时间：2022-05-17 10:01:37
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摘要：伴随着人民生活水平的提高，旅游事业的蓬勃发展，旅游酒店也应运而生。由于旅游酒店不同于普通酒店，在经营模式和人力资源管理方面需要有自己的特色，需要有创新意识，使酒店的经营模式和管理方法更加贴合旅游酒店的自身情况。本文就旅游酒店人力资源管理的模式进行了研究，希望可以为相关部门提供一定的帮助。
关键词：旅游酒店；人力资源管理；创新模式
旅游酒店所面对的是旅客，所处的环境是不同的旅游景点，所以在经营模式和人力资源管理上应该有自己的特色。人力资源管理在一家酒店中是十分重要的，不仅仅关系到了酒店内部的人员安排同时也关系到了酒店的整体运作。本文针对旅游酒店人力资源管理模式的创新进行深入研究。
一、旅游酒店的经营模式及特点
1.淡旺季区分度较大由于旅游酒店地处旅游景点，大多数酒店都是淡、旺季区分度很大，例如哈尔滨以冰雪世界而闻名，所以哈尔滨的旅游业季节性就很明显，冬季旅游酒店的盈利要明显高于夏季。所以在旅游酒店的经营中，淡旺季的出现为酒店人力资源管理造成了不小的困扰，同时也是旅游酒店一个发展的契机。2.服务对象是来自各地的旅客旅游酒店地处各地旅游景点，不同于普通酒店的“固定客源”，旅游酒店所面临的是来自全国各地乃至世界各地的旅客，所以就存在着与部分旅客沟通的障碍。同时旅客的个人习惯不尽相同，所以旅游酒店在服务方面要更加细心周到，要保证服务质量，才能提高旅客对酒店的满意度。3.环境优美，设备齐全旅游酒店所面对的是来自各地的旅客，所以当今的旅游酒店基本都有着完备的服务设施，尽可能地为旅客提供更全面的服务。同时由于旅游酒店地处旅游景区，所以不同于普通酒店以富丽堂皇而知名，旅游酒店更多的则是环境优美，具有当地特色。4.酒店占地面积相对较大由于旅游酒店大多地处郊区，所以很少有高楼迭起的情况，一般都是占地面积较大，各种服务部门分散开来，为旅客提供既能游览又能享受的高质量服务。这已经成为目前旅游酒店的一大特色，同时，在部门沟通协作方面也给旅游酒店的经营带来了困扰。
二、旅游酒店人力资源管理方面所面临的问题
1.工作人员波动性较大旅游酒店的淡旺季区分很明显，所以为了保证旅游酒店的经营效益，酒店会在淡季的时候辞退一些员工，来减少酒店的人员开支。看似合理，但实际上却为人力资源管理部门制造了很大的工作障碍，包括旺季工作人员不足，招聘不及时等，既加重了员工的工作量，降低了服务效率，也为酒店未来的发展造成了阻碍。2.工作人员专业性不强在当今的旅游酒店服务行业中，很多旅游酒店由于人才招聘的不及时，导致服务质量不高。旺季临时招聘的工作人员工作素质不高，专业技能也不是很出色，大大降低了酒店整体的服务质量，也会在某种程度上损害酒店的声誉。3.员工工作强度较大由于酒店占地面积大，服务部门较为分散，在许多情况下就会增大基层员工的工作量。例如，旅客想在游泳池旁边举行宴会，而餐饮部门和休闲娱乐往往是分开的，所以这中间繁重的搬运工作就落到了基层员工的身上，增大了员工的工作强度。4.员工业余生活较为无趣出于对员工人身安全的考虑，很多旅游酒店对员工是进行封闭式管理的，所以在酒店处于淡季的时候，员工的工作量小，业余生活又较为枯燥，导致整体积极性不高，甚至会出现赌博、酗酒的情况，为人员管理部门以及酒店的安保部门造成了很大困扰。5.不同部门之间协调性较差旅游酒店占地面积大，各个服务部门较为分散是旅游酒店的一大特征，同时也造成了酒店各个部门各自为政，工作不协调的情况。遇到事情相互推诿，甚至在某些情况下会导致旅客反映的问题得不到及时解决，这一问题严重影响着旅游酒店的服务质量。
三、针对旅游酒店人力资源管理创新模式的研究
1.吸收专业人才的创新21世纪是人才竞争的时代，有了高质量人才就等于有了竞争的资本，旅游酒店也不例外。不论是管理阶层的人员还是服务阶层的人员都需要具有一定的专业素质。如果在对外招聘方面不能及时招收高质量人才，可以在酒店淡季的时候选拔员工外出培训，这也是一种吸收人才的途径。2.与公司合作的创新员工工作量大，主要是由于繁重的搬运，毕竟旅客的需求不是一成不变的，也会有各种新颖的想法。所以，面对这种情况，酒店可以考虑与主营搬运的公司进行合作，既降低了酒店员工的工作量，也提高了服务效率。3.员工业余生活的创新在淡季的时候，员工单调枯燥的业余生活会严重影响员工的工作积极性，酒店可以考虑组织员工外出旅游或者学习，既有利于员工专业技能的培养，也丰富了员工的业余生活。“磨刀不误砍柴工”，这样的做法不论是在提高旺季时酒店服务质量还是在招聘高质量人才方面都有很大的帮助。4.与学校进行双向交流的创新酒店可以考虑与学校进行合作，在淡季时派员工到学校去进行培训，学习专业技能，在旺季时也可以从学校招收酒店服务方面学员到旅游酒店实习，既解决了酒店淡旺季人员波动性大的问题，提高了员工素质，也可以为我国的教育事业提供助力。5.各部门协作的创新在各部门的协作过程中，可以考虑由一位员工全程负责游客的各项服务需求以及与各个部门的沟通，这样既有利于各部门的工作协调，也可以提高酒店服务质量。
作者：汤雯迪 单位：陕西国际商贸学院
【摘要】如何做好酒店人力资源管理，培育高素质的团队，提供高档次的服务，事关酒店的生存与发展。本文通过对我国酒店业人员管理状况的研究，分析我国酒店业人力资源管理中存在的普遍性问题，立足于实践，提出改进建议与措施。
【关键词】酒店业；人力资源管理；问题；对策
随着经济全球化趋势的不断加强，尤其是中国加入WTO以来，我国的国民经济和旅游产业快速发展，酒店业随之迎来了蓬勃发展的新时期。为了达到国际水准，国内酒店努力完善硬件设施，据国家旅游局的数据显示，截至2014年一季度，国内有五星级以上的酒店759家，占全国酒店数的60.8%。与高档豪华的硬件设施相比，加强管理突出酒店特色，提升服务品质才是酒店竞争的核心，关系到酒店的生存与发展。
一、我国酒店业人力资源管理的现状
打开国门以后，国内的酒店业震撼于国外酒店高档的环境设施，致力于改善硬件条件以达到国际标准。这在国家有利政策的扶植下，只要实力雄厚并不难做到，但当硬件条件基本拉齐，以此提升利润空间的做法陷入“瓶颈”之后，酒店的管理者们意识到酒店之争实则是员工素质之争，高素质的员工才能提供高品质的服务，只有靠提升管理突显服务特色，才能打通利润上升的“瓶颈”，于是酒店业把工作重心转移到了人力资源管理与开发上来。纵观我国酒店业的现状，无论其规模大小，实力强弱，人力资源管理作为酒店业重要的软件条件总体上发展相对滞后，还存在很多普遍性的问题。比如，酒店员工普遍学历层次较低，薪酬两极分化严重，中低层员工工作强度大，报酬低，积极性不高，对企业忠诚度差，人员流动频繁，管理成本高。这些问题如不及时解决会逐渐把酒店拉入慢车道，如果能够从根本上得到解决则可以使酒店的服务质量、品牌价值、盈利状况大为改观，赶超国际标准有很大的可提升空间。
二、我国酒店业人力资源管理存在的问题及原因
（一）管理人才匮乏，管理观念陈旧。我国酒店尤其是民营酒店，现代化的人力资源管理理念和优秀的管理人才普遍匮乏，这主要表现在：1.人力资源部力量薄弱，地位不高。很多酒店的人力资源部由原来的人事部转变而来，但仅是名称的改变，工作性质和工作内容并没有发生实质性的变化。人力资源部为了应付频繁的人员流动，招聘与培训新员工成了日常的主要工作，而改进员工绩效，开发员工潜力的工作少之又少，没有真正地发挥人力资本的开发功能，因此在行政部门中的地位不高。2.人员结构设置不合理。我国酒店业员工的整体素质和学历层次普遍偏低，餐厅、厨房和客房，基本为高中学历，近三成的员工是初中及以下学历，大专和本科寥寥无几，硕士以上学历和有留学经历的员工通常在高级管理层。这是因为受传统观念影响，大学生普遍认为做服务员与自己的学历不相称，所以当实习结束，如果选择留在酒店工作，他们更倾向于管理岗位。3.人力资本投资和开发意识不强。人力资源之所以被看成人力资本主要因为它的可增值性，而这种增值效应需要不断地对其进行再投资，即再培训和再教育。98%以上的酒店员工表示入职后并没有受到过正规、系统的培训，在这一点上，我国酒店业的投入显然是不足的。对酒店而言，员工流动频繁已经让酒店承担了高额的人力成本，不愿意再承担成本高、见效慢的培训与开发费用，普遍执行“拿来主义”。管理观念的陈旧使得酒店对人力资源认识不足，还停留在成本与利润的博弈上，忽视了人力资源的可增值性特征，因而不能从人力资本开发与增值的角度进行管理，人力资源部也就失去了其真正的意义。（二）稳定性不足，流失率居高不下。酒店业人员流动频繁是普遍现象，主要原因还是用人机制落后。服务岗位技术含量低，胜任人员多,出现供大于求的状况，管理岗位则因专业人才不足，很难形成自己的核心竞争力。一线的服务岗位，通常要求形象佳，外语好，有良好的沟通能力和应变协调能力，这种条件在低学历层次中本来就难招，加之工作强度大，工资低，激励性不足，使得员工流动就更为频繁。1999年中国旅游协会曾对部分酒店人员流动的情况做过调查，“工资福利”“个人发展”“学习知识”“成就感”“人际关系”是员工离职的主要原因，占84.32%。可见在知识经济社会条件下，酒店员工不仅看重工资福利，更看重知识的学习和未来的发展，而这恰恰是酒店的人力资源管理最易忽视的地方。（三）激励机制失效，两极分化严重。在酒店服务岗与管理岗的比接近8：1，但是在薪资上相差悬殊。在深圳，酒店的高级管理岗每月可拿到过万的薪水，而服务岗只有1000多元。薪资水平低，工作强度大，看不到未来的发展和希望是员工离职的主要原因，而人员流动频繁使酒店不愿意花更多的时间和费用于基层员工的培训和激励上。长期不痛不痒的小恩小惠使员工很难将个人发展与酒店发展捆绑在一起，因此看不到希望，积极性不高，久而久之形成恶性循环。（四）文化氛围薄弱，员工忠诚度不高。很多酒店每半年就要换一批服务人员，这种频繁的人员更换是造成酒店文化氛围弱，员工忠诚度低的主要原因。企业文化传承出现断层，没有人向新员工展现企业价值观、经营理念和言行示范，员工对于酒店的理解基本来源于规章制度，这使酒店文化拘泥于条条框框，生硬而无生机，员工感受不到来自集体的关怀和温暖，荣耀和自豪，使个人发展目标与酒店发展目标出现分歧，对酒店的忠诚感降低。很多酒店急于解决服务人员更换频繁的问题，大批使用在校中专生和大学生实习，这虽然大大降低了人工成本，缓解了岗位压力，但是实习生本着实习迟早要离开的想法并不能融入企业文化，没有从根本上解决员工的思想问题。
三、改善我国酒店业人力资源管理的对策
（一）制定科学的人力资源规划。酒店的竞争就是服务质量的竞争，优质的服务需要优质的员工，这就要发挥人力资源规划的宏观调控作用，为酒店的战略发展提供充足的人才储备。酒店的人力资源规划必须紧密围绕发展战略，突出酒店特色，在用好现有人员的基础上科学地预测酒店未来的人力资源供需状况，系统地指导员工招聘、培训等其他人力资源管理工作，以“养、育、留”来代替“裁、招、补”，重点开发员工的潜能，做到人岗匹配，确保酒店时刻都有数量充足、质量优良、结构合理的人力资源。（二）完善招聘制度，优选招聘渠道。招聘工作通常是酒店人力资源管理的重头工作，招聘的重点和难点在人力资源的两头，一是高级管理人员的招聘。有着丰富的酒店管理经验、敏锐的市场洞察力、先进的经营理念的高级管理者是酒店发展的核心力量，通常通过猎头公司或者行业内挖掘可以获得。二是基层工作人员招聘。为了保证基层人员的稳定供给，很多酒店与职业学校或高校的酒店旅游专业取得联系，以实习生补足岗位空缺，一定程度上缓解了用人紧张的难题，但只能作为一种应急措施而不能是主要措施。因为实习生并不能把未来的职业发展与酒店发展捆绑在一块，这不利于酒店文化的建立与传承，亦不利于酒店的长远发展，长久之计还是要变被动招聘为主动招聘，专注培养酒店内部的优秀人才。（三）加强员工职业生涯管理及员工培训。现代化的酒店管理倡导员工与酒店的共同发展。处于竞争激烈的社会，员工不仅关注薪资待遇，更关注学习知识和能力提升，青年员工或者择业余地大的员工这方面的需求更为迫切，酒店应认真分析员工的需求，制定合理的职业发展计划，加强员工培训，帮助员工实现自身价值的提升。现代化酒店管理必须摒弃狭隘的拿来主义观念，把岗位培训放在酒店生存和发展的重要位置，制定一套长期的人力资源开发计划。一方面加强职业技术培训，倡导以兴趣选择岗位的理念，使员工明确自己的晋升路径、发展空间，力求达到正规化、实用化、优质化；另一方面加强对员工的社会教育、创新教育与适应性教育，全面提升员工的素质。定期为员工进行职业评估，以确定下一步的职业发展，当员工的个人发展需求在企业发展的过程中得以实现，员工就会产生强烈的归属感和忠诚感，愿意为酒店多做贡献。（四）优化考核体系，完善激励机制。现代化的酒店管理需要着力解决物资资本和人力资本合一运作的酒店模式问题，其核心就在于能否有效地开发和利用人力资源的潜能，推动酒店的快速发展。这就需要完善酒店的绩效管理，结合薪酬激励做好绩效评估，配合培训工作提升员工素质，持续改进整体绩效。酒店的绩效考核可以根据员工岗位和职位不同，采用关键绩效指标法，从工作的数量、质量、成本和时限四个角度实施多级绩效考核。这一过程中要鼓励员工积极参与绩效管理，注重绩效反馈对员工绩效的改进作用。为了稳定员工，酒店应该确立内有公平性、外有竞争力的薪酬政策，避免出现同工不同酬的现象；在公正、科学的考核体系下，依据员工的贡献和能力进行收入分配，从待遇、发展机会、利益共享、股份上给予员工最大的政策倾斜；增加绩效工资在工资总额中的比例，使员工的工资随绩效进行合理浮动；给予员工自我管理的主动权，以“福利菜单”的方式多元化满足员工的不同需要；对员工节省花费的资源进行返点奖励，鼓励员工的节约行为；以物质激励和精神激励相结合的方式肯定员工对酒店的贡献，让员工感受到来源于工作的挑战性和成就感。（五）构建企业文化体系，营造良好的工作氛围。酒店文化是酒店的全体员工在长期的工作中共同形成、共同遵守的文化共同体，是酒店发展的源动力，亦是员工的精神支撑，可以在无形中规范和约束员工的行为，营造良好的工作氛围，增强企业的凝聚力，提升员工对企业的忠诚感。酒店塑造企业文化要树立品牌意识，提升服务品质，注重员工形象，形成酒店特有的核心价值观。酒店的领导层要发挥模范带头作用，积极宣传，形成共识，让品牌价值被酒店全体员工所共享。在团队内部提倡合作精神，开展积极有益的团队合作和集体竞赛活动，营造互助互爱的工作环境。领导者还要关注每一位员工的需求，把员工放在最喜爱的、最合适的岗位上，特别是知识型员工，只有员工对未来的发展产生认同，才能充分地发挥自己的潜能。
