时间：2022-05-17 09:39:31
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[摘要]在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,而名气和资源都比较小的中小企业,如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。本文通过对中小企业的分析,根据中小企业的特点,比较系统地提出了中小企业吸引人才的策略。
[关键词]中小企业,人才,吸引策略
中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明,全国工商注册企业中,中小企业占了99%,其产值和利润分别约占60%和40%;而且,中小企业还提供了75%的城镇就业机会;在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额;此外,中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
发展中小企业是一个必然的趋势,为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起,政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。99年4月,《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。
中小企业如何抓住这个良好的机遇,获得长期生存与持续发展的动力和能力,是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然,中小企业的成功依赖于企业多方面的因素,但人才战略是整个企业发展战略的核心。
一、中小企业在吸引人才方面存在的难点
由于中小企业自身的特点和各种原因,中小企业在吸引人才方面困难重重,而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。
1、规模小。不管是生产规模,还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且,一般来讲中小企业的稳定性比大企业差,不管内部还是外部环境的变化,对中小企业的影响比对大企业的影响大的多,所以对于人才而言,在中小企业发展的风险要高于在大企业。 2、行业分布广,但地域性强。中小企业分布在各行各业中,从手工作坊式的加工业到高科技技术产业,包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广,地域性强,尤其是人员的构成更具有明显的地域性,有时容易形成排外的企业氛围,不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇,甚至偏僻的地方,很难吸引人才。
3、个体对企业的贡献度大,影响也大。无论是经营者,还是每一个职工,对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度,中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性,往往没有一个系统的、完善的管理制度体系,也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系,这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。
4、缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
二、吸引人才机制的建立
虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多,而且有些是企业不能避免的,但与大企业相比:中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点;人才在企业的发展的机会较多,容易发挥个人的特长,体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以,中小企业应扬长避短,建立一个有效的吸引人才的机制,具体可以从以下几方面着手:
(一) 建立正确的观念
1.从狭隘的人才观到全面的人才观,即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。
由于历史与社会的原因,中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观,使中小企业形成一种对技术人才的依赖性,难以发现自身面临的真实问题,也不重视人才管理体制的系统建设,从而使企业难以获得长期稳定的发展。
技术人才对企业经营的成败当然很关键,我们也确实看到这样的情况:一个技术上的突破,使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的,它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新,技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。
建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提,中小企业主要应建立如下人才观:
人才是多样性的:企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外,还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说,一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。
人才是多层次性的:企业经营中,各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者,也可以是生产经营第一线的员工;可以是高级的技术开发的专家,也可以是技能娴熟的工人。
全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端,使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇,从制度上建立起完整的人才体系,有针对性地招揽切实需要的适用人才。
2.从“人才完美”到“人才不完美”
由于各种原因,中小企业有一种人才完美的错觉,甚至对人才有一种神秘感,认为人才应是全能的完人,把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上,形成了一种对人才的依赖心理。
如前所述,对企业而言,人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出,但在其它方面表现平平,他也会有他的弱点。
只有打破人才完美的观点,企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制,而不是把企业的发展寄托于个别的“完人” 或“能人”身上。同时,它还有助于企业形成系统管理的观念。
3.转变片面的“人才的需求”观,从人才“需要事业”到人才“要事业,也要生活”。
很多中小企业认为人才追求的是成功的事业,他们不在乎物质需求。在计划经济体制下,这或许是正确的:因为一切均在计划安排中,追求是没有用处的。然而,市场经济体制下,个人的价值观,以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化,每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面
在这种情况下,“要事业,也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限,在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下,企业如何采用有效的方式,吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要,有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。 4.转变使用人才的观念
虽然一直以来,社会广泛地批评“任人唯亲””,但仍有不少企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”,使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正,但与此同时,也不可走向另一个误区--“亲者不任”;现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才,甚至认为企业内部没有人才,总希望弄个外来和尚。其实,真正的“任人唯贤”是不论亲疏的,内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等;个人的价值观念与企业的理念较为一致,能够较好的处理各种人际关系,可能更有助于企业的发展。而且,企业和人才之间相互了解,容易形成一种信任机制,有利于企业的经营管理,减少不必要的阻力和管理成本。
(二)创造吸引人才的各种条件
中小企业要善于发挥自己的优势,抓住新一轮企业改革的时机,有效地利用企业有限的资源,以各种方式努力创造吸引人才的条件。
考虑到自身的实力和实际条件,中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+奖金”的模式:“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一,基本上差距不大,而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑:
首先,这种模式可以满足人才日常生活的基本需要,使他们可以安心专注于本职工作,也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力,也符合中小企业的能力和条件。
其次,中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时,企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”,可以保护原有职工的工作积极性,而且由于制度和观念的变化,大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定,甚至引起原有人才的流失。 针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才,企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额,以保证公平和效率的原则。
(1)对于从事技术工作的人才:可以根据他参与的项目为企业所带来的效益,以项目提成的方式给与奖励;而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。
(2)对于从事管理工作的人才:可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标,并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订,也可以由企业与人才双方协商制订。
(3)对于从事市场方面工作的人才,可以采取以市场业绩为依据来确定报酬,同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场,创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
另外,企业应积极参与社会福利制度的改革和建设,按照法律的规定,根据自身条件,努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧,例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题,以增强人才对企业的归属感。
人是有各种各样的需求的;根据马斯洛的需求层次理论,人不但有物质的需求,也有精神上的需求。因此,创造恰当的非物质的条件,也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验,结合企业内部的实际情况,依照企业的目标策略,给人才设置挑战性的工作或职位,使其能够在工作中得到发展的空间,不但满足了人才自我满足、自我实现的需要,同时,也使得人才在工作中得到了锻炼,反过来也有利于企业的发展。 在一些企业中,特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业,存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职,以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题,关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制,可以依据“能者上,庸者下”的原则,采取公开竞争上岗的做法;或者,为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性,采取让原有经营者进行再次创业,开发新项目、新市场,而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外,还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权,具体行使管理职能,而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。 3.运用股权
在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流,以建立现代企业制度为契机,在“产权明晰”上下功夫,制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法,从而在公司内构建“利益共同体”,增强人才的责任心,激发积极性和创造性。
