时间：2022-05-22 04:03:06
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提要本文对河北省80家中小民营企业,从企业领导者、人力资源从业人员以及普通员工三方视角进行系统调查,了解并归纳它们的人力资源管理状况,指出河北省中小民营企业在员工培训、绩效考核、薪酬激励等方面存在的问题,并分析原因,提出建议。
关键词:中小民营企业;人力资源管理;绩效管理
改革开放的三十年,河北民营经济取得了长足发展。据《科学时报》统计,截至2008年底,民营经济在河北GDP中的比重已占53.7%,全省民营经济单位达198.1万个,民营经济占城镇就业人口的比例已增至67%。研究者指出,中小民营企业为这些成绩的取得做出了主要贡献。与民营经济取得巨大发展形成对比的是,有关民营企业的管理研究并没有跟上,特别是有关中小民营企业人力资源管理的研究还很不充分。对河北为数众多的中小民营企业的人力资源管理状况进行研究十分必要。特别是现阶段,由于受国际金融危机的影响,中小民企经营状况整体下滑,倒闭企业不断增多,对其内部管理状况,特别是人力资源管理状况进行调查研究就更显必要和紧迫。
一、文献回顾
笔者分别以“民营企业人力资源管理”和“中小企业人力资源管理”为篇名在中国期刊网进行文献搜索,分别检索到相关文献396篇和310篇,这些文献中基于正式研究工具的调查报告与实证研究只有27篇,基于个案研究的6篇,其余94%的文献均为现象描述兼评论性质的杂谈,归纳分析有余,结论证据不足。
从研究方法上看,采用定量分析方法的实证和调查研究明显偏少,有的调查研究没有对研究样本进行规范的报告,对样本进行说明的研究中,除了少数5项由于政府项目资助并由官方负责组织问卷发放,其样本的覆盖区域较为广泛且取样数目超过了300家之外,其余的研究均存在方便取样、范围较小、样本量不足的缺陷。在测量工具的选取上,已有研究基本上采取的是自编的调查问卷,未对问卷的信度、效度进行说明。在数据的分析中,大部分使用的是单变量的描述性分析,回归和结构方程等多变量的统计测量学属性分析方法较为少见。同时,已得出的结论主要集中在中小民营企业的家族式管理、领导者及员工素质状况、内部人力资源管理实践等三个方面。
二、调查方法与样本
本文利用对河北中小民营企业高层领导、人力资源从业人员和普通员工2009年10月的实地调查数据和资料,从民营企业领导者、人力资源从业人员以及普通员工三方视角对人力资源管理进行系统审视和调查研究。
本次调研采用个别访谈与问卷调查相结合的方法。共访谈企业创业者11位,平均访谈时间为1小时左右。访谈提纲中的主要问题涉及企业主的创业动机、创业过程中所遭遇过的重大挫折、当前经营所面临的机遇和挑战、企业的人才吸引与培养状况、绩效考核的方法与效果等。
采用便利抽样的方法在河北省内选取样本企业80家,所涉及的领域包括服装纺织、陶瓷、玻璃、照明、塑料、电子、家具等行业,基本反映了河北的行业布局。企业规模从100人以下到1,000人以上不等。(表1)
共向这80家企业发放企业高层领导问卷80份,调查对象为企业的总经理,回收68份,有效问卷65份,有效率为95.5%,高层领导问卷采用台湾学者郑伯的家长式领导简化版,该量表共计3个维度12个题目,Cronbach a系数为0.75;发放人力资源管理状况问卷80份,调查对象为企业的人力资源管理负责人,回收77份,有效问卷72份,有效率为93.5%;发放普通员工问卷400份(平均每家企业50份),回收386份,其中有效问卷379份,有效率为98.1%。普通员工问卷所测量的内容包括高绩效人力资源系统、工作满意度、离职倾向等,这三个分量表的Cronbach a系数分别达到了0.71、0.73和0.80。上述三种问卷均采用李克特5点计分,选项从“完全不同意”到“完全同意”,对应得分为1～5分。
三、调查结果
1、中小民营企业高层领导状况。所调查企业的高层领导从学历和年龄结构看,呈现低学历和年轻化的趋势。具体表现为:高中及以下学历占45.7%、中专和技校学历占21.5%、大专及以上学历占33.8%;年龄构成上,35岁以下占30.9%,36～45岁占50.0%,46岁及以上占19.1%。21位35岁以下的高层领导中,继承父业的二代企业主有3位,这一方面反映出本地区自主创业的年轻化趋势,也在一定程度上反映出本省民营家族企业的传承工作尚未到位;同时,本地区中小企业领导者的低学历状况也限制了他们自身的素质和视野,这直接反映在对企业的定位与发展目标上:所回收的65家高层领导者问卷中,明确将“自主创新、建自有品牌”作为近2～3年发展目标的只有8家,而31家企业将近期目标定位为“稳扎稳打、维持现状”,有15家企业将“适度扩大规模”作为近期发展目标。结合开放式问卷和深度访谈,笔者发现造成这种局面的原因主要有三个方面:一是中小企业缺乏足够的资金支持,融资渠道也相对匮乏,抵御经营风险能力低;二是缺乏相应的高素质人才;三是企业主冒险精神不足,不愿轻易创新、变革。这种相对保守的观念和意识直接造成了河北民营经济领域缺乏在全国有影响力的企业家。
从领导方式看,样本企业领导者的家长式领导风格特征显著,平均得分达到了45.7分(满分60),其中“仁慈领导”、“威权领导”和“德行领导”三个子维度的均值分别为17.5、13.2和16.7。对家长式领导的三个维度进一步在人口统计特征、企业规模等变量上做方差分析发现:不同年龄领导(45岁以上和45岁以下)在“仁慈”维度上存在显著差异(45岁以上领导在该维度得分显著高于45岁以下的,F值为4.83,p
2、中小民营企业员工状况。调查显示,民营企业员工高中及以下学历占88.1%,本科学历者只有3%。员工平均年龄28.7岁,其中21～25岁员工所占比例最大,为39.4%,员工的年平均收入水平为12,293.6元。其中,34.2%的被调查者年收入为10,001～15,000元,21.5%的年收入水平为7,001～10,000元,18.2%的年收入水平在7,000元以下。
样本员工工作满意度和生活满意度均不高,工作满意度均值为20.11(满分为30分,标准差为5.89),生活满意度均值为14.80(满分为25分,标准差为5.61)。方差分析显示,不同学历的员工在总体满意度方面存在显著差异(F=4.82,P
数据分析还显示,尽管工作满意度不高,但样本民营企业员工的离职倾向得分较低,平均分为10.3分(满分为20分,标准差为3.9),近三年来平均每家企业员工流失率在3%左右,这与珠江三角洲地区年15%的普工流失率形成较强对比。
3、中小民营企业人力资源管理状况。调查数据显示,46%的中小民营企业没有独立的人力资源部门,38%的企业将人力资源工作放在企业的行政部或办公室,52%的企业没有人力资源工作的专项财务预算;人力资源负责人经常参与企业重大决策的只有23%。人力资源从业人员的年龄结构偏低,35岁以下人员占到了76.8%,尽管有51.3%的从业人员表示曾接受过人力资源相关业务知识的培训,但从业人员的整体知识素养不够,这表现为中小企业的人力资源从业人员中高中及以下学历占到了52.8%,72.3%以上的从业人员没有经济、管理类专业背景,人力资源从业人员的从业时间过短,平均时间只有2.3年。人力资源从业人员学历、年龄、岗龄三低的状况无疑会影响企业内部人力资源管理的实际水平。另外,数据还显示,人力资源从业人员的工作生存状态不容乐观,75.6%的从业人员日工作时间超过了8小时,71.2%的从业人员表示他们正感受到越来越大的工作压力,从业人员对企业的情感承诺很低,平均分只有12.5(满分30分,标准差为4.76)。
笔者还从招聘、薪酬、培训、绩效考核四方面对中小民营企业的人力资源管理实践进行了调查。调查显示,中小民营企业最常采用的人员招募方式是员工推荐、主动求职、人才交流会和校园招聘。在与人力资源从业人员的访谈中还得知,由于近年来大学生就业形势日益严峻,致使毕业生的就业预期降低,校园招聘正逐渐为中小企业所青睐,但中小企业所选择的学校更多集中于职业技能类大专院校。另外,企业主要采用简历筛选、面试、体检这三种手段对所招募员工进行甄选,较少使用心理测验、工作取样等技术。