四、结束语
酒店业是我国经济浪潮中不可缺少的一朵浪花，它不仅推动了经济发展，同时也解决了我国大量劳动力的就业问题。酒店的竞争就是高素质人才的竞争，唯有从根本上解决人员的管理问题，才能塑造酒店的服务特色，在竞争中持续发展。
作者：刘博 臧思琪 单位：大连财经学院
摘要：人力资源是酒店发展中的宝贵资源，是酒店价值链中不可替代的核心因素，对于酒店的稳定持续发展以及服务行业的整体进步等都有着极其重要的现实意义。近年来，随着社会主义市场经济的不断进步以及城镇居民生活水平的不断提高，人们对酒店的生活依赖和服务需求日益增多。酒店保持与提高自身竞争实力的关键因素之一就是优质的服务，高素质的人才则是实现优质服务的载体，因此，在新的经营理念下，如何在顺应市场经济发展要求的基础上提高酒店人力资源管理水平，已经成为酒店经营管理工作中的一项不可或缺的重要内容。
关键词：市场经济；酒店；人力资源管理；管理现状；对策
酒店人力资源管理指的是运用现代化的管理学理论，对酒店的人力资源进行有效的科学管理、充分利用、合理配置以及潜力开发，通过这些管理方法使其能够得到更加优化的组合，使员工的工作积极性得到更大程度上的激发，从而顺利实现酒店的经营管理目标。近些年来，虽然我国不少酒店都具备了星级标准，在设备与设施上也更加接近于国际水准，但是酒店的综合服务质量却与国际水准存在相当大的差距，分析个中的原因，最重要的因素就是人力资源管理水平的欠缺，有待于进一步的提高。因此，在市场经济不断发展的背景下，做好酒店的人力资源管理，不仅提高酒店员工工作主动性与积极性、培养他们的工作责任感与使命感，更是酒店实现可持续发展的动力源泉。
1酒店人力资源管理现状及存在的问题
1.1人才流失比较严重
引发酒店人才流失的重要原因之一就是酒店在用人上的灵活性、随意性以及开放性，而且相对于其他行业来讲酒店的门槛较低，许多高校的毕业生中虽然有很多人会选择去酒店工作，但是仅仅将酒店看做成学校和社会之间的一个跳板，一旦时机到了就会舍酒店而去。人才的流失使得酒店正常的经营管理活动受到很大的影响，酒店的招聘工作因此变得更加忙碌，致使酒店相关负责人顾不上对招聘人员进行科学、严格的甄选，这对于员工素质原本就不算高的酒店来说无疑是权宜之计，不利于酒店行业的可持续发展。
1.2员工培训力度不够
培训与接受教育是提升员工服务技能以及整体素质的必要途径，同时也是提高员工工作的主动性与积极性的关键。在市场经济不断发展的背景下，不少酒店为了获得更多的市场竞争优势，都开始注重对员工职业技能的培训。但从目前酒店业的培训状况来看，其力度还远远不够，还有待进一步的加强。比如在有些酒店中，有的员工没有经过系统化的培训就直接上岗，对酒店的服务标准与流程还不够熟练和了解，因此有时在面对顾客提出的特殊要求时会显得无所适从，影响了酒店在顾客心中的形象。
1.3人才管理制度不够健全
在我国酒店人力资源管理工作中，最常犯的一个错误就是更多地强调酒店领导者的领导艺术与个人魅力，忽视了对管理制度的规范与构建，使得酒店的人力资源管理容易受到领导个人意识的影响，存在着较大的局限性风险。比如很长一段时间以来，我国酒店管理更加注重的是工作目标的实现，员工只是用来完成工作任务的手段或者工具，员工所具备的技能与素质都必须满足工作的要求，对员工的考核以及员工工资的高低也都取决于工作任务完成的数量，这样的模式只是一种片面的人事管理方法，容易忽视对员工潜能的运用与开发，所以说人才管理制度的不健全在很大程度上阻碍了酒店的发展。
2完善酒店人力资源管理的应对措施
2.1构建科学的人才招聘制度
酒店的招聘工作对于酒店人力资源管理有着直接性的影响，酒店领导者要不断地审时度势，结合酒店发展实际需要构建科学的人才招聘制度，以便为人力资源管理水平的提高奠定扎实的基础。首先，酒店领导者要时刻树立以人为本的理念，成立专业的人才招聘团队，根据酒店经营发展的需要，制定出合理科学的招聘流程计划，为招聘工作的顺利开展提供制度上的保障；其次，酒店要彻底改变以往容易出现的任人唯亲的现象，要运用对外开放的招聘政策，进一步增加对外部社会人才的招聘，通过严格的命题考试、面试以及岗前考核等多种形式，吸引更多的社会人才加入到酒店这个大家庭中来，不断地壮大酒店人力资源队伍，为酒店的健康发展奠定扎实的人才基础；再次，酒店领导者要根据实际发展需要，重用具备专业职业技能以及拥有多年工作经验的员工，推荐其到酒店的高层管理队伍中去，并且要特别注重考核他们的职业技能、团队协作能力、思想品德以及服务态度等多方面的因素，如此一来酒店的高层管理队伍素质就会得到更大程度上的提高，为员工起到良好的带头表率作用，让新进来的员工都能以此为榜样严格要求自己。
2.2加强对酒店员工的培训工作
加强与完善酒店员工的培训工作，是提高酒店人力资源管理水平的重要环节，有利于更好更快地实现酒店的管理目标。首先，酒店应当打造良好的学习环境，为员工的个人学习与技能提升提供必要的设备设施，通过员工工作手册内容的补充、设立文化墙和读书角、提供学习经费保障等多种有效的方式，引导酒店员工在平时的工作之余，注重提升自身的工作技能与综合素质，以便更加从容、自如地应对工作中的新挑战与新任务；其次，酒店领导者要根据员工工作需求以及成长发展的需要，为员工提供更多的参与学习和培训的机会，借助于专题会议、主题性的拓展训练活动、推荐优秀员工外出深造等，让酒店员工在具体的培训中不断地提升自我素养；再次，要注重加强对酒店员工的考核，考核的内容要包括工作技能、工作态度、职业道德水平、团队协作能力以及服务水平等，并将考核的结果与他们所获得的福利待遇、薪酬相挂钩，从而进一步增强员工工作的热情和积极性；第四，酒店要引导员工做好必要的职业生涯规划，并针对员工工作能力、性格特点、兴趣爱好等方面存在的差异，安排其到合适的工作岗位，在基层得到必要锻炼后再对他们进行考核，根据考核结果考虑他们当中的一些人员是否应该到更高一级的工作岗位中去，如此一来能够增强员工的职业成就感，有利于培养人才、激励人才、留住人才。
2.3重视酒店文化的建设
酒店文化是一种不可忽视的软实力，重视与加强酒店的文化建设，不论是对于酒店人力资源管理还是对酒店的发展都有着重要的现实意义。酒店文化建设主要涵盖两个方面：一是要提倡民主文化，以实现有效的内部沟通和交流。酒店要派遣专业人士，构建专属于酒店内部的网络信息平台，并定期将酒店发展概况、酒店人力资源管理最新进展、优秀员工表彰、顾客忠诚度调查情况等内容展示于网络平台上，以供员工及时了解和掌握酒店的实际发展概况；同时，要开辟专供酒店员工和顾客表达意见与建议的平台，鼓励他们针对酒店的实际经营现状积极地提出自己的想法与建议，从而为人力资源管理工作的完善提供良好的参考，也在潜移默化中使得民主文化真正地发挥作用。二是要构建服务文化。人力资源管理者要把酒店员工看作酒店的内部顾客，将提高员工的满意度作为重要的参考依据来决定酒店人力资源管理决策的实施和制定，通过加强与员工交流、采纳员工良好意见、奖励贡献突出的员工等形式，让员工在被服务中感受到服务文化的深刻内涵，督促他们不断地提高自身的服务技能与水平，实现员工与酒店的共同发展。总之，酒店相对来说属于劳动密集型的服务行业，人力资源管理在酒店的稳定发展中具有举足轻重的作用。酒店管理者应当不断地改革与完善人力资源管理制度，关注员工与酒店的双赢发展，探索更多科学合理的方式方法，推动酒店人力资源管理水平的提高，促使酒店在适应市场经济发展的前提下，具有更强的竞争实力，使酒店的核心竞争能力得到不断的提升。
作者：焦鹏真 单位：平顶山神马大酒店有限公司
一、科学合理地制定职业生涯规划
中职生正处于青春期敏感善变的人生阶段，希望得到酒店领导的认可但又难以接受酒店工作中带来的挫折和辛苦，常常造成岗位流失率高，从学生到员工角色过渡困难，内心转换期过长，忍受不了煎熬，导致岗位提升率不高。职业生涯管理中的重要一点是将员工的发展方向、员工的人文精神与特质与所在企业的企业文化相结合与统一，最终实现双赢。还要使企业发展的战略目标与每个员工的职业生涯发展目标相衔接，实现二者的共同跨越。职业生涯管理对企业和员工都意义重大而深远，对企业来说，帮助员工制定成熟的，切实可行的企业生涯规划可以为企业提供源源不断的优秀的可持续发展的人才，为企业提升竞争力与创造力，最终实现企业的跨越式发展。对员工来说，企业生涯规划是一个职场人必备的能力与素质，它关乎个人职业生涯的高度、自我认可与社会价值最大化，所以非常重要。
(一)员工个人职业生涯规划的意义
在学生的职业生涯规划中，做好一名合格的企业员工是对个人职业生涯开发和管理的前提。然后就是成为一名优秀的企业员工，再后的就是成为一名具有创新精神与创新能力的企业员工，最后要争做一名具有创新意识与创新能力的企业领导。这就是每个认清员工个人职业生涯规划的人都会经历的一个自我觉醒和提升的过程，这是企业员工生涯职业规划与开发的第一步。
(二)酒店发展目标与员工职业生涯发展相结合
员工职业生涯发展过程其实就是个人长期发展目标与酒店发展目标相匹配的过程。在这个过程中，个人的成功体现为自我价值实现，它包括物质生活的改善与提升，精神方面的从工作过程中获得快乐感、满足感和成功感。而酒店的成功则在于:挖掘员工的固有潜力，提升劳动力使用效率，最有效地使用了促进酒店持续发展的人才，从而减少了酒店人才流失的风险并降低了相应的损失。
(三)职业生涯中的培训与考核
职业生涯导向下的培训必须注重两大方面:一是在做培训需求分析时尽最大的可能由企业和员工共同合作进行，一方面要考虑企业的长远发展需要，另一方面也要把员工个人的近期发展需要、物质生活的满足纳入进来，并找到二者的契合点;二是培训不仅要考虑企业的眼前和短期需要，也要把员工和企业的长期可持续发展考虑进来。而考核在职业生涯开发中必须贯穿员工个人职业生涯始终，使培训的效果达到最大化的跟踪与巩固。
二、酒店员工动力激发与士气激发
(一)酒店员工的动力激发
刚刚从学校大门走出的酒店专业的中职生特别希望自己得到企业的认可，本身就具有内在的动力。而酒店则需要把这种动力保持并进一步激发。充分调动学生们工作的积极性和主动性，让他们感受到在酒店和在学校具有一样的归属感、存在感与幸福感。
(二)酒店员工士气激发
士气时刻存在于员工的内心和集体中，一个优秀的企业在人力资源管理上必然有其成功之处，而员工在具备了清晰的个人职业生涯规划后目标明确，内心一直保持着向上的动力与士气，再和成熟的企业文化相匹配，终会形成酒店与员工正能量循环的状态，所以酒店必须在人力资源的管理上多下工夫。
三、构建和谐的酒店企业文化
企业文化具有独特性和强烈的凝聚力、创新力、和谐力、适应力和持久力。它能够在时间上传承、空间上传播企业的精神、信念、道德、心理等多种文化因素，因而它是与时俱进、不断发展的。怎样将酒店的长远规划与员工的可持续发展相结合相统一呢?企业文化就是最好的切入点和契合点，它不断包容新鲜血液使自己不断强大且充满朝气，永远走在时代的前列。而员工则融入其中，找到自我、激发自我、完善自我、实现自我，达到双赢。这就是和谐的企业文化应该做到的。
(一)以人为本是酒店企业文化的精髓
当今社会飞速发展，酒店行业竞争也日趋激烈，而竞争归根到底是企业软实力的竞争，谁能培养出更多的人才，谁能留住更多的人才，谁能将员工的个人企业生涯规划与企业的长远发展相结合谁就拥有了稳定和发展的基本动力。以人为本不是一句空话，它体现在酒店管理的方方面面，体现在酒店管理工作中的每一个细节，体现在日常酒店管理工作中的每一个角落:它包括客观、公正地对待企业员工的每一次付出，包括对员工工作中生活中无微不至的关怀，包括合理地报偿，包括建立一套完整的内部规范制度，也包括创造良好的工作条件、创造良好的工作氛围等，只有这样，员工才能一心一意的工作，为企业创造更大的经济价值、为企业赢得更高的行业口碑。
