的地位。假设，沃尔玛根据这些信息去开发自有品牌的产品，会因市场需求信息的准确而创造具备市场竞争力的产品。而国内的众多零售商则只是关注于产品生产商所提供的返点和进场费，浪费了大量的销售信息。所以，在技术条件允许的情况下，零售企业应积极推进会员制并建立健全销售信息的收集与分析系统，加大对信息技术设备的投入。

3.加强商业企业服务建设，增强顾客认同感。如果发展买断经营，零售商将面对更大的压力。所以在发展之前就应加强服务建设，增强顾客对商业品牌的认同。第一，最大限度地满足顾客的现实和潜在要求。充分把握目标顾客的心理、生理、文化及行业规律特征，有针对性地满足目标顾客个别的现实和潜在要求，这是培养客户忠实度的关键。第二，创造个性化的服务。在服务中不仅要令顾客满意，形成特色而且要防止雷同，还要积极探索新的服务措施并提供独特的服务项目，创造超越顾客期望的服务。第三，变服务过程为积极引导消费，培养科学消费的过程。在经济学中达不到理想交换过程的一个重要原因是信息不对称。而零售商要想使自己买断的商品更好的销售就需要加大与消费者的沟通力度，通过现场演示等多种形式帮助消费者掌握商品信息，促成消费者购买。

4.加强质检，建立保障体系。在买断品牌经营中，产品买断的过程是不可逆的。虽然销售后的商品有质量问题可以要求厂家退换，但不合格的产品损伤更多的是零售商的利益。一个单位产品的失误会导致整体品牌的认知度与忠诚度的大幅下降。而此时该产品的销售风险完全集中在零售商身上，这就要求零售商加强进货与上架的质检系统。从产品质量方面向上游施压。从进货阶段降低自己的风险。采用更严格的检验手段通过驻厂质检、入库质检和上架质检相结合的多层质检体系。使产品生产销售的完整过程置于零售商的有效控制下，做到预防在前，成功在后，避免和减少质量事故的发生。同时建立属于零售商自己的售后保障体系，把问题消迩与无形。

5.改善商企关系，加强上下游合作。零售商在完成买断经营，进而创立自有品牌的过程中生产企业都起着至为重要的作用。商业资本由附属走到前台，一方面是一种对产业资本的反控制，而另一方面则可理解为产业资本与商业资本的共赢。而在发展演进的过程中应变双方对利益的互相争夺为共同创造。所以这一过程应循序渐进，可以采用混合品牌战略：在与生产商合作时，零售商同时销售自有品牌产品、买断品牌产品和生产商品牌产品。并合理地分配利润使生产商得以持续发展和改善生产状况，从源头上增强自有和买断品牌的竞争力。

参考文献：

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品牌经营方式第2篇

关键词：商标特许经营 品牌扩张 特许人 受许人

特许经营是特许人与受许人之间的一种契约关系，是顺应新经济时展的一种商业经营模式。关于特许经营的定义有多种，根据原国内贸易部颁布的《商业特许经营管理办法》（试行）规定：特许经营是指特许人将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许人使用，受许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应费用。而商标特许经营是特许经营的一种，市场概念称为品牌租赁，是指特许人（品牌所有者）将商标及经营模式等以合同的形式授予受许人（品牌运营商）的一种商业模式，特许人一般只对商标的使用方法有一定的要求和限制，对受许人所从事的经营活动并不做具体的规定。

商标特许经营与其它契约经营模式的比较

契约经营模式种类较多，常见的有贴牌生产（OEM）、特许经营（连锁经营的高级形式）、、经销等，其中特许经营又可分为生产特许经营、商品商标特许经营、经营模式特许经营，而商品商标特许经营又包含产品特许经营、商标特许经营、品牌特许经营三种模式。须要区分的是品牌是比商标更宽泛的一个概念，品牌的特许就意味着传递一个带有文化内涵、明确定位、品质服务等级等诸多内容的资产。与商标特许经营相比，在进行品牌特许经营时，特许人对受许人的要求更高，不仅要求受许人有提供达标或服务的能力，而且要求受许人在整个经营过程中都要符合品牌所代表的水准。对特许人来说，品牌特许经营比商标特许经营具有更强的限制性，风险也更小一些，当然也就要承担更多的监管职责。

商标特许经营（品牌租赁）与贴牌生产（OEM）也有很大的不同，前者由受许方承担产品开发、新产品研制以及营销服务，而后者由品牌方承担；商标特许经营模式对产品或服务质量以及生产与管理都无检验与指导要求，而贴牌生产则有要求。品牌特许经营和贴牌生产（OEM）在降低品牌方的风险方面都较商标特许经营要优，当然前两种制度安排的成本比后者也要高。贴牌企业选择何种品牌经营模式，取决于对风险与成本-收益的比较、企业所处行业、资源占有情况以及管理能力等等诸多因素。另外，商标特许经营与连锁经营，经销等商业模式的差异比较明显，这里不做详细比较。

商标特许经营模式的必然性

商标特许经营模式的存在和发展有着其内在必然性和一定的合理性，可以从特许方和受许方来分别加以说明。

对商标特许方来说存在着如下的一些利益或行为动机：品牌扩张，通过这种模式，特许方可间接享受受许方自己花成本打广告，做营销而对原品牌带来的好处，随着品牌知名度的提高品牌无形资产的价值也随之增加；弥补特许方品牌的产品线单一，通常一个品牌需要与其相称的产品来支撑，由资源或生产能力不足等造成的产品线单一而短期内又无力进行多元化发展的企业可考虑通过商标特许向原有的产业（行业）领域之外扩张，从而达到支撑品牌的目的；在长期利益尚不能确定的情况下，却能够实实在在地获得短期利益，品牌是一种资产，对它的经营要考虑到长远利益，但在尚看不清长远利益的时候（通过商标特许经营可能对长远利益有损害），短期却能获得品牌使用费，品牌保证金以及品牌价值提升等益处。节约资金，可以利用受许方为品牌扩张支付成本，从而特许方可以大量保留自己的资金。

转贴于

对商标受许方（品牌租赁者）来说，商标特许经营模式同样存在着一定的利益诱因：降低品牌经营成本，品牌的建设是一个漫长的过程需要投入大量的人力和财力，而通过商标特许经营来租赁品牌，则成本要小得多，风险也要小得多；借助品牌优势能够迅速将产品或服务推向市场，品牌从建立、维护直至成熟需要花费较长的时间，并且存在较大的风险，而借助于已有品牌的市场优势受许方的产品或服务较容易得到市场的认可；能够迅速获得短期利益。如果企业通过传统自创品牌的经营模式，那么它的产品或服务是很难迅速占领市场的，因为成熟品牌的建设是需要花费时间和成本的且有一定的风险，而商标特许经营却能使受许方从市场上迅速获得产品收益，短期利益明显。

商标特许经营模式的运营机制

商标特许经营的主要参与者包括特许方、受许方和顾客，根据会计系统、市场反馈系统、监控系统将三方联合起来就形成了商标特许经营框架（见图1）。

特许方只在产品的营销（品牌建立）上进行投资，对商业扩张负责，让品牌形象深入顾客心中，特许方授予受许方商标使用权，同时提供必要的培训支持收取受许方的特许权，特许方根据受许方的反馈报告和顾客提供的反馈信息，对受许方的品牌运营在质量上进行一定的监督和控制，对在受许方的营销行为上给予一定的限制，这也是建立完善的危机预警机制的重要环节。

商标特许经营的受许方在产品的研发、生产、销售以及售后服务上进行投资并辅以相应的销售宣传，产品或服务从受许方转移到顾客，受许方获得服务支付的费用，同时也获得顾客反馈的信息。受许方的行为使特许方的品牌形象得到了进一步加强。

在整个商标特许经营框架中，必须保证反馈系统和监控系统的正常运转，这对商标特许经营模式的双方，尤其是对特许方，意义重大。

商标特许经营模式的注意事项

商标特许经营模式的成功运用固然能够给特许和受许双方带来预期的收益，但是如何才能成功地运用商标特许经营模式，以下几点是需要值得注意的：

特许方提升品牌管理能力。特许方特许商标给予受许方使用，实质上是品牌规模的扩大，品牌的市场反馈信息的搜集、品牌产品的质量监控、品牌使用者营销行为的限制，这些都要求特许方有很强的品牌管理能力。

特许方（品牌所有者），必须巩固品牌的核心产品。一个品牌固然需要与其相称的产品群来支撑，但品牌的核心产品是品牌得以发展和成熟的关键。在品牌的主导产品不突出时，盲目地进行品牌扩张，极易造成品牌形象的弱化，对品牌的长期建设极为不利。

对受许方所在产业或行业进行市场考察。在国外，许多国家的特许经营已遍布几乎所有的零售业和服务业，但并不是所有的行业或领域都适合商标特许经营，竞争异常激烈而（行业）利润并不高的市场就应该避免品牌租赁。

考察受许方企业。受许企业必须有足够条件和能力运作一个知名品牌，具体到经营能力上要求生产的产品或服务的质量，企业的财务状况，企业诚信状况等都要达到特许方的要求，特别是在商标特许之后，更要加强对受许方品牌运营的监督与控制。

租赁品牌考虑业务专长。如果受许方不是新办企业而是原来就有产品生产线，那么欲租赁品牌生产的产品最好与原业务相关，这样不仅可以降低经营成本，还可以降低经营风险，对特许方来说也同样降低了风险。

了解内在缺陷。在这种模式中商标特许和受许双方在对待品牌利益期限上存在明显的不匹配，特许方不仅考虑短期利益，同时也会注重长期利益，而受许方更关注的是短期利益的最大化，利益分歧导致了这种制度安排的内在矛盾，同时由于特许方以契约方式对受许方实施间接监控存在一定的难度，进一步增大了商标特许经营模式的内在缺陷。