--期股权:即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司(股票容易变现)或行业和企业都处于成长期(未来期望值高)的情况,其实施要点是工作绩效的评价,以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力,同时必须保护企业利益。
--干股:即企业送给人才的一种特殊股权,可以享受分红但不拥有产权。它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。
--岗位股权:即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会,但这里作为吸引人才的一种条件,更注重其吸引力和激励力。宜与期股权配合使用。
--贡献股:即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。适用于进行产权改革的企业。
--知识股:即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才,该项的要点是对人才价值的合理评价,以确保企业和人才双方的利益。
每个企业都有自己的特点,引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用。
我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。 企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业,在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识,风俗习惯。一个企业的文化,尤其是强文化,会强烈影响一个企业对员工的根本看法,并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力的为实现企业战略目标而努力,而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言,其影响效果尤为明显。 5.其它可以创造的条件
现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作 劳动的场所,同时也是重要的社会交际场所,所以中小企业除做好以上几方面的工作外,还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围,满足人们这方面的需要,提高对人才的吸引力。
(1)做好日常管理,创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。
(2)由于社会的压力,人们在择业上越来越慎重,他们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展(这种发展本身具有对未来社会的适应性)机会。因此企业不仅要作好当前管理,还必须有一个长远的发展规划与方略。通俗地讲企业要有一个“企业的梦”,同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系,它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”,也就是个人职业生涯规划。 除了采用、落实前述各种吸引人才的措施外,还必须有其他相应的方法,以保证人才始终处于被激励的状态,从而长久地为企业作贡献。对此,企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。
(三)采用各种形式,不拘一格降人才
从企业内部培养和选拔人才,是成本最低,很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多,但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制,它的选拔对象相对较少,所能投入的资金和实践也相对少,所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
外部选聘是企业选拔人才的重要途径,因其来源广泛,企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多,主要有:
(1)通过人才市场选聘:中小企业要树立信心,积极参与人才市场上的竞争,利用企业所创造的、如前所述的各种条件,努力招聘适用人才。
(2)加强与科研部门、高校联系合作,从中发现和挖掘人才。 (3)从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
中小企业由于影响力较小,在使用以上这些做法时,应特别注重企业与人才的直接沟通,以加深人才和企业双方的相互了解。
考虑到中小企业的条件,为降低人才利用的成本,还应不拘形式聘用各种人才。
--临时聘用:比如通过私人关系,按照必要的法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才。
--钟点雇佣:比如按小时付费的各种管理经营咨询等。
随着宏观经济环境的改善,中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高,中小企业面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势,把握发展机遇的关键。可以说“重视人才,以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动,还需要一定的过程,而且是比较艰难的过程。在这个过程中,有效的方法是根据内外环境的实际情况,因地制宜知定相应的人才策略,并在实际中不断改进、完善。
摘要:科技革命对人力资源管理的影响,源于企业对科技成果的吸收与控制突破了原有科技水平设定的生产可能性边界,促进了企业生产运作方式的创新,导致了企业人员管理重心和管理方式的发展变迁。
关键词:科技 人力资源管理 工作系统 外包 HER
在过去的几个世纪里,由于科技的发展、市场范围和种类的扩大,对大规模组织的强调、日益增加的劳动分工等一系列因素,促使人与工作之间的关系发生了变化。科技的发展,在人力资源管理领域中产生巨大的影响,已经多次带来了明显的转变。
科技发展对人员管理影响的历史考察
在科技革命前的历程中,生产力水平低下,信息传播途径闭塞,手工技术生产相互之间的学习、借鉴比较困难,科技创新发展的进程十分缓慢。所以,这个阶段的科技对组织形式以及人的管理影响不大,变化周期比较缓慢。自从第一次科学技术革命以后,组织变迁越来越受制于科学技术发展水平,几乎科学技术的每一次大的变革都导致了组织的一次大变迁,组织的每一次变迁又导致组织对人员管理方式的一次重大变革。
第一次科学技术革命使机器生产代替了手工操作,其结果是使人的体能获得了解放,相应地,组织对人的管理方式也由原来那种单纯依靠增加劳动强度、延长劳动时间来提高劳动效率的管理方式转向雇佣管理。工业革命之后,机器大生产的出现,使得人与工作之间的关系发生了根本性的转变,早期雇佣双方之间家长式、宗教式或者部落式的关系发生了根本性的转变,大规模组织和机械化大生产淡漠、疏远了双方之间感情纽带。在利益、工作环境和劳动保护等方面渐起纷争,工厂成为了冲突和暴力的场所。控制和安抚是这个时期人员管理的主要特征。
第二次科技革命始于19世纪60年代、70年代,以新能源、新材料、新产品的发明发现和使用为特征,以电力的广泛应用为核心。第二次科技革命后,企业规模不断壮大,劳动专业化程度越来越高,人力资源与物质资源的结合程度对生产的影响日益明显,出现了所有权与经营权分离的股份公司。以泰罗为首的科学管理学派和以梅奥为代表的人际关系学派对此做出了重大贡献,直接导致了人事管理的产生。人事管理强调以“事”为中心,人员管理活动是被动的、反应性的,但这种机械式的组织管理方式是与当时科技发展下形成的企业组织方式相一致的。
现代技术革命开始于20世纪40年代,现正以迅猛的速度向前发展着,它的主要标志是原子能空间技术和电子计算机的广泛应用,其主要内容包括信息技术、新材料技术、生物技术、新能源技术、空间技术和海洋技术领域里的革命,现代科技革命的强大浪潮正冲击着当今社会的各个层面,对整个自然界和人类社会产生广泛而深远的影响。面对科技不断创新、顾客需要快速变化的市场环境,企业纷纷进行变革和再造,频繁的变化使得“事”不断变化,只有以“人”为中心的管理活动才能主动应对变化、适应变化,抓住变化中的市场机遇。因此,人力资源管理甚至战略人力资源管理,成为了理论和实践的主导。
科技的发展,改变了人与人之间、人与技术之间、人与资本之间的关系,因而,带动了企业人力资源管理政策和实践的转变。
科技发展对工作系统的影响
在历史上很长的一段时间里,在经济社会的很多领域内,我们对科技发展是持肯定态度的。科学技术曾是我们用以减少人类辛劳、提高生产和获得更好生活质量的基本手段。但近来有人对这种看法产生了怀疑,而且开始强调科技“进步”的消极方面。所有事物都具有两面性,只是在不同的时期、阶段两者的势力对比处于不同的状态,因此,科技发展对工作系统的影响也需要从正反两个方面分别进行分析。
科技与工作系统之间的适配关系,成为了融入和利用科技成果的关键。科技对工作系统的体现在三个方面:科技是组织决定所要求人力资源投入的重要因素,间接地讲,它是人力资源素质的重要因素;科技是组织结构和程序的某些总特点的决定因素;科技是单个或者群体工作设计中的直接决定因素,因而是社会结构和准则的间接决定因素。
对组织结构的影响
科技对组织结构具有直接的影响。科技发展与组织中的多种特性相关:组织命令——控制层级的长短;管理人员的管理跨度;组织人员之间的比例关系;甚至组织的薪酬成本比例等。研究表明,在不同的科技发展水平下,不同类型的组织都有一个最佳的结构。科技革命一度使得企业的组织结构不断扩张,各种巨型组织不断形成,但随着信息技术的发展,企业的组织结构又开始不断缩小。
对组织社会心理系统的影响
科技以多种方式影响着组织中的个人。科技是确定任务和专业化程度的关键因素。工作群体的大小和构成以及与其他人员和管理人员的相互作用的范围等,往往都是由科技水平决定的。科技影响组织中人的各种作用和身份地位,同时,对每个员工的认为的具体设计具有重要影响。
科技的变革会引起人们工作的不安全感和忧虑感。科技进步的加快,导致员工知识、技能半衰期的缩短,社会对不断学习、更新技术的要求提高,严重影响了人们在工作中的安全感,对生存、发展的忧虑逐渐增大。 对管理系统的影响
科技发展的一个重要结果就是知识不断专门化,致使组织内的专业化分工程度不断深入,职能分工更加细致,从业人员的专业化知识、技术要求不断提高。传统管理系统的基本关注使将活动分解或分割开来,以便由各分系统完成,但是,科技的加速发展,管理系统的重点发生了改变。随着复杂组织中的差异性的不断发展,各个职能之间的合作问题成为了发展趋势,创新要求各个专业之间知识的碰撞和共享,竞争要求各个职能之间更加灵活、快速的协作反应。 对我国人力资源管理的影响
我国经济高速发展以及对科技的迅速引进、吸收,导致我国的人力资源管理实践呈现出跳跃式发展趋势,形成管理水平极其不均衡的态势,管理理念、操作方法、基础平台方面千差万别。科技的发展对我国人力资源管理的影响尤为强烈,站在总体的角度上看,可以从以下几个方面进行简单的归纳。
思维方式的转变
人力资源管理呈现两级分化趋势。两级分化趋势是指人力资源管理的战略性职能得到加强,需要更多参与到组织的战略决策中来,共同寻求人力资源与其它资源之间的整合;而事务性职能更加弱化,很多职能比如招聘、考核、人员配置等会更多由直线部门负责人承担。结果,人力资源部门要么得到很大程度上的提升,更加积极融入到企业的经营活动中去,以客户服务的理念进行管理操作;要么人力资源部门就会弱化甚至消失,战略职能由高层管理人员承担,行政事务工作由直线部门承担。前者更多出现在我国本土大型企业中,而后者多出现在外资性质或者民营企业中。
人力资源管理在科技发展引发变革中的作用。信息技术的普及发展,导致科技的学习、共享更加方便,各个方面的创新活动更加活跃,变革也就成为组织中的常事,并且变革的周期越来越短。人力资源管理顺理成章地负起了变革的发动和管理的责任,利用各种心理激励和社会互动方法,规划变革进程,引导雇员的态度和行为。
管理的对象向知识和能力倾斜。我国的人员管理一直重视资历、人际关系等方面的因素,在人力资源管理理论的影响下,正在向人职匹配迈进。但是,随着组织发展对科技的依赖程度增加,人力资源管理的核心也会发生转移:由强调人职匹配向以人为载体的知识和能力倾斜,这是全球人力资源管理的发展趋势。我国的人力资源管理思维方式又会被置于多层次的转变发展之中。
人力资源外包。人力资源外包是指依据双方签定的服务协议,将企业人力资源部分业务的持续管理责任转包给第三方服务商进行管理的活动。这是科技推动专业化分工在组织层次的体现,“回归核心”不仅是组织战略决策,也是企业职能战略决策,企业会逐步把不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作外包出去。外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务:企业核心人力资源管理业务,即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包;只要是常规事务性的工作都能够外包。
基础平台的升级—EHR
科技的发展为人类创新的生产工具和运作平台,在信息通信技术的推动下,人力资源管理的基础平台得到了升级, EHR成为了国外先进公司的发展趋势,这也是我国今后发展转变的方向。
EHR(Electronic-Human Resource)即电子化人力资源,是将先进的技术运用于人力资源管理,为企业建立人力资源服务的网络系统,使人员管理流程电子化。人力资源管理信息系统之所以有价值,就在于它能将优秀的人力资源管理思想和管理方法通过数字化的信息系统与企业自身实际情况相结合从而大幅提升企业的人力资源管理水平。从未来的发展趋势看,人力资源管理信息系统在我国企业人才战略实施中的功效会更加明显,理解并运用在人力资源管理信息系统中所蕴涵的管理理念,将会对企业的发展起到举足轻重的作用。
操作技术的转变
招聘。招聘是在统一的人力资源管理政策下为企业引入合格人才的活动,招聘活动将从现在的岗位导向标准向重视潜力、发展转变,内部招聘更加受到青睐,招聘渠道更加丰富,招聘、猎头公司在未来扮演的角色更加重要。
培训开发。我国的人力资源管理活动会更加重视培训开发活动,特别是对组织所需的专用知识的培训力度。科技带动技术价值的提升,企业培训开发的潜在收益与成本的比例增加,企业在培训开发投资上的积极性增强。另外,培训开发也是企业吸引和留住人才的有效手段,从总体上还会降低企业的人员成本。