(二)坚持诚实守信是酒店企业文化的核心
诚信是做人之本，经商之本，诚实守信更是酒店企业文化的基础，信用无价，信誉更是无价。贪得一时之利会失去更多的潜在客户和更广阔的市场，也会使自己的企业人心涣散，最终失败。信誉是在市场中酒店企业信用的长期累积与升华，是企业在社会上的口碑，在消费者心中的企业价值，更是企业自身的无形资产与宝藏。企业文化的诚实守信应包括企业内部员工之间、上下级之间的诚实守信，打造和谐团队;企业与消费者之间的守信，企业之间的诚实守信，不搞恶性竞争;企业遵守法律法规、规范经营，这是企业对整个社会和国家的诚实守信。推而广之则是整个行业及从业人员的全方位的诚实守信。综上所述，人力资源管理中的员工的企业生涯规划、企业文化在酒店管理教学和学生就业后的工作中非常重要。对酒店企业文化的缔造，防止人才流失意义重大，对员工、对企业的发展起着重要的，持续的作用和积极的影响。
作者：龙雨 单位：长春市公共关系学校
1人才管理制度不健全
我国酒店人力资源管理常犯的一个通病就是，在管理过程中，更多强调某一领导者的个人魅力和领导艺术，而忽视了制度的构建和规范。这样，就导致酒店的发展受领导个人因素的影响很大，如果幸运地遇到了较为开明、能力较强的领导者，酒店就会迎来发展的春天；而如果不幸遇到了思想保守、能力较差的领导者，酒店的发展就会遭遇寒冬，这种管理模式的风险很大，通常很难左右。而西方成熟的管理，更强调制度的重要性，以良好的制度来吸引人才、培养人才和使用人才，这就为酒店的发展奠定了坚实的制度基础。
2酒店人力资源管理基本理论
所谓人力资源管理，就是指特定组织综合运用各种方式和手段，对人力资源实施科学的组织、培训和配置，使人力与物力之间、人力与人力之间，保持恰当合理的配比关系，同时，对该组织人员的精神意识因素和行为模式进行科学的诱导、控制和调配，从而使该组织人员的主动性、积极性和创造性得到最大限度的发挥，最终确保特定组织目标的顺利实现。
2.1员工培训
现代意义上的培训，是指酒店雇员通过学习，使自身在知识和技能上得到不断提升，从而适应现在的或将来的岗位要求。在之前，培训基本上处于不固定的自由发展阶段，每个酒店都会依据自身发展的需要和员工的特点，开展道德、业务培训。但随着人力资源在酒店成长发展中的作用日益提高，培训工作逐步步入正规化。现阶段酒店培训的发展趋势，主要有以下四个特点。一是对象的普遍性。上至领导层，下至一般员工，都会纳入酒店培训的范围，这样有利于酒店员工整体素质的均衡发展。与范围广泛相对应的，必然是培训内容的广泛性，涉及生产、销售、行政等各个环节。二是对象的终身性。这既是当代社会教育发展的新趋势、新特点，也是酒店发展的必然要求。伴随酒店的成长壮大，员工不能仅靠在学校受到的书本教育，还应当不断补充新理念、新知识、新技能，这样才能适应新的挑战。三是方式的多样性。当下的培训已经不仅仅局限在酒店，还应包括学校、酒店和社会三位一体的培训系统，通过多种渠道的学习培训，使员工得到全方位的发展。四是内容的计划性。改变了以往培训“野蛮发展”的阶段，而是专门由培训部门负责有计划、有组织的员工培训教育工作。因而，也会有相对稳定且不断增长的培训经费作保障。
2.2薪酬绩效
薪酬是指酒店员工通过付出体力或脑力，而获取相应的物质或非物质的回报。现在的薪酬主要分为两种形式：一是物质的，即货币、实物等；二是非物质的，比如良好的办公环境、服务人员的配备，以及因工作而获得的心理满足，等等。薪酬不仅仅是对自己劳动的补偿，在某种程度上也反映了自己的价值、在社会中的地位和发展前景。美国著名心理学家赫茨伯格的双因素理论表明，要想实现有效激励，单纯依靠增加薪金是难以达到预期目的的，必须重视激发员工的工作成就感和自尊心。所以，现如今的薪酬激励，不单是指金钱激励，这只是薪酬激励的一个方面，除此之外，还隐含着成就激励、地位激励，以及发展前景、工作愉悦感、自由度和开放度，等等。激励是管理的核心，而薪酬激励是当前使用最为广泛、最为有效的手段之一。但薪酬激励又是一把“双刃剑”，如果用好了，可以最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性；如果用不好，就可能会培养员工的逐利心理，这对全身心投入工作是很不利的。
2.3职业生涯规划
随着人力资源管理理论的发展，人们开始意识到酒店员工的职业设计有着重要的意义，当前最为著名的当属舒伯的职业生涯发展理论。舒伯认为，选择职业生涯的过程其实就是个人不断实现自我概念的过程。每个有着正常智商的人都是具有理性的，这种理性其实就是一种驱动力，它不断推动着个人将自我概念融入工作中，并在工作中更为深刻地理解自我概念，实践自我概念。具体来讲，舒伯认为，每个人在能力、性格、兴趣、需求等问题上都存在明显差异，这也就是说每个人都有适合自己所从事的特定职业。职业和个人之间应当存在较大的自由选择度，每个人都有权利选择适合自身能力、性格、兴趣和需求的职业，职业应当成为每个人实现自我价值的手段，而不是谋求生存的目的。上述个人的特质，包括自身情况，以及对职业生涯的选择，都会随着自身的成长而发生很大变化，但是一般在青少年后期会逐渐稳定和成熟。个人职业生涯选择的过程，也是自我概念在探索、定型、巩固以及衰退的过程。当前，在现实过程中，职业生涯的选择不可能像理想状态那样，使每个人都能找到适合自己能力、性格、兴趣和需求的事业，在自我和社会之间适当做些妥协也是无奈的选择，但是对于大多数人来讲，个人在工作中所获取的满意度应当与其体验到的自我概念实现的程度成比例。
3酒店走出人力资源管理困境的对策
3.1通过制度化建设来落实改革与创新
制度是管长远、管根本的，一个完善的制度能够降低交易成本，最大限度地提高员工工作的效率和酒店发展的速度。一是要立足于现代人力观念，着力构建新型的劳动关系，高效灵活的人才引进和培养机制。二是健全岗前培训和学习培训终身化制度，不断提高酒店员工适应新形势解决新问题的能力。三是进一步完善工作绩效评估体系，将定性与定量结合起来，将物质奖励和精神鼓励结合起来，着力构建公开公平公正的晋升机制。四是大力培养酒店文化和协作精神，增强员工团队意识，持续不断地提高职工生活水平。
3.2建立扁平化组织结构
现代酒店的管理模式应当是扁平化的结果。在以往多层级式的管理中，酒店领导下达命令，然后逐级传达，基层一线反馈信息，也要逐层上报，层级越多，信息失真越多，这样造成了酒店上层和一线员工之间存在严重的信息不对称，这种信息传导机制的效率是非常低下的，对酒店的发展也是非常不利的。因而，精简中层领导机构，使酒店的组织尽量扁平化，就成为现代酒店管理的一个潮流。酒店组织的扁平化，必然使人力资源主管机构更趋扁平化，这又必然要求构建人力资源管理的新理念、新思路、新模式。一是人力资源管理机构必须要转变角色。以往承担人事管理的部门，只是单纯就管人事而管人事，与酒店战略发展关系不大，相应地，人事管理人员也不大能够站在酒店发展全局的高度来认识人力资源管理的重要作用，这在某种程度上束缚了人力资源管理工作的开展。现代管理的趋势是强化人力资源管理，随之也要求人力资源管理机构必须建设成为领导高层决策的参谋部。二是要不拘一格降人才。要主动剔除在人才观念上的片面化认识，只把人才理解为高级管理人才和技术人才，其实中层管理者和基层工作人员才是酒店的主要力量，他们的素质高低、工作积极性如何，才是决定酒店发展的根本力量。因而，应当树立正确的人才观及成才观。再者，选拔人才不应当拘泥于学历，还是应当在实践一线中去考察评价人才，真正把那些具有丰富实践经验和工作能力的人员选拔到合适岗位，发挥才能。三是要健全完善人才选拔机制，切忌把人才选拔变成领导个人行为。要牢牢把握住发现、开发、聘用、考核等人才工作的重要环节，力求制度化、规范化，给广大员工一个良好的预期，只要努力工作，技能够硬，是金子早晚会发光，一定会得到酒店的重用。
3.3建设以人为本的新型酒店文化
现代酒店特别注重酒店文化的重要性。所谓新型酒店文化，就是指在酒店组织中工作的全体成员经过历史积淀和现实发展，所形成的价值观念、道德标准、经营理念、行为规范等一系列精神因素。酒店文化是维系酒店长久发展、健康发展的纽带，是调动员工工作积极性和主动性的动力源泉。许多工作，即使再有兴趣，时间长了也会觉得枯燥，这就更有必要构建以人为本的酒店文化，对员工予以关心关爱，使他们找到“家”一般的感觉。这样，通过酒店文化的精神纽带，就将员工个人和酒店的发展紧密地结合起来，使酒店成为由个体人组织起来的集合体，这样的酒店是非常有战斗力的，也是非常有发展潜力的。
作者：梁丹琳 单位：南宁职业技术学院
摘要：在国内市场经济开放之日起，旅游行业的兴起多如牛毛，在不断的市场需求下，带动旅游行业经济的稳步上升，随之而来的旅游酒店遍及各处，在实体经济的良性竞争中，纷纷崭露头角。有创新、有亮点、有本行业的服务特色和旅游酒店的严密管理模式，需能够在日新月异的经济社会中立足，而旅游酒店的人力资源又是酒店的核心管理层，调控好内部管理，掌握外在需求，更能够抓住实体经济的脉搏，接下来分析一下旅游酒店人力资源创新模式的实践思考。
关键词：旅游酒店；人力资源管理；创新模式
一、旅游酒店的发展史
在七八十年代，我们对酒店的认识仅是政府机构的“招待所”和一些小型的社会旅馆。随着经济发展，旅游业悄然兴起，兴起的同时有着对旅游酒店的需求，80年代末国家实施了《饭店管理公司暂行办法》，目的是扶植饭店、酒店公司的发展，但酒店的发展并不顺利，出现了行业萧条的景象。2000年之后迎来了繁荣，各旅游产业下的公司、连锁酒店、私营酒店、合资酒店如雨后春笋般节节攀升。人们的思想也发生改变，旅游不仅仅是从南到北、从西到东，还有入境、出境。具体来说旅游已是国人们生活中的“必需品”就是这样的需求，也更加严苛的考验了旅游酒店的综合标准，它是标准的实体经济服务行业，伴随着客户的不断需求和各家酒店公司的竞争驱使下，酒店内部的掌控尤为重要。能否立足于当下迅速发展的经济和达到行业标准化服务体系，需要各酒店不断地学习和思考中谨慎前行。
二、旅游酒店人力资源的定位
旅游酒店管理模式是大众化的，分层、分级、各部门各司所职。人力资源对各部门员工的流动、培训、管理、面试都逐一把关。旅游行业在市场需求量较大的今天，客户对旅游酒店的选择也是精挑细选，那么服务行业内部的管理是需要系统、有序的操作。人力资源管理在企业当中起着承上启下的作用，企业的发展前景中资源管理起着核心的价值。在人力资源内在管理模式中从之前的传统管理模式中衍化成科技、互联网的新型人员管理模式。管理系统的变化可以分为从基础的人员档案、人员培训、实践操作转为新型市场经济旅游酒店的多角度实际操作管理。人力资源管理需与时俱进，在经济社会进步的今天人力资源需要的更多是带动企业的运营，让企业的发展不掉队。
三、旅游酒店人力资源管理模式
旅游酒店管理模式分为传统模式与现代模式。传统模式的运营管理多数企业一直沿用，传统模式基于行业的最开始，并没有被经济体制的改革淹没，传统的酒店管理模式属于静态管理从管控、激励、规章制度、人员安排、管理层是逐级管理，并以人力为中心。雇佣形式上单一，应聘资质不一。市场经济为主体的社会，旅游酒店在不断竞争和改革的方向中披荆斩棘。以经济建设为中心的社会主义社会，驱动着企业从内部到外部的整改和总结，从内部抓住企业的创新机制正如现代资源管理模式与传统资源管理模式的区别所在。互联网的时代，客户的需求通过智能掌控便解决，在内部人力资源管理中，减少了人员的安排，同时对员工的能力、素质也提升了一大截，这就需要人力资源管理在筛选的过程中严格管理。多数客户通过互联网对酒店的测评显而易见，整理出测评结果，对人力资源管理来说是重中之重，一个企业的前行与发展通过客户和网络媒介能及时掌握客户的需求和态度是很重要的。人力资源管理不会局限企业内部的管理，可以参照国内外新型管理模式并能适应本企业的发展模式，一成不变就是没有改变，市场经济的严苛下，我们怎样冲出去与时俱进，首先从人力资源管理上传统模式会逐渐从企业模式中变革。新型管理模式在入住企业中需要内部的协调和引领，旅游酒店提供便捷的服务才是根本，科技领域的进步、社会的发展、各企业的变革、国家的前行、消费者的需求都已提速，在旅游产业繁华的背景下也提防着前进的速度，过慢则落后于别人，过快得占领科技网络创新的实体经济并能满足于不同消费者的需求。从内部人力资源管理新型体制变革中改变了员工的思想、价值观、技能操作知识提升最主要的是工作效率和智能管理的结合。从外部来看是对客户群体的良好信誉与智能的体现，现代人是一种快速的生活节奏，人力资源要从外部掌握大部分客户群体的实质性需求是很关键的，通过普及内在员工的高效率、智能化操作，延伸到外部客户群体的要求，人力资源管理互相资源整合利用，有创新思想，符合大众要求、掌握新形势下发展的方向，时刻管理内部，为员工提高基本知识理念、服务宗旨、正确的价值观。