商标特许经营是一种品牌快速扩张的商业模式，避其弊端用其长处对满足条件的企业双方来说不失为一种明智的选择。随着市场经济体制改革的深入与发展，商标特许经营模式在我国也必将迎来更广阔的市场空间。

参考文献

1.李维华，陆颖蕊，侯吉建编著.特许经营概论.机械工业出版社，2003

品牌经营方式第3篇

关键词：百货店 品牌联营 零售业态

品牌联营――我国豪华百货店的主营模式

自1992年由新加坡财团投资的燕莎友谊商厦开业以来，日本伊势丹、台湾的太平洋百货、香港的新世界等国际知名零售企业相继进入中国市场，以其豪华的设施、高档的商品，把目标市场对准中国改革开放后先富起来的高收入阶层，以高价格高服务充填中国零售市场高消费层真空，把真正业态意义上的百货店的面貌，展示给了中国消费者。为了区别于我国传统国有百货店转型后的业态，我们称之为豪华百货店。

目前我国的豪华百货店采用的经营模式主要有自营、租赁场地和品牌联营三种。其中品牌联营模式近年来被越来越多的百货店采用，渐成主流。所谓品牌联营模式是指以招商的方式，引知名品牌进店，由各品牌生产商或商分别负责具体品牌的日常经营，店方负责商店整体的全面营运管理，除收取与面积有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外，同时推行保底抽成的结算办法。

我们对国内主要城市的30家豪华百货店进行了调查。由于我国豪华百货店根据各个业种、品牌的实际情况往往同时采取三种经营模式，只能根据各经营模式占据销售总额的比例来确认该豪华百货店的主营模式。在我国主要城市的30家豪华百货店中，采取“品牌联营”经营模式的约占80%，这说明“品牌联营”已经成为我国豪华百货店的主流经营模式。

“品牌联营”管理模式的运作方法

“品牌联营”既不同于传统意义上的百货自营模式，也与简单将场地租赁给品牌不同。采取自营模式的百货店的运营模式是集中采购、进销分离；交易方式往往为订单制、定牌制、经销制、制。而实行“品牌联营”的百货店则不同，其运作方式主要体现在以下几个方面：

招商方式

传统百货店通过商品采购获得商品的销售权。它依据自身定位来确定商品类别和商品品种，然后通过销售额预测和对存货周转率的预期制定商品采购计划，进而寻找合适的供应商以合适的价格实现采购。

实行“品牌联营”模式的豪华百货店所销售的商品则是通过招商的方式获得。豪华百货店立足于自身的形象定位及卖场面积，在对不同业种做了空间安排的基础上，进一步对同一业种所要引进的具体品牌做基于市场细分的选择性规划，然后通过公开招商的方式引进品牌供应商。这种运作方式确保了整个卖场的中高档定位和品牌力度，以及业种之间的关联与互补。

运营方式

传统百货店的促销活动通常由百货店独立完成；实行租赁模式的百货店的运营只是单纯的物业管理，几乎没有整体的促销活动；而豪华百货店则通过推出层出不穷、富有创意的宣传促销活动，来满足目标顾客对商品品质及其所蕴含的服务、文化等的全面需求。这些宣传促销活动是由所有品牌专柜参加的集体经营行为，并依据相应的标准分摊由此发生的费用。统一的宣传促销活动将各个品牌专柜的单独力量凝聚成一股强大的促销能量，激发目标顾客的即时购买欲望，提升单柜销售业绩的同时，塑造整体对外形象。

财务管理方式

实行租赁模式的百货店大多由租赁业主自行收款，即使采取统一收银也只是便于获得销售数据，但因其仅为单纯的物业管理，并不能对租赁业户产生很大的影响。

豪华百货店采取统一收银，各类销售数据在电脑系统中得以正确保存，真实地反映日常销售，并据此分析品牌专柜以及整个卖场的经营状况，及时推出行之有效的促销活动，定期清理经营不善的专柜。这使得“品牌联营”模式彻底规避了租赁模式难以有效控制销售终端的缺陷，同时统一收银也为保底倒扣提供了现实基础，有效地保护了百货店的利益。

利润实现方式

采取自营模式的传统百货店的利润，来自于所经销商品的进销差价。百货店可以凭借完善的硬件设施和优质的面对面服务提高加价率，使获得较高的利润成为可能。

豪华百货店利润的实现，依据与品牌供应商签订的保底倒扣协议。具体而言，保底是指品牌专柜承诺每月销售必须达到一个双方约定的最低营业额，以保证百货店的基本运行费用。倒扣是指品牌专柜有了营业额的基础上，百货店扣除一定比例的提成作为收益，即是豪华百货店的毛利额，而各卖场加权平均的扣率即是综合毛利率。

“品牌联营”模式从表现形式上看似乎与租赁的模式较为接近，但它所具有的整体协调与控制能力绝非租赁模式的单纯的物业管理所能企及。而豪华百货店与传统百货店的主要区别则在于百货店不再直接参与商品的采购与定价，改变了传统部门管理的模式，其业务范围主要集中在遴选目标品牌并与供应商进行有关扣率和合作条件的谈判上。

百货店的“品牌联营”模式可以概括为统一布局，统一管理，统一形象，统一营销，统一收银。它既规避了传统百货经营上的风险，又在一定程度上克服了租赁模式管理上的弊端。

“品牌联营”管理模式存在的问题

品牌联营模式顺应了人们消费水平提高和品牌意识增强的现实，迎合了消费个性化的潮流。百货店可依据其市场定位，利用其较大的规模、良好的硬件设施和企业形象，根据目标市场的特点，组建众多的店中品牌专卖店，这能较好地发挥众多专卖店的集聚效应，方便顾客选购。但与此同时，“品牌联营”模式在快速发展过程中所积累起来的各种矛盾也开始不断暴露出来，使得百货店的经营面临如下问题：

与供应商的联营合作关系脆弱

作为直接面向消费者的豪华百货店，与供应商分享收益正是双方利益调整的结果。然而内部排他性合同协议的存在以及合作协议中的保底条款，使百货店将经营不善的责任单方面推卸给品牌供应商，供应商买单数量过高现象普遍存在。此外“品牌联营”的扣率方式已经决定其只能在低利润环境下运营。大部分豪华百货店的扣率水平已经达到同行业临界点，利润空间狭小。在利益最大化目标的趋动下，百货店会凭借买方市场的优势，以管理者身份凌驾于供应商之上，变相向供应商增加收费，将竞争优势的来源基于相对供应商的优势，这无疑给本就脆弱的二者关系雪上加霜。经营状况好时，各品牌经销商趋之若鹜，一旦有更适合的场所，经销商就会全面撤柜，这对百货店来讲是灾难性的。

百货店与品牌供应商的合作关系松散脆弱不仅体现在利益方面，在具体经营行为方面也如此。百货店只负责遴选品牌，品牌进店后，其供应商往往根据自己的销售情况、库存积压情况和销售回款情况来综合考虑商品上架的款式和数量，这无疑大大削弱了百货店的整体掌控能力。

削弱对导购人员及其所提供服务的控制能力

由于豪华百货店的导购人员多数处于职业生涯早期，人员流动率较大，基于降低人工成本的考虑，多数豪华百货店并没有与之签订劳动合同，由各品牌供应商负责招聘、薪酬等相应工作。但“品牌联营”强调统一管理，因此百货店仍承担导购人员的日常管理。但管理的前提是明确组织的边界，而营业员的归属模糊恰恰造成了管理的难题，培训、晋升等激励机制无法有效实施，职业生涯设计更是无从谈起。导购人员缺乏归属感，在百货店与供应商关系发生冲突时，出于自身利益的考虑往往倾向于后者，经营过程中难免出现跑单、退换货困难、服务态度恶劣等问题，从而使顾客与商家的利益难以有效保障。同时，由于各品牌供应商素质参差、能力各异，拖欠克扣导购人员工资的现象时有发生，直接导致士气低下、人员流动频繁。百货店对市场的整体把握能力与应变能力无形中被大大弱化，顾客资料难以固化为企业资产，丧失了百货店业态原有的竞争优势。

为百货店提升管理水平设置了障碍

在目前我国商业人才匮乏、经营技术相对落后的情况下，“品牌联营”模式一定程度上规避了由此给豪华百货店带来的风险。但由于豪华百货店的商业行为主要集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判，而不太涉及具体的采购行为。豪华百货店与品牌供应商谈判分成条件是建立在对未来经营状况预期的基础上，双方都无法确认扣率将会带来的具体金额。是否应该减少或增加扣点，对于百货店而言没有明确的评价标准，这个过程本身也没有给百货店造成可以明确查询的损失。这种经营模式对商业从业人员业务水平的要求大大降低了，造成了企业员工缺乏增强自身能力素质的强烈愿望，加之保底条款的制定，使得商家不靠提高管理和技术水平就可以坐收渔利，抑制了百货店管理与技术创新的内在冲动，为其进一步发展设置了障碍。

与同业的无差异化导致恶性竞争

品牌作为一种经营资源必然是稀缺的，同时品牌的号召力某种程度上决定了市场的认可程度，因此豪华百货店之间的竞争也就围绕着争夺品牌资源进而争夺顾客展开。现有豪华百货店经营的品类基本相同，每类商品的品牌分布也类似，像一些大众认知程度高的，也就是公认“名牌”的品牌商品几乎在每个商场都有。豪华百货店的商品和品牌趋同现象越来越严重，很难实现差异化经营，造成“千店一面”的市场状况。