尽管91%的中小企业都表示对本企业的员工进行过培训,但79%的中小民营企业从未进行过正式的培训需求调查,培训内容集中在安全生产、规章制度和岗位操作上,较少涉及知识与技能的提升,并且62%的被调查员工认为“培训效果一般”。所调查员工的年均培训时间也只有21小时,尚不足一天。
薪酬调查显示,73.6%的企业最低月工资水平在501～1,000元之间;24.5%的企业最低月工资水平在1,001～1,500元之间;所调查企业的薪酬制度中,岗位工资制、业绩工资制和技能工资制三种制度并存,以业绩工资制为主;定期为员工调整薪酬的企业只有17.6%。
所调查企业对绩效考核重视程度较高,82%的企业建立了正式的绩效考核制度,而且绩效考核周期普遍较短,以月为单位进行考核的企业有65%。在考核结果的运用上,71%的企业只是将考核结果用于发工资和奖金,而用于晋升、培训需求分析和绩效改进所占的比例之和也不到30%。员工对考核方法和考核指标设计的科学性、合理性也存在较大争议。
四、讨论与建议
1、中小民营企业主与从业人员整体素质不高。通过调查发现,目前制约河北中小民营企业发展的主要瓶颈之一是从业人员的文化素质较低,高素质的技术和管理人才尤其缺乏。虽然企业的高层领导者相对素质较高,但大多缺乏二次创业的激情和欲望,对现状更多地持基本满意态度。民营企业领导层视野不够开阔与自我提升愿望的不足,直接导致了他们所领导的企业对快速变化的市场缺乏敏锐的判断与反应,使得企业的发展从源头上受到了束缚。为了改变这种不利局面,河北的中小民营企业应进一步着力提升企业主的能力和水平,重点从冒险意识和创新精神来进行提升,因为这两点是区分企业主与企业家的本质特征。企业主们只有增强了创业的动机和欲望,才能对品牌创新与内部管理优化产生持续的动力和热情,从而带动企业的整体发展。
2、中小民营企业普遍忽视员工的培训、开发。所调查企业对员工的培训开发工作还很不到位,这反映为近80%的企业从未进行过培训需求分析,培训内容相对单一,集中在安全生产和规章制度上,忽视了员工知识与技能的提升。超过半数的被调查员工也表达了对当前培训现状的不满。这种现状与大多数企业主的经营理念有关。笔者在和企业主们访谈时发现了轻视培训的两条主要原因:一是中小民营企业处境相对艰难,他们将培训视作成本,竭力压缩;二是中小企业的员工流动率高,企业主们不愿意为别人做嫁衣。尽管这些担忧有其合理性,但企业不能就此因噎废食。健全内部培训体系、加大培训投入不仅有利于民企提升自身吸引力和竞争力,提高员工满意度,还有利于企业全面提升员工素质,发现和培养技术与管理人才。理论和实践均证明,内部培养是企业解决人才问题的主要有效途径。
3、重视绩效考核,但做法简单粗放。所调查的中小民营企业普遍重视绩效考核,这反映为考核周期短、制度严、考核与奖惩严格挂钩。这与中小企业生存空间小、重视业绩导向是相符的。但当前的民营企业绩效考核大多简单粗放:考核指标设计简单、考核方法单一,指标以工作业绩为主,较少涉及工作态度和能力;考核主要由上级打分,较少采用自我考核、同事考核和客户考核;考核结果主要用于工资和奖金发放。这种单一的考核方式在民营企业发展初期是可行的,但随着企业规模的扩大和工作内容的丰富,这种粗放式的考核便不再适宜。民营企业需要提升绩效考核在员工职位晋升、绩效改进以及培训需求制定等方面的作用,同时加强对员工的绩效结果反馈,并听取员工对自身绩效结果的评价和建议,将简单的业绩考核向系统的绩效管理转变。
4、缺乏有效的激励机制。从总体上看,被调查企业的薪资收入较低,同时缺乏配套的福利项目,普通员工的满意度尚未达到基本满意,这在很大程度上影响了员工的士气,也造成了核心人才的流失。因此,建立有效的激励机制,就成为民营企业发展过程中的一大关键。因为相比国有企业和外资企业,民营企业本身就在资源、机会、管理等诸多方面先天不足,如果再不能在激励机制上灵活主动,那么凝聚人才无疑会更加困难。笔者在与某陶瓷企业所有者进行访谈时,该企业家就十分有见地的指出,“做民营企业关键是两件事,一是分好钱,二是用好人。”笔者对此十分认同,同时认为“分好钱”是基础,只有具备了合理有效的激励,才能够汇聚人心、凝聚人才。
5、人力资源管理的战略功能缺位。被调查企业的整体人力资源管理水平较低,绝大多数企业仍然停留在人事管理阶段,企业的人力资源管理者较少参与高层的决策,更多的是执行。还有相当数量的企业人力资源部门建制不齐、缺乏人力资源工作的财务预算,这反映了企业对人力资源工作缺乏实际上的重视。正如业界所流行的说法:企业中的人力资源管理是“说起来重要,做起来次要,忙起来不要”。与发达国家的企业相比,我们的企业、特别是民营企业,其人力资源管理的战略地位和功能还相去甚远。要改变这一状况,需要企业的高层从理念到做法都对人力资源管理工作予以切实的重视。因为经验表明,中国的民营企业更多的是“一把手”工程,自顶向下的推行,对于人力资源管理战略功能的提升,是非常关键的。我们的调查事实也证明,凡是人力资源管理战略地位高、工作到位的企业,其业绩也是领先的,换句话说,人力资源管理工作为企业带来了可观的回报。
(作者单位:1.河北大学经济学院;2.河北大学教育学院)
【摘要】我国电力企业由于历史和体制原因,人才开发管理相对落后,企业职工队伍建设现状不尽人意,虽然多数成立了人力资源部门,但并不能自觉运用人力资源开发理论于实践。不断提高人力资源开发与管理的水平,是企业长期兴旺发达的重要保证,因此加强人力资源开发理论的研究对我国电力企业而言是一项十分紧迫的课题。
【关键词】电力企业;人力资源管理;人才开发
目前我国电力企业内部人力资源管理中存在一些问题,这些问题的存在,对企业的发展有着不可忽视的制约作用,对企业当前的经济效益也产生了很大的负面影响。
一、 现代人力资源管理理念
人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。首先是文化。再优秀的公司在制度上也不可能做到天衣无缝,管理者再职业化也会带有主观性,不公平的现象无论哪一家公司都绝对存在,员工的抱怨更难以避免。但优秀的公司一般有强大的文化,借助文化的力量增强公司的吸引力和凝聚力,使员工愿为大“家”做出适度的个人让步乃至“牺牲”。文化建设是公司领导层的核心任务。其次是制度。优秀公司并不片面夸大文化的作用,一家公司应通过制度和程序的设计与优化,确保高绩效者获得高待遇。面对员工抱怨时,请思考一下,公司的薪资制度是否不甚合理?“工欲善其事,必先利其器。”好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力资源部主要承担制度建设的责任。最后是人。文化与制度固然重要,问题是面对既定的文化制度,管理者做什么与怎么做?管理者最紧要的是用心做,做“人”的文章,这里面就包含着领导艺术成分。
相同岗位的员工拿相同的待遇,却经常性地担负不同数量和难度的任务,那些自感负荷大的员工就会感到管理者不公正,由此滋生不满情绪。但如果管理者原本是想培养某个关键员工,并已通过沟通示意给该员工,即使面对更大压力,想必这个员工也不会有什么抱怨,那么管理者分配工作任务的程序是否公正、公开?是否向员工解释清楚工作分配的理由?是否考虑了员工的素质和需求特点?是否综合运用多种激励手段?给成就欲望强的员工委以重任,给有培养潜力的员工加大工作压力,给有特定专长和兴趣的员工安排对应的工作,并与员工面对面的充分沟通,这就是管理者解决问题的关键所在,当然,公司方面还应着重加强企业文化和人力资源制度建设。
二、 我国电力企业人力资源管理的现状
1.相当多的企业人力资源管理体系的变革不够彻底,从管理的内容到方式、方法仍然停留在传统的劳动人事管理上。管理中还处处体现出以事为中心、以物为中心,一般将员工看成一种管理对象,主要采取制度控制和物质刺激手段来管理,没有真正实现现代人力资源管理从以物为中心到以人为本的思想转变。
2.激励和约束机制不够健全。目前我国电力企业中工资收人与企业效益和个人业绩脱钩现象仍普遍存在,分配形式单一,计划经济的平均主义、大锅饭仍然存在,严重挫伤了职工的积极性。