四、人力资源管理创新的实践思考
旅游酒店随着经济的发展和变化也不断地在创新，通过不同的效仿、学习、实战、实际运作来配合新经济的发展，旅游行业的繁荣带动着旅游酒店的发展。旅游酒店的运营和发展不单单是利益的趋驶，要设立长远的发展目标，不拘于眼前的利益，对待消费者以标准化的模式和新型的服务体系。不断的实践、整改、汲取对企业发展有深远策略的方法，从传统模式晋级为现代智能服务模式，人力物力的改变、增强内部员工的心理素质、员工定期访谈、有学习时间、让内部员工得到知识的提升，整体的运营得到高效率的回报。抓基础、抓生产、酒店管理的创新要从内到外、从上到下、外部的宣传亮点、实际客户的满意率，抓细节、抓问题、不断地解决与探索，才能摸索出酒店管理的实质性发展方向，旅游行业的数据每年不断创造新高，既有压力也有动力，市场的需求是大量的，需要酒店管理者、参与者有良好的互动和高度的评价，树立正确的发展观和正确的前行目标是必要的。
作者:黄纵 单位:湖南信息学院
摘要：绩效考核已成为当下各大企业人力资源管理人力的主要方式，绩效考核的效果直接体现了员工工作的效益。加强酒店绩效考核，有利于酒店员工的工作积极性，进而有利于整个酒店的整体发展，本文就通过分析现在酒店人力资源中运用绩效考核的优势，以及绩效考核遇到的问题，在现有的基础上，人力资源管理如何提升员工的绩效考核做一系列的阐述。
关键词：人力资源管理；提升绩效考核；策略
随着社会经济的不断发展，国内各大企业开始将绩效考核方式引用到人力资源管理中，通过多年的实践和发展，该方式对企业的经济发展确实有很大的促进作用，但也还存在一些缺陷。目前，将绩效考核在酒店员工的管理中始终达不到最理想的效果，员工的绩效一直在标准水平以下，提高酒店人力资源管理的绩效考核将能够有效提高员工工作的工作效益，也有利于酒店的经济发展。
一、什么是绩效考核
绩效考核是利用制定好的标准和指标，对企业员工在以往的一段时间内的工作效益进行评价，并且根据评估的结果对员工的工作行为进行表扬或批评，对员工的工作业绩进行引导和加强的方式。绩效考核是一种管理体制，也是一项工程，主要有业绩考核和行业考核两种。
二、在酒店中运用绩效考核的优势
1、有利于提高员工的工作积极性
绩效考核不仅仅是将员工的整体的最终薪酬进行均匀分配，而是利用这种方式促进员工的工作积极性。通过绩效考核的各项标准，对员工的业绩进行评估，这种方式可以让员工了解自己的优点和不足，提供员工改正自己，完善自己的机会。管理人员也可以发现员工工作中出现的问题，并引导员工改进问题，这种正面引导的方法，有利于激励员工，增强他们工作的自信，提高他们的责任心和敬业精神，从而提高员工的工作积极性。绩效考核的重心应该是薪酬和绩效相结合，在根据员工的绩效评价结果，在固定工资的基础上，增加绩效工资的方式进行分配薪酬。通过增加绩效工资对员工的表现进行表扬的方式，引导员工正确认识自己，让他们有意识的实现自我价值，提高组织的工作效率，最终促进酒店的经济发展。
2、有利于进行员工培训和规划
对于酒店员工来说，一定的职业培训能够加强员工的工作能力，从而提高酒店整体效益。利用绩效考核能够给员工发展培训提供一定的基础，根据员工的考核结果，录入员工工作档案，同时，对于员工表现也不能仅仅只看绩效结果，要关注其平时的工作态度和表现，才能对一个员工有更全面的了解，对员工的表现能够有更了明确的认识，才能根据其表现制订相应的培训计划。给员工提供职业培训能够加强员工的工作能力，还有助于提升员工在工作中的主动性和积极性，最终为酒店创造更多的经济价值。
3、有利于人力资源管理的科学性与标准化
由于绩效考核有全面的一套考核机制，酒店人力资源管人员可以根据这一考核机制更好地对酒店其他工作人员进行管理，根据明确的规定进行工作，对人力资源管理的科学性、标准化都有显著作用。以往，人力资源的管理方式都是根据领导的判断对员工进行奖惩，难以服众，降低了人力资源部门的工作效益。实行绩效考核可以根据标准的绩效考核制定标准的奖惩机制，严格对酒店上下员工的表现参考绩效考核的标准进行评价，提高了人力资源的工作质量，避免了一些不必要的麻烦，加强了酒店科学化、标准化的管理。
三、酒店人力资源绩效考核存在的问题
1、没有标准的考核机制
虽然绩效考核已经应用到各个企业的人力管理中，但没有相应的标准也不具有任何作用。绩效考核标准应当根据酒店的不同部门、不同职能的统一特点确定出管理标准。大多数酒店都没有相应的考核标准，其考核方式都很随意，采用的绩效考核标准指标太多，领导的权利又比较大，另一方面，在硬性的指标上没有做好量化的工作，使得员工的考核不具有规范性、标准性，例如，酒店对员工的考核等级划分上很宽泛，只分为“优秀”和“称职”，没有明确的界限，使得工作人员大多数都处于同一水平，难以反映职工的绩效差异，大大降低了绩效考核的真正能发挥的效益。
2、管理人员对绩效考核的认识不足
虽然绩效考核已经成功引入到我国的许多酒店的人力资源的管理中，但仍然不能获得最优的成效其最主要的原因就是没有正确运用绩效考核方式。由于酒店人力资源部门的管理人员的素质，知识水平不高，又没有对绩效考核相关的知识进行学习和培训。酒店内也没有一个系统的绩效考核体系，只是在传统的管理方式上添加了形式上的绩效考核，而且酒店这一行业属于服务性行业，需要的员工人数比较多，以致管理人员也缺少了对员工的绩效考核的结果的全面分析，这样就导致绩效考核没有发挥出应当具有的效果。
3、员工对绩效考核也没有兴趣
酒店采用员工的方式具有很特别的灵活性和流动性，由于酒店是一种服务性的行业，对员工各方面的要求都比较低。而且酒店员工的培训是一项长期的系统的工作，以至于酒店比较重视对员工的使用，不在乎员工的整体质量，由于人才质量不高，导致最终短时间内人才流失量特别巨大。这种现象直接导致了酒店的员工意识不到绩效考核的作用，因而对绩效考核方式一点兴趣都没有。而且酒店不仅对绩效考核的认识不够，认为绩效考核只是人力资源管理单方面的工作，不作为一个需要整体配合的事情。而且，对绩效考核的宣传也不够，酒店只是将绩效考核中的惩罚机制拿出来运用，在心理层面上加大了员工的压力，更加的使得员工抗拒这种考核方式。员工对绩效考核的认识不够，导致完全没有兴趣参与绩效考核的管理机制，直接影响了绩效考核的最终效果。
4、管理人员没有对绩效考核做好定位
酒店没有做好对绩效考核的讲解和宣传，致使绩效考核在酒店员工眼中只是一种增加提成的方式，这是一种错误的认识。绩效考核的主要目的是加强人力资源的管理效益，提高员工的工作积极性，通过绩效考核让员工意识到自己的不足，明确将要处理的时间。没有一个明确的定位，绩效考核在酒店人力资源管理中就仅仅只是一种形式，没缺乏真正有效的实施，导致绩效考核没有真正发挥其作用。
5、管理人员没有相应的管理能力
酒店管理人员对其他员工的额绩效考核若是对其他员工造成心理压力，或是出现其他员工觉得不公平的现象，就会给人力资源管理人员的工作带来一定的麻烦。绩效考核不仅仅是只用一套绩效考核机制就能解决问题的，管理人员的工作能力也是影响绩效考核结果的一个很重要的因素。因此谨慎选择人力资源管理人员也是提升绩效考核最终效果的重要部分。同时，影响管理人员的管理能力的因素并不仅仅是员工个人的原因，还有一方面是因为酒店没有设置标准的考核制度，大部分酒店都是考核员工的工作态度和最终工作效益，这并不是绩效考核的中心考核标准。另外，酒店没有在现有的考核标准上做好量化工作，导致管理人员做出的考核结果缺乏准确性，进而影响考核的最终结果。
四、人力资源管理提升绩效考核的策略
1、建立标准的绩效考核机制，提高管理人员的能力
要实现绩效考核的效益的前提是必须要标准的绩效考核机制，根据酒店不同职位的共同特点制定出适用于每一位员工，包括领导阶层的工作人员的考核体系，做到标准化、规范化、科学化，并保证此标准能够顺利实行。根据绩效考核标准，在考核时也加强量化的力度，保证考核结果准确有说服力，使得员工更加信赖绩效考核制度。在建立了标准的考核机制上的基础上还要加强资源管理部门员工的管理能力，酒店可以根据实际情况对管理人员的考核管理技能进行培训，给管理人员提供相关的资料和书籍，进而加强他们这方面的技能。
2、加强员工对绩效考核的认识
要从根本提高绩效考核的效果，应该从酒店所有员工对绩效考核的全面认识开始下手。通过提高员工对绩效考核的认识使他们能够正确意识到自己平时工作态度和工作表现的重要性。酒店应当采取不同的宣传方式，比如员工职业培训，特别是给新人培训时，给员工讲解酒店所应用的绩效考核机制，通过不同的渠道，比如酒店宣传栏、员工手册等文本宣传方式，有意识地宣传绩效考核机制的意义和重要性。提高员工对绩效考核的认识能够加强员工的工作积极性，让他们意识到其个人的绩效效益关系到酒店的整体战略目标和经济发展效益。通过正确的认识，以及正确的引导能够让员工意识到自身的缺陷和不足，从而根据绩效考核标准不断完善自己，从而发挥绩效考核的真正作用。
3、提高员工参与积极性
对绩效考核有了正确的认识之后，应该及时提高员工对绩效考核的参与积极性。要体现绩效考核带来的效益，就必须要将考核机制真正应用到实际工作中，这需要酒店人力资源管理工作人员积极参加，并付出一些努力。这需要长期的实践，才能使得绩效考核在酒店的所有员工中得到全面有效的应用。酒店可以设立一些奖励机制的方式，或者提倡发展为绩效考核模范团队的激励方式，来使得员工主动参与。良好的绩效考核机制，需要酒店每一个员工共同配合，共同付出努力，每个人都有责任，责任归属感不会让员工有替别人承担承担责任的心理压力，这在一定程度上提高他们的主动性。
4、明确绩效考核的目的
采用绩效考核的管理方式，并不是单纯的为了分配薪金，而是着重要培养更优秀的员工，提高员工的综合素质，增强工作人员的工作自信，工作积极性。通过激励员工努力工作，管理出优质的员工，促进酒店良好的、长远的发展，其目的最重要的就是使得员工、酒店双赢。
五、结束语
总而言之，在员工管理中加强绩效考核的作用，确实能够在一定程度上，保证员工平时的工作态度和积极性，进而促进酒店的整体经营效益。正确规范的采用绩效考核，还能使得酒店的所有员工成为绩效考核的参考模范，提高酒店的对外形象，加强了酒店在国内和国外的整体竞争力，使得酒店能够朝更好的方向发展。
酒店业是劳动密集型产业，其人力资源管理相比其它行业更为繁琐和复杂，加上酒店工作时间的特殊性及工作内容的繁重性，如何实现酒店人力资源的最优化管理受到了国内外专家的重视。国外对于酒店人力资源的管理集中在战略人力资源管理和人力资源管理创新两个方面。如Rosabeth（1983）得出任何企业都需要一种战略人力资源管理过程，去帮助他们适应对柔性和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度。国内对酒店人力资源管理的研究始于徐栖玲等（1994）首次将酒店人力资源管理与高校人才培养相对接，强调高校旅游管理专业人才的培养应当注重“三基教学”。之后相当长的一段时间我国对酒店人力资源管理的研究甚少，但随着酒店在经济发展中的作用日益明显，酒店人力资源管理又重新得到了学者的重视，如熊一坚等（2012）对经济型酒店人力资源的开发的探讨。近年来我国高星级酒店人力资源管理出现的问题日益频繁和严重。因此，深入了解我国高星级酒店业人力资源管理现状及存在的问题，认清影响高星级酒店业人力资源管的关键因素，采取有效的人力资源管理方法就显得尤为必要。
1高星级酒店人力资源管理存在的问题
1.1员工受教育程度偏低，服务质量水平不高
酒店行业入职门槛较低，部分酒店甚至对一线服务人员的年龄及教育程度呈现出零要求现象，长期以往导致我过星级酒店业员工受教育程度普遍偏低，学历结构不合理，学历层次普遍偏低，高星级酒店业不例外。
1.2员工离职率较高，人才流失严重
酒店员工离职率高，早已成为困扰酒店人力资源管理者的心头病。高离职率不仅给酒店人力资源管理者的工作带来了巨大的压力，增加了酒店人力资源的人员招聘、培训等管理成本，同时也给酒店行业的长期发展设置了高的壁垒。
1.3人力资源管理队伍整体素质不高
我国酒店管理教育历史短，教学条件及师资水平有限，但是我国酒店业却发展迅速，管理者素质提高滞后于酒店发展的速度。现在许多酒店的管理者仍然运用传统的管理模式，忽略了酒店人力资源管理的多元性，追求管理环境的稳定性，忽视创新和变革。管理者只靠议论、估计、总结这类经验方法已经远远不够只掌握简单的定量管理技术，是无法适应酒店未来人力资源管理的发展需要。
1.4员工对酒店业认识不够，对岗位待遇要求过高
当今社会还有很多人对酒店行业的工作性质存在误区，尤其是对高星级酒店部分工作岗位存在偏见和歧视。他们认为，酒店工作和工厂里面的流水线工作相似，不要动脑筋，只是简单的体力活。另一个怪区是酒店服务行业的社会认可度较低，但员工对工资、休假、奖金等薪酬福利待遇要求很高。
1.5薪酬体系不均衡，没有有效晋升机制和激励管理方式
我国星级酒店的基层员工的工资普遍处于地区基本工资水平，员工的工资几乎只有基本工资和全勤奖两大部分构成，导致员工工作的积极性和主动性不强。同时我国大部分高星级酒店在管理人员的招聘上重外部招聘，轻内部招聘，重外貌和年龄，轻能力和技能。缺乏对员工激励方式的研究和探讨，导致企业员工对工作失去动力，对自身在酒店的长期发展更是缺乏打算和努力。
