项目管理团队建设论文

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项目管理团队建设论文:项目管理团队建设论文

1、项目管理团队建设的概念和重要意义

1）项目管理团队及其建设的基本概念

项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。

项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。

项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。

2）项目管理团队的基本行动准则

项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：

（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续发展。

3）项目管理团队建设的重要意义

通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：

（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；

（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；

（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；

（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；

（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。

2、“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理

1）“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念

“样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2，生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（BenchmarkingMethod）”。

因此，“样板参照法（BenchmarkingMethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。

2）“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法

在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。

团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。

毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。

3）“样板参照”的基本分类

按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型：

（1）内部“样板参照”：是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。

（2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。

（3）行业“样板参照”：是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。

（4）最优“样板参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。

项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化。

4）采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义

在激烈的市场竞争中，项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是：

（1）“样板参照”能科学地评价项目管理绩效：“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价，使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置，处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。

（2）“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象：“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队，并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。

（3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：“样板参照”不只是明确自己位置，确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较，通过取长补短，重新优化自己的业务流程，促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争领先的过程。

（4）“样板参照”是一

种学习的方法：要使项目管理团队不断发展壮大，建立学习型的团队是非常重要的。项目管理团队的学习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。

（5）“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化：“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程，坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化，逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。

（6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：在“样板参照”过程中，项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验，从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。

3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素

1）“样板参照”的步骤或流程

项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下：

（1）制定“样板参照”计划：主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的；②选择“样板参照”对象；③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；④测算预期效益；⑤以客户为导向，明确顾客的期望；⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。

（2）成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；②预备人员——完成细致的分析工作；③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。

（3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。超级秘书网

（4）分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。

（5）制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；③制定并实施改进绩效计划。

（6）采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。

2）“样板参照法”实施的阻力

项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：

（1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。

（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。

（3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。

（4）行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。

（5）成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。

3）“样板参照法”实施的成功要素分析

项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：

（1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。

（2）以过程为导向：尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。

（3）确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。

（4）树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。

（5）实现信息共享：与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目管理团队能互相受益，这对于项目管理团队及国家都是有益的。

（6）保证全员参与：“样板参照”活动涉及项目管理团队整个业务流程的改进，因此要使全体队员都参加到“样板参照”活动之中，了解“样板参照”的概念、程序、重要性及具体参与“样板参照”活动，也即“样板参照”要全员化。

（7）坚持“样板参照”：市场在不断发展变化，要想在市场中常胜不败，就必须使“样板参照”活动程序化、制度化、日常化、规范化、持久化，避免走过场式的学习方式。

项目管理团队建设论文:建筑企业项目管理团队建设的问题研究

摘要：不断提高项目管理团队的水平可以促使成员更快地达成共识形成一致目标，通过加强每个人的能力以及成员间相互协作共同进步的团队意识来提高团队的凝聚力和创造力，为自己的团队增添号召力和吸引力，从而调动每个人的积极性，本文对于建筑企业项目管理团队建设存在的问题进行分析。

关键词：建筑企业；项目管理；问题

一、团队成员能力素质存在的问题

（1）职业道德素质有待进一步提升

企业中一些管理团队成员尤其是项目经理，缺乏社会责任意识，抵制不了金钱的诱惑，重小轻大，以破坏社会利益、客户利益的方式谋求自身的经济利益。这样做虽说满足了自身一时的经济利益，但也给自己埋下了一颗定时炸弹，一旦爆炸，不仅是自己受到制裁，还会严重的损害企业的形象与利益。

（2）理论知识和管理经验不足

建筑企业选拔项目管理团队成员主要有两种方式：一种是在一线施工的骨干人员中进行选拔，例如项目经理、以前的工长。另一种是从学历为大、中专的专业技术人员中进行选拔。这两种方式各有各的优点，同样也各有各的不足。第一种方式选出的人员虽说有较丰富的现场施工经验，但缺少较为全面和系统的理论知识，例如工程技术理论、项目管理理论等等。第二种方式选出的人员则刚好与之相反，他们有较为扎实的专业理论知识，缺乏实际工程管理的经验。

（3）管理能力有待加强

建筑企业项目管理团队成员的管理能力还处于有待加强的阶段。换言之就是不能将理论知识和实际施工经验有效的结合并运用。就目前而言，管理能力的不足不仅体现在缺乏强而有效的决策能力、组织能力和计划与控制能协调能力上，也体现在缺乏良好的激励能力和良好的人际交往能力上。

（4）系统思维能力有待提高

建筑企业项目管理团队成员的系统思维能力还有待加强。就目前而言，一支团队拥有了良好的逻辑思维能力、形象思维能力，却缺少良好的辨证统一的思维能力。这样的团队只能是系统思维的畸形儿。这两者缺一不可。同样的，如何整体地把握问题，分析能力和综合能力两者也是不可或缺的。

（5）创新能力急需提升

建筑企业项目管理团队成员的创新能力有待提升。就目前的现状而言，创新能力的不足主要体现在两个方面：第一种是缺乏思维创新能力。例如：缺乏流畅而又灵动的思维能力，缺乏对问题的敏感性的认知与再认识的能力等。第二种是缺乏突破传统的勇气。具体的表现为，不自主的向主流思想和大众观点靠拢。局限了自身的思维，使得思维趋于片面。

（6）身体素质问题未能引起足够的重视

建筑企业项目管理团队成员的身体素质需要相应的重视。建筑类的工作本就相比其他的工作要疲累许多，而且还大多是重体力劳动。工作的负荷量可想而知是相当大的，没有过硬的体质是很难胜任的。长期以来，企业大多会片面的强调工作导向和结果导向，而忽视员工的身体素质。这里的身体素质包括生理和心理两方面。就目前社会上出现的职工工作到休克，职员压力过大跳楼自杀等事件充分表明企业要重视职员的身体素质。

二、团队成员培养机制存在的问题

（1）培训方式存在的问题

建筑企业对员工的培训多采用在职培训法、讲授法、自我指导学习法、模拟培训等传统的方式。而从本质上讲这些培训方式几乎都是标准化的。这就存在许多的缺陷，例如：培训有特定的时间限制，不能及时地运用于项目施工。培训方法有局限性。培训教师的专业性与针对性不够强。

（2）确定培训需求存在的问题

陈旧的思想观念使得培训的需求无法获得有效评估，企业和项目管理团队的发展目标不能完美地结合，企业和项目管理团队显示的需求也无法体现出来。企业的这种方式的培训是盲目的，因而有许多不足：其一，企业只一味地重视知识技能培训，而不注重成员潜能的激发，使得成员缺乏主动性，参与意识差。其二，企业重视业务培训，轻视管理培训。使得团队成员仅仅重视自身利益的，而轻视企业和项目管理团队的利益 。

（3）培训实施过程存在的问题

传统的培训方式，其教学方式、培训体系和课程的规划和设计方面都存在弊端。总的说来可分为三大点，其一，教学方法落后；其二，培训课程开发能力差，不能满足企业和团队的现实需求；其三，培训体系不完善，许多方面都有待改进，例如：师资管理、培训资格和档案管理等 .

（4）培训效果评估存在的问题

培训效果的评估也有明显的不足之处，企业将关注的重点几乎都转移到培训过程上，而忽视了培训的结果以及成效。对团队成员能否学以致用不够关心，造成员工学到了却用不上的尴尬局面。因而，培训效果评估不容轻视。

三、项目管理团队权责机制存在的问题

（1）权利与责任不够明晰

建筑企业的权力与责任不够明晰。这种状况不仅存在于企业与项目管理团队之间，也存在于项目经理与项目管理团队成员之间。这样一来，团队成员也就会处于责任与权力不明晰的情况中，这也是“推委扯皮”和“越权处置”的现象发生的原因所在。一旦如此，可想而知，团队内部就会形同散沙，这严重地损害项目管理团队工作的协同性。故而，明确权力与责任是相当重要的。

（2）权利与责任不对等

项目管理团队成员间的权力不对等，包括项目经理。权力与责任应当是平衡的，衡量他们的天平只有在平衡时这支队伍才会发挥出他们最好的成绩。一旦天平失衡，最先出现的结果就是团队成员丧失积极性、主动性，变得没有进取意识和创新精神。这对企业的发展是相当不利的。

（3）未能进行充分有效的授权

企业及其项目管理团队在授权问题上存在一些误区，因而未能进行充分有效的授权。有些管理者对权力很是向往，他们害怕失去权力，因而会绞尽脑汁地守住已有的权力，争夺其它的权力。他们会变的多疑，会对自己团队的成员心存戒备，从而出现争功避过的不良现象。除此之外，企业还存在授权不清楚、不稳定的情况，这种模糊不清的授权往往会出现跃级授权、不量力授权、不充分授权等现象。总的来说，类似的这些现象对形成良好的企业文化和团队文化是百害而无一利的。

四、项目管理团队绩效机制存在的问题

（1）考核目的过于朦胧，团队成员不能清楚的认识相应的考核体系。

上级管理者将绩效考核作为一种管理手段，其主要的目的是为了激励团队成员的发展从而带动整个企业的快速高效发展。而项目管理团队和项目管理团队成员却不能准确的认识这一目的。而且，管理者缺乏针对性，随意的变动考核内容、项目拟定和权重分配，导致考核体系缺乏本身自有的严肃性。项目管理团队和团队成员由于缺少和上级有效的沟通，不能理解考核体系的指导思想和行为向导，抱有一种否定的态度，怀疑考核体系的有效性和客观公正性。

（2）在绩效考核的标准、方式、过程中存在许多漏洞。

绩效考核标准由于缺乏明晰、完备、准确量化的硬性标准，所以其中掺杂考核团队的主观性，严重影响着绩效评估。一般缺少时间，机会，动力和能力，因此上级在对下级的考核中准确性不好，考核结果并不客观公正。