3.效绩考核缺乏有效手段。近几年,随着企业改革的逐步深化,加大员工的绩效考核是每个企业都非常关注的问题,但缺乏科学的手段和方法,使考核常常陷人误区,更甚者造成一定的负面影响,主要表现在对员工的评价考核
依赖于两个方面,即领导的决定和民主评议,不够客观与真实,从而打击了员工的积极主动性。
三、建议与对策
无论是从宏观环境还是从微观条件来看,转型期的我国市场、经济、法规等外部环境约束,以及传统人事管理系统的重重阻碍,都决定了要将现代人力资源管理系统成功引进和应用到我国电力企业,是一项艰难困苦、任重道远的工程。但是,从长期发展趋势来看,学习引进现代企业人力资源管理精髓理念,并将它置于我国本土文化的肥沃土壤,这是我国电力企业要“活”下去并逐步发展壮大的必然选择。企业引进现代企业人力资源管理理念,应着重抓好以下几个方面。
3. 1.树立“以人为本”的人力资源管理理念以人为本,就是以人为中心。人作为知识的主体,人的主动性、积极性和创造性发挥的程度如何直接决定着企业的创新能力,并最终决定企业的生存和发展。因此,电力企业要树立“以人为本”的管理思想,高度重视人力资源开发与管理,积极实施人才强企战略。牢固树立“人才资源是第一资源”、“人才投资是第一投资”、“人力资源开发利用是第一要务”的新人才观。切实增强“人才就是财富、人才就是效益、人才就是竞争力、人才就是发展后劲”的新型人才意识。
3. 2.建立有效的人才开发使用机制建立企业领导干部选拔、任用、激励和约束机制。对照具体岗位标准和采用管理评价中心法,科学合理地选配各级领导干部及后备人才。建立和完善普通员工选拔、培训、任用、考核体制。完善企业内部人才培养和流动机制。优化用人机制,充分发挥市场机制在留住优秀人才方面的作用,充分做到人尽其才。高度重视人才培训工作,积极开发利用现有的人力资源。
3. 3.进一步完善员工绩效考核体制针对电力企业传统人事考核制度的弊端,要借鉴国内外的先进方法,构建适合企业特点的人事考核制度,在人才个体考评中,尽可能地使标准量化,积极引进一些现代企业管理中关于人才考评的标准,完善考评指标体系。企业绩效考核通过以下两种途径来帮助企业获取竞争优势。一是监督员工的行为以确保实现组织目标,二是引导员工的行为趋向于组织的目标。
3. 4.创新人才激励机制人才激励是实施人才战略的重要环节,电力企业应适应新形势,在人才激励上积极探索、大胆创新。一要坚持和完善人才动态管理机制,依据科学的考核评价,通过上岗、下岗等手段,激活人才队伍。二是鼓励资本、技术、管理等生产要素参与分配。对高级管理人才,可以实行年薪制、期股制,把他们的收人与企业生产经营的实际成果挂钩;对高级专业技术人才,可以推行特殊津贴制、设置专项科研活动经费制度,将其收人与技术成果的大小、转化效果挂钩。
结语:充分认知“人力资源管理实质上是一个组织创造效益的动力源泉”这一现代管理理念,建立科学化、系统化的人力资源管理体系,设计以人力资源规划为重心的企业发展战略,采取积极有效的措施,充分调动组织中人力的积极性、创造性和能动性,将是决定一个组织有效创造效益和长期持续发展的关键之所在。
所谓人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来，历经半个多世纪的发展，其功能经历了上升的过程，人力资源管理对中小企业发展极为重要。
一、人力资源管理在现代中小企业管理中的重要地位
中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家，占全国全部工商注册登记企业总数的99%。但是长期以来，小企业由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全，相当一部分企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业，产品往往不具备竞争力。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人，中小企业仅2.96人，只相当于大型企业平均水平的28%。在中小企业的发展中人力资源管理起着举足轻重的作用。
第一，环境激烈变化需要中小企业加强人力资源管理。在新一轮的企业竞赛中，不从构筑人力资源竞争力入手，企业将很难取得独创与速度的优势。在新的经济形势下，我国的中小企业在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，唯有在人力资源的提升上，没有近路可走。
第二，人力资源竞争力是企业的核心竞争力。随着我国加入WTO，中小企业面临更多的机遇和挑战，而能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力来自于企业中的众多资源——人力资源。人力资源是企业组织生存发展的命脉，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理，中小企业更是如此。
第三，人力资源战略是企业战略成功实施的保障。企业战略着眼于未来，人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成，都离不开人力资源战略的配合。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。
因此，制约中小企业发展的真正瓶颈是行之有效的人力资源管理，如果忽视被称为“世纪第一大资源”的人力资源的管理，中小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。只有搞好人力资源管理才能更好地实现中小企业的战略目标。
二、当前我国中小企业人力资源现状和人力资源管理的主要问题
我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。
（一）我国中小企业人力资源的现状
据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6%，其中技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8%。企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中管理人员5064人，占总人数的11.5%；技术人员4489人，占总人数的10.2%；熟练工人23185人，占总人数的52.4%；一般工人11509人，占总人数的26%。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。
（二）中小企业人力资源管理的主要问题
目前我国中小企业虽然数量多，但规模小、资金少、人数少，与大企业、外资企业相比，困难集中体现在他们难以吸引、留住和合理运用优秀的员工。这主要是由两方面的原因造成的：一是中小企业规模限制人力资源管理发展；二是中小企业对员工的管理模式不合理而产生的主观原因。如忽视系统、长期的培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才规划。
三、中小企业实施有效的人力资源管理的对策
面对人力资源开发的严峻形势，中小企业需在充分重视的前提下，从新的高度以新的眼光，采取断然对策。以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。
（一）建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队
对于新进人才进行公开招聘，建立公开、公平、公正的外部招聘制度，包括填写统一的申请表，参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试；对于现有人才，实行优化组合，竞争上岗，并定期考核；在相同或不同岗位上，人员可以自由流动，做到人员的最优化配置。建造优质的人力团队，可从选才、留才和育才渐次入手。