2高星级酒店人力资源管理的对策
2.1加强员工流失的控制与管理
做好员工招聘环节的管理和控制，关心员工的成长和发展，重视员工的自主意愿。酒店对员工的流失可以制定相关的制度，运用合理的法律手段来约束员工的离职行为，使员工流动有法可依，还可保障酒店的利益。管理者还应当不断提升管理水平，根据社会的发展，调整自己的管理方法，学习其他酒店的经验，尽量做到科学决策、合理分工、有效控制。
2.2建立完善的薪酬体系，实施绩效管理
首先员工的工资能够处于市场经济正常水平，避免他们轻易辞职；其次对于基层服务人员、中层管理人员和高层管理人员分别实行不同的薪酬体系和晋升标准，让员工感受到酒店对他们的鼓励和关怀；最后还可以让员工参与到酒店薪酬的设计当中，集思广益，制定更加切合员工自身发展和需求的薪酬体系。
2.3坚持以人为本的理念，重视员工培训
人力资源管理的最根本点就是以人为本，以人为本的管理理念，体现了现代人力资源管理的精髓。酒店还应重视优秀员工和管理者的选拨与培训，尤其是中低层次管理者的选拨与培训。为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，让员工看到未来的美好希望。2.4注重酒店文化建设，增强员工的归宿感好的酒店文化具有强大的号召力，聚集优秀人才，减少人员流失。加强酒店文化建设的同时，要不断改善员工的工作环境，体恤员工生活，让员工感觉酒店就是自己漂泊在外的家，自己的温暖港湾。酒店管理者要经常关心员工的工作、生活、情绪，帮助员工，使他们能够以轻松、上进的心态在酒店工作。
3结论
高星级酒店是酒店行业的开拓者和领军人，人力资源管理的规范化和有序化是整个酒店行业健康持续发展的有利保证。高星级酒店既要看到自身相比中低星级酒店在人力资源管理方面的优势，同时在进行人力资源战略调整和转型时，也要根据酒店自身的市场和消费者群体的定位特征，结合所在城市的用工与招聘情况，以人为本，兼顾好个人利益与集体利益，协助员工制定职业规划，提升服务质量，实现酒店长期稳定的健康发展。
作者:蒋利衡 单位:永州市林业科学研究所
摘要：人力资源管理工作在实际发展的过程中影响着整体酒店餐饮业的发展，当然对于其他的企业发展来说也是相同的道理。实施完善的人力资源管理工作，就实现了酒店企业管理工作的一半。在目前的酒店餐饮行业管理中，人力资源的管理工作已经获取了有效的成绩，但是相应的操作方案和技能还需要不断的改善和发展，结合相关的创新工作，促使人力资源管理工作满足实际社会的发展，从而保障酒店餐饮行业发展的有效性和完善性。本文主要是研究现阶段酒店餐饮业的人力资源管理工作。
关键词：酒店；餐饮业；人力资源；管理
酒店餐饮业人力资源管理是一项完善的项目系统管理工作，其中就包含了选择人才、培育人才以及应用人才等工作，要想提升人力资源管理工作的有效性和完善性，需要构建全面化的现代人力资源管理系统，并且结合实际酒店餐饮业的发展状况，构建满足发展的人力资源管理系统，结合优质化的人力资源为酒店发展奠定有效的基础。餐饮行业的发展是我国获取经济效益的重要组成部分，其实际发展的情况和展现了我国国民的生活状态，以此促使更多的投资者对酒店餐饮行业进行投资，以此拓展酒店餐饮行业，为其未来的发展提供有效的发展。在我国现实生活中存在的餐饮行业包括高档的饭馆、各种街边小吃等，餐饮行业在我们生活中的各个地方都存在，并且随着人口的增加，促使人们的需求量也在不断的提升，从而促使餐饮行业的人力资源管理工作不断加大，也就提升了管理工作的难度。同时餐饮行业的工作者流动性本身就大，以此更为其管理工作增添了问题。因此，在实际发展的过程中，实施有效的现代化酒店餐饮行业的人力资源管理工作，有助于提升酒店餐饮行业整体的竞争力，并且结合结合实际发展过程中的经验，对人力资源管理工作进行有效的研究和分析。
一、现阶段餐饮行业的人力资源情况
现阶段，对于酒店餐饮行业工作者的研究和分析来看，酒店餐饮工作者的构成，主要是包括了服务工作者、管理工作者、厨房管理者以及厨师等。目前，在酒店餐饮行业工作的人员，初中或者以下学历的占24%，高中学历的占71%，大专学历也包括进修的人数占据4.7%，本科学历的占据0.3%。并且对整体工作人来源分析来看，具有社会经验的工作者较多，专业学校毕业或者社会非专业的人员较少。其中，工作者流失效率在现阶段，酒店餐饮行业的工作者已经达到了34%，餐厅工作者的流失率为27%，厨房工作者的流失率也已经达到了37%。对人员构成和学历划分而言，餐饮行业是一种传统形式的产业，需要大量的人力和物力。但是随着社会经济和社会环境的不断发展，需要重新看待现阶段的组成部分。尤其是依据可持续发展的道路进行研究，酒店餐饮行业的发展和构成问题是实际发展过程中需要关注的焦点，需要改变整体的人力资源构成，才能更好的解决问题。
二、酒店餐饮行业人力资源管理工作存在的问题
1.工资福利较低
在酒店餐饮行业工作者，影响工作者选择因素的就是自身的工资问题。在酒店企业中60%的工作者选择跳槽都是因为自身的工资过低。由于不同区域、不同级别的酒店实施的工作有不同的需求，以此导致工资也存在一定的差异性，若是工作者的工资和自身的期待有一定的差异，就会让大部分的工作者转行，以此加大人员的流动性，减少酒店人才的数量。
2.员工素质较低
酒店企业是一项服务较多的工作，以此导致酒店服务工作者的需求量不断提升，同时酒店企业在人才招聘中设定的要求较低，以此酒店餐饮行业工作者的学历和素质普遍较低，促使酒店工作者的知识储量和专业能力不断下降，尤其是餐饮行业的服务工作者和客服，一般情况下都是初中、高中，但是大专和本科的专业人才却少的可怜。这些问题都影响着酒店企业树立正确的企业文化和企业形象。
3.管理制度不完善
管理制度是酒店企业发展过程中重要的依据。一个完善的企业不但需要有效的管理工作者实施管理，还需要依据一定的制度来约束着工作者，管理工作中的人才，以此提升企业的整体竞争能力。依据对现阶段酒店行业的发展而言，大部分酒店都需要一个完善的、科学化的管理系统，并且制定完善的规章制度，促使工作者明确自身的权利和义务，引导工作者进行更好的工作，从而获取完善的绩效考评工作。
4.较高的人员流失概率
依据相关数据分析而言，现阶段酒店餐饮行业的工作者流失率在不断地增加，资料的分析表明，在某城市四星级以上的酒店工作者流失量已经达到了22%到73%，这种问题导致的因素有两种一个是新人的出现，还有一个是优质工作者的跳槽，还需要进一步研究。若是信任流失，就需要对其人工成本和经济效益进行研究和分析，结合有效的方案，例如提升培训工作的力度，并且将各种管理机制变得更富有激励作用，深入工作者的生活进行分析，以此减少人员的流失概率。
5.整体薪酬水平较低
在研究辞职率情况的时候，需要明确工作者的影响因素，其中最重要的问题就是工资水平。结合实际研究分析的数据来看，餐饮工作者的基本工资较低，临时工、学徒的工作就更低，以此在实际发展的过程中工作者找到更高薪酬的企业之后，就会选择离开。并且在实际发展的过程中，随着大部分民营酒店的出现，为实际工作者提供了更多的发展平台。薪酬管理问题是现阶段酒店企业发展过程中最大的影响问题。
6.厨房的非正式组织
餐饮行业中的厨房系统中具备非常不完善的团体，大都是依据师傅相传，这种形式有非常良好的稳定性，若是管理工作实施的有效也具备非常强大的执行能力，其满足传统意义上的酒店企业，但是这种模式也存在一定的问题，徒弟要想超越师傅的能力有一定的问题，因为大部分徒弟都不具备完善的基础知识和能力，更不具备创新能力和想象能力，以此在不断发展的过程中容易产生问题。
三、改善酒店餐饮行业人力资源管理的方案
1.完善人才招聘制度，优化人才应用过程
招聘工作是人力资源管理工作的重要工作和组成部分。在进行人才招聘的过程中需要依据三大标准进行招聘，其一具有良好的形象，其二具有高超的专业技能，其三有非常强大的管理能力。人力资源管理部门、财务管理部门以及后期部门等都是酒店餐饮行业发展过程中最重要的组成部分，在招聘高级管理工作者的时候，需要选择事业心强大，良好的责任心以及协调的能力等，以此来承担职位所具备的压力，促使人才得到有效的应用，提升人才应用的价值。并且，在实际招聘的过程中，需要依据公正公开公平的人才选择原则，并且透明酒店各个部门的管理工作，让更多的优质人才走进酒店餐饮企业的大门，为酒店企业提供有效的服务。人员的聘用工作需要结合有效的考试、面试、考察等多方面的工作实现，并且对工作者的全面内容进行检查和考试，以此确保酒店企业全体工作者的质量在不断提升。
2.提升对员工业务能力的培训工作
在选择优质的人才之后，需要依据实际的规定和过程对新来的工作者进行全面化的、有效的培训工作。在酒店行业中，培训工作包含了企业自身的文化知识、专业技能、服务态度、礼仪礼貌等。同时设定有效的培训机制，有助于提升工作者的专业能力和服务工作，提升工作者的工作效率和工作质量。酒店在实施培训工作的时候需要关注以下问题：第一，需要选择酒店中工作时间长、经验丰富、专业能力强、礼仪态度好等又在的工作者对新员工实施培训工作。第二，培训教师在实际培训的过程中，需要依据培训工作的内容，结合简单完善的语言对知识进行讲解，还需要结合多样化的形式和教学方案，创新课堂环境，激发学员的想象力和创新能力，激发学员学习的兴趣。第三，在结束培训工作后，还要不断的向学员实施培训考核工作，结合实际结果对表现优异的学员实施奖励，以此提升工作者在培训工作中的表现态度，从而提升学员的工作能力、专业素养以及全面发展能力等，这样就为酒店餐饮企业未来的发展提供有效的依据和平台。
3.不断完善劳动和社会保障系统
在人才竞争不断加大的市场中，人才聘用是一项双向的工作。人们在选择工作的时候主要关注两点，一个是薪酬，另一个是社会保障。这就需要在酒店餐饮行业中构建完善的的劳动和社会保障制度，促使工作者在实际发展的过程中有安全感，以此激发工作者的工作热情。酒店要想吸引更多的优秀人员，需要构建完善的、有效的、全面化的保障系统，特别是关注生育、人身、财产、失业等问题的保障。只有保障了这些问题，才有助于员工更好的工作，以此为酒店餐饮企业的发展提供有效的服务工作。
4.构建完善的科学管理机制制度
在酒店餐饮业中构建完善的制度的时候，需要建立有效的激励制度，并且将其融入到实际考核工作中，结合社会保障制度和提升职工薪酬等形式加大人们对其的关注度，以此为酒店拓展市场，让更多的优质人才融入到实际发展工作中，还可以加大酒店在市场发展中的竞争能力。并且，激励制度的构成也可以提升酒店员工的安全感，以此激发其工作热情，减少人才流失的问题。
5.构建有效的校企合作工作
校企合作工作主要是指高校和企业为了满足自身的需求，获取发展的道路，依据协议的形式，融合两者的双方资源，将学校的高素质人才纳入到实际企业管理中，依据职位为教学工作和任务，促使高校和企业在不断发展的过程中共同实现彼此的目标，以此达到校企合作的形式，各个酒店企业在实际发展的过程中，结合校企合作的形式，对以往的教学和工作实施创新，其中主要分为以下几点：第一，校企合作可以依据淡季工作者的需求量划分人力资源。为了保障酒店餐饮业的有效发展，酒店在人多的时候需要选择更多的人才，加大工作的时间；在淡季的时候减少薪酬、员工等方案，以此保障酒店企业的成本支出，但是较大的变化会为失业员工的心理和经济上造成一定的影响，促使工作者没有一定的安全感，阻碍其工作的热情。若是工作者没有完善的安全感，难以为客户提供有效的服务工作。第二，关注学生的实习工作，依据大量的高素质人才解决人才不足的问题。依据酒店企业与相关专业的高校进行合作，在学生实习的过程中构建完善的合作关系，酒店管理专业的高校学生在人较多的时期，需要大量的工作人员，依据大部分的高校学生为主要的资源，从而满足实际酒店发展的需求。第三，依据校企合作的形式，促使酒店更好的完善人才准备工作。高校学生在酒店实习的时候，是理论结合实践工作获取有效经验的过程中，并且也是酒店企业认识高校专业学生最好的时候，将优质的人才留在自己的企业，以此储备自身的人才库，并且结合自身的企业文化，影响学生建立正确的企业文化系统和意义，减少学生适应的时间。
四、结束语
总而言之，在酒店餐饮业中实施有效的人力资源管理工作有助于引导酒店企业建立有效的文化资源，以此为酒店餐饮行业提供有效的发展平台和市场经济市场，并且在实际发展的过程中提升酒店的竞争力，促使酒店提升市场竞争力，保障酒店健康的发展，更快的发展。由此可见，在不断发展的过程中，需要关注和完善人力资源管理工作，以此提升管理工作的有效性，为酒店的发展提供有效的依据。酒店餐饮行业是一项完善的系统工作，其中包括了对人才的选择、留下、培养等工作，因此要想提升人力资源管理工作的水平，需要构建全面化的人力资源管理系统。并且融合现阶段酒店餐饮行业的实际工作，构建完善的、符合自身发展的人力资源管理系统，结合优质的人力资源设备和资源为酒店企业的发展提供有效的服务。同时，优质的人力资源管理可以为酒店企业的文化，而优质的文化可以为酒店企业的发展带来一定的社会经济效益，加大酒店的市场竞争力，以此引导企业实现可持续发展的目标。因此，在实际发展的过程中，需要注重提升和完善人力资源管理工作，促使其得到有效的提升，以此为酒店企业的发展奠定有效的基础。