员工援助计划。科技虽然改变了人类的生活环境和水平,但同时也在一定程度上对人类有所控制和伤害。在我国,由于历史文化原因,对员工工作生活质量的关注是比较高的,但关注的重心主要是个人道德和家庭伦理方面。随着科技影响的加大,系统的员工援助计划将会得到广泛发展,特别是基于工作变革的员工心理和情绪方面的专门咨询活动,在我国今后人力资源管理中将会占有较大的比重。
能力工资。科技的发展,使得知识和技能在社会组织中的重要性增加,创新对于市场竞争和利润增长的意义重大,组织对能力和人员之间的结合和更新程度要求增加,因此,薪酬制度将会从以职位为基础向以能力为基础过渡,在一定程度上体现为两者的结合。
员工关系。信息的扩散,无形中增加了人们的选择范围和机会,人们对工作的期望和要求也发生了改变,我国的人员流动会达到一个前所未有的高度。流动性的增加,改变了企业的员工关系,由过去的重视感情的家庭式员工关系向重视双方交易公平的交易式员工关系转变。传统上倡导的奉献、企业忠诚等价值观念让位于承诺、职业忠诚。
科技发展正在使我们的世界具有一个新面貌。科技给予我们时代的独特性质与益处比任何时代都多,它们改变了所有构成现代人的生活的基本内容。固然,人力资源管理需要顺应科技发展的趋势进行不断自我调适,但在我国目前的情况下,科技发展带给我们的不仅是转变,还有转变下人们的社会心理和家庭生活。因此,在认清形势的前提下,我国的人力资源管理还负有尽可能保护和帮助转变中处于弱势群体的社会责任。
“谁投资、谁受益、谁所有”,这是股权划分的基本原则。然而,会计师事务所开拓市场、服务客户、赢得收益等环节靠的并非物质资本的原始投资,更重要的是依靠注册会计师的专业知识、专业技能等无形的高智力劳动。从这种意义上讲,事务所的命运掌握在注册会计师等高素质专业人士手中,没有他们的不懈劳动,事务所将失去生存和发展的基础。但遗憾的是,目前我国的大部分事务所并没有对人力资源的管理引起足够的重视。
一、我国会计师事务所人力资源管理存在的问题
1.管理随意,人力资本配置不合理。会计师事务所作为知识密集型的行业,人力资本的配置是否合理,执业人员的潜能和价值是否能够得到充分体现和发挥是影响事务所竞争力的关键因素。我国一些事务所对人力资源管理缺乏战略规划,要么盲目吸引高学历的人才,要么只顾眼前利益,聘用具有实践经验的临时人员,缺乏持续发展的战略性人才储备。人员分工上不按员工的综合素质安排。岗位设置不随事务所发展需要布局,对员工的奖惩不根据考核评价结果而决定,极大挫伤了员工的积极性,也造成了事务所人力资源的浪费。
2.奖惩片面,只注重盈利。把注册会计师仅仅作为盈利的工具,重使用、轻培训,只片面强调拓展市场、做业务、比收人,导致注册会计师的知识存量不足,个人进步缓慢,事务所发展后劲乏力;不信任员工也不委以重任,不及时提拔有能力的员工,使员工执业只是为了生存,工作变成一种无奈的痛苦选择,心情不舒畅,精神不振作,无形中加大了审计风险。
3.缺乏创新,激励机制滞后。目前,虽然我国会计师事务所为了吸引、留住和激励知识员工,在知识员工薪酬管理上采取了许多措施,也取得了一定的效果,但伴随着新技术革命和经济全球化的挑战,我国知识员工薪酬管理出现了许多缺陷,主要表现为:收入两极分化,分配制度过分倾向于合伙人或股东;总体薪酬满意度低;薪酬机构不合理;薪酬激励标准非市场化。
二、会计师事务所人力资本的治理措施
会计师事务所是一种以高知识人群为基础的人合组织,其核心资源就是人力资本。一个会计师事务所要高质量、高水平地发展,必须拥有一大批忠诚于事务所的优秀注册会计师和其他从业人员。而拥有这样的人力资本就势必要求会计师事务所建立一套科学的,以激励、约束、人才培训机制等为基础的人力资本管理模式。
1.加强人力资源的开发和管理。首先,在人才招聘上,事务所应在对现有专业人员的能力与素质进行综合评估与分析、对未来市场走势进行研究的基础上,对人力资源管理进行战略规划,形成持续发展的战略性人才储备;其次,要为员工营造宽松的职业发展空间。会计师事务所只有帮助员工尤其是优秀的注册会计师找到职业生涯发展和企业发展的结合点,才能使会计师事务所成为能吸引人、留住人、有发展前途的场所。为此,事务所应定期或不定期地对员工进行培训“充电”,同时给优秀的注册会计师委以重任,刻意培养其能力,并及时提拨有能力的员工,发挥其潜能,使其感受到事务所的发展有他们自己的贡献,以此来发展人才和激励人才;最后,善于采用诚挚的情感管理,以真挚的情感,增强合伙人或出资人与员工之间的情感联系和思想沟通,满足员工心理需求。实践证明,情感管理是形成组织凝聚力的源泉,是融洽事务所内部人际关系的土壤,它使事务所成为富有人情味的机构。只有当员工得到信任、受到重用时,员工才感到自己是事务所的主人,才能激起更大的工作热情,提升事务所的凝聚力、战斗力。
2.制定灵活有效的薪酬策略。目前会计师事务所在分配制度上,有的仍没有打破平均主义,有的过分倾向于合伙人和出资人,激化了一线员工的不满情绪和短期行为,致使许多优秀的注册会计师流失。因此,必须制定灵活有效的薪酬策略,充分调动员工的积极性。为了解决此问题,事务所可以在董事会下设立薪酬委员会,由薪酬委员会根据不同职务、不同人员具体制定利益分配标准。在制定过程中,通常要考虑到:第一,合伙人之间的利益分配。对于合伙人之间的利益分配,我们应积极采用收益分成制。即以事务所一定时期内的剩余,根据合伙人的出资比例在合伙人之间进行分配。这种分配制度不仅可以加强合伙人之间的牵制,提高合伙人之间的相互监督和激励,而且还可以增强每个合伙人抵抗风险的能力,对每个合伙人而言都具有保险作用。第二,合伙人与非合伙人之间的利益分配。由于合伙人是事务所非人力资本所有者,他们承担了审计的最终风险,让他们享有剩余是理所当然的。关键问题是合伙人应享有多大的剩余,以及给非合伙人多大的剩余才能做到充分激励与风险利益相制衡。目前的一个设想是从事务所利润总额中提取20%~30%作为奖励非合伙人的剩余。同时,事务所应该尽量使激励利润公开化,并进行差别奖励,让非合伙人参与到奖励政策的制定中,从而有效地激励非合伙人努力工作。
3.建立特色鲜明的事务所企业文化。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的、为多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范,具有导向功能和凝聚、协调与控制作用。越来越多的企业已经开始意识到维持企业凝聚力的不是那些“通电即转”的机器设备,而是能吸引和统一全体员工意志的企业文化。会计师事务所鉴于知识员工的重要性,应牢固树立以人为本的思想,建立一套有效的以“人”为中心的企业文化,笔者认为,有几点非常重要:(1)用人性化的管理营造和谐温馨的企业文化;(2)借鉴国内外企业先进的企业文化;(3)要从我国传统文化中汲取营养成分;(4)要树立共同的价值观,如平等、协作、创新、高效等,这是企业文化的核心。
会计师事务所是高治理人才组成的智合群体,人才是事务所的第一生产要素,是事务所在竞争中生存和取胜的根本。因此,事务所在人力资源管理上,应牢固树立以人为本的思想,选好人,育好人,用好人,取得人才优势,才能真正形成自己的竞争实力。
[论文关键词]:人力资源 信息化 管理
[论文摘要]:现代社会节奏不断加快,各种信息蜂拥而至,传统人力、手工的信息管理模式不再适应当前的大环境。文章详实地阐述了人力资源管理的内容及计算机在人力资源管理方面的应用开发,分析了手工管理与计算机管理的差异,论述了计算机人力资源管理的实际情况及长远意义。
信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力,并使之造福于社会的历史过程。随着信息化技术应用与开发的飞速发展实现企业人力资源信息化的管理方式势在必行。对于大中型企业来说,利用适合自己的人力资源管理系统支持企业高效率完成人力资源日常管理,是适应现代企业制度要求、推动企业人力资源管理走向科学化、规范化的必要条件。
1、计算机信息应用
当今社会已步入了信息社会,知识经济将成为新世纪的主导产业。计算机已在科技、生产、商业、服务等许多方面创造了提高效率的途径,人事行政作为公司管理职能部门,不能直接产生效益,却可以在进行机构改革的同时,尽快引入信息化管理设备、管理手段、管理方法,提高工作效率,降低用工成本,帮助企业发展。
2、信息化在人力资源管理中的应用
目前,计算机在我国的人力资源管理工作中,主要可用来进行报表处理,档案管理,文书编辑,信息查询,综合分析。其涉及的面之广,数据量之大可想而知,若利用手工进行这些统计工作,存在着几个明显的问题,比如说统计资料缺乏准确性,及时性,需要花费大量的人力,物力,财力等。手工方法所表现出来的种种劣势,使人们慢慢意识到管理信息化已成为当代社会发展的一股不可抗拒的洪流。实现人力资源管理信息化是一个复杂的系统工程,需要采取科学的管理方法和先进的科技手段。
实现人力资源管理信息化,使从事管理工作由原来凭个人或少数人的经验作决策,逐步上升到按事物的内在规律的科学高度办事,做到物质与精神相结合,抽象与具体相结合,定性与定量相结合,静态与动态相结合,现状和未来相结合,个体与群体相结合。至于先进的科技手段,除科学地运用原有的生物、化学、物理、机械等手段外,主要是运用当代最新科学技术之一的电子计算机为人力资源管理信息服务。
3、人力资源信息化管理特点
人力资源管理系统化,是人力资源管理信息化的一个重点。
根据人力资源管理的工作的现有材料和工作特点分析来说,人力资源管理系统的基本功能,有如下几方面: ①确定人力资源管理的方针政策; ②确定人力资源管理体制、编制人力资源规划; ③编制人力资源计划,设置人力资源管理机构和岗位; ④制定人力资源管理的条例办法; ⑤企业员工的各项培训; ⑥人才选拔、使用、交流; ⑦考核、奖惩、任免; ⑧工资、福利与保险; ⑨离休、退休、退职。作为人力资源管理人员,如何最大限度地发挥人员的才能? 这是人力资源管理学研究的根本任务。对这个问题进行个体研究方面,目前是做得不够的。因为个体寓于群体之中,群体对人员才能发挥着影响作用,可利用系统原理去指示。通过群体研究来寻求合理的年龄结构、知识结构、专业结构、来取得令人满意的配合效果等。过去,在人力资源管理工作中,人力资源工作信息滞后、传递慢、“马后炮”、人力资源管理数据加工不及时。比如:干部考核、人员的工资计算、人力资源的统计、人力资源档案的填写,贮存等等。这些人力资源工作繁琐、耗时费力,准确性差、效率低、手工操作已难以适应形势的发展的要求。为此,我们应该努力学习有关人力资源管理信息化的有关理论资料,提高对管理信息化重要性的认识,尝试去利用计算机来实现人力资源管理的信息化。
4、根据企业需求开发人力资源管理软件系统。
主要包括人员基本信息管理、人员档案信息管理工资管理、考勤管理、信息统计查询、系统维护等方面。能够提供一个高效便捷的人事管理平台,无论是企业员工信息还是人事管理信息,都可以实现智能化管理,同时与人员有关的经费开支等数据的核算和汇总都可以实现实时及时,既节省了时间,也减轻了人事管理者的负担。员工的假期、休班、请假、休假等等一系列事务的管理都可以通过该系统进行管理,并且能够实现员工管理绩效与工资核算进行挂钩,通过一系列的参数设置可以实现员工工资核算的智能化。尽量采取支持多平台的开发工具,方便在任意环境中进行扩展及系统部署;还要支持服务器端组建,增强系统的便捷性;有多样化和功能强大的开发工具支持,并且做到一次编写,到处运行。软件系统的分层 设计已经被证明是企业应用的有效解决方案,通过分层设计,可以解决模块的分层分工问题和构件化开发问题。使用分层设计可以对系统的某一部分进行更改以便尽量降低对其他部分的影响,从而减少调试和的工作量,使应用程序易于维护,并增强应用程序的总体灵活性。分层设计将所关注的问题分隔在不同的组件中,例如,在系统中用户界面和业务逻辑是逻辑隔离的,而业务逻辑和数据库也是逻辑隔离的,这样可以增强系统的灵活性和扩展性,在开发过程中也方便开发人员对不同的层次进行分阶段开发,加快了开发进度,也便于后期的升级和维护。
这样,使单位人力资源管理初步实行信息化,让信息化在人力资源管理中得到初步应用。使人力资源管理者根据准确、及时的人力资源信息来进行决策,实现管理。
该系统的应用特点:
(1) 对输入的人力资源数据,进行数值运算和逻辑运算,求解各种问题。
(2) 对人力资源信息进行加工来解决各种数据处理问题,为人力资源决策者在决策时提供依据。
(3) 对人力资源管理的各种资料数据和计算机顺序,具有记忆存贮的能力。
实践证明,当管理的信息量和复杂程度达到某一限度时,即管理人员的劳动强度超过其承受能力时,就必须采用新的管理手段,即用计算机技术信息的收集、加工、传递和存贮等,可以使人力资源基础信息被高效、合理、恰当地管理。
实现人力资源管理信息化,要有科学的管理方法和先进的技术手段,才能最大限度地提高人力资源管理工作效率。现代人力资源工作的信息量越来越大,保密性越来越强,而且信息的密度不断提高,靠传统的管理方法和人工操作手段已经无法搞好人力资源管理工作。而计算机作为数据处理系统,已逐渐成为人力资源管理信息化的重要手段,在人力资源管理中正在发挥着重要的作用。能够提供更新、更快、更多、更准确地提供人力资源数据;
5、人力资源信息化管理势在必行
我们利用信息化的人力资源管理系统替代传统手工操作可以高效能,大容量地收集、处理、存贮人力资源信息,大幅度地提高人力资源管理信息系统的工作质量和效率;及时掌握整个人力资源管理系统的全面情况,提供系统的准确的人力资源信息,可以促进人力资源工作的规范化及各项管理制度与指标体系的建立和健全,从而提高行政管理水平;提供各种加工处理了的人力资源信息,以满足人力资源管理的特殊要求,适应新形势对教职工队伍提出的新要求,帮助选择方案,实现优化决策。把人力资源干部从繁重的手工操作中解脱出来,用更多精力从事创造性的管理活动和其它日常工作;使决策、计划和其它管理活动更加科学、精确、灵活。建立计算机人力资源管理信息系统是一种客观发展必然趋势。
人力资源管理这一名词，近些年已被大家很熟悉了，并已经被大多数企业所应用，在大多数企业中都能寻找到这样一个部门——人力资源管理部。但由于我国建国来的四十年里，一直沿用计划经济的管理模式和传统人事管理制度的贯性作用，再加上一些企业自身特定的历史原因和企业内部成长、发展过程所产生的原因，因此人力资源管理的本质和内涵及其与传统人事管理的区别还不十分清楚，这难免会对人力资源管理工作产生阻碍不前、滞后无力。因此，我认为有必要从两个大的方面来谈一谈人力资源管理与传统的人事管理的不同特征。
首先，谈一谈人力资源管理与传统人事管理在产生的时代背景上的不同特征。
传统的人事管理，产生的历史比较久远，大家对此也比较熟悉，它是在标准化生产的大规模工业条件下应运而生的。第二次世界大战后，其管理达到成熟的顶峰。到二十世纪的五、六十年代，它的管理地位在不断地突显出来，其管理内容也在不断地变化和增加，这时的人事管理已经达到了完全成熟的后期。从二十世纪七十年代起，有些发达国家的大型先进企业的“人事部”开始称为“人力资源管理部”。大学的课程也从“人事管理学”逐渐地改成“人力资源管理学”。