选才——在遴选组织成员时，适才可能比精英还来得重要。台湾企业管理专家邱义城认为，所谓适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力、都能胜任所担任的工作，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐地工作，能在团队运作下与人合作，至于是否最聪明的反倒是其次。精明的中小企业高层管理者应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为适才才会为企业建立竞争优势。
留才——选合适的人才，并让他们安心地为公司努力。如透过工作努力作贡献，公司能保障其合理正常的待遇，而且公司成长员工也能水涨船高，被肯定及对工作成就感的心理满足，提供事业发展机会及建造享受工作乐趣的环境等。
育才——人力的训练及发展，对企业而言，不重视人员的培训开发，必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。中小企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，构筑高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得在全球范围内同台竞技的机会。
（二）制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划
人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势，制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划首先要开展调研工作，摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。在调研的基础上，对企业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划。其次对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。
为员工进行职业生涯设计，促进员工不断发展。针对环境、观念和需要的改变，企业要在尊重员工的前提下，帮助员工确定个人职业发展目标，并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会，使企业发展目标和员工个人发展目标一致，建立企业与员工间的双赢关系，进而结成利益乃至命运共同体。
（三）建立多样化的激励机制
员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。首先建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式，如通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求等措施具体化，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。其次建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度。鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质激励和精神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。再次可以通过淡化所有权，强化经营权，从员工中提拔经营管理人员等手段，让员工参与企业经营，共同分担风险；通过人的积极性激励机制和风险的约束机制，在员工中传播“企业是大家的”思想。这样就形成了经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。
（四）建立完善的绩效评估和约束机制
建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。
中小企业应根据绩效评估反馈的信息做出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策。在绩效评估中应坚持客观公正以及责、权利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法，评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。
（五）建立学习型组织，为员工提供宽松、自由的发展空间
企业只有建立学习型组织，鼓励员工参加各种形式的培训，鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习，横向发展，以填补纵向升迁情况下员工的失落感，才能使企业充满活力。
如何建立团队学习型组织及领导者教授型的组织，都是企业的重点工作。学习型组织对企业创新能力及弹性有很重大的影响，而教授式的组织，能为企业创造出更多成功的领导阶层，并透过人力发展建立组织共同的价值观，达到系统性思考的优秀团队。
为员工创造一个良好愉快的生存环境，包括软环境（文化环境、人际关系、舆论环境等）和硬环境（工作环境、娱乐环境、硬件设施等）。尤其是软环境的建设，营造软环境要做到相互沟通，相互尊重。
为员工提供有力的发展空间。给专业人才留出足够的个性空间，给他们一定的自主权；对每一类型的员工提出明确的要求，让他们承担具有挑战性的工作，并充分地予以信任和理解，肯定每一位员工的个人尊严和价值理念，针对不同的情况，予以不同的培养、提高和晋升机会，最大限度地发挥他们的长处。
（六）加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境
企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化基础上，建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。
企业的发展源自核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化，现代企业文化的核心又是以人为本。新世纪的管理是“以人为本”的管理，企业即人、企业为人、企业靠人，中小企业更要体会到“水能载舟，亦能覆舟”的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。
【论文摘要】中小企业发展过程中,人才起到了关键性作用。目前我国中小企业人力资源管理中存在的问题在很大程度上制约了其发展，本文分析了了中小企业人力资源管理中的主要问题，并对中小企业实施人力资源管理提出了对策。
【论文关键词】人力资源管理中小企业对策
人力资源管理是企业经营战略的一个组成部分,是企业发展与成功的关键因素，也是实施企业经营战略的一个重要方面。而目前我国有很大一部分中小企业在人力资源方面存在的众多问题，成为制约其发展壮大的瓶颈。
一、中小企业人力资源管理中亟待解决的问题
1.人力资源管理的系统理念仍需建立
人力资源是企业的重要资源，有效整合人力资源，调动员工的积极性、主动性和创造性，是企业获取竞争优势，提升企业竞争能力的重要手段，而这需要人力资源管理部门高效的运作。但从当前中小企业管理现状看，尽管领导层对人力资源有了重视,但是人力资源部门在企业部门中的地位依然偏低。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事务，而对员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够，对人力资源开发重视不够，以人为中心的理念没有被中小企业真正接受和运用，从而导致员工参与企业的意识不强，主动性也比较差，对企业的认同感不强。
2.人力资源管理对企业的贡献不大