（3）不能准确有效地利用考核结果

团队成员不能及时的获知考核的结果，上级对考核结果的反馈性太差，致使绩效考核过程和结果运用不当，无法真正发挥绩效考核是为了提高团队成员在绩效，行为，能力，责任等方面的综合素质这一目的。绩效考核就趋于一种表面文章，不能真实地反映出其本来面目，严厉和宽容失衡的结果使考核结果无法真正有效地被利用。

项目管理团队建设论文:高效工程项目管理团队建设与管理研究

【摘 要】分析当前项目管理团队的实际情况和出现的问题，并根据其特点给出一些见解以便全面探讨建设高效工程项目团队的措施和管理内容。

【关键词】工程项目；管理团队

一、工程项目管理特征

工程项目管理属于一次性管理，在这个工程中若是出现误差就无法做出二次改正的机会，若是可以有纠正的机会所需要的成本也会增大，所以工程项目管理中的各个环境都必须严谨对待。

工程项目管理自身较为负责，在工程建设过程中要和各种类型的工作人员进行团队合作，所以对其成员要求就是可以综合的利用技术、经济、法律等多方面知识，协调统一的做好工作，并对工程项目进展中出现的问题在第一时间内解决。

二、当前项目管理团队建设情况

现在我国工程项目管理团队中出现了各种问题，对工程项目管理团队建设的重要性不重视，仅仅重视项目的进展、成本、质量，对其中的人为因素不加以重视，更没有以人为本的理念。项目管理团队通常情况下是以项目需求监理的临时性组织，项目管理团队建设的内容、方式和手段都不完善，很多团队的稳定力都比较薄弱，造成了团队的凝聚力缺失。项目管理团队训练内容比较单调，训练计划和公司的发展方向不能做到协调统一，训练出来的成果自然不如人意。团队成员技术能力和管理能力都没有得到很好的磨合，团队成员能力自身素养也不整体，能力问题体现在成员自身没有专业的素养，并且没有较高的忠诚度和职业素养。而施工一线的骨干工作人员没有较为系统和全面的理论知识，而从大专院校中出来的工作人员却没有丰富的实际经验，经常出现项目运行混乱的情况，给项目造成了一定的损失。没有合理科学的绩效考核方式，对项目管理人员的资历和精力等做衡量，对项目管理人员的绩效考评等问题管理不明确，没有办法做到多劳多得的管理，无法全面的激发出工作人员的积极性。

三、高效工程项目团队建设和管理

（一）成员培训

项目成员的培训是团队建设的基础，相关的培训方式上要依据行业特征和成员的特性，在传统方式上利用远程学习、内部培训等方式，提升团队成员个人技能。在最终的目的和体系上要综合的考虑到公司之后的发展，以及未来的经营目标，并且要重视到团队成员的职业发展规划，进而提升团队成员的主动性。对建设项目管理团队的核心能力和情感联系要做针对性的增强，创建一个利于培训成果转化的工作环境，对其得到的结果成员会珍惜，并保证可以让培训成果变为真是的经济利益。团队中的所有成员都非常关键，个人不可能做到尽善尽美，但是一个团队可以补充每个的人的不足，使得参加项目管理的成员可以做到互补互助，共同成长。

（二）团队文化建设

增强团队文化建设和团队精神，因为团队文化是团队生存的基本条件，同时也是一个团队的发展动力和行为准则。团队文化首先是成员之间的共同价值取向，这决定了成员之间的行为统一性，在这样的团队中成员之间要有相同的理想和目标，这样凝聚在一起的力量会十分的巨大。良好的团队文化会激励团队成员的奋斗精神，自觉的要求自己积极上进，并创建一个和谐良好的工作团体，进而提升团队整体的竞争力。

（三）增强沟通交流

项目团队一直是在一个变化较多的环境中生存，要随时的留意周围的环境变化，持续的增强和外界的沟通，方便项目工作的正常推进。项目成员之间的关系紧密程度是在相互充分了解的基础场产生的。多以高效团队的监理是要保证成员之间要有完善的沟通网络，并在这个沟通网络中多多的创造相互了解的机会，利用这些有效的沟通来增进成员之间的了解和友情，进而加强团队协作能力。

（四）冲突管理

冲突存在每个团队和项目中，对冲突的处理是项目团队建设中的重要内容，在项目实行的过程中，冲突会产生于各种情况中。冲突要进行适当的处理，并且可以进行讨论、澄清观念、发掘思路等的呢个，若是解决的方式不当，则会是成员之间沟通的障碍，并且将团队的整体协调性降低，成员之间也就毫无信任可言，这对项目团队生产十分的不利。所以对团队冲突的发生要有足够的应急准备，最好预先做一个冲突管理程序，在发生冲突的后可以有一个解决的方式，这样利于将冲突转变为团队发展的有利因素。正确的解决团队中出现的冲突，要根据实际的情况来给出具体的解决方式，并找到一个让各个方面都可以满意的解决方式，取得最好的结果。

（五）监理考核机制和激励机制

考核要根据公平公正的原则，对项目中涉及到的人员考核要根据纪律、业绩来进行，良好的项目管理和完善的管理制度是密不可分的，激励考核在项目中表现为成员遵守项目管理制度的自觉性。严谨的纪律可以提升团队整体利益，并且还可以保证团队成员的根本利益。业绩考核是人员考核中十分重要的内容，全部成员都要参与其中，并且成员之间要相互的认同，依据在项目中所贡献的能力来给定成员业绩、奖金分配，将考核和奖金分配制度更加的合理化。防止出现在考核中加入个人的主观意识，将考核的公平性和透明程度加以提升。对员工的激励要从精神和物质两方面入手，人员激励是对项目成员工作成果的认可，并且可以让成员了解到自身的价值，这样也能带动项目成员的工作积极性。精神奖励可以利用书面表扬或是给予重要任务等方式进行，而物质奖励则通常是奖金和福利等方式来进行。

总结

团队建设和管理是项目管理中十分关键的内容，与企业核心竞争力有着紧密的联系。高效工程项目团队建设和管理带动了项目的凝聚力，还能持续的提高项目在社会中的经济效益，确保项目目标任务的完成质量。上文中分析了高效工程项目团队建设和管理的基本方式，并给项目团队管理一些经验。项目管理团队建设自身是较为系统的工程，要和企业的各个时期发展和实际情况相结合，这样给出的方案才能保证在未来的发展中不断的提升自身。

项目管理团队建设论文:浅议项目管理团队建设管理

摘要：目前，建筑施工企业在项目管理团队建设方面，还存在诸多问题，特别是中小型建筑企业。这些问题严重影响了建筑施工项目目标的实现。日渐激烈的建筑施工市场竞争环境迫使施工企业不断地对低效的经营管理过程进行优化，将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。正基于此，本文希望能够通过自己的研究，探索项目团队的建设与管理要素，总结其管理方法，以便能为建筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。

关键词： 工程团队建设；施工项目管理；目标管理

1、工程项目团队的特点

所谓的团队就是指一组个体成员为了实现一个共同的目标，按照一定的分工和工作程序协同工作而组成的有机整体。一个团队要实现其工作目标，重要的是其成员要有团队精神。团队精神主要是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力的意愿与作风。团队精神对企业管理的重要作用早已被世界各地的各类企业所证明笔者认为工程项目团队有以下三方面的特点。

1.1 项目团队的临时性和开放性特征

项目团队是为了完成一个特定的工程任务而组建的，工程项目完成，项目团队也随之解散，所以施工项目团队具有临时性特征。此外，项目团队的成员构成也不是一成不变的，而是随着工程项目的进展和施工任务的变化不断地调整，具有明显的开放性。比如一个工程项目分为基础、主体、装饰装修、机电安装等不同阶段，每个阶段工作重点不同，现场管理人员也会相应调整补充。

1.2 团队成员的差异性特征

施工项目团队所面临的施工项目是一个涉及多方面的综合性非常强的综合体。所以项目团队的组成经常是各个专业、各个年龄段、各种经历与文化素质的成员。根据需求层次理论，人员的多样性势必带来需求层次的多样化。所以，如何建设良好的团队精神，充分运用激励机制，将团队成员凝聚在一起，是施工项目团队建设管理的重要内容。

1.3 工程项目的整体性！复杂性要求项目团队具有良好的团队精神

几乎每一个工程项目都是一个复杂的系统工程，除了工程本身结构的独特性，涉及技术的复杂性之外，工程项目建设的时间！地点！条件等等都会有若干差别，都涉及到某些以前没有做过的事情，建设过程中各种情况的变化带来的风险因素较多。项目部总会面临新的挑战，往往不是某个人单独可以承担的，需要整个项目团队齐心合力，共同攻克难关。团队的形成并不是将项目成员简单组合在一起就能成了的，有的项目则可能在很短的时间内就形成了一个团队，而有的项目可能在项目工作结束时也没能形成一个真正意义上的团队。

2.项目团队建设原则

2.1、项目团队建设必须在公司统一的体系、制度指导下进行

项目团队是公司的团队，必须遵守公司的项目管理制度。统一的制度、体系就有利于发现团体建设的规律，把一些片段的、不连续的、少数人的经验传承下来，不断丰富、更新、完善企业的项目管理和制度体系，从而更好的指导企业的团队建设。我们不愿看到：随着项目经理的离任，优秀的团体慢慢失去竞争力。

2.2、项目团队的能力来自和谐

项目团队和谐是指项目、项目团队、项目管理机制三者之间的和谐。工程项目复杂，很难预先将各项责任清晰无误的分配给每个岗位，也不可能预先将所有岗位间的关系准确的表示清楚，任何体系、制度都不可能代替项目团队成员之间和谐的人际关系。项目团队成员必须能够互相支持和共同承担责任。