作者:李姣施 单位:中国人民大学
【摘要】国内本土高星级酒店人力资源管理面临着观念陈旧、效益不佳等诸多管理模式的困境。本文以常州为例通过问卷、访谈、检索等调研对本土高星级酒店人力资源管理的现状进行探析。
【关键词】中国高星级酒店；酒店人力资源管理；本土
我国许多酒店在部门设立时也使用了人力资源部这一名称，但是管理实践中却没有体现出人力资源管理的真正内涵。为充分了解我国本土高星级酒店人力资源管理现状及存在问题，以常州为例进行相关的抽样调查，对常州大酒店、常州明都大酒店、常州阳光国际大酒店、海洋大酒店、天目湖宾馆等常州本土高星级酒店做了问卷调查和访谈，共发放问卷100份，回收95份，回收率为95%，其中有效问卷92份，占回收问卷的96.84%。同时也对一些酒店管理人员及政府官员进行了访问，了解其对中国本土高星级酒店人力资源管理的看法。从中发现我国本土高星级酒店在人力资源管理方面存在较多的问题。
一、管理理念滞后
通过此次问卷调查和访谈，发现我国本土高星级酒店在人力资源管理观念上还存在一定的误区：1、认为人力资源管理的主要职责属于行政管理范围。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使酒店内最具潜力的资源———人力资源得到有效的开发，并服务于酒店增值的目标。因此，调动员工积极性，并充分发挥员工对酒店价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统。2、认为人力资源管理只是人力资源部门的职责。实现对全体员工的价值开发是人力资源管理的目的，这不仅包括基层员工，而且还包括中级甚至高层管理层，只要员工存在之处，人力资源管理就应该延伸。整个酒店实际上是一个大人力资源系统。许多国外知名酒店提倡这样的观念：所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。3、仍把员工看成是一种成本一种负担。现代人力资源管理把员工作为一种资源一种投资，企业的“企”无人就“止”。资源是可开发、可挖掘的，投资是有回报的。4、采用刚性的人力资源管理方法。被调查的酒店目前大都是实行“控制一行为”强制性或命令权威式手段进行军事化、金字塔式的刚性管理。但是随着社会的发展、人类的进步、“人世”的挑战，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权利。同时，信息网络化，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。因此，管理应：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。
二、员工素质偏低
我国酒店员工学历普遍偏低。多酒店的员工服务工作缺少主动性，缺乏基本的礼貌礼节，“微笑服务”和“个性化服务”开展不起来，原因就是个人修养和文化水平低，员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，导致服务态度、服务技能难以令人满意。因此，酒店业员工素质急待提高。
三、员工流动速度过快
据统计，本次受访酒店的去年员工流动率大多在30％左右，有的饭店高达45％。酒店员工的大量流失使得酒店不得不经常进行人才招聘，形成了边招聘，边流失的人才“漏斗”现象。从问卷中分析得出造成这种现象发生主要有以下四点原因：1、招聘考量不科学在招聘过程中，受访酒店大多将员工经验作为最主要的考量因素，忽略了对员工职业道德、工作态度、工作能力的考量，以至于招聘的员工与其职位不符，最终选择放弃、离开，增加了酒店员工流失率。2、薪酬不合理72.3%的受访酒店员工不满意其薪酬机制，导致员工流失。快速度的员工流动使得员工队伍不稳定，加重员工的危机感，进而影响到酒店的服务质量，也加大了酒店人力资源管理的成本。3、酒店文化建设薄弱我国大部分酒店没有自己独特的企业文化，没有形成强烈的文化凝聚力，员工没有积极性，精神上产生巨大压力，最后选择离开原有酒店，选择更适合自己发展的酒店。4、服务行业因素酒店的“前厅部”、“客房部”、“餐饮部”等，需要进行一线对客服务的部门，对员工的年龄、相貌、性别等均有特殊的要求，客观上造成这部分岗位的员工流动较大，并且酒店职位晋升有一定难度。因此许多酒店员工千方百计寻求机会流向其它行业。
四、人力资源储备不足
在对受访酒店的人力资源总监访问时，他们普遍谈到不愿进行人力资源开发。因为：一是由于酒店员工大多是年轻人，教育背景也较为接近，很难公正地确定培养对象；二是花钱让员工工作能力提升，也增强了其流动能力，员工炒酒店的鱿鱼就会导致投资落空；三是酒店需要维持日常运转，各岗位工作时间和班次不同，学习培训的时间受到很多限制。基于以上考虑，很多酒店干脆不再为此操心，只重“使用”而轻“培养”。尤其是重点管理岗位人力不足时，宁愿外聘也不从内部提拔，由于没有学习充电的机会，原有管理者因循守旧，酒店整体管理水平很难依靠个别新成员得到改进，员工服务质量更是无法提高。
五、缺乏系统的人力资源培训
1、注重短期效果及培训形式与数量，忽视长远效果及培训内容与质量。不少酒店出于用人的现实性以及员工的流动性和不确定性，所以在培训上重视短期效果及培训形式与数量，忽视长远效果及培训内容与质量。酒店的培训内容主要突出实用性，对知识性、文化性、素质性培训很少甚至几乎为零，酒店文化等积蓄能量的培训不够重视。2、对实习生、新员工及老员工、管理者等培训对象上在培训需求及培训内容上缺乏针对性。由于培训需求分析不够，造成培训内容上的不到位，更缺乏针对性，也就谈不上什么培训效果了。培训对象重点针对前线操作部门，而其他部门培训的机会微乎其微。主要针对基层员工，中高层经理却很少。3、培训效果评估方法与手段单一。要解决培训上的问题，必须从总经理开始重视，总经理就是总培训师、培训负责人，对培训要有足够的认识及培训实施能力，才能把培训真正做好、做到位，发挥出培训应有的效果。
六、缺乏科学、公平的考核薪酬福利制度
通过对问卷13至16题的数据分析以及与受访酒店管理者的访谈中，发现被访酒店在人事管理上，未制订一套合理、严谨、完善、科学的业绩考核体系，严重挫伤了优秀员工积极性。
七、酒店对员工职业规划缺失
问卷调查中有78.6%的被访员工感觉自己在酒店没有得到鼓励和发展，他们感到其职业发展空间受到限制，看不到职业发展的希望和成长的机会，从而产生消极怠工，积极寻找机会跳槽。如果员工的晋升通道漫长而且渺茫，不仅不能激励员工工作热情，还会破坏洒店员工的稳定性，加速员工的流动，进而影响到洒店的服务品质，最终使酒店在竞争中处于下风。
作者:施燕丹 单位:常州旅游商贸高等职业技术学校
一、酒店业人力资源管理存在的问题
1.酒店服务业人力资源培训制度不健全，落实不到位，随意性大。企业对员工培训工作重视不够，就酒店业近几年的情况来看，也就是在入职培训上岗这方面的培训工作做得多一些，中、酒店的基层管理人员的培训就很少，造成在提供对客服务过程中，大部分员工的服务不到位，更谈不上给客人提供优质的、个性化的服务。同时也造成一些高素质、能力强、高级别的行政管理人员和专业技术人员疲乏、看不到日新月异大发展，大进步的社会，没有新的技术、新的管理理念融入到工作中。凡此种种，使酒店服务业人力资源培训、需求性问题显得较为突出.2.酒店服务业人力资源年度考核走过程、绩效考核不够科学，甚至有的酒店就直接根本没有考核制度。因考核标准粗，德、能、勤、绩未量化、实际考评难以操作，考评结果准确度不高，形成考评客观上流于形式；其次是在单位人员考评的具体实施过程中，很多酒店没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的领导考核为主的考评方法，有可能促成员工，只做领导看得到的表面文章，不做扎扎实实的工作；也有的只注重人际关系，不钻研业务技能；目前很多酒店对考评结果除单纯用于晋升档案工资外，基本上没用在职务晋升、职务续聘、解聘、调整工作、发放奖金上，未能真正发挥考核的激励作用。3.人才激励机制不健全，主观能动性难于调动。人力资源管理的最终目的是充分开发利用人力资源，使其最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性。而要实现这个目标，单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的，必须采用多方位的激励手段，实现激励体系的多元化发展，通过提高员工的生活质量，真正实现人力资源管理的目标。但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准也有所改变，特别是对年轻一代的技术性人才，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。没有把员工的职业规划与单位的发展联系起来、没有把酒店整体与个人角色联系起来，也没有使企业文化建设与酒店发展目标联系起来，更没有把职工个人能力与单位提供的职业平台匹配，是很难留住人才，只能成为其他酒店培训人才的摇篮。4.酒店服务业人力资源管理部门建设滞后，重视程度不够。服务行业作为传统产业，在计划经济时代，为完成计划任务，劳动人事部门在人员教育培训、计划调配（人力资源配置）、工资分配方面起了积极的作用，但随着市场化程度的提高，劳动人事部门虽然注入了新的内函---人力资源管理，但作为市场经济条件下的传统部门，大多数人只把这个部门看作是一个服务型的部门，更有人认为是一个安置型部门，原因是这个工作，什么人都可以做，因而淡化了酒店业人力资源管理部门建设，在部门人员配置也有所放松，就对人力资源管理人员本身的素质要求不高、出现管理人员管理观念落后、管理意识不强；有的企业在进行人力资源配置时也从不与熟悉人力资源的管理部门沟通，忽视了人力资源管理部门的存在。更不明白高素质的人力资源管理机构和队伍是做好人力资源管理的基础。目前大多数的几乎没有设置专门的人力资源管理机构，许多把人力资源管理职能注入成劳动工资部门，由于部门建设和管理人员的原因，目前大多数人力资源管理部门事多人少、只顾忙于日常事务的劳资、统计、社会保险、档案等工作，很少涉及到人力资源分析、职业规划、绩效评估和培训、更没有将这些职能与招聘、晋升、培训等有机结合的理念。致使人力资源管理部门较难真正发挥好其对人力资源的管理作用。
二、改进措施
1.将人力资源管理思想进行更新。始终坚持以人为本的基本思想，作为酒店的管理者必须重视人的价值，同时要尊重每一个酒店员工，酒店经营发展的目标必须能够将所有员工的愿望反映出来，而且还要以肯定的态度来赞扬和表彰员工。另外，还要给员工创造一个舒适温馨的工作环境，并及时了解员工的基本需求，这样才能拉近与员工的距离，让他们积极努力工作。2.加强员工的学习和培训。员工在日常的工作中要不断学习与酒店服务业相关的知识，这样才能不断积累工作经验，更好的投入到工作中，同时，对于新的酒店成员，必须进行岗前培训，通过岗前培训，让员工逐渐了解并适应日后的工作环境，通过培训，还可以增进与其他员工之间的感情，同时还能够提高他们的技术水平。因此，只有加强员工的学习和培训，才能提高员工的服务水平，保证酒店各项工作顺利进行。3.建立激励机制。对于酒店高层的管理人员，应该给予物质激励和精神激励，处于一线的员工，可以给予给员工进行物质奖励，或者给他们提供更多的职业培训机会。另外，在实行激励机制的过程中，必须做到各项奖惩工作要透明，而且要做到公正与公平，将激励机制的分寸掌握好，并将人员具体工作情况划分明确，只有这样才有利于协调员工之间的关系，才能充分调动员工在工作中的积极性，进而不断提高员工工作质量和工作效率。4.明确员工的工作责任，并做好员工的职业规划。刚刚从事酒店业的员工对工作环境比较陌生，而且不熟悉具体的工作流程，为此，酒店管理人员必须帮助新员工尽快熟悉酒店工作流程，同时酒店还要根据员工的个人能力，为他们做好职业规划，这样有利于在工作中培养他们的工作热情，使他们能够积极乐观的面对自己的工作，并对未来寄予很大的希望。
三、结语
员工是酒店最宝贵的财富，也是酒店成功的第一要素。“以酒店的爱心，换取员工的向心。”，酒店管理者首先要爱自己的员工，才能换回员工全心全意地为酒店工作，爱店如爱家，像对待家人一样关爱员工，不但关心他们的生活，更加关心他们的前途。只有关心员工前途的酒店，才会让员工爱店如爱家。有家的感觉，员工就会留下。
作者：计文婷单位：华能龙开口水电有限公司龙开口水电厂
一、评价指标体系构建