这主要是指人力资源管理活动对企业长远的发展、员工绩效或企业效益，以及企业整体竞争优势等方面的影响力度或作用大小。当前，许多中小企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段,其职能依然没有超越传统人事管理的特点,仍停留在档案管理、工资和劳保福利等事务性管理上,是典型的以“事”为中心的静态人事管理,没有承担起人力资源管理的人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,缺乏对企业发展战略的洞察力,无法与企业结合起来。这种滞后于实践的管理模式也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列、具有相等地位的部门。
3.缺乏有效的激励约束机制,员工流动性高
在人力资源激励上，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义的观念。没有将物质激励和精神激励结合起来,大多数中小企业对员工的评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率,激励机制的不完备,导致员工的积极性、主动性和创造性都比较差，不利于员工在企业发挥其潜能。此外,评估的权力集中在少数领导人手里，造成企业人治色彩浓厚。作为人力资源管理中最具推动力和决定性的环节即人才评价制度和标准的建立及与此相适应的激励约束机制措施的缺失导致了员工流动性高，留不住人才。
4.缺乏有效的企业文化
企业文化是企业在长期的经营实践中所凝结、沉淀出来的企业价值观及企业精神，它对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。目前大多数中小企业不注重企业文化建没，没有真正理解什么是企业文化，大多数员工是抱着打工的思想而不是主人翁的姿态为企业工作，感觉不到自身发展与企业的未来有什么关系，从而使个人价值理念与企业理念错位，无法形成强有力的凝聚力，吸引人才留住人才，这也是企业人力资源管理效率低下的一个重要原因。
随着我国市场开放的程度逐步加深，中小企业在人力资源管理方面存在的这些问题的严重性也日益凸显出来，极大地影响了中小企业的生存和健康发展，中小企业应在充分重视的前提下，从新的高度、以新的眼光，采取断然对策，以开创人力资源开发与管理的新局面。
二、中小企业实施人力资源管理的有效对策
1.强化“第一资源”理念，进行理念创新
新经济时代，人力资源上升为第一资源，是企业获取竞争优势的关键资源。企业老总和高层管理人员必须要认识到，知识经济时代的企业文化把人看成是文化人，它注重发掘人的内在潜力和主动性，只有转变思想观念，树立以人为本的管理理念，才能激发人的活力和创新精神，实现人的全面和自在发展。要顺应人性、尊重人格、激发员工的主动精神和创造潜能，充分尊重人的价值，最大限度地调动和发挥人的积极性，使企业的目标和员工个人的目标结合在一起，通过有效的管理机制，提升人们的价值追求和需求层次，不断增强企业活力。公务员之家
2.建立科学的管理架构，建立多样化的激励机制
多数中小企业人力资源管理缺少规划，缺乏明确的规划意味着人力资源管理在招聘、培训等方面存在着较大的随意性，人员流动性大。因此，要加强人力资源在企业中的地位，首先要做好人力资源管理规化，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能迅速地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。
其次是要建立多样化的激励机制。中小企业要建立健全激励机制，注重员工自身的发展，员工自身在企业得到了发展，就会对企业有感情，就会更加努力去回报企业，这样企业才能发展，从而才能吸引和留住更多的人才。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质奖励和精神鼓励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。
3.建立有效的绩效管理评估体系，准确评价员工
建立一套客观有效的业绩评价及改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并依此制定人员培训与开发计划、建立与之相适应的各种激励制度、人员进退升迁制度，形成相应的流程等。目前绝大多数中小企业绩效管理仍然停留在传统的绩效考评模式，如考评标准不合理，考评方法与方式不合理，考评层次单一，只注重考评结果，不注重帮助员工改进等，要改进这些问题，都必须进行绩效评估管理改革，建立有效的评估体系。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法、评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，可以充分调动员工的积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制和氛围，激励员工奋发图强，同时可以留住人才。
4.建立和谐企业文化，推进人力资源管理建设
企业文化影响着人力资源管理的理念、模式和制度的选择。企业文化能够把员工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感，通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，从而最大限度地发挥员工的积极性和主动性。企业文化对企业员工的态度和行为具有强大的影响力，强势的企业文化，会强烈影响员工对企业的根本看法，并影响企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式等，而这些都是企业能否留住人才的重要影响因素。中小企业要完善企业制度建设，克服管理特别是人力资源开发建设中的随意性，才能推进企业文化的塑造和形成。优秀的企业文化能够给员工带来和谐而富有动力的工作环境，使员工产生较强的内在需要和期望目标，从而促使员工提高自身的素质和能力，提高自己的劳动生产率，改善工作行为，这对组织和个人都是极为有利的。
内容摘要：企业改制是我国市场经济发展过程中的现象之一，文章通过对企业改制中人力资源管理方面存在的问题进行阐述，提出了我国企业改制后人力资源管理方面的对策，即更新观念，提高对人力资源重要性的认知；重视企业改制后员工情绪的问题；重视员工的社会化培训以及完善企业经营者的选拔机制。
关键词：企业改制人力资源企业产权
伴随着市场经济的深入发展，我国国有企业逐步走向以法人治理为特征的现代公司，尤其是我国加入WTO后，国家对企业的行政干预和对企业一包到底的现象将逐步退出历史舞台。我国政府在《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决议》中明确提出了建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度任务。按照决议，对那些长期亏损、无市场前景、无竞争的国有中小企业，通过兼并、出售、破产等形式逐步改制。
目前，我国企业改制的核心主要是企业产权制度方面，即理清企业产权关系，真正转变政府职能。企业改制后，尽管法人治理结构的建立使企业产权结构初步适应现代企业制度的要求，但相当一部分国有企业的人事管理，在企业改制过程中或改制后，没有树立现代人力资源管理的新观念，从而引发了一系列矛盾和问题，进而影响到企业改制的深化，如企业中富余人员安置问题、员工的再社会化问题以及企业经营者的配置问题等。
企业改制后的人力资源问题
人力资源管理观念落后
勿庸置疑，人力资源是企业各种资源中最为重要的资源。2002年，中共中央在《关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》中指出：“人才是最宝贵的资源。当今和未来的国际竞争，说到底是人才的竞争。要把培养、吸引和用好人才作为一项重要的战略任务切实抓好。”现代企业实践也证明，企业最终所产出的价值归结到底是由企业的人才发挥作用。尽管我国企业改制走过了风风雨雨，但不少企业在人力资源的观念上跟不上时代的步伐而呈现滞后现象。