由此看来，人力资源管理在西方真正诞生的时间也不过三十多年而已，传到中国并被吸纳和应用还不到二十年的时间。但它的存在和应用却反映出企业对人的管理观点从传统向现代的转化，企业的管理制度向更为科学化、人性化过程的转化，企业管理阶段上升了一个新的台阶。
这是由于二十世纪七十年代起，尤其是八十年代，世界经济从消耗自然资源为基础的经济转到了以知识为基础的经济——知识经济时代，这时的信息技术革命发展到了相当的高度。知识信息成为生产要素的决定因素，高新技术产业成为第一支柱产业，科技创新已经成为经济发展的灵魂，信息高速公路变成了基础设施，而可持续发展成为知识经济的最大优势。这时的生产方式已由大规模、高效率、出产单一产品的标准化方式，被高效益、小规模、多产品、非标准、柔性化的生产方式所取代。这时的集中化生产，已被分散化生产方式所取代（SOHO、小办公室或家庭办公室），这时的劳动力结构也发生了变化（白领阶层在不断增多，并已超过蓝领阶层）。这时的工业产品正向着轻、软、短、小和内在多元化、高速化发展。这时的企业形式也发生变化，虚拟公司的产生并对有形化企业所取代（如耐克等）。这时的无形资产，不可避免的对有形资产发生了冲击（大型企业的无形资产已大于有形资产，如“海尔企业60％为无形资产；而微软企业决大部分为无形资产）。这时的营销方式也发生了巨大的变化（由于网络经济造成了“反中介”的存在而使然）。
在这种时代背景下，自然的产生了适应现代经济发展和适应现代企业科学管理制度的——人力资源管理。
其次，谈一谈人力资源管理与传统的人事管理在管理角度上的不同特征。
1、人力资源管理与传统的人事管理在人性假设上，有着不同的特征。人力资源管理的人性假设是建立在“社会人”（即认为“人本善”，是一种重人轻物的理论）；“自我实现人”（即要求在人的行为和心理需求的基础上，人力资源管理要创造一个使之“自我实现”的工作环境。其“需要层次论”共有五层：⑴生理需求；⑵安全需求；⑶社交需求；⑷尊重需求；⑸自我实现需求；和“复杂人”（即一种“权变理论”的现代管理理论）的基础上的。
而传统人事管理的人性假设是建立在一种“经济人”（即认为“人本恶”的，是一种重物轻人的理论）的基础上的。
2、人力资源管理与传统人事管理在管理原则上有着不同的特征。人力资源管理在管理原则上，提倡“以人为本”的“人性化”管理原则。其出发点是把人视为最宝贵的资源和完成组织目标的关键因素，并尊重知识，尊重人才，注重人力资源的规划，对个体心理、群体心理、领导者心理与人力资源关系进行充分的研究，同时考虑人对组织的归属感，使员工和企业之间的关系变得越来越紧密，并且不断地向更为合理的方向演变。并且还要考虑到员工的现代培训和潜能的充分开发，以及对员工合法权益的保障等等。
而传统的人事管理，偏重于比较具体的、技术性的事物管理。其出发点是把职工作为管理和安排的对象；而对人的思想、心理、行为和主观能动性、综合素质及能力的提高；对共事人之间的相互协调；人和组织的关系并不予以重视。
3、人力资源管理与传统人事管理在管理方式、方法上，有着不同的特征。人力资源管理的方式、方法的指导思想是：要使其具有战略性、远程性、规划性、主动性、创新性和可开发性的管理职能。它的管理工作是由专职管理干部和各级领导干部及员工互相配合来完成的。而传统的人事管理的方式方法是比较具体性的、技术性的、被动性的、管制性的和保守性的。它的管理职能通常是由专职人事干部行使的。
4、人力资源管理与传统人事管理在管理内容上有着不同的特征。传统的人事管理基本工作内容包括：毕业生接收、人员调配、人事任免、考核、委派、工资、福利、 教育和离退休管理，以及其他人事制度规章的制定与实施等。
而人力资源管理内容除了上述人事管理的基本工作内容外，还要注重人力资源的规划、预测、开发、培训和战略需求；同时还要考虑各种层次不同员工的心理需求，潜能挖掘和激励的作用与效果；并且对企业内外部环境的协调及企业文化的建设也在侧重思考之中；还有如：招聘、选拔和绩效管理等等。
5、人力资源管理与传统人事管理在企业管理部门中的地位上，有着不同的特征。现代企业的人力资源管理部门在企业中是处于主导地位的。是企业经营和生产战略的重要组成部分，是企业经济效益不可缺少的部门之一，总之是一个重要的部门。
而传统的人事管理部门在企业中是处于附属地位的。在企业整个经济管理活动中，是一个需要经济投入的部门，是一个增加管理成本的部门，总之是一个次要的部门。
传统人的人事管理必将成为历史，而取代它的是一个特征完全不同的，更为科学、现代的人力资源管理。
1、人力资源管理角色发展研究的概念
人力资源管理角色反映了人们对履行人力资源管理工作职能以及人员的研究。我们研究人力资源管理角色发展主要是为了分析人力资源管理部分职能以及人员组织职能,分析其组织实现的战略目标,研究其在实施过程中的行为模式。
人力资源管理的角色发展研究主要是为了深化人力资源管理角色的定位,在角色分类的基础上细化角色的形成、演化以及转换的各种形态。我们根据角色代表地位,地位网络制约个体内心互动的观念进行分析研究,也能发现角色发展研究的目的在与揭开人力资源管理工作在组织中的作用及地位。
2、人力资源管理角色发展动因分析
2.1主动视角
在主动视角的影响下人力资源管理的角色发展动因主要受到两个方面的影响,一个方面受到组织战略的影响,另一方面的影响为组织权力。一个单位的组织能动性对单位内部的人力资源管理的角色发展是有很大的积极作用的。同时,组织战略的选择对于企业来说是非常重要的,一个企业的战略形式主要有独立性战略、防御性战略以及依赖性战略等方式。如何正确的选择企业的战略形式对企业的人力资源管理的角色发展有着很积极的作用,如果选择性失误则会对企业的人力资源管理角色发展造成不利的影响。组织权力对人力资源管理角色发展造成的影响主要表现为企业人力资源管理的行为以及政治策略等方面,人力资源的管理层受到信息传递影响时,能够对相关人员的利益价值精确的进行判断,然后依据相关的评价准则获得企业人力资源管理的角色价值感知。因此,建立在主动视角基础上的组织权力以及组织战略,如果相对企业的人力资源管理角色产生积极方面的影响,必须要认识到企业的组织权力以及组织战略选择是否合理正确,也就是说人力资源管理角色的健康发展建立在正确的组织权力及组织战略选择基础上。
2.2被动视角
企业的人力资源管理角色需要经历不同的过程,常见的过程如“形成、定位以及演化”,这个过程主要是受到外部环境干扰造成的被动接受。受外部干扰因素的影响,这种类型的被动接受大多都与相关的技术有着一定的联系,包含企业的生产技术、管理技术以及信息技术等方面。特别是信息技术的利用,利用信息技术能够对企业及单位的员工实施信息化的管理,使得企业的人力资源管理角色发展上升到一个新的高度,也能充分的表现出人力资源管理角色的战略价值。
站在被动视角的角度,很多的外界因素会对企业的人力资源管理角色发展产生一些影响。比如,在劳动力市场结构的影响,目前我们国家对劳动力市场结构方面的研究还不是很到位,根据相关的调查表明,由价值观代际差异造成的影响是劳动力市场结构影响企业的人力资源管理实践的一个重要影响因素,同时,企业的人力资源管理实践受雇佣模式影响也较大。因此,从被动视角的角度出发,外部因素产生的影响对人力资源管理的角色发展也是不容忽视的。
2.3共同演化视角
首先,企业受到外部环境的干扰影响,为企业的发展造成多方面的影响。特别是在当前合作方式的改变,如单位业务的外部等方式,这类的业务外包模式主要原因是由于企业管理层没有充分的认识到人力资源管理的重要性,没有将人力资源管理工作放到企业的管理工作的重要体系当中。同时,部分企业的管理层缺乏一定的理论知识,管理水平与企业的发展不符,导致了企业的人力资源管理工作不能发挥出全部的作用。其次,部分单位及企业在发展过程中没有形成自身的企业文化,导致企业的人力资源管理角色发展在一定程度上受到了制约。
上图为人力资源管理角色同关键变量两者间的交互关系,从上图中我们能够发现,人力资源的管理能力、管理部门社会资本及工作氛围等都会对企业的人力资源管理角色发展造成影响,同时,这些因素同企业组织文化有着紧密的联系。因此,为了帮助企业的人力资源管理角色有更好的发展,我们也需要企业能够在发展的过程中建立起较好的企业文化。
3、人力资源管理角色发展的探究
在本文中我们主要是从主动视角、被动视角以及共同演化视角等三个方面出发对企业人力资源管理角色发展动因进行了分析。在研究中我们也从当前的成果中找到了发展动因的相关因素,但是在研究人力资源管理角色发展动因的未来时,仍然需要注意下面的几个方面:(1)针对某些动因影响到了企业的人力资源管理角色发展的,没有及时采取相关的分析措施进行处理;(2)在不同时期下,没有分析企业人力资源管理角色发展受不同动因影响下产生的差异性。如初步时期、形成时期、发展实际以及成熟时期。此外,企业的人力资源管理角色发展动向在分析的过程中,我们需要进行每个动因的有效性评价。不同动因产生的影响作用也是不同的,我们在明确动因对人力资源管理角色发展产生的影响效果的前提下,才能为人力资源管理角色发展的战略实施提供相应的依据。因此,我们也需要企业能够在理论研究的基础上,充分的结合企业发展的实际要求,对相关研究进行实际的检验。
总结
本文通过对企业人力资源管理角色发展动因的多视角研究,分析了不同视角下的人力资源管理角色发展的动因。企业人力资源管理角色的发展是社会经济发展的必然,我们国家的人力资源管理角色发展已经有了较好的理论基础,在实践中的经验还比较缺乏。所以,在企业的未来发展中,必须要重视人力资源管理的作用,使其能够发挥出自身的作用,同时对企业的人力资源管理进行创新,推动企业的积极发展,增强在市场经济影响下的竞争力。
论文关键词:人力资源管理 风险 对策
论文摘 要:知识经济时代,人力资源管理在企业管理中处于战略地位,但其中存在许多风险,特别是全球经济一体化加速,人力资源管理越来越复杂,人力资源管理风险随之增加。文章分析了招聘、培训、绩效考核方面的风险及相应的对策。
人力资源管理风险是指在企业管理过程中产生的,由于人力资源管理问题,而导致的企业经营管理损失和企业经营偏离预定目标的可能性。人力资源作为企业的核心资源,相对于其他资源更容易受到来自企业内、外部环境因素的影响,使得企业人力资源管理的实践与预期的目标发生偏离。人力资源风险存在于整个人力资源管理过程中,因此,正视人力资源管理中的风险问题,在人力资资源管理中树立风险意识,积极探索人力资源管理中的风险管理模式,对于识别和防范风险,提高人力资源管理的效能,增强企业核心竞争力,具有极其重要的现实意义。
一、人力资源管理中存在的风险
(一)招聘环节风险
由招聘双方共同的因素引起的风险主要存在于甄选环节,招聘队伍在组建中使用了不合格的招聘工作人员,就很难保证被招聘者合格。如果企业招聘工作没有做好准备,会使招聘进来的人员数量、质量和结构不符合企业发展的要求,造成招聘人员不足、过剩或结构失调,从而给企业造成损失;筛选和测试方法选择错误,操作不当,有可能造成招聘不符合企业要求且不能胜任工作的员工;招聘策略和信息渠道选择错误,有可能招不到合适的员工,还会增加招聘成本,影响企业正常运转。
有些招聘者不是从有利于企业的目的出发,而是从自身的相关利益考虑,选择那些和自己有关联的人,影响企业招聘的公正性;也有的求职者为了获取职位,可能会采取多种手段,向企业传递一些利己的虚假信息,影响企业对求职者的正确判断。如若招聘尚未与前一用人单位解除劳动合同的劳动者,或者负有履行竞业禁止协议义务的劳动者,造成双重劳动关系。
另外,多数求职者会同时到几个单位应聘,如果录用不及时,求职者很有可能被别的用人单位抢先录用,造成前功尽弃。
(二)培训环节风险
在企业的所有投资中,人力资源培训的投资是最经济、最合算的,也是风险最大的。
1.培训观念风险。观念风险指的是由于高层领导或者受训员工对培训没有正确的认识和定位而可能对企业造成损失的可能性,如有些领导认为“培训会增加企业的运营成本”,“培训会使更多的员工跳槽,不仅造成人才流失,投资收不回来,而且还培养了竞争对手”等等都属于错误的培训观念,这些无疑会影响培训的效果。作为直接参与人的受训员工,他们对培训的认知及参与态度也直接影响着培训的成败。例如,受训员工认为培训是摆花架子,搞形式主义,因而不能正确对待培训,导致培训流于形式,就会使培训目标不能实现,培训不出所需人才。
2.培训技术风险。培训技术风险是指在培训需求分析,制定培训计划、风险评价及培训实施过程中,因不能结合企业发展规划、人力资源战略规划与阶段性工作重点,制定合理的培训计划可能对企业造成的损失。在具体培训项目上,有些企业由于培训需求不明确,培训需求调查不深入,没有与企业远期、近期目标结合起来,企业没有明确的素质模型或岗位需求,培训没有与员工的需求相结合,培训内容选择、形式选择、培训师选择偏离真正需要,培训缺乏针对性,达不到预期目的,因而也就不可能达到有效的培训效果。
(三)绩效考核风险
1.企业战略目标发生调整,导致原有绩效考评体系失衡。传统的绩效考评一般是用目标管理的方法、考评量表评分法、测评法进行考评,也就是考评“人们把事情做得如何”、“人们怎样做事情”、“人们能不能做事情”,而分别得到对被考评人的结果、行为和能力的认知。在企业实施战略调整,并在一定的周期进行考评时,正确地建立考评体系是将考评体系与战略进行有机的结合,人们一直认为这个过程是正确的;但是,现在,大量的资料表明在战略实施的过程中,战术和政策的变化也会导致“结果、行为和能力”的根本改变。于是,战略实施给绩效考评带来了一定的风险。
2.考评不当,可能会导致优秀人才流失。在绩效考核管理体系中,人员分类是一项十分重要的内容。依据二八法则,一个组织中优秀的人才只占全体员工的20%。由于优秀人才的观念比常人超前、技能比别人强、效率比大多数人高、目标也比较远大,而一般的考评体系是为适合多数人而设计存在的,所以它对优秀人才会是一种伤害,打击他们的工作积极性,容易造成优秀人才离职。
3.绩效考评要素容易引发内部冲突。组织行为学把组织中的冲突归纳为个体内部的冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突四种基本种类,无论冲突的形式是什么,它的本质是不相容,绩效考评的每个素要都可能带来和加剧以上四种冲突,调查显示绩效考评最容易引起的冲突就是情感冲突,甚至只要考评就不可能避免,只能在重视的同时降低其风险。
二、控制人力资源管理风险的对策
(一)建立规范化的招聘流程
首先,为了消除招聘工作分析的不准确性,应采用风险预防策略。一方面要通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集具体职位的工作内容和对人员的要求,另一方面是招聘人员要经常参加各部门的业务会议,以了解其需求。还要慎重选择招聘人员,认真把关,尽量减少人为风险。