项目团队成员之间要具备互补的技能，互补的性格也是必不可少的。指导型或社会活动型的人是项目经理比较好的人选，技术员、质量员、安全员应是理智型，施工员可以是合作性或社会活动性的。一个成员性格多样的团队带来管理上更多的麻烦。项目团队成员必须明白：性格无优劣之分，懂得如何适应和欣赏其他性格类型的人，项目团队就会减少彼此之间的隔阂和排斥。

采用何种项目管理机制也是十分重要。只有采取与工程项目、项目团队成员特点相和谐的管理体系、制度、方法，才能让项目团队成员的能力发挥出来，并激发他们的能动性。

2.3、项目团队要有一个有威信的领导

团队领导个人威信也是团队建设的关键因素，这是管理双重属性和中国的传统文化决定的。有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。

企业的授权是项目经理威信建立的必要、首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。

3 项目团队建设的策划与实施：笔者的观点：项目经理是团队建设的关键因子

3.1、施工项目经理是施工项目工程团队建设和管理的组织者和实施者。

施工项目经理要将一批素质高、善管理、会经营、懂技术的建设项目管理人才组织在一个团队里，同心协力、众志成城，方能在建设施工中节省资金、降低损耗、减少内耗、节省劳动力保证项目质量目标、进度目标如期实现。所以，要想创建最佳团队、管理好工程，创造最大效益，首先要选好项目经理。项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责人，在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用，在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此项目经理在工程实施的进程中不仅要利用自己掌握的知识， 灵活自如地处理发生的各种情况，还要团结大家的力量多谋善断，灵活机变、任人唯贤、大胆管理。另外项目经理还需具有良好的素质和熟练的项目施工管理、经营技巧。项目经理必须具备这些基本能力，才能组建一个团结协作的团队，才可以为企业创造丰厚的利润。

3.2、项目启动。项目经理必须首先要对项目进行分析，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。

3.4、采用目标管理的方法领导团队成员，有助于培养项目团队精神

目标管理（Managementbyobjectives缩写为MBO），是通过组织成员亲自参加工作目标的制定，以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征来实现企业目标的一种管理方式。1954年，美国人德鲁克在5管理的实践6一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。笔者认为，从对工程进行管理的层面上看，项目管理人员对工程的质量、进度、成本进行全面的过程控制：项目管理中存在明确的最终目标和短期目标，从项目经理对项目部成员的管理这一层面上看，项目经理可以对一般的项目管理人员实行目标管理

4、结束语

项目团队是一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的团队，优秀的项目经理组建有效的项目团队，并采用高效的团队管理对策来取得优异的团队绩效，最终实现团队目标。

项目管理团队建设论文:浅析项目管理团队建设

【摘 要】项目管理团队建设是项目管理活动能否成功开展的重要前提。在全球经济低迷，国内经济形势进入紧缩时期，交通基础设施施工行业竞争日趋激烈的环境下，我们局推行了“模块+专业化”管理，在不增加人员和投入，把自己简化成一个优秀的项目管理团队，解放自有技术和管理人员，提高人员、设备等资源的利用效率，集中精力，做好技术和现场工作。在此基础上，放大管理能力，充分利用社会资源，做好专业和模块之间的衔接工作，最终将其合成为一个完整、优质的产品。这其中项目管理团队的建设至关重要，管理跟不上，其他都是空谈。本文结合人力资源管理的相关知识，阐述了项目管理团队的基本概念，探讨了项目管理团队建设中存在的问题，旨在提出项目管理团队建设的对策并根据自己的工作经验提出了建议。

【关键词】项目管理；人力资源管理；团队建设；项目经理领导力

一、项目管理团队建设的内容

（一）项目管理团队建设的含义

项目管理团队建设是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标而持续不断的过程。

（二） 施工项目管理团队的组成

我认为一个项目就是由一个管理团队和几个执行团队共同组成的团体。一个项目的管理团队是由项目经理、项目书记、项目总工、项目副经理、项目总经济师、项目总会计师组成，根据项目的大小一般为5-8人，项目经理作为管理团队的核心。项目的执行团队是以项目副职的为核心，比如说项目总工就是项目测量、实验、技术和质检部门这个执行团队的核心。项目副职既是管理团队的成员，又是执行团队的核心，便于对其成员的管理和控制。

（三）项目管理团队建设的特点

一个高效项目团队具有如下八大特征：①成员具有多种技能组合（即自主性）；②具有高度创造力（思考性）；③具有很强的核心价值观（合作性）；④把总目标转变为具体绩效指标的能力；⑤团队精神；⑥相互尊重；⑦真诚沟通；⑧公平发展。

（四）团队建设的重要意义

通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：

（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；

（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；

（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；

（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；

（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。

二、项目管理团队建设的问题分析

（一）执行力不足

执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把项目规划、实施转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对项目而言执行力就是经营能力。

以会议通知为例：某日上午项目经理通知办公室晚上7点会议室开会，参会人员项目领导班子和部室负责人，让办公室人员传达一下。下列三种常见情况：

① 办公室人员给其中一位项目副职打电话说：×经理，晚上6点项目领导班子和部室负责人在会议室开会，你和他们也都说一声。② 办公室人员给每个参会人员都打电话告之。③ 办公室人员给每个参会人员电话告之，然后开会前一小时又打电话复核参会人员能否到会及缺席人员缺席原因。

上述三种做法，相信大家都曾经历过。同一件事，不同的项目可能会出现这三种情况，体现了项目的执行力的不足，体现了项目管理上的不足。

（二）团队领导的管理素质欠缺

一个团队的领导管理素质的高低和修养的好坏， 关系整个团队的工作成败。领导的管理素质愈高， 领导功能就发挥得越好。由于团队领导的管理素质欠缺， 使其对整个团队缺乏相应的指挥和管理， 导致团队整体绩效水平不高和团队建设存在极大的障碍， 最终导致组织涣散， 项目目标最终难以实现。

（三）团队的绩效评估机制存在偏差

绩效评估犹如一把双刃剑， 做好了可以激活整个团队， 反之， 就会导致许多不稳定因素， 影响团队的凝聚力。现实操作过程中， 绩效评估机制的正确性经常会受到人为因素影响而产生偏差。

（四）团队内部的沟通不畅

沟通不畅一方面表现为： 一个项目管理团队往往都是汇聚了公司各个项目的精英， 这就存在一个融合问题，来自不同项目的人员往往受到前一任项目经理的影响比较大，他的做事风格、思维方式往往短时间内难以改变， 而这些不同思维方式， 最终直接导致了行为方式的差异， 造成团队内部的沟通不畅。这种沟通不畅造成团队成员之间在日常工作中会产生一些这样那样的矛盾， 从而对整个团队的有效合作产生障碍。沟通不畅另一方面表现为： 团队内部的管理不善和领导不当。如果团队内部缺乏有效的分工与监督， 团队成员之间就无法有效进行沟通， 从而也就难以形成合作， 导致彻底的失败。良好的沟通是团队工作的基本纽带， 沟通问题解决不好， 其他目标的达成都将是空谈。

三、项目管理团队建设的对策建议

（一）提高执行力

执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素：个人能力和工作态度。能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。

一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。

二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细，古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“日事日毕，日清日高”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。

总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做，就一定会成功！

怎样提高团队执行力。要提高团队执行力，必须先提高团队凝聚力，每一个员工都要有团队意识和集体荣誉感。充分发挥公司的激励机制，对表现优秀的员工给予奖励，并根据实际情况提供一定平台让他发挥，使其他热爱这份工作，全心全意为公司工作。公司在组织培训时要给员工经常灌输“坚决服从”意识，当然这个服从不是强迫的、抵制的，因为服从决策的内容是在决策前，就与员工沟通交流过，并且认可，觉得这些是自己应该做好的。但一旦作出决策，就应坚决执行，对于不服从者，要给予严厉惩罚，否则执行力空谈。团队的凝聚力肯定与组成这个团队的成员有关，还有一个最重要的因素是这个团队的核心组织，也就是项目经理，他的组织能力及人格魅力都能影响他带领的团队，因此作为一个团队的负责人必须要有卓越远见，才能体现出团队的气质和灵魂，更好地促进团队的凝聚力。

（二）提高项目经理的领导力

（1） 学会授权。

如果一个项目凡事要请示项目经理，凡事项目经理事必躬亲，每个员工都只听项目经理一个人话，那这个项目经理不是一个合格的项目经理。合理有效的授权可以调动部属的积极性，并提高部属的能力。有了相应的权力，项目各副职才能自主的运用权力去解决问题，促使了各副职对自己权限内的工作总体规划，改变那种过度依赖项目经理，靠项目经理指令行事的局面，有利于能力的发挥和不断的提高。

项目上经常出现部门部长管不住的部员的现象，我感觉和项目的管理有很大关系，这有一建议供大家参考。项目的实施过程中，每个月不管多少都要设置奖金，可以根据项目实际情况设置0.5-1.5的不同系数，制定一套合理的考核办法。这样可以提高大家工作的积极性。项目的奖金发放过程中，项目班子只是制定基数，而项目班子负责对每个部室负责人进行考核，部室负责人负责对其下属进行考核。授权给部室负责人，让其确定下属的奖金系数，这样，部门负责人就可以控制住整个部室了，你不听话可以，那对不起这个月奖金你的系数就少，你表现好，那这个月你的奖金系数就高。有了这个权利，那部室负责人对下面的控制就轻松了好多。

（2）提高导向能力

作为一名项目经理，一项很重要的能力就是“使之执行”。不是让你时时处处都比下属干得好，是要引导、感召他们，让他们能自组织。通常一个团队建设要分为形成阶段、震荡阶段、正规阶段、变现阶段。项目经理经理就是引导项目团队从“跟我冲”到“给我冲”，最后实现“让我冲”的重大转变。