为了提高业绩，各商家过度使用打折、赠券等促销方式，陷入价格战难以自拔，并且对供应商施加压力，转嫁由此带来的损失。为了抵补损失，供应商在促销期间往往选择以下几种手段：一是明降暗升，私下将商品的价格提高，利用百货店的管理漏洞，将折价损失转移到消费者身上。二是偷梁换柱，将新品、正品暂时收库，以过季、积压商品取而代之。实力弱小的品牌商面对百货店频繁的促销活动和持续下滑的业绩往往难以招架，最终选择退出。由此可见，豪华百货店之间的价格战尽管可能暂时提高销售额，但却是以牺牲毛利、丧失信誉为代价，进一步恶化了与供应商、顾客之间的关系，也间接地损害了消费者的利益，无疑是一种饮鸩止渴的行为。

综上所述，“品牌联营”以其全新的运作方式，区别于百货店传统的自营模式，成为豪华百货店经营模式的主流。这一模式的确立，不仅为豪华百货店省了大量的流动资金，更使其在与品牌商的搏弈中处于明显的强势地位。这一模式的确立，也为我们提出了一系列的问题，例如这种联营模式是暂时的，还是百货业态发展的趋势？品牌联营为百货店节省了大量资金，是使其费用结构优化的技术创新，还是买方垄断势力使然？对这些问题的深入探究，有助于清晰展现“品牌联营”模式产生与存在的约束条件，预测其未来的发展方向，为百货店的管理提供决策依据。

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品牌经营方式第4篇

■对服装品牌经营缺乏科学认识

品牌作为企业的无形资产，其重要性企业早已形成共识。但在品牌经营上，许多企业却存在一个误区，将其看得过于简单，表现得急功近利，缺乏长远的战略眼光以及脚踏实地的实施步骤。殊不知品牌经营需要统筹规划，全盘考虑，其运作是一个系统工程，涉及品牌商誉、市场开发、销售渠道、产品设计、生产技术管理、品质监控、人力资源、信息控制等方方面面，并非是一蹴而就的。

深圳Y企业的管理高层意识到品牌经营是企业在市场上的立足之本，给予了高度重视，但对品牌经营缺乏战略部署，匆忙上市，最终偃旗息鼓，草草收兵。

对策：随着中国服装市场的迅速发展，消费者的消费行为日趋成熟，为服装市场的品牌消费奠定了基础。深圳Y企业向品牌经营转移是顺应潮流之举，是谋求长远发展的根本出路。有鉴于此，企业不能因暂时失利就否定品牌经营的正确方向，而是要从长计议，制定长远规划，通盘考虑品牌的开发、维持与提高，将品牌经营落实到实处。

■没有清晰的品牌形象

在致力于品牌建设之初，首先要做的就是要开发品牌中的独特性，让竞争对手无法复制和替代。这就需要企业建立明晰的核心识别要素，让品牌准确地表达“我为谁而存在”、“我是谁”、“为什么买我”，这三点做好了，就可以给消费者一个清晰的品牌形象和购买它的充足理由。

深圳Y企业在塑造服装品牌形象时，采用了休闲服装打造品牌时的套路，依靠广告或明星效应来宣传品牌，没有独特的核心识别要素，没有鲜明的个性，没有给消费者购买它的理由，有的只是在明星云集的服装市场上又多了一个模糊的品牌身影。

对策：纵观世界知名的品牌可口可乐、微软、耐克、麦当劳、迪斯尼等，无不以鲜明的个性、丰富的文化内涵赢得了全球消费者的青睐。当经营者着手品牌建设时，品牌中的文化含量是首先要考虑的重要内容，甚至可以说品牌建设过程实际上就是将企业文化精髓充分展示的过程。深圳Y企业在致力于品牌建设时，要推陈出新，集思广益，深入挖掘企业服装品牌中的文化内涵，赋予品牌鲜明的个性。

■渠道混乱

服装企业在品牌经营时通常根据服装品牌运作的主体将经营模式分为四类：以生产企业为主体的品牌经营模式；以非生产企业为主体的品牌经营模式，如特许专卖和公司连锁；双主体（超级商场或大型连锁店+生产企业）品牌经营模式；以贸易为中心的一体化品牌经营模式。深圳Y企业在品牌经营时，采用的是第一类即以生产企业为主体的品牌经营模式。在采用这一经营模式时，企业为了平稳过渡，既要兼顾品牌经营前的总省级地区终端经营店铺的四级渠道经营模式，又要根据品牌经营的需要发展终端专卖店铺，这就造成了如下局面：一个城市中既有专营店，也有批发兼零售批发卖场，在给消费者造成混乱印象的同时，也增加了销售网络控制和管理的难度。这种销售网络的多样和多变，大大增加了品牌经营的难度。当市场销售不畅时，终端店铺为了化解经营风险，往往会做出损害品牌形象的经营行为，如随意更改产品售价、变动产品陈列等。

对策:以生产企业为主体的品牌经营模式中的渠道混乱问题，是导致深圳Y企业淡出市场的主要原因。企业应对这一问题给予高度重视，加强对销售环节经营行为的引导、协调和管理，尤其是对经营风险予以防范和控制，组建销售渠道风险基金，以增加对销售渠道的风险预警能力。

■品牌经营与消费者脱节

品牌经营方式第5篇

在全美经济不景气时，有一家已向法院申请破产的制造电动玩具火车的企业赖恩公司，由于一个非常偶然的机会，获得迪斯尼公司授权后生产米老鼠造型的火车玩具，投入市场4个月就卖了25万部，这家公司也因此奇迹般地起死回生。这是品牌授权的一个经典案例。

现在品牌授权不再是少数特殊的人研究的学术领域，许多企业都把品牌授权看作市场营销的重要工具，甚至可以说品牌授权已经成为现代最有力的市场推广和品牌延伸的有效方法之一，并通过日益增加的各种方式加以应用。

认识品牌授权

品牌授权又称品牌许可，是指品牌的拥有者在一些商定的条款（如使用品牌的商品类别、商品销售的地理地区和使用的时间段）的基础上通过有关协议，允许被授权商使用授权商的品牌生产销售某种产品或提供某种服务，并向品牌授权商支付商定数额的权利金的经营方式。

SNOOPY（史努比）是美国著名卡通画家查理·舒兹（Charles M. Schulz）先生创作的著名卡通形象。从1950年开始，在持续50年的时间里，全球共有75个国家、3亿多读者在2500多家不同的报纸上看到了1万8千多套 SNOOPY（史努比）的漫画。通过漫画和卡通片的传播，SNOOPY（史努比）成为风靡世界的著名卡通人物。带给舒兹先生庞大财富的不是“稿费”，而是“卡通商品授权”，2002年全球就超过2万种与SNOOPY（史努比）有关的商品，包括0-4岁婴儿装；浴巾、挂毯等家用纺织品；卡通钟表、体育用品、主题电脑、手机促销、流行食品饮料促销、特色机车、主题公园等，每年利润高达11亿美元。

进行品牌授权的原因在于一个强大的品牌能够让消费者产生清晰的识别并唤起消费者的品牌联想，进而促进消费者对其产品需求。比如一个SNOOPY（史努比）图像可以赋予一个普通的杯子在产品功能性以外的品牌故事性，从而吸引喜爱SNOOPY（史努比）的消费者的购买。为了利用这种价值，一个品牌拥有者授权他的名称、标识或者其他关于它的品牌的特征给另一企业，用在它的产品或服务上。通过这种方式，为品牌授权商和授权商品制造商提供了机会和利益。

被授权商通过使用一个成功建立多年的品牌的名称、标识，使自己的商品能够立刻获得该品牌知名度带来的好处，迅速的被消费者知晓，并且更易于被分销渠道接纳。品牌授权为被授权商提供了一个对品牌形象已经熟悉且喜爱的消费群，而且消费者因为品牌的缘故也愿意付出比以前更多的钱来购买被授权商的产品，提高了产品的利润率。是这些品牌标识的流行和消费者的熟悉帮助原本普通的、未区别开的产品显得与众不同。对被授权商而言，这一切的完成并不需要去启动和建立自己的品牌的投资，而且，品牌的好处能够立刻实现，而建立一个新品牌可能要花费数年。

对于品牌授权商来说，这些容易被消费者识别的品牌作为有效投资授权出去意味着品牌扩展，不用投入厂房、设备、办公、库存、人员等繁琐事宜就可以进入一个新的市场。通过授权给不同种类的制造商，品牌授权商可以推出种类丰富到无所不包的全系列产品，从服饰、文具、玩具、礼品、家用品、到电脑桌面、屏幕保护程序、手机图案下载等，极大地增加了消费者与品牌形象直接接触的机会，有效地扩大了品牌宣传延伸了品牌生命。

今年，珠海姗拉娜化妆品有限公司与美国统一专栏联合供稿公司正式签订特许协议，取得SNOOPY（史努比）在中国区域内化妆品的唯一经营权。姗拉娜将推出SNOOPY（史努比）品牌的婴幼儿、儿童、青少年系列300多种产品。姗拉娜借助SNOOPY（史努比）的品牌知名度开拓市场，美国统一专栏联合供稿公司则利用姗拉娜的设计、生产和营销网络进入了中国的化妆品市场，优势互补，相得益彰。

品牌授权VS特许经营

特许经营是特许授权方拓展业务、销售商品和服务的一种营业模式，同时也是特许经营方利用知名品牌运作公司的一个机会。也是最为人们熟悉的授权经营方式。

品牌授权和特许经营的核心都在于首先建立“特”，要有独特的产品、服务、经营模式或者独特的可被消费者识别的品牌形象；然后进行“许”，即通过授权的方式拓展，实现低成本的快速扩张。“特”是前提，“许”是目的。