在我国国有企业中，人力资源观念滞后主要体现为：传统的人事管理被视为一种单纯的事务性管理活动，通过组织、协调、控制和监督等手段，实现人和事的相互协调，从而发挥员工的潜能。但是在实际情况中，企业改制后的人事制度改革不到位，企业经营者没有完全从人事管理转变到现代人力资源的管理上来，人力资源管理的各个环节处于割裂状态，而不是一个完整的系统。大多数企业普遍忽视人力资源的资本性，不承认人才是企业中重要的生产要素，将员工看为被动的生产要素和用来达到利润目标的手段而加以控制，没有对员工进行开发和利用。企业改制后，缺乏现代人力资源管理的科学岗位分析，常因人设岗、因人设事，结果造成员工职责不清、工作推诿、绩效考核缺乏量化的指标体系等现象。
富余人员问题
据统计，我国国有企业职工近8300万人，而企业冗员大约是1100万－1500万人，每年用于这部分人的支出高达550亿－570亿元，高于1998年490亿元的国有及国有控股工业企业的利润。尽管1996年下半年，中央政府出台了下岗减员政策，国有企业在全国范围内开展了大规模的裁员，但到目前为止，国有企业裁员仍然步履维艰。作为裁员既是企业改制中一项十分棘手的问题，也是现代组织变革的重要环节。在人力资源管理制度不健全的情况下，用传统人事管理的方法和模式实施裁员，稍有不慎，就可能给社会稳定和企业改革带来负面的影响。在我国目前企业改制的形式下，企业员工的安置是各种形式改制的首要任务。因此，在我国企业改制的背景下，如何真正做到减员增效，在裁员过程中既实现组织形态的最优化，提高竞争的灵活性，又不挫伤留岗者的组织承诺，增强工作团队的凝聚力，是现代人力资源管理亟待探讨的问题之一。
员工情绪问题
情绪问题在组织行为学和人力资源管理领域始终没有得到应有的重视，这主要是基于传统的管理理论把情绪看成是企业声名狼藉的破坏者，较多的从负面角度来探讨其与组织行为的关系。随着企业改制的进行，员工面临的体制和制度均不同于以往，从不担心失业到随时可能下岗或待岗，从平均主义到奖励优秀，从一种相对稳定的状态过渡到一种随机性的状态，这些问题都会对员工的情绪产生影响，进而影响员工的工作满意度、组织承诺和离职等。而目前，改制后的企业对员工的情绪问题没有产生足够的重视。
员工激励问题
激励可以说是人力资源管理的重要手段，其作用在于协调个体和组织目标一致性，充分调动员工积极性和主动性。但是在我国政府对国有企业长期包办的背景下，衍生出“平均主义”、“大锅饭”等产物，激励措施对员工几乎没有任何效果。企业改制后，这种现象在一些企业中还大范围的存在，主要表现在缺乏科学的岗位分析和科学的绩效考核，使员工工资分配无据可依，关键岗位和技术骨干的工资上不去，导致了企业内部奖惩不公正，效率和公平失衡等现象。此外，改制企业后对企业经营者的激励措施也不尽完善，国有企业现有的薪酬制度严重地挫伤了企业经营者的积极性，无法使他们把个人目标同企业目标结合起来。职工的积极性无法调动，激励机制的作用得不到发挥，造成生产和管理的低效率，企业改制后的制度优势显现不出来。管理层选拔机制问题
中国企业家调查系统的一项调查显示，国有和集体企业的经营者主要有上级部门任命的比例明显高于中小企业。在我国尚未形成一定规模和较规范的企业经理人市场前提下，企业经营者主要是通过上级任命，对于已经实行公司制改革的企业，董事长和总经理也大多数由党委和政府任命，这种管理体制使经营者普遍缺乏市场竞争的压力，所以说我国国有企业老总的产生具有很强的政府色彩，缺乏明显的选拔标准。尽管我国的劳动就业管理已经开始逐步与国际市场接轨，但人事干部管理机制仍然残留着国家计划管理的痕迹，在这种机制下的国有企业管理者与其说是企业家，不如说是另一种形式的行政官员。因此，随着企业产权的明晰，在对企业资产保值和增值的条件下，要改变传统的政府任命方式过渡到市场化的人才招聘——聘任制和聘约制，通过市场来选拔和任命企业经营者。
企业改制后的人力资源对策
更新观念，提高对人力资源重要性的认知。“态度决定一切”。如果对人才的重要性认识还处于人力资源管理的初级阶段，只注重人才可用性而忽视人才发展性。如果企业人力资源还没有被提到企业发展重要推动力的高度来认识，那么国有企业的人力资源部仍旧停留在传统的人事管理职能层面上。现代经济学理论认为，资本和劳动是创造企业价值的两个基本要素。因此，工业经济时代最基本的分配形式是按劳分配和按资分配。随着知识经济的到来，知识作为生产要素的地位得到空前提高，是否拥有知识已经成为社会经济发展的强制瓶颈。研究表明，现代企业能否成功，依靠企业员工的知识和人力资本的含量，依靠企业中高素质的人力资源。因此，改制后的企业应该改变传统的分配方式，在科学岗位分析的基础上，建立新的激励模式，实行技能工资制，即根据员工所掌握知识和技能的深度和广度来确定其工资的薪酬制度，也就是员工薪酬支付的基础不再是工作，而是员工所掌握的技能和知识。这样在企业和员工之间建立起利益共同体，形成一种双赢模式，既能提高员工学习新技能的积极性和主动性，又能提高企业经济绩效。
重视企业改制后员工的情绪问题。改制后的企业对员工来说，是一个新的环境，包括体制和制度，也涉及到养老、医疗及保险等问题。因此，企业员工面对新环境势必会产生心理上的不适应等问题。如果员工的心理问题没有得到良好的解决，在企业内部会产生越轨行为，对企业的绩效管理和制度运行产生不良影响。最近国际上所提出的企业社会责任（corporatesocialresponsibility）理论即强调关注员工的身心健康问题，这和现代所提倡的以人为本的思想是不谋而合的。对员工情绪的重视，就要求企业在改制后引进员工援助计划方案（employeeassistanceprogram）。该方案是一项由应用心理学专家成员深入企业，根据企业实际情况，为企业管理者和员工提供个人心理帮助的专家解决方案。由于员工援助方案对企业提高劳动生产率和建设企业文化具有积极作用，该方案已被世界知名企业所广泛接受，成为现代企业人力资源管理的重要手段。
注重对员工的社会化培训。20世纪70年代，西方组织行为学家把“社会化”移植到管理学领域进行研究，主要探讨新员工进入企业后，通过获得相应的知识、技能，更快融入企业的过程。从广义的角度看，社会化的对象不仅仅限于新员工，也包括那些再就业或跳槽后进入企业的员工，所以其“新”员工是相对意义上的新。对我国企业改制而言，改制后企业留岗员工如何更快地适应新的企业使命，是企业改制中人力资源管理的一个重要环节。因此改制企业应根据企业实际情况对员工进行社会化指导，通过企业提供的组织社会化策略和员工自身的组织社会化策略，使改制后留岗的员工获得新的角色认知，加速融入改制企业的氛围中。
完善改制企业经营者的选拔机制。目前，中国企业在适应市场经济的发展中所碰到的问题是人力资源，这在企业经营者的选拔方式上也是很明显。企业改制后，按照现代企业经营原则，所有权和经营权两权分离，政府要按照市场经济的要求选派管理者参与改制企业，将组织部门对他们政治素质考核和董事会对他们工作能力、工作业绩考核结合起来，取消企业干部行政级别，彻底打破“官本位”思维，把企业经营者上级任命制改为从企业家市场上公开招聘和选拔。此外，对改制后仍为国有独资的企业，可以借鉴一些欧洲国家的做法，内部不设监事会，由国家直接向这些企业外派监事。外派监事的主要职责就是从国有资产保值、增值的目标出发，监督企业遵守财务制度，检查企业帐目的真实性、合法性，为政府提供有关企业的各种真实信息以供政府决策参考，而不干预企业的决策和日常生产经营事务。
【摘要】自古以来，人才一直被置于极其重要的位置，“为政之要，惟在得人”。进入21世纪，知识经济的浪潮更是把人才放到各类竞争力的顶端，而愈演愈烈的“国际人才争夺战”也使得每个企业把人力资源作为企业的基础，积极地吸引人才、开发人才和留住人才。但国企在人力资源市场竞争中处于劣势已是不争的事实，国企吸引不了人才，更难以留住人才，这已经成为制约国企发展的一个瓶颈。
【关键词】国企；人力资源；问题研究
一、国企人力资源管理的现状
我国传统的人事管理是在新中国诞生后逐步建立和发展起来的，它曾经发挥过积极作用。但对于经济改革的要求而言，还存在着较大差距。