（3） 提高自身素质

要想充分提高团队领导的管理能力， 就必须在领导的自身素质上下功夫。通过领导自身的优秀品质和表率作用对团队成员进行潜移默化的影响， 最大限度地调动广大员工的情感因素。通过领导自身的品德修养建立信誉和树立威信，加强领导的个人人格魅力和感召力， 在团队内部营造和谐的工作氛围， 最大限度地开发员工的能力。

（4） 不要吝啬你的鼓励

作为一名普通员工，尤其是新学生，他们渴望得到项目领导的认可，可能一次谈心、一句口头的鼓励就能影响他的一生。人的精神世界是难以琢磨的，可能你的一句表扬，就能让员工“感激涕零”，激发起他的小宇宙，用情感鼓励来弥补制度管理上的不足。好的员工不是高温管理管理出来的，而是鼓励出来的。

（三）建立健全有效的管理制度和激励机制

健全的管理制度和有效的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。合理管理制度与激励机制建设主要包括： 第一，完善的项目管理制度。管理制度的制定一定要切合项目的实际情况，不能照搬照抄局里或公司的管理制度， 只有立足于本项目，才能在项目实施过程中真正做到有法可依，实施过程中，如发现问题，项目领导团队一定要对制度进行及时修订，不能制度和执行两张皮，只做表面文章； 第二， 及时有效的激励机制。激励分为物质激励和精神激励两种， 二者应该有效结合对团队成员进行激励， 才能取得事半功倍的效果。这里要强调一下奖励的及时性，当一名项目成员对项目提出一条合理建议或有创新的管理措施且为项目创造了价值时或通过他的努力为项目带来荣誉时，项目经理不要吝啬你的奖励，根据贡献的大小当时就要表明态度，第二天就要上红榜或在项目的内部会议提出表扬并给予奖励。让大家看到项目部的态度，使大家能积极的为项目出谋划策贡献金点子，争先的用自己的实际行动为项目部争得荣誉。

项目可以每隔一个月或一个季度让大家投票推选1-2名优秀员工，每年根据每月或每季度评选情况综合评选1-2名年度优秀员工，无论是正是员工还是临时工，都可以参加评选，奖金可以不多但必须有，不在乎它的物质意义，更在乎的是一种精神的鼓励和慰藉。群众的眼睛是雪亮的，大家推选的肯定是很有代表性。当一个职工的表现得到大家的认可后，他会迸发出更大的热情到以后的工作中。这样做项目上会形成一种好的风气、氛围，人人在比好，比先进，比优秀，长时间后项目的管理肯定会进入一个好的循环。

（四）建立良好沟通体系

通常项目管理团队的成员并不是以项目经理的主管意愿来组建，可能团队中大家彼此都不认识，或部分认识以前一起合作过，这就要求项目经理就有良好的沟通、协调能力。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。

良好的沟通就是一个团队灵敏有效的神经系统， 又是整个团队正常有序运行的润滑剂， 良好的沟通是建立高效的团队基本条件。如何加强团队的沟通可以采用以下几种方法： 第一， 要建立合理完善的团队机制。要对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责进行相应的合理划分和规定， 给每位成员都确定一个合理的“团队身份”， 无论是团队负责人还是组员， 都可以找到自己在整个项目中的坐标， 使每个团队成员各司其职， 减少工作冲突； 第二， 建立团队内部良好融洽的人际关系。在团队内部形成上下级互相尊重， 同级人员相互信任，全体员工关系融洽的工作氛围； 第三， 团队内部应该通过举办各种活动， 来加强团队成员的良性沟通， 使各成员之间能够尽量多的彼此了解， 从而使成员真正融合到团队中， 不分彼此，共同努力。

以上是我对项目管理管理团队和项目管理的一些体会和认识，通过项目管理团队的建设带动项目人力资源的管理，从而推动整个项目的管理，使项目能够实现自组织，实现管理的良性循环，为公司带来更好的经营成果，为公司培养更多的管理型人才，使人力不仅作为资源更要变为我们一局的竞争资本。

项目管理团队建设论文:高效项目管理团队建设研究

摘要：项目管理是以项目及其资源为研究对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制,以实现项目目标的管理方法体系。在项目管理中,高效的项目团队具有极大的价值。项目管理团队建设是项目管理中人力资源管理的一项重要环节,它需项目经理和项目团队成员共同努力来完成。本文主要从项目团队的构成，高效项目团队建设的重要性以及项目团队建设的方法对项目管理团队建设进行研究。

关键词：项目管理；项目团队；建设方法

关于项目团队

1.1团队的概念

团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

1.1.1有效的团队成员

在一个优秀的项目团队中，成员一定是富有成效的。其表现有：团队成员愿意甚至坚持对自己的工作、对团队整体承担更大的责任；真正地参与团队的管理，包括计划的制定与实施、激励、领导和控制；团队成员根据个人业绩互相提出忠告；团队可能会建议开除那些不符合团队要求标准的成员；学习新的知识、开发新的技能、改变观念成为团队成员普遍接受和认可的意愿；对团队及其目标有共同的远景规划，并能意识到竞争的重要性；致力于整个团队的持续改进；清楚管理过程，掌握人际关系技能，体谅和理解项目负责人的处境；能够直言不讳，畅所欲言，敢于对现行制度和决策提出质疑；不是等待问题和机遇，而是自己积极主动地寻找问题和机遇；在改革中起重要作用，不抵制变革；相信其他成员能按时优质地完成任务而不影响其他成员的工作；主动与其他团队成员及项目经理进行明确及时的沟通，并提出建设性的反馈；感到有责任及早发现潜在的问题，而不会因问题的产生而指责其他成员、客户或项目经理；尽力创造一个没有冲突、积极而有建设性的项目环境，把项目成功看的比个人成功要重要。

1.1.2优秀的团队领导

首先，好的团队领导总是帮助团队阐明目标与价值观，并且保证团队成员的行为过程不会偏离目标与价值观。

其次，努力建立起每个团队成员以及整个团队的认同与信任。他们善于抓住机会展示团队是如何积极行动的，鼓励人们评价其他人的能力与技术，并在团队成员为自己的目标努力时表示赞赏。通过这种做法，团队成员的个人行动与团队整体行动相一致，并建立起责任与自治。

第三，坚持不懈地强化团队中的综合技术水平。如果需要的技术与占有的技术不一致，没有任何一支团队会获得成功。团队领导要经常评价团队成员的业绩，并指出发展机会。

第四，管理与外界的关系，排除团队道路上的障碍。项目领导对团队与外界之间的关系负责。他需要保护团队成员，避免无故的责难或可能降低团队工作质量的管理压力。

第五，为他人创造机会。团队领导要将团队置于自我之上。通过靠后站并让团队成员负起责任或学会如何执行新的任务，团队领导为每一位团队成员创造了发展机会。 第六，团队领导也要做实际的工作。团队领导要确保团队中每一个人，包括他们自己对团队具有大致相同的贡献。而且，他们要主动承担困难或别人厌恶的工作，表现出对团队负责的态度。通过这种做法，团队领导用行动证明：他们的确相信团队，并且准备为其尽最大的努力。

团队建设的重要性

对于一个企业而言,团队建设是非常重要的。首先,企业若想在这激烈竞争的环境下求得生存,以团队的形式进行工作是目前比较流行的工作方式。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。其次,团队建设为员工提供了更大的活动空间和更好的工作环境,很大程度上激励了团队成员的工作积极性和创造性。由于团队的最终产出是相同的结果,因此,团队成员有很强的集体荣誉感,从而会更加努力的工作。再次,团队的建设有利于增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业发展的基石。以团队的形式工作,要求团队成员之间要进行很好的沟通、理解以及相互帮助,克服工作中的各种难题。最后,团队形成有利于员工的本能发挥。团队工作形式在不断地对员工的技术能力、人际处理能力、决策能力以及管理能力进行培养,从而使员工发挥其最大的价值。

团队犹如冰山，看得到的部分只有十分之一，还有十分之九隐藏在水下。浮在水面的只有团队目标和策略，水下的则有团队的文化、共识、学习、激励。例如：

日本人的教育是危机教育，此所谓生于忧患死于安乐，所以日本靠掠夺中国资源成为强国。中国人则往往看到形势好的一面，看不到冰山下面的部分，所以落后挨打。日本人以中国人为师，把中国几千年的传统奉为至宝，一脉相承，中国人则在发展中迷失了方向。

王石管人，任正非管事，万科和华为同样成功。为什么?王石和万科非常注重职业经理人团队的建设，以管人达到全方位的管理目的。任正非和华为非常注重流程细节的管理，以管事达到全方位管理目的。结论―服务业以人为本，制造业以流程为本，殊途同归。

项目管理团队的建设方法

3.1沟通

沟通是项目管理团队完成目标的有效方式。只有通过沟通,项目管理团队的成员才会明白各自的想法,才能进行磋商,最终达成一个最好的方案。在团队中每个成员性格都不相同,工作方式也不相同,此时就需要沟通达成共识。冲突是每个项目团队都会存在的,只有通过良好的沟通才能遏制冲突，甚至使得团队的凝聚力更强。

沟通的方式多种多样，最直接、最重要、最常见的沟通是通过言语进行。即便是团队成员在闲暇时，聊一些与工作无关的事情，也有利于拉近成员之间的关系，进而有利于促进团队的工作效率。

3.2激励

激励是提高团队凝聚力的一种有效途径。在团队工作中,适当的物质奖励是必不可少的。对于在工作中,工作极为突出的人员应该给予物质奖励。适当的物质奖励能够激起员工的工作积极性。当然光靠物质奖励进行激励是不够的,精神层面的激励也是必不可少的。对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定也是激励员工的一种方法。

如何做好激励是项目经理必须精通的事情。首先,要多表扬以及多肯定员工的工作，少批评。其次,项目经理要多听取员工的建议。再次,如果团队中成员有问题,项目经理应多对他们进行关心以及帮助。最后,一个项目成功完成后或者在一个阶段工作后,应该组织团队进行各种各样的活动,进一步加强团队成员的相互沟通,从而使团队成员身心愉悦地进行下一个项目。