品牌授权和特许经营两者的组织形式和经营理念非常相似，但从本质上还是有很大的区别，品牌授权的操作更灵活、更容易达成授权双方的合作。

一、“特”的不同

1、授权的内容

特许经营的授权内容一般有两种：商品销售特许经营和经营模式特许经营。授权给经营人的是产品或服务甚至包括整套的经营模式。例如可口可乐、固特异轮胎属于商品销售特许经营，WENDY、MAACO、UNIGLOBE和GNC公司采用经营模式特许经营。

品牌授权是授权方将自己的品牌授权给经营商，由经营商按约定的条件开发、生产、销售授权品牌的产品。诸如日本城百货有限公司获得迪士尼公司的授权生产销售米奇、小熊维尼品牌形象的文具用品。

品牌授权强调授权方和被授权方的纽带是品牌，而特许经营许可方和被许可方的纽带则是一种产品或服务以及一套经营系统。

2、品牌的开发

品牌是特许经营系统中最重要的资产，在顾客眼中，品牌就是公司的声誉——他们所期望得到的感受和体验。品牌认知是特许经营人购买特许经营权时所希望拥有的一个部分。品牌的成名并非与生俱来，几乎所有的特许经营授权人，都是首先确立在当地的品牌认知（可能只是临近的各街区），然后逐步确立地区或全国范围的地位。特许经营需要一个原始模型的企业，或者说是母公司，再进行复制开发。全世界有5600多家加盟店的文迪餐馆源于1969年美国俄亥俄州哥伦比亚市区的一家文迪汉堡包餐馆，从1973年开始授权文迪字号，一直发展到现在的规模。

品牌同样是品牌授权业最重要的资产，但品牌的创立则完全不同。品牌授权人一般会根据广为流传的传统故事结合现代流行元素开发品牌形象，如《梁山伯与祝英台》卡通电影中的梁山伯、祝英台、马文才等人物形象；或者通过发行漫画或小说，拍电影电视片，发行DVD、VCD、录像带，开发网络游戏，进行大量的媒体报道等方式，使品牌形象有足够的媒体出现机会和与目标受众的互动机会，从而具有足够的知名度和人气，为品牌授权和授权商品销售奠定基础。诸如英国女作家罗琳创作的《哈利波特》，首先是系列书在全球热卖，改拍成电影的第一集与第二集也在全球市场告捷，哈利波特的人气也急剧增加，为作者、书商、电影商及相关授权商品生产者带来了连绵不断的市场商机。品牌授权业推广的重点在于不断培育品牌形象，提醒消费者这些品牌的存在，维持品牌的知名度，象米老鼠、加菲猫等形象已经成为人们生活的一部分。品牌授权商则不需要有品牌商品的生产制造实体。

二、“许”的区别

1、对被授权方的管理

特许经营的基础是商品或服务的标准化，它的营业系统提供是从创建公司之日起的几乎所有的经营细节计划，诸如特许经营人如何管理建筑物的建设、订购适当的设备，甚至包括如何竖立标牌。所有健全的特许经营系统都努力创造最高程度的和谐统一，在世界上任何一个地方的所有的特许经营店都要看上去一样，感觉一样。特许经营强调严格规范化的管理原则，要求加盟店的经营管理模式与特许人相同，而且产品和服务的质量标准也必须统一。每一份Biggie公司的油煎食品都是一致的，每一间Marriott Court Yards的旅馆房间都有一个午餐柜、一张长沙发和几部统一的电话。

品牌授权的基础是开发品牌形象并维持该品牌形象的知名度和地位，凭借消费者对该品牌形象的喜爱而产生对其代表的产品的购买欲望去授权制造商使用该品牌开发系列商品。品牌授权人对被授权方的管理主要是授权商品的品质控制，不能让低劣的商品影响品牌的形象。其次对被授权人可以生产销售的授权的商品种类、授权商品的销售区域也会在合同中确定清楚。像上面提到的姗拉娜对SNOOPY（史努比）的使用就被品牌授权商美国统一专栏联合供稿公司严格限定在沐浴粉、护肤霜/膏、乳液、润肤油、爽身粉、沐浴露、泡沐浴、洗面奶、啫喱水、护手霜、洗手液、驱蚊水、润唇膏、洗发露、香皂、湿纸巾、面霜等十七大类，并将每两年对姗拉娜的使用情况及经营情况进行审核。

相对于特许经营，品牌授权给予被授权方更大的自由度，适应的行业较广，更容易达成品牌授权方和被授权方相互之间的优势互补。授权商专注于品牌经营，无须投资于生产线、人员等要素就可以获得丰富的商品种类；被授权商专注于生产和分销，无须投资大量的广告用于品牌建设就可以获得知名品牌带来的优势。

特许经营的成功在于一致性，即授权人和经营人都在用同样的模式从事同样产品或服务的经营活动。

品牌授权的特色则是统一品牌下授权人经营的产品或服务的不一致性，不同的授权人拥有不同授权商品类别。迪斯尼公司全球拥有4000多家品牌授权企业，其产品从最普通的圆珠笔，到价值两万美元一块的手表。正因为这中不一致性，被授权方之间产生冲突的可能性和协调的难度较小，而且相互补充。通过同一品牌繁多种类授权商品在市场密集渗透，易于造成的消费者族群效应。

2、拓展的方式

特许经营授权人通常为经营人划出一定的区域，在这一区域不允许公司总部或其他特许经营人开办其他相关的经营店。一项好的特许经营系统通过不断地在适当的区域建立适量的经营店，确保品牌的认知，进行品牌渗透，实现业务拓展。

品牌授权是业务拓展首先是品牌拓展，不断地拓展品牌的知名度和品牌影响的区域，比如哆啦A梦首先在日本流行，再风行港台，又进入中国内地。第二步是不断地通过授权进行商品种类的开发。授权商品的开发是品牌授权业的核心环节，一般是根据品牌的特点和适合目标消费群体开发相关系列产品，通过品牌形象的带动和丰富的商品种类造成的消费者族群效应，创造良好的业绩。授权商品种类丰富。多莱宝公司的卡通授权商品项目就包括玩具、文具、衣服、鞋、书包、袋类、钟表、陶瓷杯、水晶杯、家用精品等，主要是以5～20岁的青少年及家长为消费对象。

品牌授权业的前景

品牌授权创造了三赢：拥有知名品牌的授权人可以不用大量的实体投资就可以进入一个新的市场。品牌授权被授权方无需投入巨额广告费来树立一个新品牌，也无须经过漫长等待来赢得信誉，就能使产品的销售立竿见影。生产制造商将自己在当地生产、分销和市场销售上的优势与一个久负盛名的知名品牌相结合，这一方式比其他任何商业模式能更快地带来利润。最重要的是，消费者可以合理的价格买到高质量的知名品牌产品。

品牌经营方式第6篇

关键词:汽车营销方式;创新;法律环境;现实路径

中图分类号:DF41文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)18-0102-03

产品销售本是企业的市场行为,企业采用什么样的销售模式,政府一般不宜进行法律上的强制性规定,和管理上的行政干预。对于一般行政来说,这是不言而喻的。然而,对于汽车这种特殊商品来说,采取什么样的销售模式,不仅要由市场自主选择,它还应当由政府通过法律加以规范,应是市场和政府共同作用的产物。本文先从政府层面分析中国汽车销售模式的法律规定性,然后从市场角度分析中国汽车营销方式的发展趋势,最后提出汽车经销商进行汽车营销方式创新的思路和方案。

一、汽车营销方式创新的法律环境

由于“汽车具有生产资料和生活资料两重性,是事关消费者生命财产安全的重要商品”,①因此国家通过法律规范汽车销售行为,“对促进汽车生产企业建立先进的营销服务网络,增强服务意识和参与国际竞争的能力;加强汽车经营监督管理,规范汽车市场秩序,保护企业和消费者的合法权益都具有重要意义。”①基于此,世界各国都对汽车销售行为进行了法律规制,中国也不例外,具体的规定体现在《汽车产业发展政策》、《汽车贸易政策》、《汽车品牌销售管理实施办法》和《二手车流通管理办法》等几个法律文件中。中国对汽车销售行为的规制主要有以下几方面:

1.销售模式:特许经营和品牌销售。《汽车贸易政策》第11条规定,“实施汽车品牌销售和服务。自2005年4月1日起,乘用车实行品牌销售和服务;自2006年12月1日起,除专用作业车外,所有汽车实行品牌销售和服务。”该条第2款规定,“从事汽车品牌销售活动应当先取得汽车生产企业或经其授权的汽车总经销商授权”。此即所谓“特许经营”和“品牌销售”的汽车销售制度。

中国的“特许经营”汽车销售制度,是指汽车销售企业要想经销某品牌的汽车,必须先取得该汽车供应商的许可,工商行政部门才进行工商登记并颁发工商执照,否则工商行政部门不进行工商登记和颁发工商执照,汽车供应商也不会向该企业发货,汽车销售企业也无法经销该品牌的汽车。但这里的“特许经营”并非垄断经营。获得汽车供应商的许可和获得工商营业执照是汽车销售企业获得品牌经营权的两大前提,而并且后者以前者为条件。

“汽车品牌销售,是指汽车供应商或经其授权的汽车品牌经销商,使用统一的店铺名称、标识、商标等从事汽车经营活动的行为。”②品牌销售的含义是指,店铺的显著位置上应标注统一的与该汽车品牌有关的名称、标识、商标等区别性标志。