（一）传统的人事管理注重作业性，忽视战略性
传统的企业人力资源管理工作一般为作业性的，主要指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的土作。在国企，现行的人事部门除要管理干部劳资工作以外，还要承担上报各类统计报表，管理各种保险、住房基金，职工培训、人员调配等大量的工作。每个人都是一身多职，陷于纷繁复杂的事务性工作中。从某种程度上说这种人事管理基本上是一种业务管理，它仅在企业“需要”时发挥作用，这样的人事管理模式使人力资源部门沦为纯粹的后勤部门，不能产生最大的效益。
（二）传统人事部门地位尴尬，自主性差
虽然已经步人市场经济，但企业人事的重大决策权仍不同程度地集中在政府行政部门，企业自主权不够，影响到人事部门也只能够机械地按章办事，造成各企业人事管理千人一面，缺乏企业个性。其实一个企业人力资源管理是和一个企业经营战略、组织结构体系与文化价值紧密相联的，具有独特性和不可代替性。部分国企一直标榜重视人力资源管理，但实际上人事权一直没有在人力资源管理部门得到有力的落实。
二、当前我国国有企业在人力资源管理方面存在的问题
（一）人力资源管理理解国语简单和片面化
没有将人力资源管理作为企业管理系统中的一个子系统来看待，许多企业认为，人力资源管理就是搞活激励机制，而搞活激励机制就等于薪酬制度改革。而事实上，在没有完整的工作分析和绩效管理等其他人力资源管理职能支撑的情况下，许多企业的内部收入分配制度改革是越改革矛盾越多，越改革激励效果越差，这种情况我们在工资水平较低的企业和工资水平大大高于市场水平的企业中都同样看到过。
（二）对人力资源管理的理解不求甚解
当前我们有不少企业一听到某种新的人力资源管理理念或者其他企业的一些新的人力资源管理实践，不考虑这些新的概念或者人力资源管理实践产生的原因和它们在什么样的情况下才能产生有益的作用。比如，一些国有企业看到国外企业加大企业文化建设的投入来激励员工，就不惜花费很大的成本去“提炼”自己的企业文化，指望企业文化能够为企业带来强大的竞争力。但事实上，作为一种非正式制度的企业文化只有建立在作为正式制度的人力资源管理系统和政策基础之上，并且与后者的导向相同，它才能真正起到锦上添花、推波助澜的作用。
（三）人力资源开发考评中存在诸多问题
在人力资源开发考评中存在诸多问题，一是培训体制单一，培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，我国国有企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。二是开发管理缺乏科学性。国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。国有企业人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化。三是考评不规范，考评方法单一，以及考评与使用脱节。首先是由于我国目前国有企业职位分类线条过粗，国有企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高。
三、加强国企人力资源开发与管理的相关建议
（一）构建科学的绩效考核评价机制
一是根据国企和员工实际拟定绩效考核评价制度，并在此基础上广泛听取员工的意见，通过工会表决通过，使其能真正维护员工的合法权益，得到广大员工的大力支持。二是由上级主管领导、企业工会、员工代表组成民主监督体系，规范绩效考核评价的操作过程，确保过程公开、公平、公正。三是构建激励性绩效考核评价机制，严格执行奖惩制度，将考核评价的结果与薪资待遇调整、职务晋升等相联系，充分发挥绩效考核评价的激励作用和约束功能。四是科学量化考核评价的指标，主要在过程管理中实施绩效考核评价，把年终考评与平时考评结合起来。
（二）健全合理的国企薪酬分配制度
要想执行好岗位绩效工资制，一是在分配工资时，一定要按规定岗位的工资执行，决不能因人而异。二是应制定各种与“效”相配套的薪酬分配制度。如节约材料奖励办法，可详细规定出材料人员经严格管理降低运输损耗或其它损耗等，按节约下的材料款的百分比所应得的奖金；员工在误差范围内及保证质量合格的情况下，降低材料消耗所应获得的材料节约款奖励比例等；还有机械费用降低奖励办法、安全指标达标奖励办法、质量达标奖励办法、项目部利润奖励办法等。
（三）规范国企人才选拔机制
在国有企业人才任用和选拔过程中，一是应实行竞争上岗制，对所有员工进行定期考核，凡量化指标考核不合格的立即下岗；考核时，应坚持过程管理考核与年末考核有机地结合起来，更加体现考核的真实性、客观性。二是根据绩效考核择优选择，从而打破铁饭碗，更好地激发全体员工的工作积极性；对于工作绩效考核合格的员工，准予继续留用，或予以晋升；对于工作绩效考核不达标的，进行下岗分流或重新培训，再竞争上岗。三是要建立晋升、提拔制度，以便使员工感到竞争的公平性，更好地人尽其才；构建较完善的晋升、提拔机制，使国企人才选拔机制更加规范、健全，更加有利于国企的长远发展。
摘要：随着通信行业改革的不断深化，中国电信发展的形势和生存环境已经和正在发生巨大变化，通信和信息的边界越来越模糊，市场竞争随之愈演愈烈。从中国电信开始实施转型战略，提出要从通信网络运营商转变为综合信息服务提供商战略目标。经过几年的跨越发展，业务的转型、网络的转型取得了巨大突破，但管理和人力资源转型的步伐相对缓慢，已成为企业成功实现转型的瓶颈和桎梏。文章将从激励机制方面分析，并进一步探讨关于中国电信如何解决人才管理与培养的问题。
关键词：中国电信；人力资源管理；激励机制
面对当今日趋激烈的竞争环境，各企业，无论大小，人力资源是第一资源，这将成为主导企业发展方向的重要因素，知识资本将成为企业创造效益的推动力。尤其当今社会最为明显，离开人才，企事业单位发展将举步维艰，对于竞争更为激烈的电信企业更是如此。激励机制基于战略人力资源管理的理论与实践，作为人力资源的重要组成部分，其根本目的在于正确地引导员工的工作动机，帮助他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，保持并发扬他们的积极性和创造性。
一、激励机制在企业发展中的意义
“激励”主要基于人的行为动机来开展工作。通过激励机制的建立与实施，员工可以形成一种意识，即要满足自己的欲求，需要采用符合要求的方式做事，从而做出符合企业组织需要的行为。为了达到预期效果，企业需要进行有效的激励，为此，企业经营者必须了解员工的行为规律，行为变化的过程、条件及特点等。
（一）激励是企业目标实现的基础
企业目标的实现需要基于人的行为，而人的积极性推动着行为，因此，调动积极性的最佳方式便是激励。激励包括物质激励和精神激励等。通过激励机制让企业充满活力，通过激励机制让员工紧紧围绕在以实现企业目标这一最终任务周围，从而提升企业的凝聚力与战斗力。激励机制的建立既可以满足一般员工的需求，同时也可以通过其他奖励满足特殊人才的需求，从根本上为企业奠定基础，逐步发挥出人才的作用，从而实现企业的最终目标。
（二）激励能够充分发挥企业生产要素的效用
企业的生产经营活动离不开人的因素，它是人们有意识、有目的的活动。企业的生产要素包括人、劳动对象以及劳动手段，其中，人是最根本的、最活跃的要素，其他因素只有同“人”这一生产要素相结合，才会转化为现实的生产力，进而发挥各自的效用。缺乏人的积极性，或者积极性不高，再好的原料、再好的技术和装备都发挥不出应有的作用。
（三）激励有利于员工工作效率及业绩的提高
古今中外，思想家、政治家、军事家、管理学家们都十分重视人的积极性。有效的激励能最大程度地调动员工的积极性，激发员工的革新精神与创造性，提高员工的努力程度，由此可以提高员工的工作效率，使企业取得更好的业绩。
（四）激励能够提高员工的素质
企业可以采取措施进行员工激励，对于不思进取的员工给予适当的批评，对于坚持学习业务知识的员工给予表扬，并从待遇、福利、晋升等方面进行区别。通过这些举措，能够促进员工提高自身的知识素养，并有助于形成良好的学习风气，提高自身的业务能力。