3.3协调和组织

项目经理应该根据成员的不同技能安排相应的工作,以便充分发挥项目管理团队每个成员的技能,最终达成共同的目标。协调组织首先要根据实际情况,因人就事;其次是合理授权。授权既有利于减轻项目经理的工作压力,又可以使团队成员有机会承担挑战性工作和管理工作。

做好协调和组织工作,首先,明确团队的共同目标,使得团队成员清楚自己的工作职责以及工作目标。其次,团队的组织结构清晰,岗位明确。再次,项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准。例如在一个IT项目中,项目组成员一般包括项目架构师、软件工程师、销售人员、网络工程师等,如果项目经理以平面的管理方式进行全面管理,由于有限的个人精力和知识水平,必将造成管理混乱的局面。此时项目经理应该进行合理授权,自己只负责统筹规划,这样有利于项目顺利完成。

在团队建设的过程中,由于内部、外部环境的变化,成员的变更随时都会存在。因此,时时刻刻都要留意团队的建设，尽可能使由于成员的变化对团队的影响降到最低。

总结

项目管理团队是由具有各种专业技能的人员组成的,其建设应该以满足企业经营为目标。由于项目管理团队建设的成功与否关系到项目运作以及企业经营的成败,因此管理者应该运用适合的方法，打造成功的项目管理团队。

项目管理团队建设论文:高效项目管理团队建设研究

【摘要】项目管理是以项目及其资源为研究对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。在项目管理中，高效的项目团队具有极大的价值。项目管理团队建设是项目管理中人力资源管理的一项重要环节，它需项目经理和项目团队成员共同努力来完成。本文主要从项目团队的构成，高效项目团队建设的重要性以及项目团队建设的方法对项目管理团队建设进行研究。

【关键词】项目管理，项目团队，建设方法

1、关于项目团队

1.1团队的概念。团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

1.1.1有效的团队成员。在一个优秀的项目团队中，成员一定是富有成效的。其表现有：团队成员愿意甚至坚持对自己的工作、对团队整体承担更大的责任；真正地参与团队的管理，包括计划的制定与实施、激励、领导和控制；团队成员根据个人业绩互相提出忠告；团队可能会建议开除那些不符合团队要求标准的成员；学习新的知识、开发新的技能、改变观念成为团队成员普遍接受和认可的意愿；对团队及其目标有共同的远景规划，并能意识到竞争的重要性；致力于整个团队的持续改进；清楚管理过程，掌握人际关系技能，体谅和理解项目负责人的处境；能够直言不讳，畅所欲言，敢于对现行制度和决策提出质疑；不是等待问题和机遇，而是自己积极主动地寻找问题和机遇；在改革中起重要作用，不抵制变革；相信其他成员能按时优质地完成任务而不影响其他成员的工作；主动与其他团队成员及项目经理进行明确及时的沟通，并提出建设性的反馈；感到有责任及早发现潜在的问题，而不会因问题的产生而指责其他成员、客户或项目经理；尽力创造一个没有冲突、积极而有建设性的项目环境，把项目成功看的比个人成功要重要。

1.1.2优秀的团队领导。首先，好的团队领导总是帮助团队阐明目标与价值观，并且保证团队成员的行为过程不会偏离目标与价值观。其次，努力建立起每个团队成员以及整个团队的认同与信任。他们善于抓住机会展示团队是如何积极行动的，鼓励人们评价其他人的能力与技术，并在团队成员为自己的目标努力时表示赞赏。通过这种做法，团队成员的个人行动与团队整体行动相一致，并建立起责任与自治。第三，坚持不懈地强化团队中的综合技术水平。如果需要的技术与占有的技术不一致，没有任何一支团队会获得成功。团队领导要经常评价团队成员的业绩，并指出发展机会。第四，管理与外界的关系，排除团队道路上的障碍。项目领导对团队与外界之间的关系负责。他需要保护团队成员，避免无故的责难或可能降低团队工作质量的管理压力。第五，为他人创造机会。团队领导要将团队置于自我之上。通过靠后站并让团队成员负起责任或学会如何执行新的任务，团队领导为每一位团队成员创造了发展机会。第六，团队领导也要做实际的工作。团队领导要确保团队中每一个人，包括他们自己对团队具有大致相同的贡献。而且，他们要主动承担困难或别人厌恶的工作，表现出对团队负责的态度。通过这种做法，团队领导用行动证明：他们的确相信团队，并且准备为其尽最大的努力。

2、团队建设的重要性

对于一个企业而言，团队建设是非常重要的。首先，企业若想在这激烈竞争的环境下求得生存，以团队的形式进行工作是目前比较流行的工作方式。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。其次，团队建设为员工提供了更大的活动空间和更好的工作环境，很大程度上激励了团队成员的工作积极性和创造性。由于团队的最终产出是相同的结果，因此，团队成员有很强的集体荣誉感，从而会更加努力的工作。再次，团队的建设有利于增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业发展的基石。以团队的形式工作，要求团队成员之间要进行很好的沟通、理解以及相互帮助，克服工作中的各种难题。最后，团队形成有利于员工的本能发挥。团队工作形式在不断地对员工的技术能力、人际处理能力、决策能力以及管理能力进行培养，从而使员工发挥其最大的价值。

团队犹如冰山，看得到的部分只有十分之一，还有十分之九隐藏在水下。浮在水面的只有团队目标和策略，水下的则有团队的文化、共识、学习、激励。例如：

日本人的教育是危机教育，此所谓生于忧患死于安乐，所以日本靠掠夺中国资源成为强国。中国人则往往看到形势好的一面，看不到冰山下面的部分，所以落后挨打。日本人以中国人为师，把中国几千年的传统奉为至宝，一脉相承，中国人则在发展中迷失了方向。

王石管人，任正非管事，万科和华为同样成功。为什么？王石和万科非常注重职业经理人团队的建设，以管人达到全方位的管理目的。任正非和华为非常注重流程细节的管理，以管事达到全方位管理目的。结论―服务业以人为本，制造业以流程为本，殊途同归。

3、项目管理团队的建设方法

3.1沟通。

沟通是项目管理团队完成目标的有效方式。只有通过沟通，项目管理团队的成员才会明白各自的想法，才能进行磋商，最终达成一个最好的方案。在团队中每个成员性格都不相同，工作方式也不相同，此时就需要沟通达成共识。冲突是每个项目团队都会存在的，只有通过良好的沟通才能遏制冲突，甚至使得团队的凝聚力更强。沟通的方式多种多样，最直接、最重要、最常见的沟通是通过言语进行。即便是团队成员在闲暇时，聊一些与工作无关的事情，也有利于拉近成员之间的关系，进而有利于促进团队的工作效率。

3.2激励。

激励是提高团队凝聚力的一种有效途径。在团队工作中，适当的物质奖励是必不可少的。对于在工作中，工作极为突出的人员应该给予物质奖励。适当的物质奖励能够激起员工的工作积极性。当然光靠物质奖励进行激励是不够的，精神层面的激励也是必不可少的。对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定也是激励员工的一种方法。如何做好激励是项目经理必须精通的事情。首先，要多表扬以及多肯定员工的工作，少批评。其次，项目经理要多听取员工的建议。再次，如果团队中成员有问题，项目经理应多对他们进行关心以及帮助。最后，一个项目成功完成后或者在一个阶段工作后，应该组织团队进行各种各样的活动，进一步加强团队成员的相互沟通，从而使团队成员身心愉悦地进行下一个项目。

3.3协调和组织。

项目经理应该根据成员的不同技能安排相应的工作，以便充分发挥项目管理团队每个成员的技能，最终达成共同的目标。协调组织首先要根据实际情况，因人就事；其次是合理授权。授权既有利于减轻项目经理的工作压力，又可以使团队成员有机会承担挑战性工作和管理工作。

做好协调和组织工作，首先，明确团队的共同目标，使得团队成员清楚自己的工作职责以及工作目标。其次，团队的组织结构清晰，岗位明确。再次，项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准。

例如在一个IT项目中，项目组成员一般包括项目架构师、软件工程师、销售人员、网络工程师等，如果项目经理以平面的管理方式进行全面管理，由于有限的个人精力和知识水平，必将造成管理混乱的局面。此时项目经理应该进行合理授权，自己只负责统筹规划，这样有利于项目顺利完成。

在团队建设的过程中，由于内部、外部环境的变化，成员的变更随时都会存在。因此，时时刻刻都要留意团队的建设，尽可能使由于成员的变化对团队的影响降到最低。

4、总结

项目管理团队是由具有各种专业技能的人员组成的，其建设应该以满足企业经营为目标。由于项目管理团队建设的成功与否关系到项目运作以及企业经营的成败，因此管理者应该运用适合的方法，打造成功的项目管理团队。

项目管理团队建设论文:推进项目管理团队建设

摘要：项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。在项目管理中，高效的项目团队具有极大的价值。项目管理团队建设是项目管理中人力资源管理的一项重要环节，它需要项目经理和项目团队成员共同努力来完成。本文主要从项目团队建设的重要性以及项目团队建设的方法对项目管理团队建设进行研究。

关键词：项目目标；项目管理；项目团队建设

引言

大型整装气田地面建设项目的特点

偏远沙漠地区依托资源差、气候条件恶劣、通讯不畅，油气田建设项目应急突发事件往往具有急、难、险、重、远的特点，处置不利会造成油气田大面积停产，对下游企业及社会面造成巨大影响，导致严重财产损失和重大人员伤亡。团队建设应该充分考虑了上述特点，在应急实战中发挥指导性的作用。