通过上面论述可知,国家实行“特许经营”和“品牌销售”的汽车销售模式,这是国家的强制性规定,任何一个汽车品牌经销商都不可逾越。

现行法律作出的特许经营和品牌销售的强制性规定,即只要有汽车供应商的许可工商部门就颁发给经销商营业执照,这种法律规定性淡化了工商部门对汽车销售企业的市场干预,是符合行政法的精神和要求的。但法律并没有把汽车销售这种市场行为完全交给汽车销售企业自主行使,相反,法律规定了汽车供应商授权的前置条件,使汽车供应商来制约汽车销售商的市场行为,导致双方市场主体之间的权利义务关系严重失衡,有违民法原理。这种失衡的权利义务关系必将制约中国汽车营销方式的创新,同时也决定了中国汽车营销方式的创新将是汽车供应商的事情,汽车经销商将在一定程度上不是真正的创新主体,这与国际上通行做法和趋势背道而驰。

2.营销方式:多样化销售。国家虽然在销售模式上作出了两个强行性的规定,但在具体的经营方式上国家并没有任何强行性的规定,相反,国家鼓励汽车营销方式的创新。国家鼓励汽车销售“实现集约化、规模化、品牌化及多样化经营。”①《汽车产业发展政策》第33条规定,国家鼓励借鉴国际上成熟的汽车营销方式。

首先,新车营销方式的多样化。第一,店铺名称、标识、商标的统一,并不意味着汽车品牌经销商只能采用“4S”店这种唯一的店铺形式。在店铺的规格、规模、空间布局和结构等方面,品牌经销商完全有权利自主选择,也受法律的保护。也就是说,除了“4S”专卖店之外,中国的汽车经销商也可以采用其他的营销方式,如汽车超市(汽车大卖场、汽车商场)、汽车交易市场(汽车园区)、汽车大道等。国家商务部市场建设司负责人也解读并申明了这一观点[1]。为了充分保障汽车品牌经销商的自力,《汽车品牌销售管理实施办法》第24条对汽车供应商的授权行为作出了以下禁止性规定,“汽车供应商不得干预汽车品牌经销商在授权经营合同之外的施工、设备购置及经营活动”。这个规定在很大程度上是针对现在的市场而言的,“4S”专卖店遍地开花,但建立“4S”专卖店违背了汽车经销商的意志,违背了经销商“低成本、高收益”的市场追求。从法律层面上来说,尤其是《汽车品牌销售管理实施办法》实施后,汽车供应商强制汽车经销商建立“4S”专卖店将是违法的,但鉴于现在“4S”专卖店的营销方式依然居于主流地位,汽车供应商与汽车经销商之间经过理性的正和博弈,会逐渐降低“4S”专卖店的市场地位,但短期内汽车经销商企图用另一种营销方式取代“4S”专卖店既不现实又不可行。第二,“品牌销售并不等于品牌专卖”[2]。换句话说,只要获得汽车生产商的授权,汽车销售企业既可以销售这个品牌的汽车,也可以销售那个品牌的汽车;既可以销售新车,也可以销售二手车。

其次,旧车经销主体的多样化和经营模式的多样化。第一,经销主体的多样化。销售二手车的主体将放开,二手车交易市场不再对二手车进行垄断经营,二手车经销商、二手车拍卖商、汽车生产企业、汽车专卖店等经营主体都可以进入二手车市场进行二手车经营。另外,二手车买卖还可以由买卖双方直接交易,但二手车直接交易应当在二手车交易市场进行。第二,经营模式的多样化。二手车销售模式和营销方式都不受法律限制,二手车经营者可以实行二手车专卖、二手车混合经营和新旧车混合经营等多种销售模式和营销方式。

但特许经营和品牌销售的强行性规定,赋予了汽车供应商强权,汽车供应商会拿品牌授权对汽车营销方式的设计进行市场干预,这可能使鼓励汽车营销方式创新的法律初衷大打折扣。

3.汽车销售商必须提供售后服务保障。不管是新车销售还是二手车销售,不管是“4S”店营销方式还是汽车销售园区、汽车大道、汽车超市、汽车大卖场等其他营销方式,销售商都必须保证对其售出的汽车提供完善的售后服务。

《汽车贸易政策》第15条第1款规定,“汽车供应商应当按国家有关法律法规以及向消费者的承诺……提供售后服务。”第2款规定,“汽车经销商应当在经营场所向消费者明示汽车供应商承诺的汽车质量保证和售后服务,并按其授权经营合同的约定和服务规范要求,提供相应的售后服务。”《汽车品牌销售管理实施办法》第29条规定,“汽车品牌经销商应当在经营场所向消费者明示汽车质量保证及售后服务内容,按汽车供应商授权经营合同的约定和服务规范要求,提供相应的售后服务,并接受消费者监督。”

《汽车贸易政策》第22条规定,“二手车经营企业销售二手车时,应当向买方提供质量保证及售后服务承诺。在产品质量责任担保期内的,汽车供应商应当按国家有关法律法规以及向消费者的承诺,承担汽车质量保证和售后服务。” 《二手车流通管理办法》第18条规定,“二手车经销企业销售二手车时应当向买方提供质量保证及售后服务承诺”。

二、中国汽车营销方式的市场现状分析

从汽车经销商与汽车供应商的关系来分,中国的汽车经销商可分为一级经销商和二级经销商;从店铺形式来分,可分为“4S”专卖店、汽车超市、汽车交易市场、汽车园区、汽车大道;从交易方式上来分,可分为新车交易、二手车交易、汽车拍卖、汽车经纪和汽车置换。这里着重从店铺形式划分方面,从是否有利于汽车经销商的角度,对各种营销方式进行优势和劣势分析。

1.“4S”专卖店。据业内人士透露,“4S”专卖店这种营销方式都是汽车供应商在授权汽车经销商“特许经营”时要求建立的,并且按合同约定这种专卖店只能经营一种品牌,即实行“品牌专卖”。尽管“4S”专卖店也在不断的发展,但这种变化只是提供服务的内容的变化,其规格、规模等店铺硬件建设方面的要求并没有什么根本的改变。

“4S”专卖店的优势在于,“汽车专卖店具有品牌和服务优势”[3]。由于“4S”专卖店的经销商大多具有一定的经济实力,汽车供应商愿意为其提供汽车资源。同时,由于其通过合同承担了更多法定的本由生产商提供的服务保障义务,这不仅能为客户提供品牌质量保证和良好的售后服务保障,而且也分享售后服务的一部分利润。

“4S”专卖店也存在明显的劣势,对客户来说,它提供的汽车资源一般品牌单一、车型单一、价位单一,因而其对客户的吸引力较弱。对汽车经销商自身来说,店铺的建设投资成本过高、收回成本周期过长。“4S”专卖店既不能最大限度地给汽车经销商带来利润,又不能给客户带来最大的便利。

2.汽车超市(或汽车商场、大卖场)。这种营销方式是将各品牌的汽车集中在一起销售,给客户提供品牌、车型、价格等方面更多的选择权。其最大的优势是,由于经销商的经营成本较低,因此能为客户提供价廉的汽车。劣势是由于供应商不愿将汽车交给汽车超市经营,经销商只有从一级经销商那里获得汽车资源。这样一方面增加了汽车超市的进货成本,另一方面在车市供不应求时又很难获得汽车资源,更为重要的是,其在售后服务方面还无法做到“4S”店那样的规范和有保障。

3.汽车交易市场(或汽车园区)。这种营销方式是各品牌的经销商云集一起,是各品牌汽车经销商联盟的产物。这种营销方式具有汽车超市的一切优势,它能够向客户提供售前、售中到售后的一条龙服务,是最有利于客户的汽车营销方式之一。

但这种营销方式受到诸多限制,一是受制于各品牌汽车供应商的布点规划的限制。二是受经销商发展战略的限制。汽车交易市场的建立非一家经销商能力所能,它更多的是对市场的管理,而不是直接经销汽车。汽车交易市场的运行靠的是各品牌汽车经销商的落户,招商不成则汽车交易市场终归流产。

4.汽车大道。这种营销方式是在道路两侧设立众多品牌的汽车专卖店,他们各自独立经营、自主经营,是各品牌专卖店的聚集。与汽车交易市场不同的是,汽车大道是开放性的。如上海的“联合汽车大道”、北京的“京西汽车大道”。

“汽车大道”营销方式的优势是,汽车经销商能为客户提供“方便省力选择多”[4]。劣势和汽车交易市场相同,同样不能使经销商摆脱高成本的投资困扰。

三、汽车营销方式的创新路径

营销方式创新的动力主体是汽车经销商,创新的价值取向是“低成本、高收益”。经销商为了实现其“低成本、高收益”的价值追求,就要和汽车供应商和客户进行正和博弈,其结果就是要达到最大限度地从汽车供应商那里分得销售的和售后的利润,同时又要把客户紧紧地拉到自己的市场圈内,做到利润和市场“鱼与熊掌兼得”。

汽车营销方式的创新,必须是在现行法律框架内,另外还受汽车供应商的合同约定和客户需求的影响。(1)法律的强制性规定是经销商能够提供售后服务保障,以最大限度地保护消费者的利益。(2)汽车供应商的关注是经销商能够为自己分担一部分售后服务义务,维护其品牌形象。(3)消费者的硬性和软性要求是购车的便利、价廉、质量和售后服务保障。

根据上述三个要求,汽车营销方式创新应遵循以下原则:既要做一级经销商,又要做二级经销商;既要新旧车混合经营,又要多品牌多元;既要重视售中服务,又要重视售前和售后服务;既要做主打业务,又要做“一条龙式”的其他辅助业务;既要做好单一品牌专卖店,又要拓展连锁经营;既要做好有形市场,又要做好网上市场。