其次,为了达到足够的应征人数,需选择合适的招聘方式,一般来说企业招聘员工的方式主要有以下几种:广告,员工推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等,但通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的,这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式,同时也可以成为留住员工的重要方式。从行为科学的角度来看,员工可以背叛企业,但是很难背叛他们的社会关系网,如果他们通过社会关系的纽带进
入企业的话,在他们做出离职决定时,也必须认真考虑这一因素,这是非常奇怪的一种现象,但是这种方式在挽留员工方面确有很大作用。
再者,企业在招聘时,要主动获取求职者的信息,促使求职者传递更多有价值的真实信息。特别要注意除新参加工作的劳动者外,一定要查验其终止、解除劳动合同以及保密竞业协议等方面的书面证明,方可与其签订劳动合同,建立劳动关系。
还要特别注意的是在招聘技术或业务核心人员时,招聘企业要及时招聘录用通知,避免因工作拖沓而影响录用。
(二)建立完善的培训制度和培训程序
1.转变观念明确培训目标。企业管理者要从企业的长远利益出发,加强各级管理者及一线员工的培训。企业的培训不能跟着潮流走,要使培训有效,就必须符合企业发展战略,要对培训需求进行分析,明确培训目标。要做好培训需求分析,首先要全面客观地收集培训需求信息,得到培训信息之后就要对培训需求进行分析,包括企业的发展战略和员工的个人信息,只有同时兼顾好这两个方面,才能使培训成功,使企业受益。
2.制定与实施培训计划。制定周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训,提高培训效益,企业要根据自身发展战略和人力资源的总体培训计划,确定企业培训的总体目标,并将其分解成若干分目标,再根据分目标的要求,制定培训项目计划,分别轻重缓急,配以相应的人力、物力和财力,并确保计划的贯彻与落实。
3.注重培训手段与方法。为了确保培训效果的转化,可以采取以下办法:(1)过度学习,在培训后仍让受训者进行一定的练习,以提高未来保留和转化的程度;(2)将培训内容和工作相结合,让受训者在培训课程结束后回到岗位时能把培训学习到的新技能运用到工作实践中;(3)将培训分为几个阶段,分阶段让受训者将所学运用到工作中,并与其他受训者分享经验与教训;(4)在培训后,对培训进行考核,并将培训结果充分应用到员工的晋升、激励中。
对于企业来说,培训能使员工素质提高,能力增强,掌握实用有效地知识技能,这是员工立足工作的根本,是员工继续发展的基础。通过卓有成效的培训,最大限度地促进员工知识交流和更新,使员工整体素质及能力得到提高,取得最大的赢利。在员工赢利的同时,实现促进管理,增加效益,推动企业发展的目标,最终实现企业、个人“双赢”的良好局面。
(三)建立有效的绩效考评系统
1.完善制度,加强沟通。从企业的战略目标出发,建立系统有效的绩效评估体系。实施绩效考核要认真制定各项考核指标,制定详细的岗位说明书,逐步形成以细化、量化员工个人考核为核心的绩效管理机制,并且要事先同员工沟通交流,争取达成共识,同时为了减少纠纷,必须制定书面的绩效考核指标书或者相应的文件。在此基础上,绩效考核实际上成了员工履行约定的过程,可以减少很多纠纷,对于员工本人也可以做到心中有数。
2.明确绩效考核定位。绩效目标与指标的设定要以企业战略为依据,目的就是要把企业战略目标落到实处。绩效考核的定位就是绩效考核的目标与方向,做好绩效考评,必须首先明确其目标,实现规范化、科学化管理。绩效考核的目标是企业战略目标的辅助,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略;绩效考核的目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。
3.全面、完整实施绩效考核。绩效考核方案的切实有效对绩效考核的实施起着至关重要的作用。因此,在实施绩效考核之前,必须认真细致地研究理论方法,并依据绩效考核的目标任务,设计系统化的绩效考核流程。首先,把企业目标进行分解,细化形成部门目标,然后基于各岗位职能、职责和部门绩效指标,确定企业每个员工的关键绩效指标,将个人绩效同部门绩效挂钩。同时,绩效评估体系一定要完整全面,要做到公开、公正、公平。第二,为企业的核心员工提供特定培训,使他们对企业的贡献及价值得到充分的肯定和评价,激发优秀人才的创造性。第三,对绩效评估体系既要监督又要评价,即采取一系列相关的措施,以保证每次评估都得以及时有效实施、计划得到落实,通过测量使用者对绩效评估系统的满意度来评价整个绩效考核过程。
近几年来,随着市场竞争的加剧,企业的人力资源管理和企业的风险管理显得越来越重要,以至于重多企业都把其放在优先考虑的位置上。企业如果想不断提高人力资源的管理水平,就应从人力资源管理的风险入手,识别人力资源管理所存在的风险,做好风险应对,实现企业人力资源的效用最大化,进而促进企业经营生产目标的实现。
【论文关键词】高校 人力资源管理
【论文摘 要】高校人力资源管理工作要把促进教师把个人目标和学校的组织目标有效结合起来,实现学校与教师的共同成长。
一、在人力资源规划与人才引进方面,要力求组织与个人的和谐发展
人力资源规划和管理要求学校不仅要考虑学校组织的发展需要,更要考虑教师的发展需要,要让教师个人的职业生涯在学校得以顺利发展,这个顺利就是指不可以存在非主观障碍,意即如果教师有职业发展的需求和实力,不能没有机会实现,职业发展通道应该是畅通无阻的。高校教师这种人力群体相对于其他普通人力群体来讲更重视自身的专业成长,他们对其自身的发展道路和成长环境极为关注。因此,营造有利于人才成长的良好环境和条件是高校人力资源管理中的一个重要环节,也是体现人本管理的重要方式。
由于缺乏有效的人力资源规划与管理,导致高校优质人力资源短缺,数量不足或结构失衡,人才重复引进和人才严重外流,人才浪费和人才阶梯建设不合理以及职称晋升“瓶颈”等问题。为此,笔者认为,一是应建立有关人力资源发展数学规划的模型和条件来预测人力资源的供求趋势。二是应分析高校现有人才的不同特性,依据人才的特性来安排相应的岗位,确保人力资源能够安排在其既有能力,又热爱的岗位上,实现人力资源的最优配置。三是为人才的成长创造良好的条件。高校作为人才密集度很高的场所,其组织成员具有更强的事业心和进取心。人力资源发展规划的制定,需要根据人才本身的成长需求和不同成员的差异,给予更多的机会去进修,锻炼,除此之外做好人事任命工作,制定合理的人员继任规划和晋升规划,让员工知道前途是光明的,帮助其树立追求的目标。四是应提供多种发展路径。使用灵活度更高的激励措施,让不同专业、不同性质的工作人员,都能有适合自己的发展通道。减少人才分布不均衡或晋升中的“瓶颈效应”现象的发生。五是应提供相关的职业咨询与指导。学校人力资源管理部门应采取积极措施为组织成员提供职业发展咨询,帮助组织成员了解自己的发展方向,提供发展策略的指导。包括向组织成员提供与职业发展相关的信息,比如学校的人才招聘计划、特色建设规划、专业建设规划,以及年度的教学计划、科研计划、奖励计划,让组织成员可以随时掌握与个人发展的相关信息。在制定人才职业生涯规划时,不但需要注意其可行性、科学性,而且还需要保持其长远性、连续性。良好的职业生涯规划能够实现高校人力资源管理的良性发展,一方面有助于留住有限的人才资源并充分发掘他们的潜力,还将有利于增强高校在竞争越来越激烈的人才市场中的竞争力,最终达到高校和人才的双赢的目的。
二、在人才的配置与管理方面,要做到科学高效、合理流动
1.高校用人制度改革的核心是推行聘任制,其基本原则就是“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”。实行岗位管理,强化岗位职责,实施竞聘上岗,实现优岗优酬,充分发挥各种人才的聪明才智,使其人尽其才,才尽其用,在实现组织目标的同时,实现他们个人的愿望和价值。不仅是现代行政管理科学的管理模式之一,也是高等学校人力资源管理的方向。实行岗位管理,必须在社会保障体系逐步健全的前提下,打破教职工身份的终身制,做到科学设岗、以岗择人、优胜劣汰,建立起适应社会主义市场经济和高校特点的用人体制。在具体实施过程中,学校应在编制核定的基础上,首先根据学科建设和工作需要科学合理地设置岗位,在设置岗位时要依据事业发展、队伍建设、学科专业建设的需求,以教学科研任务为依据设置岗位。在岗位设立之后就必须明确岗位职责,明确教师的职务、应承担的工作量、科研任务以及学科、专业建设工作,并将所有内容分为若干类,量化不同分值,赋予不同权重,列入教师与学校签订的聘任合同的内容,并作为每年对教师考核的参考。建立内部人才市场,形成内部竞争性,并且注意对落聘人员的安置和社会保障制度的完善,以解除人才的后顾之忧,让人才既有竞争压力和工作动力,又有比较好的落聘后安置渠道和社会保障,感到有较强的组织安全感。对落聘人员实施高效和系统的安置,是有利于整个高校的稳定发展的。高校应该设置专门的有关落聘人员安置指导机构,为妥善安置未聘及流动人员提供信息和其他帮助。可以采取“先挖渠,后分流”的办法,即先采取内部转岗。内部消化的措施,还应鼓励落聘人员转变就业观念,走出校门,在社会范围内再次应聘,找到适合自己发展的新岗位。
三、在绩效考核与薪酬激励方面,要体现客观、公正、公平、合理的原则
绩效管理是人力资源管理最重要的工作,绩效考核与晋升、奖惩等密切相关,关系到工资档次的评定,这种评价方式较为科学公正。通常进行人事考核时要考虑到以下几个因素:首先,要以高校各类人员的工作方式为依据,并结合其工作性质的特点,将各类人员按照工作方式、内容进行分类,在此基础上制定考核办法,满足不同层次人员的需求;其次,结合岗位管理,严格按照岗位的职责来设置考核标准;第三,兑现考核结果,通过考核结果直接与工资晋升、职称评定、津贴发放挂钩的方式,达到提高员工积极性的效果。对上岗教师的考核,遵守“全面考核,多指标结合;职务与职责结合;教学与科研结合;定性方法与定量方法结合”的基本原则,在定性和定量方面制订可应用于实际的考核办法是可供参考的。
四、要实施柔性人力资源管理,建立中国式高校人力资源管理模式
人力资源柔性管理主要可以分为以下几点:首先需要领导的授权和全体职工的参与。传统的刚性管理侧重于领导的权威与员工的服从,这种管理方法明显滞后于时代的发展,逐渐成为制约组织发展的绊脚石,领导的授权与教职员工参与管理是学校柔性管理的有效方法,更是人力资源管理柔性化的关键。这种方式将会从根本上改变教职员工的观念,让教职员工意识到自己也是组织的重要成员,认识到自己对组织的重要性,促进他们增强自尊心与自信心,提高他们工作的热情和主动性,克服一切困难达成他们的目标和管理者的报负。二是组织 设计的柔性化。传统的高校组织结构形式有着金字塔式、直线式的层级结构。这种组织结构不能够迅速的对变化的外部环境做出响应,不利于提高员工参与管理的热情,释放他们的才华。与刚性组织结构不同,柔性组织结构为扁平式组织,它的等级层次更少,动态性更强,能够对变化的外部环境做出及时的响应,提供广阔的发展空间帮助组织内部成员提高自身综合素质。三是组织文化的柔性化。组织文化是组织在长期经营实践中逐步形成的文化观念。柔性化程度越高的组织文化适应性越强,越有利于柔性管理的实现。柔性的组织文化在一定程度上保持了文化的宽容度和开放度,它鼓励组织学习和个体创新,为随时可能到来的变革打下坚实基础。四是管理制度的柔性化。时下工作环境日益复杂,教职员工在工作的过程中无时无刻不面对着各种挑战。在这种环境下,教职员工需要解决许多从未遇到过的问题,其中涉及到个人、家庭或社区等各个层面。这种问题带来的压力将严重影响教职员工的心理健康,以至于发生教学事故。这些表明一种柔性化的管理制度亟待建立,以便缓解教职员工的压力。
五、结束语
长期以来,人们把人力资源管理的侧重点集中在对员工的技能培训和报酬激励上,忽视了对员工意愿和内心情感管理,减弱了人力资源管理的效果。高校的柔性人力资源管理,需要将教职员工视为人力资源管理的核心,坚持以人为本的理念,建立柔性化的管理激励机制、绩效考核机制和培训开发机制。方便学校领导对教职员工进行管理和绩效考核,从而达到把合适的人放在合适的岗位上的管理境界
自两年前吉林省首次推行政府雇员制以来，上海、广东、江苏、山东、湖北、湖南、安徽芜湖等地也相继进行了政府雇员制的探索，如今，这一制度大有遍地开花之势。何以政府雇员制如此受人青睐呢？一是这一制度本身的灵活性，政府可以根据其工作的需要，面向社会雇用各种类型、各种层次的专业技术人员；二是人们对这一制度有所期待，期待它会产生“鲶鱼效应”，推动我国公务员制度的改革，引入人才竞争机制，形成干部能上能下，公务员能出能进的良性循环。但是结果会不会如此呢？灵活就难免以个人的主观好恶为转移，鲶鱼只要条件允许它会自动转化为沙丁鱼。那么我们该如何看待在各地已开始风起云涌的这一项新尝试呢？
我国许多地方正在积极推行的政府雇员制，作为一项干部人事制度和行政管理制度改革具有重大的现实意义。但历史经验提醒人们，要把好事办好，必须通过观念更新和制度创新，以改革精神认真解决好一些关键的认识问题和实际问题，实现政府人力资源管理的法治化。
背景条件和运行特点
在一些西方国家的行政实务中，人们通常将包括公务员在内的所有行政公务人员都称之为政府雇员，这是一种广义理解上的政府雇员制。而狭义的政府雇员则是指政府从社会上直接雇用的法律、金融、经贸、信息、高新技术等方面急需的专门人才，以及打字、驾驶、维修、勤务等熟练型、普通技能型的低端工作人员，他们一般不占用行政编制，不直接行使行政权力，按照雇用合同的约定享有权利、履行义务，在一段时间内服务于政府某项工作或某一政府工作部门，他们与实行常任制的公务员共同完成行政机关所承担的行政管理职能和事务。在推行政府雇员制的英、美、澳、新等西方国家，政府雇员的人数大致占其行政公务人员队伍的10—20%.
有一种说法：我国加入WTO，受冲击最大的是政府机关，而人才又是最亟须加强的薄弱环节。这是因为我国人才资源结构性矛盾比较突出，政府机关由于待遇不高、机制不活等原因，在高端人才的争夺战中处于劣势，在此背景下我国一些地方推出政府雇员制，可以说是地方政府适应这一客观需求所采取的引进急需高端人才的有效举措。
政府雇员制是一种贴近市场机制的行政公务人员管理制度，它与传统的公务员制度相辅相成、并行发展，但两者之间也存在许多差别。政府雇员制的运行具有如下特点：选用人才和人才进出具有很大的自由度和灵活性；实行多元化、多样化的人才队伍建设，适应性强；政府雇员会发挥很大的作用，可通过集体谈判来约定用人单位和受雇者双方的权利义务（如工资待遇和工作条件）等等。
政府雇员制的实施需要具备一定的社会条件，包括政治文化、行政文化和法律文化的条件，推行政府雇员制的地方对此应予注意。而近几十年来许多国家实行政府雇员制的深层原因，可归结于行政民主化潮流和“运用企业精神改造政府”的结果。政府雇员制正在不断发展，例如在上述西方国家，政府雇员的内涵、外延也不断发生着变化，故应注意其新的发展变化和趋势，认真借鉴其经验教训。