一、项目管理团队建设的重要性

团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队是以团队为主，相互理解，进行有效的沟通，最终实现同一个目标。对于一个企业而言，团队建设是非常重要的。首先，企业若想在这激烈竞争的环境下求得生存，以团队的形式进行工作是目前比较流行的工作方式。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。其次，团队建设为员工提供了更大的活动空间和更好的工作环境，很大程度上激励了团队成员的工作积极性和创造性。由于团队的最终产出是相同的结果，因此，团队成员有很强的集体荣誉感，从而会更加努力的工作。再次，团队的建设有利于增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业发展的基石。以团队的形式工作，要求团队成员之间要进行很好的沟通、理解以及相互帮助，克服工作中的各种难题。最后，团队形成有利于员工的本能发挥。团队工作形式在不断地对员工的技术能力、人际处理能力、决策能力以及管理能力进行培养，从而使员工发挥其最大的价值。

二、大型整装气田地面建设项目管理团队建设的方法

2.1沟通是项目管理团队完成目标的有效方式。

沟通是项目管理团队完成目标的有效方式。只有通过沟通，项目管理团队的成员才会明白各自的想法，才能进行磋商，最终达成一个最好的方案。在团队中每个成员性格都不相同，工作方式也不相同，此时就需要沟通达成共识。冲突是每个项目团队都会存在的，只有通过良好的沟通才能遏制冲突，甚至使得团队的凝聚力更强。 沟通的方式多种多样，最直接、最重要、最常见的沟通是通过言语进行。即便是团队成员在闲暇时，聊一些与工作无关的事情，也有利于拉近成员之间的关系，进而有利于促进团队的工作效率。

2.2激励是提高团队凝聚力的一种有效途径

激励是提高团队凝聚力的一种有效途径。在团队工作中，适当的物质奖励是必不可少的。对于在工作中，工作极为突出的人员应该给予物质奖励。适当的物质奖励能够激起员工的工作积极性，当然不适当的物质奖励可能会引起不必要的猜忌，进而极大地影响团队的协作精神。当然光靠物质奖励进行激励是不够的，精神层面的激励也是必不可少的。对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定也是激励员工的一种方法。 如何做好激励是项目经理必须精通的事情。首先，要多表扬以及多肯定员工的工作，少批评。其次，项目经理要多听取员工的建议。再次，如果团队中成员有问题,项目经理应多对他们进行关心以及帮助。最后，一个项目成功完成后或者在一个阶段工作后，应该组织团队进行各种各样的活动，进一步加强团队成员的相互沟通，从而使团队成员身心愉悦地进行下一个项目。

2.3项目经理应合理的协调和组织，充分发挥项目管理团队每个成员的特长。

项目经理应该根据成员的不同技能安排相应的工作，以便充分发挥项目管理团队每个成员的技能，最终达成共同的目标。协调和组织首先要根据实际情况，因人就事；其次是合理授权。授权既有利于减轻项目经理的工作压力，又可以使团队成员有机会承担挑战性工作和管理工作。做好协调和组织工作，首先，明确团队的共同目标，使得团队成员清楚自己的工作职责以及工作目标。其次，团队的组织结构清晰，岗位明确。再次，项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准。例如在一个油田建设EPC项目中，项目组成员一般包括项目经理、项目副经理、项目总工、项目技术人员、各施工作业机组人员等，如果项目经理以平面的管理方式进行全面管理，由于有限的个人精力和知识水平，必将造成管理混乱的局面。此时项目经理应该进行合理授权，自己只负责统筹规划,这样有利于项目的顺利完成。 在团队建设的过程中，由于内部、外部环境的变化，成员的变更随时都会存在。因此，时时刻刻都要留意团队的建设，尽可能使由于成员的变化对团队的影响降到最低。

2.4团队文化是粘合剂，加强团队文化的建设，有利于促进团队成员之间的团队协作，提高效率。

加强团队文化的建设，有利于促进团队成员努力工作。好的团队文化，必会形成一个和谐的、有序的整体，从而有利于竞争力的提高。因此，在建立项目管理团队的过程中，加强文化建设是必不可少的一个环节。

结束语

项目管理团队是由具有各种专业技能的人员组成的，其建设应该以满足企业经营为目标。由于项目管理团队建设的成功与否关系到项目运作以及企业经营的成败，因此管理者应该运用适合的方法，打造成功的项目管理团队。

项目管理团队建设论文:高效项目管理团队建设研究

摘要：项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。本文就项目管理团队建设五要素入手，对项目管理团队的建设进行研究。

关键词：团队成员、团队目标、管理制度、激励机制、沟通体系

正文：

项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。

一、团队成员

项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，共同实现项目目标，项目成功需要一个高素质的项目团队。而在这个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的知识，不同的特长，也具有不同的性格特征。而要把这些人集合在一起，共同去完成一个目标，这便是一个问题。何况各自有着自己的学习、事情等去做。像这样一个团队，如何使得每一位团队成员的积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，便是项目经理在管理项目团队中的一个重中之重。因此项目经理必须要管理好这个团队，建立一个高素质的项目团队。我认为一个高素质的团队必须具备以下特征：

1、项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖。只有团队成员之间相互信任、相互依赖、相互合作、全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系，积极参与团队的各项工作并且配合项目经理的工作，承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。才能保证项目的顺利完成。

2、项目成员间善于沟通，相互帮助。项目团队通常要进行开放、坦诚和及时的沟通，成员愿意交流信息、想法及感情。项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。他们不以寻求其他成员的帮助为羞，成员能成为彼此的力量和源泉。他们希望看到其他成员也能成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。

3、项目成员应能清楚地理解项目目标。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须有一个清楚正确的认识。只有这样的项目成员才能正确、认真、主动地去完成项目。

4、每位成员角色和职责有明确期望。把任务和职责明确的分工，只要团队成员重视彼此的知识和技能，为实现项目目标所付出的劳动就能得到肯定。每位成员都承担职责，有利于提高成员间的责任感和积极性。能够更加主动地去完成自己的任务。

5、以项目目标为行为导向。只有项目团队中的每位成员都强烈希望为完成项目目标去付出并以身作则积极热情地为项目完成付出必要的时间和努力。

二、团队目标

团队必须有一个共同的目标。没有共同的目标，那怕你的理想多么美好，不会有人相应的。团队目标是团队成员的共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和核心。它能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力，是团队成败得失的关键。因此，一个团队在设定目标时必须坚持以下原则:第一，明确原则。每个成员必须明确本团队的目标和指导方针；第二，激励原则。团队的目标必须能够激励每一位成员，使每位团队成员都愿意努力去实现它;第三，切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其团队现有内外环境资源及市场机会理性分析和综合评判，并建立在团队确实能做到基础之上进行设定，目标不能定得太高，也不应太低；第四，共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现，不仅要合乎社会规范，具有时代性，而且还要与团队成员的价值取向相统一。

三、管理制度

“无规矩不成方圆”，如果团队内部管理制度不健全，成员行为方式正确与否就没有衡量尺度。失去了标准，久而久之，就会形成团队的内耗，影响团队的协作力，从而影响团队整体工作效率，阻碍了团队的正常发展。在团队管理中要真正实现人性化的制度管人，而不是人管人，最终完成从人治到法治的根本转变。

1、建立合理的管理规则

管理的真谛首先在“理”，其次才是“管”。管理者的主要职责就是建立一个合理的管理规则，能让每个成员按照游戏规则自我管理。管理规则要兼顾团队利益和个人利益的统一。均衡管理平台三根支柱的“责任”、“权利”和“利益”三者之间的关系。

2、制定有可操作性的工作标准

只有团队内每个成员都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿，扯皮等不良现象。但在不同的岗位上，成员的行为怎样才是正确的，这就需要管理者结合岗位要求对其下属提出可操作和执行的工作标准。工作标准是成员的行为指南和考核依据。

3、维护管理制度的严肃性

在团队团队建设过程中，重视团队的亲和力和人性化管理，但绝不拒绝严明的团队纪律，否则会直接导致管理制度的执行不力。严明的纪律不仅是维护团队根本利益的需要，也是保护团队成员根本利益的需要。在实际工作中，对违章违纪的纵容或失之以宽就会“千里之堤毁于蚁穴”，使我们发展团队的愿望难以实现。

四、激励机制

激励分为物质激励和精神激励两种，二者应该有效结合对团队成员进行激励，才能取得事半功倍的效果。激励具有明显的文化属性，不同文化的社会个体需要不同的激励方式，不同的方式产生不同的激励功效。因此我们在设计激励制度时应该充分考虑团队成员的所有社会需求，应该了解团队成员的心理动态，在设置具有普遍激励意义的制度同时，对不同的成员设定具有个体针对性的激励制度，借此全方位完善我们的激励制度。例如：要多表扬以及多肯定成员的工作;少批评。其次，项目经理要多听取成员的建议。再次，如果团队中成员有问题，项目经理应多对他们进行关心以及帮助。最后，一个项目成功完成后或者在一个阶段工作后，应该组织团队进行各种各样的活动，进一步加强团队成员的相互沟通，从而使团队成员身心愉悦地进行下一个项目。

五、沟通体系

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。良好的沟通就是一个团队灵敏有效的神经系统，又是整个团队正常有序运行的润滑剂，良好的沟通是建立高效的团队基本条件。如何加强团队的沟通可以采用以下几种方法:第一，要建立合理完善的团队机制。要对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责进行相应的合理划分和规定，给每位成员都确定一个合理的“团队身份”，无论是团队负责人还是组员，都可以找到自己在整个项目中的坐标，使每个团队成员各司其职，减少工作冲突；第二，建立团队内部良好融洽的人际关系。在团队内部形成上下级互相尊重，同级人员相互信任，全体成员关系融洽的工作氛围；第三，团队内部应该通过举办各种活动，来加强团队成员的良性沟通，使各成员之间能够尽量多的彼此了解，从而使成员真正融合到团队中，不分彼此，共同努力。