为了自身的价值追求,在兼顾各方利益主体的要求的情况下,根据汽车营销方式的创新原则,汽车经销商营销方式的出路在于:以二级经销方式整合一级经销方式,实现一级经销方式和二级经销方式在经销商内部的战略组合。其战略组合,是在一个汽车经销商内部实现,不是两家商的外部企业间的业务支持。

首先,汽车经销商从汽车供应商那里获得“特许经营”权,成为该品牌的品牌汽车经销商,成为一级经销商。这是战略步骤的第一步,是“特许经营和品牌经营”法律制度和汽车供应商对店铺(“4S”专卖店)特别要求的需要。作为一级商的营销方式,“4S”专卖店虽然面临诸多挑战,赢利空间极其微弱甚至亏损,但它依然具有重要的战略意义,因为汽车经销商申请办理工商营业执照的前提是获得汽车供应商的授权许可,而汽车供应商在授权许可时通常的附带条件就是建立“4S店”。因而,建立“4S店”才能获得营业执照,同时建立“4S店”才能获得汽车资源。在中国,不建立“4S店”的汽车营销方式如同巧妇难为“无米之炊”。

其次,建立汽车超市、大卖场、汽车商场之类的二级商,实行二级经销方式,二级商从企业内部的一级商那里融通汽车资源。在这种营销方式下,汽车经销商每种汽车品牌获得一次授权许可后,无须重复建立同品牌的“4S店”,而是在自己认为合适的地方完全自主地建立若干个汽车超市或汽车连锁超市,这无须汽车供应商进行“4S”专卖店布点的可行性论证和批准。

再次,着力解决汽车超市的发展瓶颈――售后服务保障。为了解除客户对售后服务的后顾之忧,二级商的售后服务保障义务由其内部的一级商即“4S”专卖店承担,或由该经销商企业建立连锁维修店承担,实现企业内部售后服务的资源共享和共赢。

四、结论

不少专家认为“4S店和大卖场只能共存”[5],然而其共存的机制如何则缺少论证。笔者认为,对于某家汽车经销商来说,“4S”店和大卖场的共存存在着三种机制,一是汽车经销商只拥有“4S”店而没有大卖场,与其他汽车经销商的大卖场营销方式共存;二是汽车经销商只拥有大卖场而没有“4S”店,与其他汽车经销商的“4S”店营销方式共存;三是汽车经销商既拥有“4S”店又拥有大卖场,“4S”店和大卖场在一个汽车经销商内部的共存。前两种共存机制对于一个经销商而言没有任何意义,只有第三种共存方式才是创新,这种共存方式既不违反“特许经营”和“品牌经营”的法律强制性规定,又最大限度地适应了买方市场,同时又规避了汽车供应商对店铺的特别要求。这种创新也将会在赢得利润的同时做大市场,做到利润和市场兼顾,“鱼与熊掌兼得”。

参考文献:

品牌经营方式第7篇

[关键词]民营企业；福建省；品牌培育；品牌竞争力

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1002-736X（2013）10-0047-04

一、问题的提出

改革开放以来，民营经济从计划经济的夹缝中解放出来，进入快速发展时期，涌现出一批实力雄厚的民营企业。纵观民营企业的发展历程，发展初期，企业经营关注的是产品，包括产品生产的数量、质量和效率，是一种产品经营模式，该模式既满足了短缺经济时期巨大的社会需求，也推动部分民营企业做大做强。然而，随着经济全球化、市场竞争的日益激烈以及产品同质化现象日趋严重，产品经营模式已逐渐不具备竞争优势。为了增强企业的实力和提高企业在国内及国际市场上的竞争力，企业纷纷寻求新的竞争优势：技术创新、改革经营模式、开创新的营销模式等等。在这轮求发展的探索之路中，部分企业日益重视企业的品牌建设，选择以品牌为目标的市场开发之路，企业之间的竞争也逐渐体现为品牌之问的竞争，品牌价值得到更多企业的重视。根据2011年度全球最具价值品牌排名（如表1所示），一个成功品牌的市场价值是巨大的。因此，品牌培育是民营企业可持续发展的必然之举。

福建省作为全国民营经济较发达的省份之一，民营经济已占据国民经济的半壁江山。纵观福建民营企业的发展历程，大部分民营企业的崛起主要是依靠劳动力资源优势，进行简单加工、生产或是给国外企业贴牌生产，这种模式让部分民营企业得以进行规模生产，并进入了国际市场，在一定时期内实现了企业的盈利和增强企业的实力。但这种模式在竞争日益激烈的市场环境中逐渐不具优势，贴牌生产中的生产方企业由于没有掌握生产的核心技术或者品牌，不能实现更大的盈利。据统计，贴牌生产的利润的分配比例一般是制造商占5%～10%，物流商占15%左右，自有品牌的销售商占70%～80%。同时，掌握品牌的国外企业在生产外包之后，专注于服务、技术与品牌经营。由此，民营企业与国外的品牌企业的差距日益拉大。在2008年的金融危机中，一批缺乏技术和自主品牌的中小民营企业纷纷倒闭的事实，说明了这种贴牌生产的不可持续性。此外，微观环境中的买方市场形成和宏观环境下过剩经济的出现，以及近年来原材料、劳动力成本的不断提高，传统的依靠资源优势贴牌生产的产品经营模式已发展至极限。

近年来，福建的泉州、晋江等民营经济发达地区掀起了“二次创业”的热潮。二次创业中很多民营企业开始更多地关注企业现代管理制度的建立、技术创新和企业的品牌培育。因此，如何培育企业品牌，提高企业竞争力，将是民营企业在二次创业中必然面临的一个重要问题。

二、基本概念及理论依据

（一）品牌及品牌培育

品牌是企业产品或服务的功能、属性、名称、包装、形象、企业文化、价值观和核心竞争优势等的无形综合，为买卖双方所识别的标志。品牌培育是企业以自身或其产品、服务为载体，以内外部资源（包括管理制度、技术优势、资金、人力资源和政策等）为条件，定位品牌、设计品牌标志，传播品牌，管理品牌，建立企业品牌个性的市场开发过程。综观成功品牌如可口可乐、麦当劳、海尔等，都离不开以下四个基本要素的支撑：核心竞争优势、品牌文化、品牌传播策略和法律保护，其中核心竞争优势可以来自企业独特的商业模式、技术优势和营销渠道等。

（二）品牌的作用

品牌的作用首先体现在它有效降低市场交易中的交易费用和选择成本。生产的唯一目的就是消费，社会需求决定了企业的生产，消费者的消费选择过程是企业需要关注的。市场交易过程中不仅存在交易费用，也存在消费者的选择成本，即消费者做择优决策所耗费的时间、精力等成本，并将其定义为选择成本（刘华军，2009）。当前，信息和选择的爆炸性增长，选择成本更加突出。成功的品牌是企业及其产品信息的传播载体，其内容具有真实性和确定性，可以减少市场中因信息不对称带来的消费行为选择的不确定性，从而降低交易费用和选择成本。其次，品牌能有效满足消费者的物质和精神需求。品牌产品的使用价值是满足消费者物质需求的直接体现。成功的品牌往往被消费者当做一种身份、阶层的象征，能极大地满足消费者的精神需求，品牌消费本身存在着一种自强化机制。最后，品牌体现一个企业或区域的竞争力。如2011年度全球最具价值品牌排行中，前10名中大多是北美地区的企业品牌，这些品牌不仅具体体现了企业的实力，也充分体现了北美在经济全球化中的区域竞争力。还有，福建晋江的“品牌之都”的美誉也是在众多知名的民营企业品牌的基础上形成的，体现了晋江地区的民营经济发展优势。

三、福建民营企业品牌培育的现状分析

当前，福建很多民营企业纷纷开始尝试品牌化和技术创新的道路，出现了“恒安”、“新大陆”“福耀玻璃”等知名品牌。地方政府也充分认识到品牌对经济的强大带动效应，陆续出台系列政策鼓励民营企业进行品牌培育。当前，福建民营企业在品牌培育的探索发展中已取得一定的成就，早在2007年的882家福建省名牌产品生产企业中，民营经济成分达到70.4%，名牌企业中民营企业完成工业总产值1999.66亿元，占全部名牌企业工业总产值的52.7%。截至2010年底，福建省民营企业有驰名商标158件，居全国第五位，马德里国际注册商标756件，居全国第三位，地理标志商标74件，居全国第三位。在福建100多个中国名牌中，民营企业所占的比例超过55%。此外，福建民营经济中已出现了产业内部各企业之间代工、贴牌等外包的新形式；一些品牌企业参与国内国际标准的制定等品牌经济现象（卢志渊，2009）。

然而，大部分民营企业的品牌培育还存在策略单一、运作简单、不顾及企业的整体经营情况及发展目标等问题。同时，跟民营经济发达地区如广东、浙江、江苏等省份相比，福建民营企业存在实力弱、品牌竞争力不强和企业的创新能力不足等问题，2011年全国民营企业500强中福建省只有6家上榜，与东部沿海主要地区存在较大差距（如图-1所示）。