制度定位和工作重点
实行政府雇员制将会在许多方面对公务员制度带来直接影响，但应注意不要因为推行这项制度而影响正在完善中的我国公务员制度的稳定性。由于一些专业性很强的任务、项目是现有公务员难以完成的，雇用专业人才为政府管理工作提供一定阶段和专门的服务，这是对现有人才队伍的补充，故目前宜将政府雇员制定位于现行公务员制度的一种应急补充机制。实行政府雇员制的过程中不能忽视制度的衔接和政策的连续性，不宜轻言取代现行的公务员制度。对于这项新型的行政公务人员管理制度的实施效果，衡量标准主要在于政府编制是否变相扩大，政府工作效率是否提高，财政支出增加了多少，老百姓是否满意。
一些地方在决定是否要引入政府雇员制的过程中，应充分考虑自身的经济发展水平、人员素质、客观现实需要和财政支付能力，通过先试点、总结，再稳健、规范地推行。要防止形式主义，不能不顾自身条件具备与否而骤然推行政府雇员制。还要科学确定政府雇员的数量，控制好政府人力资源成本，严防通过推行政府雇员制变相提高公务员的待遇和扩大政府机关人员编制。设置政府雇员薪酬标准时也应进行充分调查研究，根据人才市场的具体行情确定，并根据市场变化及时加以调整。
在我国，实行政府雇员制的重点，目前应定位于引入政府管理和服务工作的急需高端人才，包括各种专门人才、紧缺人才和特殊人才。
权力约束机制建设
凡事有利有弊。政府雇员制易于出现的一些弊端特别是制度运行中出现的变形现象必须有效克服，例如政府雇员的临时思想、缺乏工作责任心，工作业绩难于考核，决策者以此徇私分肥和拉帮结伙，人才逆淘汰现象等等。
政府雇员制作为一种正在试验和探索阶段的新事物，其积极作用和负面效应共存。例如有的地方规定：“雇用人选可以由有关专家或领导同志推荐，也可以面向社会公开招聘。凡推荐人选，经省人事厅会同有关部门考核后确定；公开招聘的，由政府主管领导和有关部门领导参加的面试考核确定”。这样的规定本身并无问题，但在操作中就有可能出现变形现象。所以在政府雇员制试点和推行中，要特别注意防止政府雇员制成为某些领导人的个人雇员制，防止政府雇员制成为地方政府新的“形象工程”，防止出现变相扩大“吃皇粮”的队伍，防止政府雇员薪酬过高而对公务员制度产生消极影响，防止引进政府雇员后将其当作点缀，不给予必 要的尊重和提供发挥其作用的必要条件。
为此，必须加强有关立法，完善诉讼解决机制（将有关人事争议纳入司法审查范围），有效保障公民的知情权，认真实行政府信息公开制度，大力推进行政程序制度建设（例如逐步完善并严格实施拟定计划、提出人选、政府审定、办理手续等政府雇员制操作程序），从而有效地监督和约束行政权力，实现建设法治政府的目标。
对观念和制度的冲击
政府雇员制引入了市场机制，冲击了政府传统的录用人员办法，是一种全新的灵活的用人机制，部分解决了人员能进不能出、终身制和不能合理流动等问题。可以说，政府雇员制的推行有利于政府转变职能、提高效率，对现行的行政公务人员管理制度势必产生巨大冲击。政府雇员是来自某个方面、某个领域、某个行业的优秀人才，他们进入政府工作的同时也把大量的信息和经验带进政府管理和决策的过程，建立起政府与社会各界沟通的纽带与桥梁，会给机关作风带来积极影响。
为此，我们还必须妥善解决一系列认识和实务问题，包括正确认识对政府官员实行高薪的必要性与合理性，建立健全政府雇员工薪待遇集体谈判的有效运行机制，正确认识和妥善解决政府雇员进出政府机关的自由度与行政民主现实的冲突，正确认识和及时处理政府雇员制和公务员制度这两种机制的巨大落差和协调问题，积极探索采取必要的配套改革措施等等。
天下没有免费的午餐。实行政府雇员制是一种利益格局调整，也具有很大风险，需要付出必要成本。因此，既不能盲目冲动、随心所欲、华而不实，也不要知难而退、轻言放弃、浅尝辄止；而应当扎扎实实、坚持不懈地做工作，在探索中前进，从政府人力资源管理这一基础环节着眼、着力，将这项改革纳入法治化轨道，按照国务院《全面推进依法行政实施纲要》的要求积极推动我国的法治政府建设。
摘要:人力资源在社会经济发展中的巨大作用日益凸显。本文试图通过对人力资源管理“5P”模式具体内容的探讨,建立起科学有效的人力资源管理体系。
关键词:人力资源; 5P模式; 管理体系
郑晓明博士在《现代企业人力资源管理导论》一书中提出人力资源管理的“5P”模式:“识人Perception、选人Pick、用人Placement、育人Professional、留人Preservation”,为企业建立一整套科学有效的人力资源管理体系提供了很有价值的借鉴意义。本文将在此基础上进一步对这5方面的具体内容进行探讨。
一、以识人为基础的工作分析系统
企业首先要明确地知道各个职位需要什么样的员工,建立工作分析系统可以帮助企业明晰对员工工作的要求。为此,人力资源部首先必须清楚地了解企业整个组织机构的设置情况,建立各职能部门档案。进行岗位描述将整个系统按生产、销售和物流等各种职能分开,对工作所包含的各种任务、活动进行详细地描述,说明要做好这项工作,员工应该具有的知识、技能及各种能力。并确定这项工作与其他工作的关系。制定出各部门所需要的人才对象和数量。同时还应根据企业的整体战略适时调整组织机构及其职权,进行系统的工作分析。为获取大量信息,常用的工作分析方法如表1示。
运用一种或多种工作分析方法全面了解员工的情况,在得到有关信息后,可以着手编制工作说明书和工作规范。工作说明书主要在于说明从事某项工作的员工应该做什么、如何做、为何要做,并准确详细地说明工作内容、环境及各种条件。工作规范则重在说明员工想要成功地完成某项工作所必需的最低资格,包括员工所需的知识、技能及能力。这些对求职者和招聘者双方都是有利的,避免了盲目性。
二、以选人为基础的招聘与选拔系统
招聘与选拔是为了挑选企业的潜在员工,有效的人员招聘和选拔的目标是使员工的个人特点(能力、经验等)与工作要求相匹配。人员的招聘和选拔应该包括内部招聘选拔和外部招聘选拔两种途径,可以通过多种方式进行。例如:申请表、面试、录用测验、背景核查和个人推荐信等等。在进行外部招聘与选拔的过程中应该采取更细致的方法,细致的过程可以帮助管理者对应聘者的素质做出更准确、更合理地判断,还有利于应聘者对企业的了解,使员工将来能够更好地适应企业环境。在国外,很多企业根据对工作的不同要求,采用绩效模拟测验的方式,对员工进行招聘与选拔。这种绩效模拟测验的方法一般需要2~4天的时间来完成,以工作资料分析为基础,由实实在在的工作行为构成,其结果的应用性较强。虽然这种方式比较复杂所需费用也更大,但是却可以帮助企业筛选掉不合格的人选,从长远观点看无疑对企业是更有利的,因而得到日益广泛的应用。具体的做法是对常规性、技术性的工作用工作抽样的方式选拔合格人员;对管理人员的管理工作则由评价中心来完成,以决定是否留用该管理人员。这里我们还需要指出的是企业内部的招聘选拔对提高员工积极性、增强企业内部良性竞争、稳定员工队伍、降低成本发挥着举足轻重的作用。有资料显示:2/3的欧洲企业只有30%的高级经理是从外部招聘来的。在丹麦和德国,有半数以上的企业在内部建立“人才库”,然后依此为大多数新职位提供合适人选。
三、以用人为基础的配置与使用系统
人员配置与使用不当,员工的工作绩效和满意度都会受到不利影响,因而把合适的人安排到合适的岗位是非常重要的。这就要求管理人员善于观察和发现员工的能力、兴趣。对于企业来说,在新员工进厂时的一定时期内(一般为一年)采取工作轮换和学徒法相结合的方式有利于以后更合理的配置与使用员工。工作轮换是持续进行岗位调换,以使员工胜任多种不同类型的工作。这样,员工可以掌握多种技能,并能更深地理解各种工作之间的相互依赖关系,对组织的活动也会有全面的认识。在工作轮换中由老工人带着如何工作,能使新员工更快地掌握所需技能。在这个过程中管理人员应通过观察与调查了解作出员工更适合哪种工作的判断,以把员工配置到合适的岗位,发挥更大作用。此外,我们必须意识到,创新是企业保持旺盛生命力不可或缺的。对于企业的人力资源来说,如果能实现人才回流,则可以促进企业的变革以使人力资源的配置与使用达到更高水平。人才回流是指在从事新业务期间(通常的经验为5年),放弃现有业务中积累的经验和想法,并把那些有新的想法和熟悉行动原则的人才调到现有业务和其他新业务中去,以对业务革新作出贡献。人才回流是促使业务产生乘数效应的重要一环。
四、以育人为基础的培训和开发系统
员工的技能会随着时间的推移和新技术的应用而老化,变得陈旧、过时,对员工进行培训是激烈竞争、技术变革和提高生产率水平的必然要求。这种培训与开发系统不仅仅只是培训技术技能还应该包括员工的品德修养、人际交往技能、解决问题技能等等,使员工成为技术精良、人格健全的人。21世纪的成功企业属于那些善于学习的企业,创建学习型组织造就在学习和训练中提高员工的素质和技能,形成良性的培训和开发系统。对员工进行职业生涯开发是组织维持并提高现在的生产率,同时为未来的变化做好准备的一种有效方式。即企业帮助员工一起选择适合员工自己的发展道路,支持员工自我发展,帮助员工成就自我。这样做可以保证公司在人员变动时有合适的人选可用,增加了劳动力的多样性,也给员工提供了更切实际的工作期望。一般来说大多数人的职业阶段都会经历四个时期:探索阶段、立业阶段、职业中期、职业晚期。在不同的时期员工对工作和情感的需求也不尽相同。想让员工保持较高的产业水平和职业素养,企业的培训还应跟上员工成长的步伐,以支持员工在每个职业阶段的工作和情感需求。对此,斯蒂芬·P·罗宾斯在《组织行为学》一书中列了详细的表格加以说明,我们则根据中国企业员工的心理特点作出如表2所示的总结。
五、以留人为基础的考核与薪酬福利系统
人力是一种资源,因而在对员工进行培训,帮助员工获得更好成长空间的同时,能把优秀的员工留在企业是人力资源管理的最
终目的。合理的考核与薪酬体系不但能够促进员工的爱岗、敬业精神、良性竞争意识,也能让员工看到自己努力的回报,找出自身存在的不足,最终也能够留住有用之才,让他们与企业未来共进退。对员工进行考核作出评估常用的标准有三个:员工的任务完成情况、员工行为、员工特质。这三个标准不应该是孤立的而应该被综合考虑。考核评估的相对合理的方法是全方位评估法,即员工在日常工作中可能接触到的所有人都可以成为评估者,大多数企业会选择5~10人作为评估者,这种方法比较全面也更准确。
一个组织能够分配的薪酬类型是比较复杂的,有直接的工资,也有间接的报酬和非金钱性的报酬,从心理学的角度来说,员工不仅需要满足物质需求还需要满足精神需求。这种精神需求可能是鼓励也可能是职位的升迁。因此必须了解员工的需求,建立合理的薪酬体系,用事业留人也用感情留人,让那些优秀人才永远成为企业的中坚力量。
这种人力资源管理“5P”模式的五个方面不是彼此孤立的,而是相互联系,相辅相成的,它的协调运作必然会使人力资源发挥更大优势,也会更完整地将企业文化渗透到每个员工工作的各个领域,增强企业核心竞争力。
还必须指出每个企业的业务都不可能是单一的,如果不确定工作方式和进度管理方法,就无法知道各种业务如何进行活动,以及进展到何种程度。要使人力资源发挥更大作用就应该确定工作方式和进度管理方法,包括发挥人的能力在内的组织结构成本管理。建立并充分利用信息系统必不可少。利用信息系统从不同角度对企业的各种业务进行跟踪了解,全面有效提高人力资源管理水平。
一、专业与专业化
在现代化建设的过程中，公务员的专业化水平是决定政府工作运行效率的重要因素。《国富论》的作者亚当·斯密曾经指出,“现代劳动生产力之所以得到提高的关键，也就是人的技能、灵巧性和判断力提高的关键，来源于劳动分工”。现代市场和社会组织的分工，使人们能够集中精力，高度专业化，用丰富的专业知识、技能、灵巧性和判断力从事生产和社会活动，极大地提高了社会运行的效率。
一位早期系统研究“专业职业化”的社会学家卡尔—桑德斯认为：“所谓专业是指一群人在从事一种需要专门技术的职业。专业是一种需要特殊智力来培养和完成的职业，其目的在于提供专门性的服务”。1933年，布兰德斯(brandeis)提出：“专业是一个正式的职业；为了从事这一职业，必要的上岗前的训练以智能为特质，包括知识和某些扩充的学问……”。
1948年，美国全国教育协会公布了关于“专业”的八条评判标准：(1)专业实践属于高度的心智活动；(2)具有特殊的知识领域；(3)受过专门的职业训练；(4)经常不断地在职进修；(5)视工作为终身从事的事业；(6)行业内部自主制定规范标准；(7)以服务社会为最高目的；(8)设有健全的专业组织。此后，利伯曼在1956年、曾荣光在1984年也分别提出了有关专业的特征、核心及衍生特质。
由此，专业的主要特征包括：工作实践以专门知识和专门技术为基础；工作过程需要心智和判断力；工作需要自主权。其它特征还包括：工作需要不断更新知识、掌握工具方法；从业资格不易获得；强调服务社会。所以，与一般工作者相比，专业工作者更需要接受高等教育，学习高深学问和专门知识。
应该指出，专业化在英文里的对应词是specialization；而中文里常说的职业，在英文里的对应词是occupation，指从事一定的工作职业的人，可以包括专业人员、也可以不包括专业人员。professionalization则指的是专业技术职业化的一种现象，与职业有区别。中文里的职业化，实际应该是这个的意思——将专业的工作能力变成一种职业，或是一种职业必须以专业知识为基础。要是咬文嚼字，职业化的过程可以翻译为professionalizationofanoccupation或makinganoccupationmorespecialized（将一个职业专业化）；或相反，occupationalizationofaprofession（或将一个专业职业化）。为了避免概念的混淆，本文暂不用职业化，而是用专业化这个词。
专业化指的是一种需要长时间训练和学习做基础、可以终身从事的职业，或工作领域。它需要从业者对这个领域有系统的知识和精熟的技能。［7］这种知识可以包括两个层面：一个是在具体工作事务方面的技能和判断力，一个是对整个行业的认识和是非辨别力。当然，这种能力包括在原有专业知识的基础上不断学习和改进的能力。
现代文献中对专业化的定义还包括由专业化协会提供考试和职业资格认证的标准，公认的行业道德准则（比如说，救死扶伤是从医者的最高行为准则，保护顾客隐私是律师职业和银行业的重要工作原则等等）。传统上，医生、律师、法官、工程师、教师、牧师等都是终身从事的职业。随着社会分工的不断发展，20世纪以来，公司经理、市政经理、大学校长、银行家、设计师、药剂师、护士、会计、图书馆员、社会工作者、电脑软件师，包括职业政治家等等，也开始成为引人注目的职业范畴。
一般来说，专业化的标识包括：专业规范（职业组织本身的一些对自我进行约束的规范条例），工作范畴的相对自主性（职业标准由职业化协会制定），有相当的社会地位，有对职业发展和行为的影响，有行业发展史（包括专业化人员的教育和工作经历），有行业本身的礼仪程序等等。他们在社会上有得到承认的合法性。从业人员不以工作单位而以行业为工作范畴，专业化程度高，在行业内流动性强。