运用DEA模型进行效率分析时，指标选择非常重要。不同的指标选择很可能会导致不同的分析结果。不同的行业由于其投入产出的差异，会有着不同的指标体系。为了构建科学的评价指标体系，在指标选择时需要遵循科学性、全面性、简洁性、可比性、可行性等原则。从研究人力资源管理效率目标出发，本文选择的产出指标包括营业总收入、员工满意度、顾客满意度、接待顾客总数等四个指标；选择的投入指标包括人力资源的取得成本、开发成本、使用成本和离职成本四个指标。取得成本是指企业在获得人力资源的过程中所发生的支出，包括招募成本、选拔成本、录用成本、安置成本等内容；开发成本是指企业为提高员工业务能力和素质，以适应岗位需要而支出的教育培训费用；使用成本是指企业在使用人力资源时所支付的包括工资福利、津贴以及社会劳保等在内的费用；离职成本是指企业因辞退职工、职工自动离职、职工离退休等活动而发生的费用支出。根据所选择的评价指标，最后形成包括投入和产出指标在内的指标体系。
二、人力资源效率评价
1.评价数据获取通过调查获得广东、广西、福建、海南、香港和澳门等地酒店的投入和产出数据。为了使所有数年均为正向指标，通过1-员工离职率进行换算，得到员工稳定率。数据整理后，X1表示招聘费用，X2表示培训费用，X3表示工资福利，X4表示员工总数。Y1表示营业收入，Y2表示员工满意度，Y3表示员工稳定率，Y4表示顾客满意度，Y5表示接待顾客数量。
2.评价结果分析通过MaxDEA5.2计算，得到总体效率、技术效率、规模效率以及目标改进值。其具体结果如表五和表六所示。海南省的总体效率为0.96，技术效率为1，规模报酬递增。香港、澳门总体效率和技术效率都为1，规模报酬不变。广东、福建总体效率都小于1，技术效率为1，规模报酬递增。海南省酒店业的招聘费用、培训费用、工资福利、员工数量分别减少0.1、0.1、0.8、和0.1个单位，营业收入、员工满意度、员工在职率、顾客满意度、接待顾客的数量可分别提高7.75、1.18、1.20、0.96和48.1个单位。这些数据表明海南省酒店业人力资源效率还有很大提升空间。
三、结论及建议
由于员工招聘费用、培训费用、工资福利政策不尽合理，加上员工数量配置不科学，海南省酒店业的员工满意度、员工离职率较高，能够有效服务的顾客数量有限，顾客满意度较低，总体的人力资源管理效率有待提升。由于海南省酒店业具有明显季节性，旺季时，酒店业对人力资源需求旺，酒店招聘大量员工和临时工；而在淡季时，客人数量急剧减少，人员需求大降，酒店为节约短期成本又大量裁员或大幅度降薪，从而导致大量员工流失。员工的频繁变动，一方面，增加了酒店的招聘和培训费用；另一方面，由于缺乏系统培训，酒店的服务质量和效率难以提升，能有效服务的顾客数量严重受限，顾客满意度较低。为提高人力资源管理效率，海南的酒店业从战略高度认识人力资源的重要性，采取措施减少旅游季节性波动对人力资源管理的冲击。
在需求淡季时，通过加强培训，稳定待遇，留住员工，为旺季提前储备必需的人力资源；在需求旺季时，坚持可持续发展的理念，注意科学使用各种物质和精神激励政策，提高员工的服务质量和服务效率。酒店从业人员应建立科学的职业生涯规划，充分利用旅游淡季，强化技能培训和学习，提高服务技能和水平。同时，海南酒店业相关职能部门，应完善人力资源开发和使用的政策制度，引导酒店树立人力资本意识，加强人力资源管理。
作者：张侨蔡道成单位：琼州学院旅游管理学院
一、我国酒店人力资源管理现状
（一）酒店从业人员层次较低，人才流失现象严重
酒店餐饮从业人员的知识结构和整体素质偏低，大部分为初中、高中学历，大专和本科寥寥无几。由于当前酒店劳动力市场资源相对不足，各大酒店重点争夺一些高学历、年纪轻、酒店从业经验比较丰富的管理型、技能型员工，致使人才频频跳槽，严重影响到酒店服务质量。
（二）薪酬管理与激励机制不完善
大多数酒店的薪酬管理与激励机制都没有发挥真正的效用,没有经过岗位分析和岗位评估，薪酬的发放随意性强，严重挫伤了员工的积极性。当员工发现薪酬与自己预期出现差距时，对其激励不到位，导致许多酒店即使是高薪聘请也因为使用不当而留不住。花了不少的钱，但没有起到调动员工积极性的作用，反而招来员工的种种不满，导致工作效率下降。
（三）人力资源管理机构力量薄弱，地位不高
在引进“人力资源”概念后，传统的人事部门更名为“人力资源部”。但名字的变更并不意味着真正人力资源管理机构的成立和完善。许多酒店的“人力资源部”只是配备人事经理和办事人员，酒店的高层决策人员丝毫没有介入，所谓的人力资源部基本只是执行招聘和传统的“管人”以及例行的培训等，没有真正参与酒店决策的权力，本应是重中之重的人力资源部在整个酒店中却是处在“高不成低不就”的尴尬地位。
二、酒店人力资源管理策略
（一）完善酒店人力资源计划
酒店要科学地预测、分析自己在内外部环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保酒店在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，使酒店和员工得到长期的利益。在面试时，要让应聘者充分了解所要应聘岗位的工作内容，这有助于酒店选择到更为优秀的员工；其次确定合理的人员编制，合理的定员能帮助酒店充分挖掘劳动潜力，降低劳动力成本，提高员工的技能和素质；同时，要优化酒店人力资源管理人员的结构，变单一性为多样性，使人力资源系统的整体功能达到最优，促进人力资源系统有效地运行。最后，要鼓励员工内部流动，以增进他们对不同工作的理解，提高协作效率和全面的执行力，并使员工始终处于一种不断进取，努力不懈的动态工作中。
（二）加强员工培训管理
在国内外激烈的市场竞争中酒店的生存与发展归根结底取决于其工作人员素质的高低，员工素质的提高，一方面需要个人在工作中的钻研和探索；另一方面需要有计划、有组织的培训。酒店通过员工培训不仅降低了运行成本，而且为自身带来了更高的经济效益。酒店的培训应该是一种全员式的培训，酒店各个部门、各个岗位的所有员工，上至总经理下至一线员工都应参与其中。酒店应根据实际情况采用合适的培训方法让员工由被动转为主动参与，找出员工感兴趣的培训方法，制定与其相符合的培训策略。现代酒店发展要求的是全面型的人才，要在掌握基本工作技能的基础上，多了解其他方面的知识。酒店要以员工的培训需求为导向，制定与酒店发展相符合的培训计划。
（三）合理制订薪酬体系
酒店员工大量流动有一个主要的因素就是薪酬问题，薪酬是酒店留人的最基本条件，酒店应该确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策，才能保证薪酬政策的公平性。酒店企业内部同工不同酬或同酬不同工现象严重，极大地挫伤了员工的工作积极性。薪酬要体现出公平性、激励性、竞争性，只有员工相信他们的付出与回报是对等的，才会调动员工工作的积极性和主动性，才能实现激励员工的作用。企业内员工的需求是不尽相同的，以人为本的薪酬管理体系就是要了解员工的需求，以员工为中心，根据员工多样化的需求制定薪酬管理制度，实行弹性福利制，即员工可以从企业所提供的一系列福利项目中自由选择其所需要的福利，以此提升酒店员工的满意度，加强酒店整体的经营管理效率，增加实际收益。
（四）注重酒店企业文化建设
文化是无形的资产，是人类历史长河中不可或缺的精神财富。企业文化对企业来说同样是生存发展的必需品，是全体员工的共同价值观，是企业员工互帮互助，谋求共同发展的理念平台，所以说酒店企业文化建设是酒店不断发展的重要保证。酒店文化管理就是把酒店文化渗透到酒店日常管理当中，用酒店价值观、酒店精神去影响、改变员工的行为，进而塑造企业精神和企业价值观，以求增强组织的凝聚力和向心力，发展良好的积极向上的酒店文化，并以此为载体，使酒店文化从理念转化为行动，促进酒店和员工的和谐合作、共同发展。
本文作者：王伟工作单位：黑龙江职业学院
【摘要】尽管实行成熟的人力资源管理政策，大多数外方管理的酒店在中国市场上也拥有较强的竞争力，但在人力资源的实际管理当中仍然存在问题。正确的认识问题，采取措施改进提高，是当前外方管理的酒店面临的重要课题。
【关键词】文化差异；外方管理酒店；人力资源管理
当前，酒店业竞争日益成为知识的竞争、人才的竞争，人力资源管理日益重要。外方管理的酒店在发挥自身优势的同时也要正视存在的问题。总的来说，外方管理的酒店目前存在的问题主要体现在以下方面：
一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难
个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业普遍做法，它通过对员工绩效的考核，将薪酬奖励与考核结果挂钩，从而调动员工的积极性。但中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受传统文化的影响，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，因此个人业绩付薪体制实施受到了阻碍。而且外方管理的酒店员工对工资待遇信息必须保密，否则处分严厉。
二、由员工素质低引起的服务质量问题
尽管酒店从业人员的素质提高很快，但与客人日益个性化的需求相比，员工素质和技能差距明显。主要原因是学历偏低，外语不熟，对工作没有认同感，缺乏职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。
三、由员工跳槽引起的人才流失问题
由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率较高，而且流失的多是骨干，尤其是大学生，致使许多酒店人力资源部门在招聘时宁愿要职校生，也不愿要大学生。这对酒店业来说无疑是雪上加霜，形成恶性循环。
四、中方管理人才还不够成熟
很多中方管理者实践经验丰富，但决策能力、管理能力和战略把握需要进一步提高。尤其缺少有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了障碍。
五、员工培训往往达不到预期效果
多数员工没有主动要求培训的意识，除非有高额的奖金刺激，否则只是服从酒店的安排，这样难免使培训流于形式，只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求，才能调动积极性，培养合格人才。
六、由文化差异引起的管理中的摩擦
外方管理人员在进行国际委派时虽然会进行跨文化培训，酒店中外方员工关系总体比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题。
科学的人力资源系统理论假定人生来是勤奋的，员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、学习和提高的机会。因此，笔者认为酒店应抓好以下几方面：
（一）采用“性格特征聘用法”
员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，还导致成本上升。因此，选拔员工时，应首先对空缺职位细分，按岗位特点选拔符合其性格要求的员工。此外，要任用那些充满激情、快乐、友善的员工。里兹·卡尔顿酒店集团通过运用此法精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，人员流动也明显减少。
（二）把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念
薪酬要与能力和工作绩效挂钩。首先要明确酒店的商业战略，例如，假日酒店集团的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，核心能力完全被整合到所有体系中，包括招聘、培训、绩效考评等。最后，以能力为基础制定薪资体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店的期望。假日酒店集团使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致。
（三）员工职业生涯规划
酒店应为员工设计职业发展规划，使其看到发展的方向和目标。招聘时，应选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按其性格特点和兴趣爱好，分配到部门，给予基层工作锻炼，待达到特定指标并通过评审后提升。这样，通过不断的磨练和培养创造出优秀的管理人才。例如，喜来登酒店承诺给予每位员工平等的录用、发展的机会，不论其种族、肤色、信仰等，始终致力于通过内部晋升来加强员工队伍。而假日集团在美国孟菲斯设假日酒店大学，集团经理们都得在这里进行2至5周的学习。喜来登集团在全球3大洲设有5个培训中心训练中高级管理人员，这样的培训将有助于留住人才、激励人才。
（四）交叉培训