四、福建民营企业品牌培育的制约因素

福建民营企业的品牌培育受到来自外部环境和自身能力建设不足两个方面的约束。

（一）外部环境的限制性因素

民营企业品牌培育需要人力、财力等资源作为条件。而现实中福建民营企业的品牌培育却缺乏足够的资金资源和人力资本。一方面，民营企业品牌培育的资金不足。目前福建民营企业融资主要是依靠企业内部积累，其次是通过银行贷款方式，第三种就是上市发行股票，用得比较少的是发行企业债券（卿松等，2009）。随着资本市场的发-展，传统的依靠企业内部积累的方式已不再具备竞争优势；大部分民营企业因规模小、实力弱等原因上市融资受到限制。同时，民营企业特别是中小民营企业在向商业银行贷款时存在金额小、期限短等闲难。在人力资本方面，民营企业中高素质人才的缺乏是普遍的事实，福建民营企业大多是家族制企业，规模小、发展空间小、就业环境和条件不尽如人意，许多高素质人才都不愿意到民营企业工作，民营企业“招才难”“留才难”现象严重。如图2所示，从学历分布上看，2008年福建省私人控股企业的从业人员数量与学历层次成反比，高素质人才（特别是具有品牌管理知识、懂得品牌运营的人才）缺乏现象普遍，人力资本不足不利于民营企业的品牌培育战略实施。

（二）民营企业品牌培育的内部约束因素

1 经营管理方式不利于创造品牌培育的条件。大部分民营企业是家族制企业，随着企业从创业阶段转入发展阶段，以及市场竞争日益激烈，家族制管理模式的弊端逐渐显现：产权结构单一、管理制度不规范等。一方面，产权的封闭性隔绝了企业与社会资本的联系，使得企业的融资渠道受到限制，不能为品牌培育提供充足的财力保障；另一方面，部分家族制企业管理不规范，内部管理更多依靠亲情关系和伦理规则，决策随意性大，存在“唯亲是用”的用人现象，“圈内人”与“圈外人”划分明显，使得外面的高素质人才招不进来，也难以留住人才。这些不足导致品牌培育所需要的资源、制度、人才等条件不成熟，间接地制约着民营企业品牌的做强做大。

2 技术创新能力不足不利于塑造企业的核心竞争优势。企业是技术创新的主体，自主创新既是企业形成核心竞争优势的主要途径，也是民营企业品牌培育的核心要素之一。根据福建省工商联的调查数据显示，49%的民营企业自主创新能力不足，主要存在技术创新的原始积累不足，创新动力不足，创新人才缺乏，创新机制不完善等问题，民营企业拥有自主知识产权的核心技术少，使得企业在产业发展中处于价值链低端，缺乏品牌培育的核心要素，不利于企业核心竞争优势的形成。

3 民营企业对品牌培育存在认识、实践误区。（1）对品牌及品牌培育存在模糊认识。商标是一个有形的法律概念，驰名商标和名牌是由一定的权威机构根据民营企业的实力评比出来，一定程度上体现民营企业品牌竞争力，也是保护企业知识产权的一种方式。而现实中，部分民营企业却倾向于认为获得了驰名商标或者名牌称号就意味着品牌培育获得成功，没有充分认识到即使成为驰名商标或名牌并不意味着就能永葆品牌的竞争力。（2）对品牌培育路径的错误认识。在短缺经济时代，民营企业往往能凭良好的产品质量取得市场成功，或者在品牌培育之初凭借广告迅速提高企业和产品的知名度，短期内快速地实现企业盈利的大幅度提升。当年的“秦池”、“三株”和“春都”品牌说明了广告和宣传所带来的品牌知名度对产品销售的极大推动力，以至于造成民营企业在发展过程中形成惯性的认识即“依靠广告、营销渠道、商品等单点突破模式”就能做好成功品牌（曾路，2009）。当前，这种单点突破的品牌培育路径在激烈的市场竞争中已不再具有优势。例如，当前保健品行业的“常青树”碧生源依靠广告这种单点突破的模式已开始遭遇挑战。（3）品牌产品趋同，品牌传播策略雷同。福建民营企业中小型居多，由于追求短期效益，存在盲目效仿投资、品牌产品趋同、行业产品过剩现象。这种“羊群效应”在品牌传播中同样存在，有一段时间，福建很多民营企业选择相似品牌传播策略即请明星代言产品做电视广告，CCTV-5频道曾经被称为“晋汀频道”。企业忙于跟风，追求短期效益，难以取得差异化的竞争优势，也不利于形成企业的核心竞争力。五、福建民营企业品牌培育对策分析

（一）塑造民营企业品牌培育的良好外部环境

1 政府要加大对民营企业品牌培育的支持力度。首先，要营造良好的融资环境，对民营企业的融资提供政策支持，以减少民营企业在进行商业融资所面临的不确定性。未来，政府应从融资渠道、融资保障、融资服务三个方面着手，改善民营企业的融资困境。其次，地方政府要继续提供对民营企业品牌培育绩效的奖励和政策优惠，不断完善政策的配套细则，跟上落实环节，增加过程导向型的激励措施；利用福建名牌网加强对品牌培育的宣传培训，提高民营企业品牌培育的意识，为民营企业品牌培育创造良好的政策环境和社会环境。同时，完善法律法规，保护民营企业的品牌商标和知识产权，杜绝利用假冒伪劣产品损害民营企业的品牌信誉。最后，一方面，加大对民营企业技术创新的支持力度，促进民营企业核心竞争力的形成；另一方面，要建立和完善平台，如每年的“5·18”海峡两岸经贸交易会和“6·18”海峡项目成果交易会，鼓励民营企业积极参与，引导民营企业和高校、科研机构的科技创新资源进行联系、对接，提高企业的技术创新能力。同时，有助于民营企业扩大品牌宣传和交流行业信息，推动民营企业的发展。

2 突出和完善行业协会、商会对民营企业品牌培育的推动作用。2010年，福建省民政厅批准成立了福建省首个专注品牌文化研究的社团组织——福建省品牌文化发展研究会。2011年，福建省成立了以民营企业为主的社团组织——民营企业商会。这些专业的协会在推动民营企业品牌培育和维护民营企业的合法权益将发挥更大的作用，如在2011年5月18日的海峡两岸经贸会上，福建省品牌文化发展研究会承办的海峡两岸品牌文化高峰会，邀请部分政府官员、专家学者和福建部分民营企业家共同研讨福建民营企业的品牌建设，这对民营企业品牌培育具有极大的指导意义。在未来，民营经济领域的协会、商会应充分发挥自身的职能，为民营企业品牌培育提供政策解读、咨询、指导及交流平台。

（二）民营企业品牌培育能力建设

品牌经营方式第8篇

在中国服装产业发展过程中,批发型贸易方式成为了市场开放初期服装产品快速进入消费市场的主要模式,这也是中国消费市场在物质需求时代最为关键的货品获取渠道。但随着市场经济的发展,消费群体在经济收入及消费品味上的提高,使得品牌型消费逐步成为日常服饰消费的主流,原有的批发型服装商也在逐步进行经营改制,由原来的批发型经营模式向品牌型经营过渡。

在原有的批发型经营模式下,货品经营形式极为简单,即:由生产厂家->区域->终端经销->消费客户,逐级下降。在这种“金字塔”式的营销渠道架构中,作为批发商而言,只要能够将上游的生产厂家及下游的区域稳固操控,就能够保证其利益的最大化,而区域的下游经销商或生产厂家上游的供应商对他们来讲则关系不大,至少对其影响不会很深刻。因此,在这种形式下,批发型的经营方式及管理方式便轻松很多,操作方式简单、固定且不需要很高的经营技巧与文化素质。

而在中国服装产业品牌型消费日益成熟及普遍化后,品牌化发展成为大势所趋。原有的批发型服装商要想继续保持其长期经营的稳定性及获取更高的市场回报,就必须要进行相应的经营改革。而在此过程中,能否继续保持或提高其自身利益就成为了改革成功与否的关键。

综合来看,批发型经营者在品牌化渠道改制中常采用以下三种方式:

1、原有批发型营销渠道的整体过渡;

2、原有批发型营销渠道的部分过渡;

3、建立新的品牌型营销渠道。

我们首先对以上三种方式进行优劣评述,对三者之间的经营风险进行简要的评估。

路径一:

原有批发型营销渠道的整体过渡

所谓的整体过渡,即将原有的批发型货品商由旧有的经营无限制与批发型经营整体向品牌化经营过渡。在原有的渠道中进行品牌化规范,如:设定经营区域、限定经营方式、规范营销管理模式以及增加市场投入。

■ 优势

A、能够在最短时间内建立品牌化的营销渠道,将原有的批发商转化为品牌型的经营者;

B、合作双方拥有较为长久的合作关系,对双方的信任及了解程度较高,容易建立经营信息机制;

C、可以利用原商在经营区域中的各种资源快速建立品牌化销售终端;

D、了解原商的经营能力与经营区域,易于进行管理划分及监督。

■ 劣势

A、所有的经营者很难在短时间内完成品牌化的改造,如:终端销售网点的建设、品牌化经营与管理的健全及对品牌化经营的认识;

B、在规范了经营区域及经营方式的同时,也同样束缚和破坏了原商的下游销售形式,如:为保持品牌在终端的形象统一,必然会撤消部分分散或混合营业的网点,导致其在一定时期内的销售业绩下滑,影响商的自身利益;

C、针对强市场弱的地区,实行品牌化运作后,其能力的欠缺日益显现,最终将影响到对于整体市场的开发及拓展进度,使得该地区经营发展受阻;

D、虽然双方合作时间较长,具有一定的信任度,但在利益变革面前能否与企业协调一致,将成为整体变革的关键。

因此,对原有批发型营销渠道整体过渡的首要前提是渠道的合作者与企业要保持共同的发展愿景,同时还要具备一定的品牌化操作能力与实力,二者缺一不可。否则,在实施过程中便很容易产生一方面品牌型的营销渠道还未完善,市场利益也未获得收益;而另一方面,旧有的批发型经营模式已经暂时终止,从而导致企业与者共同的市场损失,形成对品牌化发展的心理畏惧。

路径二:

原有批发型营销渠道的部分过渡

原有批发型营销渠道的部分过渡,是针对整体过渡过程中会产生的种种问题而进行的一种妥协。即选择一些原有渠道中能够与企业保持信心一致,也具备一定品牌运作能力的商进行合作,针对部分营销区域进行的小范围品牌化改革。

■ 优势

A、使企业能够在旧有渠道中选择能力与信心一致的合作伙伴,择优合作;

B、通过对部分小区域的试点运营,可以使企业掌握品牌化运作的经验,为以后全区域的推广提供借鉴;

C、如果部分区域在品牌化运作过程中产生利益失衡,不至于使企业的全局发展或整体利益受到损害;

D、投入低、目标性准确,容易培养企业内部的管理人才。

■ 劣势

A、只选择渠道中的部分合作者进行合作,导致渠道合作者之间的地位冲突,产生渠道间水平协作的阴影;

B、对企业而言虽然只是小区域的试运营,但对于商而言则是全力以付,地位与关系的不协调将导致利益分配与损失承担的关系混乱;

C、全局市场中既有批发形态又有品牌形态,二者共存于市场,导致经营性的冲突与品牌区域化发展的不协调;

D、企业内部批发与品牌两套管理体系的出现,不利于企业管理者的管理,易产生管理混乱。

综上,虽然部分营销渠道的品牌化过渡对于企业而言减少了风险投入,但却是以市场和商的利益换取的,经营中一旦产生损失或失误,对于企业的影响虽然很小,但对于该区域的合作者而言影响却是巨大的。但该类转型对于企业来讲,仍不失为一道良策,因为其还保持了旧有的能够产生效益的批发型渠道经营,因此,即使是在转型的品牌化操作方面有所损失亦能够通过原有的批发渠道进行部分弥补。

路径三:

建立新的品牌型营销渠道

所谓建立新的品牌型营销渠道,即是在维持原有的批发型营销渠道不变的前提下,重新建立以品牌化运营为核心的营销渠道模式。通过市场化的管理方式与招募手段,建立适合品牌独立发展的运营模式与渠道。

■ 优势

A、不仅能够为品牌化发展进行全新的管理模式建立,也可以吸引原有渠道的合作者加入;

B、可以维持原有成熟的批发型经营模式,使企业的经营风险降低;

C、不失为一个渠道升级的好策略,既为企业的未来发展提供良好空间,也为渠道合作者提供更为广阔的发展前景;

D、可以利用原有的产品供应体系及合作体系为新品牌的创建提供后续支持,使渠道的上游合作体系建立能够更加快速。

■ 劣势

A、如果依然采用原有的批发型品牌进行新型渠道的建立,则会产生品牌渠道与批发渠道的冲突;而如若建立新品牌与旧有批发型品牌相区别,则渠道的信任度又会降低;

B、抛开旧有可利用营销渠道,建立全新品牌化营销渠道,无论是在成本投入,还是人员管理上都会存在较大的风险;

C、批发形态与品牌形态共存,使企业产生两套管理模式,增加了企业的管理难度,提高了企业在管理及运营上的成本;

D、虽然原有产品供应体系及合作体系可为新品牌所利用,但在下游渠道拓展的过程中仍需要从零起步,时间成本较高。

以上这种“重新打鼓,另开张”的做法虽然能够使企业的两种经营形态进行分隔,不至于使企业在短时期内产生市场利益的丢失,但从整体来看,依然会产生渠道的经营冲突。而双品牌化发展对于初涉品牌经营的批发型企业来讲能否充分掌握与利用则成为渠道改制成败与否的关键。

在分析了以上三种渠道改制的方式后,可以看出,无论采用哪种方式均有利也有弊,而在此过程中需要解决的无非是两个问题:一是商是否拥有品牌化运作的能力及愿景;二是企业在品牌化过渡过程中能否建立起品牌终端的盈利模式以减少合作者的经营风险。

品牌经营方式第9篇

纵观宝姿在中国十余年的发展历史，大致可以分为品牌发展期及商业发展期两个阶段。在不同的发展时期，宝姿利用不同商业模式在转型期中国消费市场的消费空白，达成品牌快速而稳定的发展，不仅是“先人一步”且“胆大心细”。

品牌发展期

在上世纪90年代初期，中国高端服装品牌还处于空档期，现今我们已经熟知的国际品牌还未大量在中国大陆市场显现（参见表1）。宝姿品牌由香港陈氏家族经营权逐步收购之后，进入还处于低层量产及初级产品营销阶段的中国服装消费市场，通过具有前瞻性的品牌化操作模式实现了品牌快速增长。

1.市场发展的思考

1993年宝姿在中国厦门与上海开设了零售试点，高效的品牌管理模式与杰出的品牌展示形象为品牌的初期发展打下了坚实的市场基础。从1994年到现在，宝姿在中国大陆地区开设了200余家专卖店。为了保证目标客户的准确性及品牌的长久市场发展，宝姿并未以经营利润及市场占有率的最大化而疯狂“圈地”，在每一个店铺设立之时都会考虑营业商圈的消费环境和消费能力，宝姿品牌专卖店通常都设在各城市最繁华的中心商业街区及商务人士密集的机场，而设立在目标消费群经常购物的高级百货商场的店铺则占总数的75%。

2.产品研发的思考

在产品售卖体系中，宝姿通过“国际化设计＋本土化生产”的模式实现利润与市场的获取，满足中国高级客户群对流行性服装、服饰产品的即时购买。在产品设计中，宝姿一方面与国外各类设计工作室及服装设计师共同合作，保证产品的时尚性与领先性；另一方面，则通过设立在中国厦门的自有生产供应企业进行产品的制作、加工，保证产品的及时供应、降低产品初期生产成本。

3.终端经营的思考宝姿在中国大陆地区除部分二级城市及不能够形成基本网络的区域实行品牌制，更多的终端营销店铺以直销的形式进行经营。因此，品牌能够更多地对终端经营执行自己的控制权，宝姿不仅仅对员工进行良好的店铺经营培训，而且通过让员工熟知品牌文化与个性特点进行有限度的自由发挥，既能体现员工的创造性，也同样为终端的客户展示提供了最佳服务。品牌将终端执行的员工既当成售卖执行人，又将其定位于品牌与客户的沟通桥梁，因此可以将高额的培训成本转化为经营收益，是一种对人力资源的深层挖掘与利用。截至2006年底，宝姿在中国共设有357个零售终端网点。

我们可以看到，在宝姿的品牌发展期中，经营者并未因短期利益的获取而忽视长久的市场经营，在每个不同的历史发展阶段均是以品牌为核心进行管理及市场营运的塑造。

商业发展期

进入新世纪后，随着品牌经营的竞争更趋激烈、国际品牌经营方式与理念已深入众多品牌经营企业。作为宝姿先期市场成功的品牌经营模式也不再成为核心优势，因此，在新的品牌经营期通过更高层次的品牌深度合作与模式创建，为宝姿在全球化商业发展的时期寻找另一个起点。

1.国际推广的思考

随着中国经济与世界的接轨，越来越多的高级消费客层更加关注品牌的国际性与尊贵性。如果一个品牌在全球范围内不能够实现其广泛的参与能力，那么对于高级消费客层而言其品牌价值本身将会逐渐“缩水”。宝姿源于加拿大，虽然其持有人为华裔、品牌的主要经营区域为亚洲，但全球化的营销方式不仅仅有利于提升品牌的经营实现能力，更加有利于品牌在客户群中无形的价值体现。宝姿的环球扩张已通过世界各地高档百货公司的批发业务进行。

在宝姿北美公司的控制下，品牌在立足于加拿大本土市场的前提下已开始进入美国及欧洲市场，目前在北美拥有70余个终端销售网点，而欧洲也拓展了3个品牌零售点。除中国地区品牌经营利润丰厚，在欧美地区的品牌经营经过多年

“赤字表演”后也开始显现盈利迹象。虽然海外品牌经营成本较高但为的是“失之东隅，收之桑榆”。宝姿计划私有化拥有美、加、欧三地PORTS品牌的子公司，然后于3~4年后将其增长率提升至约30%时，逐一注入到上市公司之中。宝姿于2005年年底已获得加拿大上市公司CFSinternational的股东通过，以约2亿元私有化CFS的建议，因此，宝姿投股公司宝姿国际企业（PIEL）变相将CFS旗下的美国、加拿大及欧洲PORTS品牌收归旗下，为注到上市公司铺路，实现更高的资本市场收益。

2.多元品牌的思考

2000年，宝姿与宝马汽车达成合作协议，宝马汽车授权宝姿生产和经销宝马（BMWLifestyle）品牌服饰，定位与宝马汽车“运动、精确、潇洒”的风格保持一致。从2001年BMWLifestyle专卖店在北京设立起始，至2005年已占宝姿整体营业额的7%~8%。宝姿还筹划与顶级跑车品牌法拉利共同合作，在中国推行红色主调的法拉利品牌服装旗舰店。除品牌合作之外，宝姿还在考虑收购新的品牌，借此扩大市场占有率。在时尚配饰产品中，除已计划开设的手表产品外，还包括皮鞋、手袋等产品研发。

宝姿已经开始更深地介入跨品牌经营时代。但其更多的是关注于同等消费群体在生活与消费体验中的购买需求，为实现消费客层的全方位时尚体验而进行战略转进。

3.品牌与零售业的结合当品牌发展到一定阶段之后，更多的增长率来源于两个方面，即：旧有客户的重复消费及陌生客户的即时成交率。因此，作为成熟品牌而言，其对终端表现能力与卖场资源的获取能力，成为其高效稳定经营的前提。宝姿在进行品牌经营的同时，开始通过向零售业进军，通过母公司的运作达成商业结合，以便使自有品牌占具更有利的商业资源。