专业化(或专业工作职业化)是一种高度的社会分工的结果，有利于社会专业人才的成长、发展、流动和发挥才能，也减少了他们在工作更换过程中时间、技能、工作业绩方面的交易损失。同时，还减少了社会对高度专业化的人才的认证成本。
二、公务员的专业化
中国在近年来的改革过程中，对专业人才依靠
行政性评估，如由部委行政机构评估不同专业的专家,或用并非一个专业但级别较高的人员评估另一个专业的人员。比较典型的是用图书管理人员为检索方便发明的科学索引指数(sci)或社会科学索引指数(ssci）作为权威指标,而不是参考指标,评估不同专业的学者的科研能力，专业人才上岗后需要很长的熟悉工作业务的时间等等，都是社会专业化水平不高的表现。这个过程在美国公共管理的发展中，也曾经出现。
一个常常引起混淆的问题是：公务员能否算是专业人员呢？回答是，他们可以是，也可以不是。公务员是政府工作人员的总称，是一种职业的总称。在这个职业里,有的专业化要求高，有的不高；有的是辅助工作人员,有的是决策者。在高度发达的现代社会，政府工作包罗万象，需要许许多多的专业来支撑。比如说，它要求的专业人员包括建筑师、律师、会计师、药剂师、化学检验师、电脑工程师（软件、硬件、专门的应用软件包等）……这些专业人员的专业能力需要他们的专业组织和同行来认证。随着职务的升迁，有一部分人成为本专业的业务骨干和领军人物，界定专业领域、领导发展、进行业务把关；有一部分人会进入组织的管理层，需要学习管理知识，成为职业管理人员；有一部分人会纵向发展，获取另外的专业知识（比如说，建筑师学习会计，成为会计师）。
这样，他们的职业进步轨道就有所不同。第一部分在专业方面进步，不断升级，如从建筑方面的助理工程师升到高级工程师。但这个升级不应该成为他进入别的行业的资格。就是说，不能横向认证。高级建筑工程师还不能被接受为合格的高级电脑工程师，也不能被认为是高级市政管理人员，或会计师。要进入那些领域，他还需要努力学习，获得那些领域的重新认证。比如说得到管理学位、会计学位或相关的证书，获取他的新的专业资格。所以说，在高度分工和专业化的社会，一个人拥有数种专业能力，数种专业认证，是常有的事情。它保障的是社会分工的专业化和运行的高效性，主要的学习过程在进入工作岗位前就基本完成。前面提到的职业经理人、职业市政高管（市政经理），或职业政治家都属现代的专业范畴。职业经理人强调的是组织、人事、财务和协调工作能力，职业政治家强调的意识形态忠诚度、群众工作和政治操作能力。在现代社会，他们都需要有专业训练、行业经验互动和多年摸爬滚打的实践经验。
在社会现代化发展不够、社会分工不细、专业化水准不高的条件下，人才的专业要求较低，跨行业流动比较容易和可能。社会发展程度越高、分工越细，对人才的专业化要求就越高，专才的价值才最大限度地显现出来，跨行业流动就比较困难。即便是我们常说的“通才”，也必须要是一定业务范围内的通才。比如说，用一个只懂得农业的人才去管理导弹制造，显然不是一个合理的选择。用一个聪明的懂得农业的人去管理导弹制作，虽然说不是没有可能成功，但中间他需要花费的学习时间太长，会使他管理的队伍很长时间没有方向，难有作为，自然不如选择一个已经对导弹制作有所了解的人，最好是一个了解本行业，并且处于前沿的专家，一上任就有方向，有措施，有步骤，知道到哪儿去找有潜力的干部和助手，立即大刀阔斧地展开工作。如果他从事的是导弹制造的管理工作,就必须有导弹工程和管理人员的两种证书；如果是在导弹制导部门从事人事或后期工作,可以不需导弹工程的训练,但需要有人事或管理工作的训练。政治官员的工作属于另一个轨道,在业务决策方面需要得到专家支持,或分出哪一部分是专业决策,哪一部分是政治决策,责任各有不同。这是科学决策和问责制度基础。
在革命的年代或现代化发展的初始阶段，人才奇缺，将有一定能力和教育水平的人选入岗位就已实属不易。现代政府出现的初始阶段，进入政府部门做公务员，用高中、大学或研究生学历作为一种认证方式，再加上公务员考核，就可以算是专业化的标识了。但随着社会的发展，科学技术高度发达，社会组织日益复杂，公共管理对社会各个方面的管理和介入也必须不断增强，这才提出公务员队伍的专业化问题。管农的、管工的、管医的、管交通的、管教育的、管工程的、管组织的，都必须对其工作领域同时代最先进的知识水平和最重要的问题和挑战有所了解，而这个认知，又只有同行业的专家们最有发言权，这就是公务员的专业认证问题。也就是说，未来对有专业知识的许多公务员的考核，不应仅仅是领导和组织部门的考核问题，还有领导和组织部门对这个高度专业化的专业的了解程度问题。他们既要得到其工作部门管理机构的欣赏，又要得到他们同行的专业组织的评估和认证，这才是干部队伍专业化的真实涵义。
中国近年来许多干部回炉进学校拿学位，是对这一趋势的一个朦胧的理解，但其中出现的问题就是专业学习不专门，专业认证不专业。良好的、社会可信度高的专业协会和认证机构并没有诞生或管理好，造成了不同程度的社会混乱。如果专业学习不专门、专业认证不权威，它与事实上的非专业/非职业化就没有什么区别。
三、公务员专业化的管理
传统的公务员管理中，专业概念模糊,对专业协会的管理水平也不高,管理人才过度频繁地跨行业调动，增加了跨行业工作学习的成本，减缓了公务员上岗后立即展开工作的时间效率，影响行业内的不断学习，不利于人才的专业化发展，违反现代社会靠有效分工获取效率的基本准则。举例来说，一个现代大学或研究机构的管理，与一个城市的管理非常的不同，除非有意识地推行相应的科技成果转让，让大学的科技成果找到好的实践场地，将大学校长提拔作为市长或市政经理就不是一个好的职业进步。市政管理、大学管理或是专业人员的科学研究，
都各有自己的特点，各自需要一个人以毕生的精力、才能和奉献精神来从事。不科学地迫使专业人员在不恰当的时机改换职业轨道，造成的是人才和社会资源的极大浪费，影响社会的高效运转。
中国过去有句老话，“三百六十行，行行出状元”，说的就是社会分工的重要和社会必须对社会分工的尊重。人尽所能，都是为社会发展做贡献，只是在封建社会的管理过程中，万般皆下品、唯有读书高，而读书的目的又是学而优则仕，反而将社会分工发展这一重要原则给替代了，造成在专业分工和发展上不孜孜追求，难得精益求精，在仕途道路上千军万马争过独木桥。
根据莫石的观点，专业化的国家的一个重要特点是公共服务不再是传统的服务性的工作，而是管理精英启动变革和领导社会发展的工作。［10］新的社会发展和进步，社会发展和进步的标准和速度，不再单单由某一个政府的机构来确定，而是通过这个行业里的精英分子、精英组织与社会权利机构的互动来决定。在现代社会里，这似乎已经是一个不可逆转的趋势。但是，社会的专业化也有它自己特定的挑战。而这些挑战，又未尝不是社会发展的契机。比如说，专业化社会管理能够克服过去官僚机构不民主、拍脑袋决策或少数官员说了算的管理倾向，提高专业监督和有专业能力的公众参与的水平。当然，这个公众参与还是有局限性的，取决于专家的影响力。所以说，专/职业行会能否很好地代表普通大众的利益还是一个没有彻底解决的民主议政的难题。但是，如果努力提高公众的教育水平和社会的整体认知判断力，提高信息透明度，民主议政的能力只会比以前更好。
社会管理的专业化也会使公务员问责方式复杂化，需要明确是对行政组织问责还是对专业行会的道德要求问责。但这一复杂性正好提高了社会制衡，是约束官僚组织行为的一个有效措施。另外，专业化一方面提高了专业人员流动的能力，一方面也限制了他们换专业和行业的流动性。但从总体上来说，社会得到的是更高程度的分工。有毅力和决心的专业人士，还是可以通过自身学习努力，获得跨行业认证。否则，他们就不应该进入他们想进但没有能力进入的行业。
专业精英对行业的垄断影响力是否会对民主政治构成威胁是社会专业化过程中最有分量的一个考虑。但是，它并不比过去更差。过去进入社会精英层的必要条件是阶级、财富和聪明才智，而专业化的社会里成为社会精英的条件是教育成就、专业化水平。关键之处是如何进行不同行业专家之间的协调。这就是专业管理人员(职业经理人)诞生的条件。专业管理通常也称为职业管理，职业管理的诞生，又进而形成专门家和职业管理人员之间的紧张形势。对于这个问题，莫石曾提出在工作设计上，让职业管理人员有很多自己的事情要做,工作忙碌(比如说,管政治工作的有自己的工作范畴,不清闲,也不与市场的专业市政管理工作或建筑总工程师的日常专业工作相交叉)，同时设定职业管理人员与专门家两种不同的职业发展道路和成功的标准，在组织里鼓励团队合作和协调精神等等方法来解决。
进行职业和岗位设计，定义不同的成功标识，有效管理专业协会及其专业功能，有利于提高社会专业化水平和社会发展效率，也可以帮助克服官本位现象，鼓励人才各尽所能，加快中国的管理和社会现代化进程，提高国家竞争力和现代文明水平。同时，这也符合现代社会的人人平等、各尽所能、高效发展、共同富足的人文精神。因而，现代人力资源管理，要用合理的制度和人才升迁机制，鼓励最好的专业人员在自己的专业上发展，以作出自己最大的贡献。
在发达国家，一个优秀的大学教授或者校长，收入水平可以比总统更高，这就使得热爱教育事业的专门人才能够合理和安心地留在他们心仪的领域。比如说，终身的市政经理人或市长，终身的大学管理者（大学教务长或校长），终身的科学家、护士、会计师、律师等等。他们的升迁，在自己的专业领域，可以由管理较小的市政，到管理国际大都市；从部门领导，发展到统领全局；或从管理小的学校，到管理具有国际竞争力的大学；从管理普通中学，到管理最优秀的中学等等。就是说，他们可以各自在自己的工作领域达到职业的顶峰，从而达到影响他们专/职业的界定、规范、发展、教育和认证等等。他们对社会的最大贡献在于他们对行业的贡献，而不在于他们所取得的行政地位。比如说，美国的第70任财政部长鲁斌（roberte.rubin)在进入政府工作以前就已经是卓有成就的金融专家，他的专业知识是他成为财长的基础。上任以后，他成功制定和执行了有力的消减赤字、金融市场全球化、教育和环保投资等政策，领导国际货币组织和美联储应对亚洲和墨西哥的金融危机，被克林顿总统誉为自汉密尔顿以来最优秀的财长。退下公职以后，他重新回归金融界，同样工作得有声有色。他是以他的专业知识、而不仅仅是政府部门给予的地位为社会服务。如果这些专业人才有政治热情，就要做出专业甚至收入的牺牲来实现政治抱负，这就使得进入政界的专才有切切实实的从政热情和事业心，他们也会一心一意把政府工作作为一个事业而不是一个工作来做。
当然，在社会分工高度发展、专业协会高度发达以后，职业(专业)管理人员和专业人员之间的关系和协调就会成为更为突出的矛盾，用什么方法来使中国迅速专业化，建立合理有效、管理水平高的专业协会管理体系，建立专业人员在公务员队伍中的准入和准出机制，在专业化的基础上达到成功协调，并且成功吸引最优秀的专业人才为社会公共部门服务,是中国公共管理工作者，特别是公共人力资源管理工作者需要面对的一个迫切又不可避免的课题。［11］可以说，中国现代公共人力资源管理的序幕才刚刚开始拉起，有许许多多的问题值得公共人力资源管理的实践者和学术者认真研究。
摘要:知识经济的核心是人才的竞争,因此企业竞争的重点逐渐转向对人力资源的争夺,对企业的人力资源管理提出了新的要求。为使人力资源的作用得到充分发挥,必须顺应时代的发展,改革传统的人事管理。为此,企业可以从动态化、信息化和多样化等方面入手,推动企业人力资源管理与开发。
关键词:知识经济 人力资源管理 开发
0 引言
市场经济的核心是资本的竞争,知识经济的核心是人才的竞争。在这个新经济时代,人力资本已经超过物质资本和自然资本,成为创造经济和财富增长的优势。
1 知识经济时代对企业人力资源管理的要求
1.1 树立人本导向 作为知识经济时代的企业,树立人本管理导向不仅是管理哲学的变革,而且也是出于对自身经济发展合理性的考虑。因此,新世纪是人本管理的世纪,企业的成功来源于员工的成功,从而倡导企业与员工之间战略伙伴式的双赢关系。这就要求人力资源管理必须关注员工的职业生涯规划,及时掌握员工职业发展的动向,了解他们的需要、能力及自我目标,按照员工兴趣、特长和公司的知识成长需要相结合制定培训发展计划,充分挖掘潜力,使员工发挥出最大潜能,从而实现企业与员工共同发展的良好愿望,找到员工职业发展与企业进步的最佳切入点。
1.2 重视学习型管理 在知识经济的背景下,企业学习能力的强弱和对学习技能的掌握构成了企业竞争优势的重要来源,企业的人力资源管理也更多的表现出学习型的特征。企业通过学习型的管理,更加重视知识的积累和更新,营造学习与工作浑然一体的氛围,打造学习与工作紧密结合新型教育模式,为人才的终身教育、不断获取新知识营造环境支持,并逐步将企业培育成学习型组织。
1.3 变革企业文化 在如今的市场环境下,企业文化是促进企业成长无形的精神力量,是成功地实现组织目标的重要保证,同时,知识经济背景下的企业文化应该是基于人的充分解放和全面发展的、以知识的生产和使用为主要内容的精神文化。所以,新经济时代的企业文化必须重视在企业内部知识的分享、学习和创造,形成一种带有激励色彩的开放性文化,使个人的技能和经验得以整合成组织的系统知识。
2 知识经济时代企业人力资源管理创新的动因
2.1 企业环境的变化 技术的发展提高了人力资源管理的技术水平和企业对员工素质的要求,使企业更为倚重知识型员工,于是,人力资源管理的战略性工作变得重要起来,人力资源管理部门必须将知识型员工的个人能力与企业的目标统一起来,寻求企业和人才的可持续发展。
2.2 互联网的普及 网络改变了传统的时空观念,也对企业的人力资源管理方式产生了重大的冲击:一方面人才竞争越来越激烈,另一方面人才又面临着前所未有的宽松自由环境;如何选拔合格人才、保持现有人才队伍的稳定性以及吸引优秀人才成为企业人力资源管理急待解决的难题。
2.3 组织的变革 知识化和网络化使组织结构扁平化成为可能,在扁平化组织结构中,创造性的工作愈发重要,参与性管理的色彩更加浓厚,人才对弹性工作时间和工作自主权的要求,以及追求自我价值实现的需求也更强烈。显然,传统的人力资源管理已经不再适合人才对工作和生活环境的质量要求,会扼杀人才的积极性与活力。通过这种形式的变革与创新,引入新的团队合作,形成学习型、知识型组织。
2.4 科学人才观的要求 在科学人才观的战略要求下,企业要变革旧有的人力资源管理体制,增强人本的观念,促进人才的健康成长和充分发挥人才的作用;充分调动各类人才的积极性、主动性和创造性;大力营造有利于人才成长的体制、机制和环境,充分发挥人才的潜能和价值;改革各类人才的评价方式,建立以业绩为核心的各类人才评价指标体系,建立公开、平等、竞争、择优的人才选拔任用机制。
3 企业人力资源管理的开发
3.1 人力资源管理模式的动态化 在信息爆炸、知识更新快速、技术发展日新月异的时代,要求有与之相应的动态发展变化的人力资源管理模式。人力资源的开发与管理是一项技术性很强的管理工作,它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学、系统工程学、信息管理学等多方面的知识。