这是员工通过接受额外服务技巧的培训来满足多个岗位需要的方式。它有助于保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力，有效控制成本。一方面，培训带来挑战，也减少了员工长期重复产生的厌烦情绪。另一方面，使员工一专多能，效率大幅提高，从而节约了劳动资本。正如喜达屋酒店集团所认为的，多种技能的发展既使酒店不断地超越宾客的期望，又使员工（下转第23页）（上接第17页）做好充分的准备，迎接拓展的事业机会。而马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，压缩了30%管理职位，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。威斯汀酒店集团实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经得到反馈：82%的客人有再度下榻威斯汀的打算，87%的客人准备把威斯汀推荐给他人。
（五）酒店企业文化建设
企业文化是企业的灵魂、发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，是全体职工和企业领导的长期共识。良好的企业文化应具有兼容性、学习性、战略性。就世界知名的成功酒店而言希尔顿酒店集团以“快”字服务著称于世；香港文华大酒店以其“情”字服务成为业届的佼佼者；而喜达屋酒店集团则于2006年4月，投入2亿美元执行一项叫“我们归属”的品牌营造计划，将文化融入品牌。
（六）员工参与
应为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已的时候，其自我实现需求得到了满足。酒店通过内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。在全面质量管理(TQM)的启发下，里兹·卡尔顿酒店集团推出“自我导向工作团队”措施，通过授权员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激励并释放他们的潜质，使他们能够快速成长，提高了服务质量。
假日集团的创始人威尔逊先生曾说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，惟有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是我们今后发展的方向。
摘要人力资源会计正是基于人力资源的价值管理方法，特别是对居于第三产业中的酒店管理来说，作用十分明显。因此，在我国人力资源会计进入广泛应用的发展阶段，从酒店管理着手研究人力资源会计管理问题，不仅有深刻的理论意义，更有显著的现实和实践意义。
〔关键词〕人力资源；人力资源会计；酒店管理
在知识经济时代，世界高新技术革命和进步的浪潮，已把世界各国的经济发展从自然资源竞争，资本资源竞争推向人力资源竞争，人力资源的开发、利用、管理将成为人类和社会经济发展的关键性制约因素。人力资源会计正是基于人力资源的价值管理方法，特别是对居于第三产业中的酒店业管理来说，作用十分明显。因此，在我国人力资源会计进入广泛应用的发展阶段，从酒店管理着手研究人力资源会计管理问题，不仅有深刻的理论意义，更有显著的现实和实践意义。
一、人力资源会计概念界定
1人力资源本质及特征。广义人力资源是指智力正常的人。狭义的定义有多种，如：人力资源是指在一定领域内人口所拥有的劳动能力的总和，等等。本文的人力资源主要是指企业内外具有劳动能力的人的总和，包括人力的数量和质量两方面。
与其他资源如自然资源、物质资源相比，人力资源则具有无形性、垄断性和长期性的特征。
2人力资源会计定义。人力资源会计是会计学科中新的分支，其主要目的是为企业提供人力资源管理所需要的信息。目前，会计学界对人力资源会计的定义尚不统一，主要流行的观点如美国著名人力资源会计学家埃里克·弗兰霍尔茨认为，人力资源会计是计量和报告组织的资源———人的成本和价值的程序；我国则有人指出：人力资源会计是以货币形式反映并控制经济组织中人的成本和价值的管理活动，是会计科学中的一个新兴的分支。笔者认为人力资源会计可定义为：以货币和中介变量的形式反映并控制经济组织中人的成本、价值和效用，为管理者及其他相关人员和机构提供人力资源的投资信息、维护信息或利用信息等的一种管理活动。
二、酒店人力资源会计基本内涵的探讨
在会计学术界虽然已有部分涉及人力资源会计核算方面具体问题的研究，但尚未有对酒店人力资源会计的内涵作过系统表述的研究成果。弄清酒店人力资源会计的基本内涵，主要涉及以下几个方面的问题：
1对酒店人力资源会计形成及其本质的一般认识。酒店人力资源会计作为一种管理活动，是酒店管理的一个重要组成部分。它的基本职能是通过预测、决策、计划、记录、计算、分析、控制、考核和反馈各个环节的工作，对酒店的人力资源的投入与产出的全过程，以货币和非货币的计量形式，将酒店人力资源价值运动而形成的大量数据转化为具有综合、连续、系统等特征的信息。从工作内容和程序上看，酒店人力资源会计是一个系统，由人力资源会计信息和会计管理两个子系统构成，通过这两个系统的共同作用，来实现酒店人力资源会计的基本目标。
从学科发展的基本规律来分析，社会实践不仅是其产生的源泉，而且是其逐步形成、发展与完善的基础。酒店人力资源会计的提出是酒店对人力资源开发与利用这一社会实践的客观需要。我国正处于工业经济向知识经济的转型期，人力资源在经济活动中的作用日益重要，社会环境的变化促成了人力资源会计的诞生。酒店人力资源会计作为人力资源会计的一个分支，对其进行探索，是市场发展的需要。
从社会经济发展来探讨，人力资源与资本、技术和土地一样，作为一种生产要素进入会计学领域是新经济时代的要求。酒店人力资源会计为获取能够帮助人们进行财产经管责任的考核评价和经营管理的经济信息，从而减少决策的不确定性，取得最大的经济效益，力求更全面的提供人力资源会计信息，其产生是酒店管理的客观要求。
2酒店人力资源会计的内涵。酒店人力资源会计是一种管理活动，但其工作程序又构成一个完整的体系。要认识其基本内涵，应从以下几个方面考虑：（1）酒店人力资源会计是社会经济发展到一定阶段的产物。酒店是一系列契约的联合，其对资产的依赖程度，由其稀缺程度决定其在契约中的地位。在目前市场的激烈竞争的条件下，决定酒店盈亏、发展的是“人”而不是“物”，也就是只有通过酒店人力资源为客人提供优质的服务质量，才能保证酒店的客源和利润。这就决定了人力资源与其他资源在酒店契约中不平等的位置，在酒店业充分显示人力资源是第一资源的事实。（2）酒店人力资源会计的基本职能仍然是反映、控制和参与决策。酒店业是一个具有特定业务内容，特定作业规律的行业。酒店以拥有用于接待宾客使用的大量的固定资产为凭借，酒店取得的效益全靠酒店人力资源活劳动的支出。人力资源的因素是酒店成败的关键，而体现人力资源价值的服务具有特定的综合性、直接性、不可贮藏性，不确定性等，酒店必须对其人力资源的原状与增减流动情况，通过会计及时准确地记录下来。而控制方式可以是事前，事中、事后的控制，也可以是定量定性相结合的控制。在参与决策时，除了注重酒店经济效益，同时也注重人力资源的精神文明建设，提高酒店社会效益，使用人力资源不能只重人的能力，而不讲人的修养。
酒店人力资源会计是人力资源会计领域内一种行业特征相对较强的企业会计。酒店是以为旅客提供服务为主要对象的经营性实体，它的行业特征首先体现在酒店人力资源对顾客的关注和情怀，对酒店的真诚和奉献，酒店的生气、元气、士气都源于此。大的首要目标如高利润和较强的竞争定位的实现是通过提高人力资源的服务质量水平来增加顾客满意度。其基本程序和方法系统以及对人力资源的价值运动的核算与其他会计有着相近和相似的内容。因此，酒店人力资源会计需要承袭传统会计学、人力资源会计等的基本原理和方法之外，还应当吸收旅游学、人事管理以及酒店业管理的相关学科的理论、方法和技术，以形成自己的独立的人力资源会计管理体系。
三、酒店人力资源会计对象和任务
1酒店人力资源会计对象。酒店是借助有形的设备、设施、通过提供服务而获取经济效益的生产经营单位。近些年来，随着我国旅游业的不断发展，酒店业由小到大，酒店数量由少到多，具备了相当的产业规模。目前，酒店人力资源价值运动中各方面的经济利益关系主要由以下几个方面构成。
（1）酒店人力资源获取成本：招聘开支，包括广告费、测评等开支；上岗培训开支；重置成本；其它开支。
（2）酒店人力资源使用成本：直接成本，包括酒店工资报酬、个人福利如住房、伙食、探亲交通等开支等；间接成本，包括集体福利如食堂、娱乐中心等、各种保险、在职培训、公差成本、管理成本、其它开支。
（3）酒店人力资源离职成本：离职成本；机会成本；其它开支。
上述人力资源投资价值总和可视为人力资源消耗的“补偿价值”，其中一部分是人力资源投资资本化的价值，是可以分摊和逐步转移的“转移价值”。酒店人力资源会计以此为对象可以通过多种人力资源会计核算模式取得帐面资料。除此以外，酒店人力资源通过投资后在其使用中所创造出来的“创新价值”，也就是转移到为客人提供有偿服务绩效的那一部分价值，是酒店人力资源会计重要的核算对象。其中主要有经营管理者的管理贡献、决策贡献、所有员工的劳动贡献。综上所述，作为酒店的人力资源，其创造的新价值总是大于人力资源的投入，并具有服务绩效潜力。目前将人力资源支出列作费用处理是不妥的。酒店人力资源会计是以人力资源的价值运动为对象，来对酒店进行管理。通过对酒店人力资源价值运动过程实施管理与控制，达到实现人力资源充分利用，促进经营发展，提高酒店效益的目的。
2酒店人力资源会计的任务。酒店作为独立经营、自负盈亏的经济实体，为了在激烈的市场竞争中生存和发展，需要在管理工作中不断创新。酒店人力资源会计是一种全新的管理工具，是从价值上对酒店经营活动进行的一种综合性管理，它的主要任务是围绕酒店经营目标，保证酒店在经营活动中得以迅速地进行所需的人力资源的价值运动信息分析，主要体现在：加强酒店人力资源核算；真实、准确地向酒店管理当局提供酒店人力资源资源构成、变动的会计信息；监督酒店人力资源管理的全过程；加强对人力资源计划的考核和分析；发挥人力资源会计在提高酒店经济效益中的作用。此外，预测酒店经济前景，参与经营决策也是酒店人力资源会计的重要任务。
四、酒店人力资源会计的作用
目前，在对人力资源投入与产出的管理中，酒店人力资源会计主要表现出以下作用。
1人力资源获得方面。酒店人力资源获得包括招聘、选拔、提升等一系列满足酒店目前及预期人力资源需求的活动过程。在完成人力资源需求预测之后，人力资源管理部门提出以酒店员工需求为基础的人力资源获得工作预算。人力资源会计可为这种子预算提供比较精确的计算方法，使人力资源在酒店的管理中更实际并具有预见性。例如，酒店人力资源会计提出了用货币衡量人的预期价值的方法，能使招聘、录用、选择及至整个人力资源管理工作在量化的基础上，更具有有效性和科学性，更适合新经济时代的数字化、程序化、标准化管理。
2人力资源开发方面。人力资源开发是指酒店为提高人的各种技术技能、管理能力、处理人际关系的技巧和精神文明建设而举办的定向培训。酒店业特别注重培训，岗前基本操作培训、在岗技巧培训都是不可少的。但在开发中计算预算时一般需解决两个问题：一是评估拟议中的酒店人力资源开发投资价值；即资本预算，亦即资源分配问题；二是估算拟支出的成本，即成本估算。人力资源会计通过衡量投资而核算人力资源在酒店中的回报率，帮助酒店进行人力资本投资决策。公务员之家
3人力资源配置方面。酒店人力资源配置是将人分配到酒店的各岗位上去的过程。在人力资源配置决策中，首先要将合适的人配置到具体岗位，其次在酒店人力资源配置时充分考虑工作效率、人力资源潜能开发、个人满意度这三个变量。人力资源会计可以帮助酒店确定人力资源配置法中所含的变量数，并用常用的量度单位来描述这些变量，便于科学合理地选择最佳方案。
4人力资源保证方面。为防止酒店人力资源在量和质上的损失，酒店必须经常衡量人力资源的保持状况。目前，酒店业一般根据人员流动率来计算人力资源保持状况。人力资源会计可通过计算重置成本说明人才流失的代价。同时，它还能通过测量和报告有关人才市场状况的某些征兆，提供一种早期预警系统，能在酒店实际出现人才流失之前评估其发展趋势，进而采取有效措施来保持酒店人力资源的效用。
5人力资源利用方面。用价值衡量方法来帮助酒店管理人员有效地利用人力资源，最重要的一个概念就是人力资源价值。人力资源价值就是通过优化措施提高组织的整体价值。由此出发，工作分析、工作设计、人员选拔、人员配置、人力资源开发、工作绩效评价以及支持工资报酬等，就不仅仅是一系列工作环节，而是可用以优化人力资源进而改变整个酒店状况的一套管理方法系统。
6人力资源评价与工资报酬管理方面。人力资源会计通过货币计量员工的工作绩效，帮助酒店测算员工对组织的价值，从而确定员工工资报酬。人力资源会计对工资报酬管理具有帮助作用，有利于创造一种珍惜爱护人才的良好氛围，激发员工的工作热情和活力，促进员工自觉学习，提高自身素质，增强企业的发展潜力。
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