沟通的方式多种多样，最直接、最重要、最常见的沟通是通过言语进行。即便是团队成员在闲暇时，聊一些与工作无关的事情，也有利于拉近成员之间的关系，进而有利于促进团队的工作效率。

项目管理团队建设论文:高职中外合作办学项目管理团队建设的探索与实践

摘要：以浙江工商职业技术学院中外合作办学项目运作管理为例，探讨了建设中外合作项目管理团队的策略和实施路径，以及在实施过程中存在的弊端和取得的成效，希望对其它院校的中外合作项目管理有借鉴作用。

关键词：高职；中外合作项目；管理团队；建设

随着高等教育国际化的不断推进，越来越多的高等职业院校举办了中外合作办学项目，办学规模也日益扩大。同时在中外合作项目的运作过程中，凸显的问题也越来越多。这些问题主要表现在教学质量和项目管理两个环节。就目前的情况来看，高职院校对中外合作项目的教学质量都比较重视，投入了大量的人力和财力，无论是在教学规范还是在教学效果上都有明显的进步。项目管理方面存在的问题比较多，已经严重制约了教学质量的进一步提高，影响到项目的绩效。

在合作项目的管理中，主要存在的问题有：（1）机构设置不合理；（2）人力和财力投入不足；（3）管理模式不匹配；（4）管理人员的业务能力不强。这些问题在中外合作项目举办初期表现更为突出。既使在合作项目开展比较好的高职院校，这样的问题也仍然存在。因此，如何提高管理质量，进一步提升中外合作项目的运行效益，是我们必须研究和解决的问题。笔者认为通过组建“中外合作项目管理团队”是解决目前管理问题的有效方法。

下面以浙江工商职业技术学院中外合作项目的运行管理为研究实例，探讨和研究中外合作办学项目管理团队的基本特征，以及建设管理团队的基本策略和建设路径等问题。

一、基本情况

浙江工商职业技术学院开展中外合作办学项目已有10年，按其发展过程来看，可以将其分为发展初期、发展中期以及稳定发展期三个阶段。表1列出了在三个不同的发展时期中外合作项目管理的基本状况。

在合作项目的发展初期，合作项目的性质属于非学历教育，虽然学校设立了相应的管理机构，但管理比较粗放，人员配备也少，合作项目管理与学校其它管理部门衔接不畅，项目办学质量难以保证。

在项目发展中期，进入学历教育阶段，办学规模不断扩大，项目教学管理、学生管理和项目行政事务管理增多，管理难度增加。因此学校成立了外事办公室，并与国际交流学院合署办公，并明确规定合作项目的行政事务由外事办负责，教学和学生工作由国交学院负责。管理机构逐渐完善，人员配备也较为充足，管理效果明显好转。

在2008年以后，学校在原有管理机构的基础上，成立了中外合作项目联合管理委员会，注重部门之间的统筹协调，加强管理人员的培训和培养，组建合作项目管理团队，强调发挥团队管理优势，提高项目管理运作效率，促进合作项目健康稳定发展。

从表1来看，该学院自从实施外事办与国际交流学院合署办公，组建了管理团队后，取得了明显的管理效果。我们分析总结这个运行实践过程，可以获得创建管理团队的基本策略和建设经验。

二、中外合作项目管理团队建设的基本特征

中外合作项目管理团队有着与其它管理团队共同的特点，其基本特征是：（1）有共同的目标：共同的远景目标和业绩目标可以激发团队的激情和向心力；（2）能够优势互补：成员之间的知识、技能和个性是互补的，这样可以扬长避短，突显团队优势；（3）分工协作：团队中每个成员的职责范围划分明确，但同时强调每个人对团队任务的完成都负有责任，需要通过团队成员的共同努力、协同作战才能完成；（4）形成良好的沟通氛围：团队的沟通方式是全方位无障碍的，鼓励成员之间畅所欲言，避免误解，达成一致；（5）有强有力的领导：团队带头人是团队的核心，他的领导艺术、才能气质在很大程度上影响到团队凝聚力的形成乃至团队的成功与否。在团队中，虽然领导权是共享的，每个人都有自己的职责，都拥有一定的决策权，但整个团队同样需要一个出色的领军人物，协调团队成员的行动，统领团队朝着既定的目标和方向努力。

三、中外合作项目管理团队的建设实践

在合作项目的运行实践中，笔者深深感到，创建一支优秀的管理团队是一个非常复杂的过程，会受到多方面因素的影响，但最为核心的是：（1）组织结构要合理，便于指挥调动；（2）人员配备要合理，能达到1+1>2的效果；（3）运行机制要合理，便于组织实施；（4）形成团队文化，增强团队凝聚力；（5）有一个强有力的领导，掌握团队的努力方向。

1.组织机构。团队的组织结构至关重要，如果组织结构设置不合理，会直接影响人员配备、工作流程和管理效率。图1是该校的行政管理机构。图2是该校中外合作项目管理团队的组织结构。图2的组织结构从层级制垂直结构转向以“团队”为中心的过程化组织模式，组织成员打破原有的部门界限，以组织的总体目标直接面对合作项目的服务和管理对象，发挥团体协作优势，获得组织的高效率。

2.人员构成。团队中的人是关键要素，团队中的每一个成员，不一定是最优秀的，但应该是最合理的。在人员配置中，最主要的是要考虑团队成员的智能结构、能级结构和年龄结构，这是一个优秀团队必须具备的特征，也是团队协调发展的根本保证。

智能结构：每个人都有自己的智能特点，在某一方面或几个方面都有突出的智力和能力优势。因此，组建团队时，要根据工作需要，结合每个人的智能特点合理地选配团队成员，这样则能发挥团队中每个成员的智能优势，扬长避短，充分体现“1+1>2”的团队合作特点。

在该院的团队建设中，行政组的人员主要来自外事办，负责项目的联络与开发、日常管理、师资培训、外教管理等；学生管理和教学管理人员主要来自国际交流学院，负责学生管理和日常的教学管理等，这样，可以发挥各个成员的岗位工作经验，形成团队优质的智能结构。

能级结构：团队中，要考虑到团队的整体运行效率，就要选用不同能级的成员参与其中，便于团队工作的快速有效运行。合理的团队成员能级结构一般是：高级人员少，中级、初级人员较多，形成一个上小下大的金字塔形的结构。

根据以上三个方面的人员配备原则，该院的人员配备情况如表2所示。从表2中可以看出，从智能结构和能级机构来看，教学管理人员最为优秀，行政管理人员其次，学生管理人员排在最后，这就说明了三个管理组的工作特点。合作项目最终目标是培养优秀人才，第一核心工作是教学，所以教学管理人员必须是最为优秀的，而学生管理工作中的一些岗位的智能要求较低，不必要配备高智能结构的人才。从年龄结构来看，老中青的比例合适。所以，这个团队从智能结构、能级结构和年龄结构来说，配备较为合理。

3.运作方式。不同的管理团队，有不同的运作方式。但影响运作效果的主要因素有：管理制度、组织结构、人员素质。

中外合作项目管理团队是在学校中外合作项目联合管理委员会的直接领导下，与外事办和国交学院既相互联系又相互独立。中外合作项目联合管理委员会根据中外合作项目的性质、教学目标以及对学校教育教学改革的意义，确定管理团队的工作目标及远景规划，制定和管理文件、管理制度等。团队按照图2的组织机构，明确团队的任务和要求，细化团队中各个岗位的职责，分工协作，完成给定的任务，达到预期目标。当有特殊任务或突发事件时，管理委员会立即召开会议，快速做出抉择，给出实施意见。管理团队按照管理委员会的实施意见，制定实施方案，分发任务到每一个岗位每一个人，迅速实施直至任务圆满完成。在执行任务时，团队成员中如有异议或不同想法时，可以通过沟通平台或组织学习，共同探讨，统一认识，保证任务的顺利实施。

4.运行效果。几年来，该校中外合作项目的教学质量稳步提高，毕业的学生有考上澳大利亚悉尼大学研究生的，有到外资企业承担重任的，有独自创业的。在毕业生的跟踪调查中，就业单位对中外项目毕业的学生评价普遍较高。

项目管理团队建设论文:高效工程项目管理团队建设与管理研究

【摘 要】随着社会经济的迅速发展，工程建设作为我国社会主义建设中的重要组成部分，在我国社会发展中有着极其重要的作用。作为工程管理活动的策划者与执行者，管理团队综合素质的高低，将直接关系着管理活动能否顺利的进行。在此，本文针对高效工程项目管理团队建设与管理这一问题，做以下论述。

【关键词】工程项目；管理团队；建设管理

面对当前日常激烈的市场竞争，各个企业在发展中，要想从根本上立于不败之地，其核心在于加强自身企业的团队管理，使其成为一个发展整体。在同行间的竞争中，高效率的团队能够展现自身强大的生命力，提高员工的工作积极性，在营造好的企业文化时，还能促进企业的发展。而团队高效率的运作，主要取决于团队内部成员的构成及沟通。且随着团队成员间的交往，其复杂性也会成倍增加，团队成员之间只有在彼此了解的前提下，才能做到相互理解，才能通过合作来解决日常工作中存在的问题。在此，本文从高效工程项目管理团队的建设、高效工程项目管理团队建设管理的现状及意义、完善高效工程项目管理团队途径等几个方面出发，针对高效工程项目管理团队建设中存在的问题及完善途径，做以下简要分析：

一.高效工程项目管理团队的建设

在工程项目施工建设中，管理团队的建设，在规范施工环节的同时，还能科学的缩短施工时间，保证施工质量，在整个工程建设中有着极其重要的作用。针对高效工程项目管理团队的建设，主要体现在以下几个方面：