3.2 着眼全局的动态管理 现代人力资源管理的动态管理既体现在对员工一生全过程的纵向管理,使人员的选拔录用、培训考评、薪酬奖惩和退休保障等有机地联系起来;又体现在横向上跨越企业内部部门分割的局限,将全部人员作为一个整体进行统一管理。
3.3 市场导向的动态管理 人力资源管理模式的创新不能仅仅只埋头于内部事务,局限于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,还要将外部顾客也看作是企业的人力资源,关注顾客和市场需求的变化,帮助企业员工了解市场的走向,对企业、市场和行业的发展全局把握,企业应该建立一个多关注需求与市场变化的动态人力资源管理模式。这一点很重要。
3.4 人力资源管理形式的虚拟化 人力资源管理的虚拟化是企业采用现代信息技术,以人力资源管理职能业务外包的形式,将企业内部人力资源管理的一些职能逐渐分离出来,由社会或其它组织、个人承担 ,并由它们为企业管理提供服务。通过虚拟进行培训具有许多方面的优点,虚拟培训有沉浸性、自主性、感受性、实时交互性、可操作性、开放性与资源共享,学习者可以控制培训进程,受训者之间以及受训者与培训者之间能够分享信息和进行沟通,为受训者的学习和成果转化提供了方便,提高了受训者学习的积极性。
4 结束语
人力资源管理的创新是多方面的,,对人才的关注使企业必须考虑到人才的不同需要。所以最好能针对不同员工实行个人性化管理,采取不同的激励制度、考核方法或者培训形式等满足不同员工的需要,调动员工的工作积极性,推动他们不断提升自我价值,激励他们更好地为企业服务。
0 引言
虚拟人力资源管理是近年来使用现代信息技术实现人力资源管理的新方法、新手段,是为了适应虚拟企业的发展而产生的。根据企业实际情况,把部分人力资源内容转给专门的服务机构管理,可以帮助企业人力资源管理部门更好地专注于核心人力资源部分,提高企业核心竞争力。
1 虚拟人力资源管理概述
虚拟人力资源管理是指以合作关系为基础,充分利用现代信息网络技术,帮助企业获取、发展和筹划智力和劳力资本的一种人力资源管理办法,它可以满足企业管理虚拟化发展的要求,将大量的人力资源管理活动实行外部化或员工自主化,企业从而可以将主要精力放在核心人力资源管理方面,提高人力资源管理效率。[1]
引入虚拟人力资源管理后,企业管理的对象将包括核心员工、临时性员工以及跨边界员工。核心员工是企业人力资源管理的主要管理目标,临时性员工是企业根据一定阶段临时聘用的员工,根据时间、项目类别以及要求有多种形式。跨边界的员工则是指企业非传统意义上的员工,是虚拟、动态中的员工或是外包形式下的员工。目前,虽然边缘上和跨边界的员工管理主要还是纳入员工所属的传统边界内的管理,但随动态联盟和外获资源的不断发展,会逐步纳入虚拟人力资源管理的范畴。
虚拟人力资源管理能让企业腾出时间,做与战略相关的工作,如职业规划、绩效管理等,满足企业人力资源管理战略性的需要;它能让企业办妥自己不敢做或不能做的事,如职位评价、流程再造,满足企业人力资源管理柔性的需要;它能让企业摒弃“铺大摊、做小事”的状况,节约人工成本,如委托专业机构进行薪酬发放、课程培训等,满足企业人力资源管理效益性的需要;它能让企业外向结交、吐故纳新,提高服务档次,吸收服务理念,满足企业人力资源管理的要求。
2 虚拟人力资源管理存在的问题
企业在实行虚拟人力资源管理时,存在下列问题:
2.1 成本问题 企业在实施虚拟人力资源管理过程中,都非常关心所付出的成本与所得回报。正是为了降低人力资源管理成本,企业才将部分人力资源管理内容外包给专业服务机构,如招聘、薪酬、培训、考勤、绩效考核等。但是,外包并不意味着成本能马上降低。仅仅计算人员完成某个特定任务的成本,包括员工薪酬、福利、办公设备等,然后再与虚拟管理的成本进行比较,这种计算方法过于简单,缺乏科学性。企业重新整合意味着可能存在一个由于时间延迟所造成的潜在转换成本,同时,由于专业服务机构提供的服务方案可能会因为未充分考虑企业需求而导致相关损失,从而造成成本高于预期。
2.2 风险问题 风险问题包括安全风险、劳动风险等。企业将人力资源管理的部分工作外包,有可能产生商业泄密、产权纠纷以及聘用员工的劳动争议、劳动纠纷等问题。此外,在与专业服务机构合作时,如果两者之间企业文化理念差别较大,可能导致今后合作过程中的风险。[2]
2.3 员工问题 虚拟人力资源管理导致用人观念发生改变,从“为我所有”转换为“为我所用”,这种“单位人”向“社会人”的转变,可能会造成劳资关系重叠,导致员工在职务升迁、培训、职业规划、归属感等方面造成困扰,员工利益得不到保证,导致员工工作积极性降低。同时,也会对员工绩效评估造成困难。此外,员工的稳定性差,可能会带来一些不必要的风险。
2.4 沟通问题 有效沟通是成功实施虚拟人力资源管理的关键。在虚拟人力资源管理模式下,成员可能跨地域分布,必须依赖电话、传真、网络等现代信息化技术手段。这种沟通可能会因为面对面交流减少等而产生信息反馈不及时、意见观点不能充分表达等问题。
2.5 管理问题 虚拟人力资源管理对人、技术、信息等方面的协调功能的要求更高,要求管理者信任其它合作伙伴。同时,合作伙伴流动性大,不利于技术积累和技术保密。而合作伙伴的分散性,不利于资源的全局优化和项目的监督控制,使管理问题更加复杂。[3]
因此,如何避免或改善这些不利的方面、使虚拟人力资源发挥更好的作用是非常有意义的研究内容。
3 解决对策
3.1 成本问题对策研究 企业应与专业服务机构密切合作,充分沟通,使服务机构能充分理解企业需求,为企业制定科学合理的人力资源管理解决方案。为了保证实施虚拟人力资源管理的质量,企业还在实施过程中密切关注实施效果,随时提供反馈意见。同时,在计算成本问题时,还应综合考虑企业员工未来能力、企业状况、员工和管理人员满意度等问题。
3.2 风险问题对策研究 企业在实施虚拟人力资源管理前,对自身的能力、成本效益以及服务机构的基本情况进行综合研究和分析,慎重选择一个有信誉、实力雄厚和熟悉企业情况的服务机构,并与之签订完善的合同,以降低企业风险。
3.3 员工问题对策研究 企业应积极与虚拟人力资源管理所属员工沟通,抱着对员工负责的态度,为其制定合适的职业规划,有效实施绩效考核,提供相关培训,不能只重视短期的利益而忽视企业长期的发展,既可以让员工为企业创造更大的价值,也为人才的再次外借奠定基础。[5]
3.4 有效沟通问题对策研究 有效沟通既包括企业与员工的沟通,又包括员工团队之间的沟通。可以通过BBS、邮箱以及语音视频技术等手段,实现实时沟通,及时传达企业政策,项目规划等,加强员工对企业的信任,自由地交流思想,讨论问题。
3.5 管理问题对策研究 企业应该明确和服务机构各自的权利,通畅企业和服务机构的信息沟通,注重实施过程中的协调、沟通,建立有效沟通的信息网络,对项目、人员实施有效监控,采取科学的激励机制,建立诚实互信的关系,加强合作与协调。
4 结束语
企业虚拟人力资源管理面临诸多挑战,没有固定模式,需要不断地尝试与探索,只有充分了解虚拟人力资源管理存在的问题,合理配置企业资源,切实加以改变,虚拟人力资源管理才有可能取得成功。
岗位分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个岗位都在做些什么工作；第二，明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求。岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。
在人力资源管理的各个环节中，岗位分析应该说是一个比较有难度的工作。
首先，它对岗位分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。
其次，岗位分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续岗位影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将岗位分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。
再次，岗位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理者并不了解“岗位分析”的作用和意义，认为岗位分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响岗位分析工作的开展。
最后，岗位描述和岗位资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。岗位分析是一个连续地工作，当企业任何一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进行岗位分析，调整该岗位的岗位描述和岗位资格要求。否则，岗位描述和岗位资格要求就会成为一纸空文，发挥不了作用。有些人事经理在进行完一次岗位分析后，就将分析的成果束之高阁，使岗位分析成为形式。
总之，只有认真、扎实、连续的做好岗位分析工作，才能真正的发挥岗位分析的作用。（摘自《人力资源管理》）
论文关键词:信息化 人力资源管理 对策
论文摘要:随着各种新技术的发展,人力资源管理信息系统出现了革命性的变革,人力资源管理信息化是每个企业面临的重大课题,本文就人力资源管理信息化存在的问题及症结所在阐述其解决对策。
一、信息化人力资源管理的意义
1. 促进人力资源管理理念的变革
信息化人力资源管理的实现不仅是一种高新技术的应用,更是一种全新的管理理念和管理思想的导入。
信息化人力资源管理使人力资源管理部门从提供简单的人力资源管理信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案,随时随地向管理层提供决策支持,向人力资源管理专家提供分析工具和建议,建立支持人力资源管理部门积累知识和管理经验的体系。
2. 实现了人力资源管理与主流管理系统的有效衔接
信息化人力资源管理是企业整体信息化建设系统的组成部分,相对于当前主流信息管理系统,如ERP、MRP、MIS 而言,它更多地是提供信息支持,同时,也可以通过与上述系统的衔接,获得参考数据。企业在经营过程中发生的信息流,通过与经营有关的信息系统进行记录,与人力资源相关的工作信息通过信息化人力资源管理与其衔接获得准确的记录,支持了人力资源管理工作;反过来信息化人力资源管理对现有数据的统计分析又可以为现有经营中工作的合理安排提出相关依据,指导生产安排和工作流程的设计。
3. 促进管理结构与信息渠道的优化
信息化人力资源管理作为一种基于网络结构的全员信息系统,其一大功能优势就是缩短了各级员工的反馈时间,开辟了更加丰富的沟通渠道,员工可以不拘泥于公司传统的层级制度,可跨部门、跨级别表达和传递各种思想。
4. 管理方式更加人性化
信息系统的投入,使员工与企业之间在根本利益方面的互动成为可能,体现了实时管理的优越性。信息化人力资源管理是管理技术与信息技术之间的完美融合,在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上,可以在系统中体现人力资源管理的全部内容与业务流程,从而使得人力资源管理系统可以被用来定义专业部门的工作内容,优化和规范其业务流程,从而成为企业人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台,真正实现管理方式的人性化。
二、信息化在企业人力资源管理中的历史
1.薪资计算系统阶段
人力资源管理系统是在20世纪60年代末诞生的,由于当时发达国家的计算机技术已经进入实用阶段,同时企业的规模也越来越大,用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错,为此,薪资管理系统应运而生,这就是人力资源管理系统的第一个阶段———能自动计算薪资的初级阶段。
2.薪资/人事管理系统阶段
20世纪70年代末,随着计算机技术的飞速发展,在计算机薪资管理的基础上,开始记录员工的其他基本信息包括薪资的历史数据,具备了报表生成和薪资数据分析功能,即具有了一部分人事信息管理的功能。 3.人力资源管理系统阶段
到20世纪90年代初,人力资源管理系统出现革命性的变革。由于企业管理理论,特别是人力资源理论的发展,使人们认识到人力资源在企业发展和企业竞争中的关键性作用,另外随着计算机技术的发展,把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也成为可能。这就是人力资源管理系统发展的第三个阶段——人力资源管理系统阶段。
4.人力资源管理信息系统( e—HR) 阶段
人力资源管理信息系统的第二次革命性变革出现在20世纪90年代末和21世纪初。由于internet和intranet技术的普及,以及人力资源管理理论的进一步发展,使人力资源管理快速响应企业内部和外部的各种要求与变化成为可能,这就是人力资源管理的电子信息化。
三、信息化推动企业人力资源管理转型
随着市场经济的发展,人力资源管理在组织中的作用越来越大,传统的人事管理已明显不能适应。企业要想实现人力资源管理的战略转型谈何容易,这就要求我们必须有一个有效的手段来推动企业人力资源转型。
综合考虑信息化在人力资源管理中的作用,不难发现信息化可以有效地帮助人力资源管理者提高行政事务性工作的效率,
在这多变的环境中应付自如,顺利完成角色的转变。
首先,人力资源信息化使人力资源管理工作者真正从繁琐的行政事务分离出来,同时也可以使人力资源管理部门从提供简单的人力资源信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案,可以随时随地向管理层提供决策支持,向人力资源管理专家提供分析工具和建议,并建立支持人力资源部门积累知识和管理经验的体系。
其次,人力资源信息化完全改变了人力资源管理部门的工作重心。在传统的人力资源管理方式下,人力资源工作者从事大量的工作就是行政事务,其次是管理咨询的职能,而在帮助企业策略的制定方面是最少的。在人力资源信息化的管理环境下,人力资源工作者所从事大量的工作就是帮助企业在人员管理上提供管理咨询服务,行政事务工作被信息化、自动化的管理流程所大量取代,工作效率得到明显提高。
第三,人力资源信息化实际上把人员管理的重任转移到第一线的经理身上,真正使他们能通过管理、激励员工实现他们的业务发展目标。第一线的业务经理可以通过网上得到最新的企业人力资源管理政策、流程、市场数据,经过授权,他们可以进行相关人员管理,包括进行人员的奖惩。
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