（一）选拔或培养适合角色职责的人才

基于工程项目自身规模大、周期长、环节多等特点，在实际实施中，需要不同角色的人来共同完成；角色不同，自身的职责不同，因此选择和培养合适角色职责的人才是当前管理团队建设的核心因素。作为整个管理工作的核心人物，项目经理起着绝对性作用。在日常工作中，除了熟悉各种设计方法外，还应虚心听取别人的意见，将自己的观点与其他人进行交流；与此同时，项目经理还应掌握激发团队成员工作积极性的方法，选拔出适当的人才来提高团队工作效率。

（二）增强项目经理的领导才能

项目经理作为施工管理活动中的组织者与策划者，在整个项目管理中有着关键作用。这就要求项目经理能够严于律己，按照工程管理中的相关要求，严格要求自己，为其他管理成员起到好的带头作用。在增强项目经理领导才能的过程中，主要包括以下几个方面：首先，项目经理应明确团队各个成员的责任与分工，以便在实际工作中，能够将成员各自的作用淋漓尽致的发挥出来。其次，基于工程外部环境因素的影响，在实施管理工作时，项目经理还应通过相应的激励方式来调动成员的工作积极性，以此来推动团队管理的顺利进行。

（三）营造良好的沟通氛围与交流环境

成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异会产生各种冲突，人际关系往往会陷入紧张的局面。为此，项目经理要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与项目目标结合起来。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，项目经理要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于工程项目目标的及时完成。在工程施工过程中，团队与其他部门也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要项目经理与这些部门的管理者进行很好的沟通和协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境。

（四）充分发挥开发团队的凝聚力

俗话说“团结就是力量”，一个团队要想从根本上发挥出自身的力量，就必须在原有的基础上将团队中的每一个成员紧密的联系在一起。一般而言，高效率的团队成绩往往来源于团队的凝聚力。团队凝聚力在外一般表现为团队的荣誉感，而这种荣誉感主要来源于实现制定的管理目标。为此，需要项目经理结合着工程的实际状况，设置较高的项目目标，以便团队成员之间形成统一的认识，以此来激发成员的团队荣誉感。充分发挥团队的凝聚力，在提高团队工作效率的同时，还能营造好的工作氛围，使成员之间能够保持好的工作心态，提高团队工作绩效的。

二.高效工程项目管理团队建设管理的现状及意义

（一）项目管理团队建设的重要意义

施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理，具有很强的完整性和时间性。项目管理的实施，除了对设备、技术、人才提出较高的要求外，还需要各个部门的配合，以此来实现项目管理的工作目的。任何一个企业在生产发展中，要想取得好的经济效益，其核心在于项目管理团队建设。完善的项目管理团队能够推动企业的发展，提供企业的市场竞争力，为其今后的发展奠定坚实的基础。

（二）国内工程项目团队建设管理

与国外一些发达国家相比，我国的项目管理团队在建设与管理中，仍处于薄弱环节。一些大型国际企业的工程各项管理团队在实际发展中，经过几年的努力，已经形成了成熟、完善的管理模式，在节省管理时间的同时，还避免了大量人力、物力的浪费。与此同时，国外先进企业的工程项目管理团队建设的方法也同益规范，并形成了一个完整的体系。

三.完善高效工程项目管理团队途径

在工程项目管理团队的完善中，需要团队成员与工程企业的领导人一起努力，树立正确的价值观，在端正自己工作态度的同时，还能最大限度的发挥出自己的工作价值。针对其完善途径，主要体现在以下几个方面：

（一）树立正确的团队目标

正确的团队工作目标对团队成员有着一定的引导作用，除了激发成员集体荣誉感外，还能让其感受到自身工作的价值所在，对团队中的每一个成员有着极其重要的激励作用。这就要求团队管理人员能够结合着工程项目的实际工作状况，为其树立正确的团队目标，以便团队中的每一个成员能够在日常工作中，树立正确的工作目标，彼此间形成合作、互补、学习的工作态度，在提高团队工作效率的同时，还能推动建筑企业的发展。

（二）制定完善的团队管理制度

在团队日常工作中，完善的团队管理制度，是制约、规范以及推动团队发展的主要依据。团队中的任何一名成员，都要按照管理制动中的相关要求进行工作。完善的团队管理制度能够有效的提高团队管理效率，同时还能完善之前管理活动中存在的不足，避免问题的进一步扩大。在制定团队管理制度的过程中，首先，制度的制定，必须与工程企业的发展相符合，同时还要结合着工程的实际施工状况，以此来发挥制度的真实功效。其次，在团队管理制度实施的过程中，需要制定与之相符的监督制度，以此来确保管理制度的顺利落实。

总结：

综上所述，高效工程项目管理团队的建设与管理，在提高工程管理效率的同时，还能进一步规范工程的整体管理，为工程的施工质量及今后的投入使用奠定坚实的基础。这就要求工程负责人能够重视工程管理团队的建设与管理，除了对其加强工作培训外，还应注重团队成员间的价值培训，使其在日常工作中，能够树立起正确的价值观，全身心的投入到日常工作中。

项目管理团队建设论文:浅议建筑施工企业的项目管理团队建设

摘要：目渐激烈的建筑施工市场竞争环境迫使施工企业不断地对低效的经营管理过程进行优化，以增强企业的赢利能力。将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。如再何建立一支高效的项目团队并进行有效的管理，也成为了施工企业管理的重要部分。正基于此，本文希望能够通过自己的研究，探索项目团队的建设与管理要素，总结其管理方法，以便能为建筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。

关键词： 建设工程团队建设施工项目管理

施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督 、控制、协调等全过程管理，具有很强的完整性和时间性。项目管理中需要利用人、设备、技术、资料等各种资源因素，项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”，确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的规律，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。项目管理说到底核心是对人的管理，实践证明项目管理中人是最重要的资源因素。因此，项目管理中作好团队建设和管理就显得尤为重要。

在一个建设工程施工项目中，项目经理是全面负责的项目管理者，工程项目的代表人，担负着管理、协调、沟通、解释的任务。主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程组织与协调七大项。而公司领导层对项目经理团队的管理和引导是施工项目的成功起着成败的主要作用。

团队建设是将团队成员组织起来实现项目目标的一个持续不断的过程，它是项目经理和项目团队的共同职责，团队建设能创造出一种开放和自信的气氛，成员会有归属感，强烈希望能为实现项目目标做出贡献。项目团队的重要岗位成员是由公司领导层任命组建，成员中许多从未在一起工作过的人员被分配在一起，他们在背景、能力、需要和专业兴趣上有很大的差异，团队成员对项目目标不清楚，而项目经理对团队各成员的能力不了解。同时矩阵管理模式很难得到那些在该项目兼职工作的团队成员的真实承诺。因此，这时候团队建设、团队精神愈发显得突出。

在每个工程的团队建设过程中，我们主要是从以下方面来进行策划与实施。

一、施工项目经理是施工项目工程团队建设和管理的组织者和实施者。

施工项目经理要将一批素质高、善管理、会经营、懂技术的建设项目管理人才组织在一个团队里，同心协力、众志成城，方能在建设施工中节省资金、降低损耗、减少内耗、节省劳动力保证项目质量目标、进度目标如期实现。所以，要想创建最佳团队、管理好工程，创造最大效益，首先要选好项目经理。项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责人，在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用，在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此项目经理在工程实施的进程中不仅要利用自己掌握的知识， 灵活自如地处理发生的各种情况，还要团结大家的力量多谋善断，灵活机变、任人唯贤、大胆管理。另外项目经理还需具有良好的素质和熟练的项目施工管理、经营技巧。项目经理必须具备这些基本能力，才能组建一个团结协作的团队，才可以为企业创造丰厚的利润。

二、项目启动。项目经理必须首先要对项目进行分析，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。

三、项目经理创建项目团队的工作

引导员工，培育员工正确的价值取向。关注项目成员，了解他们的根本需求，阐明团队于个人之间密不可分的关系，使其明白团队的重要性。同时将项目的文化环境因素和价值准则统一起来，加以优化，来引导员工的价值观。项目部向员工介绍项目的远景和目标，使员工进一步感受到工作的意义，把个人的付出和企业的贡献联系起来，把个人价值和社会价值结合，提高员工建设的积极性，使员工和项目部结成息息相关的共同体。

信任员工，营造团结合作的氛围。用人不疑，疑人不用。创造机会，信任员工并让他们自由释放潜能去战胜困难，让员工看到他们的努力给项目建设带来的价值。项目部认真倾听员工意见及建议并制定相应的管理和激励机制，使员工内在的活力和动力迸发出来。创造团结协作的工作环境，增强员工归属感。

培养员工，发掘员工智慧与才能。大胆用人，为人才提供成长机遇和发展空间，把合适的人放在合适的位置上，尽可能多的、合理的授权。针对工程需要的先进的科学技术，项目部在选人用人上不保守，详细考察，大胆选用确实有能力、有才干的年轻技术人员组成工程技术部，承担项目中大量施工任务，给他们定目标、压担子，发挥他们的聪明才干，促使他们迅速成长。

团队管理是项团队成员沟通和不断达成共识的过程，通过项目经理与项目成员的沟通，项目经理可以更深入了解每个项目团队成员的知识技能水平，明确项目工作任务，从而更加有针对性的进行工作分配。并且在执行过程中不断进行人员协调、激励，使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心，项目管理中最重要的管理内容，它涉及沟通、协调、激励和考核等多个方面。项目团队组建以后，制定项目计划，进行项目工作的分解和分配。项目经理对项目目标进行及时的传达，让每个项目团队成员参与工作分解过程，了解各工作任务之间的相互关系，让每个项目团队成员能够更深入地了解整个项目的内容。这个过程是使项目挥团队最大作用创造经济效益最大化，为达到项目目标而共同努力。

结束语

团队建设和管理是项目管理中最重要的管理内容，成功的团队建设和管理促使项目得到更有效管理，可以保证经济效益最大化的实现，保证项目任务的顺利完成。