二、中国电信人力资源管理在激励机制方面存在的问题
目前，中国电信的各级企业都实施了一系列激励机制，包括引人、用人和留人的各个环节。但是，在具体实施过程中，很多企业内容因实施统一的激励约束制度，实施过程中缺乏弹性；或者主要以物质激励作为激励手段，忽略了员工需求的多样性。当前，市场经济高度发展，人们的需求无法完全依靠单调的激励手段来实现，人力资源管理在激励机制方面面临着以下问题。
（一）管理者对激励机制的重视不够
公司的管理者关心的重点会出现偏重于企业的盈利问题。当然，这是一个企业的核心问题，但是，是谁创造了效益？是谁在推动企业的发展，归根结底还是人，是人才。许多管理者舍本逐末，只看重最后的结果，而忽略了其中的过程，如何提升员工工作效率，如何留住人才、发掘人才，也就是激励员工不断上进的过程。因此企业拥有合理的激励机制，是激发员工工作激情，产生竞争力，提升公司源动力的基础也是重点所在。
（二）激励措施的单一、无差别化，缺乏有效的个体激励机制
激励方式有许多种，物质奖励只属于激励机制中的一种，也是管理者常用的激励手段之一。管理者通常针对在工作某些阶段有突出贡献或是在年终时对各部门进行适当的物质奖励，奖金奖励的方式成为管理者普遍采用的手段，这种方式简单实用，也受员工的欢迎。但是，单纯的物质奖励也存在一定的缺陷。根据马斯洛需求理论的研究表明，员工在工作中的需求即激励需求是根据其努力程度和公司发展而不断升华而变化的。
首先，员工进入公司工作，满足的是其生理需求，他们需要生活，所以必须工作赚钱，养活自己及家人。接下来，他们希望企业有一个安全稳定的氛围，能让他们踏实的继续工作下去。这是员工初级阶段的需求，也就是说在这个阶段可以用普通的物质奖励，奖金等方式来满足激励员工的需求。其次，员工们在有稳定收入及适当奖励的同时，他们不断努力工作希望在公司找到一种归属感和尊重，这是员工中级阶段的需求，也就是说在此阶段的员工通过努力之后希望得到的是管理者、企业上下员工的尊敬及表扬，这是心理层次的激励需求，员工这一层次的需求是无法用简单的物质奖励所能达到的。最后，当一个员工积累了丰富的工作经验以及一定的知识文凭，他就会产生更高层的需求，这一层次的员工需要一种自我价值的实现，他们希望自己的能力得以体现，希望进入公司更高层将自己的思想与理解运用到企业的发展之中，这也就是最高阶段的员工需求。在此阶段用物质奖励及普通表扬已经无法对该员工进行有效的激励，很多情况下，如果一个管理者无法正确做出判断，此类型的员工会选择离开企业，这也就是为什么企业人才流失严重的关键所在。
（三）激励机制缺乏明确的管理制度
许多电信分公司虽然有明确的管理制度，但他们对激励机制的管理与解释，偶尔会出现按事件的处置结果是否符合或超出管理者的预期来决定，从而根据管理者下达的命令进行适当的奖励。当然此类型奖励一般也没有奖励标准，普遍也采取奖金或其他物质奖励为主。虽然，这样奖励的奖励方式相对灵活，但如果没有制度对其奖励的内容、标准以及奖励等级进行界定，就会在员工之间产生不公平的现象。如，由于奖励机制的不健全，导致管理者对某位员工的业绩表现做出了有偏差的判断，但在实际工作中此类员工并没有做出最优秀最突出的贡献，只是参与了部分工作，但因为管理者偏差的判断导致最终不公平的的激励效果，长此以往，容易导致企业内部的不团结，久而久之员工的积极性将会受到极大的影响。
（四）绩效考核过程中缺乏沟通，缺少快速的反馈渠道
偶尔有分公司往往只重视命令的传达，而忽略了反馈的过程。绩效考核是激励机制的一个重要环节，但同时也是基础环节，绩效考核的最终结果，影响到员工最后所获得的奖励多少，是否符合奖励标准等。绩效考核虽然是评判个人奖励标准及工作状态的工具，但是，很多企业往往忽略了其中的反馈性原则。部分企业主管人员没有良好的沟通技巧，而且对考核缺乏持续性，不能正确对待每一个员工所反映的问题，使得反馈质量难以保证，考核通常是自上而下的进行，但是考核是否公正、是否符合标准，最终考核意见是否符合民意，是一个管理者有义务和责任去了解去跟进的。企业内部一旦向上反映问题的通道不畅通，那么绩效考核中所发现的问题就不能及时得到解决，绩效考核的最终目的也就无法达到，使得绩效考核不能正常激励员工，反而制约公司内部凝聚力的形成。
三、针对企业激励机制的改进提出几点意见及建议
（一）管理者首先要意识到激励的重要性
企业管理者的行为对激励机制的成败至关重要。一是管理者要做到自身廉洁；二是管理者应该公平公正；三是在企业中树立“以人为本”的管理思想，尊重并支持下属，与员工保持沟通，及时表扬员工所做出的成绩，并为员工创造良好的工作环境；四是榜样效应，即企业管理者通过展示自己的职业素养、管理艺术、工作技巧、办事能力等方面，树立起下属对自己的尊敬，由此来提高员工的凝聚力。综上所述，企业管理者要通过与员工的沟通交流，促使企业文化能够真正渗透到每位员工心中，促使员工在工作中得到物质及心理的满足，并获得价值体现。此外，激励机制也应同时应用于管理者，国家出台对管理者的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，从而推动企业的不断发展。
（二）实行差别化原则，针对员工的个体差异进行激励
通常来讲，激励的目的在于提高员工的工作积极性，影响激励的因素包括以下方面：报酬福利、工作性质、工作环境、人际关系、领导行为、个人发展等。对于不同企业来说，不同因素产生的影响也不同，企业需要根据企业的类型及特点制定具体的激励制度，制定时还要考虑员工的个体差异。例如，在职务方面，一般员工和管理人员之间有着不同的需求；从文化层次来看，拥有较高学历的人往往更加注重自我价值的实现，主要表现为精神层面的要求，因为他们相较于学历较低的员工，在基本需求得到保障的基础上会更加追求精神层次的满足；性别方面，男性一般更加注重企业和自身的发展，女性员工相对而言对报酬更为看重；年龄方面也有差异，一般来说，20～30岁之间的员工对工作条件等各方面要求更高，因为他们的自主意识相对更强，这部分人群更容易跳槽，而31～45岁之间的员工则相对比较稳定，因为这部分人群会因为家庭等原因更容易安于现状。因此，企业要基于企业的特点和员工的个体差异制定激励机制，这样才获得最大的激励效果。
（三）制定公平的、精确的激励机制
在激励制度制定及执行的过程中，企业应首先遵循公平公正的原则，应在充分征求员工意见之后，制定出一套为员工普遍认可的制度，并将这项制度公布于众，并长期坚持执行；其次，激励制度应和考核制度结合起来，将外部的推动力量转化为员工努力工作的原动力，从而激发员工的竞争意识，充分发挥员工的潜能；最后，在激励制度中还要体现科学性，尽可能地细化工作，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，加强反馈通道的管理，全面了解工作的质量及员工的需求，根据情况的改变制定出相应的政策。
（四）借鉴学习优秀的激励制度
企业在制定激励制度时，还要研究、借鉴国内优秀企业、西方及其他一些国家的激励方法，挖掘学习我国古人的管理思想，因地制宜地制定适合本企业情况，有着本企业特色的激励措施。
企业的每一位员工就像一块块规格不同的砖块，在建设企业这座高楼之时，即使每块砖即使规格不同，但只要在接缝处用合理的粘结剂来填补，就能盖出傲世的建筑。企业的员工就是建筑的基础砖块，而有效的激励机制便是使砖块紧密联合产生效用的粘合剂，一个企业拥有一套健全完备的激励机制，就预示着它向成功迈出了更为重要的一步。
（作者单位：中国电信股份有限公司云南分公司）
【摘要】 信息技术的迅速发展，带动了通信企业的发展。而在通信企业的发展过程中，人力资源管理占据着重要的位置，一定要充分认识到人力资源的重要性，对其进行合理的管理和分配，并且适当进行创新改革。本文就针对通信企业的人力资源管理的现状，探讨优化人力资源管理的措施。
【关键词】 通信企业 人力资源 管理状况 优化措施
一、通信企业人力资源管理的现状
（1）通信企业对人力资源管理缺乏重视。由于国家建设脚步的加快以及企业经济的发展，通信企业意识到人力资源对企业发展和提高经济效益的重要影响，因此，开始注重引进高素质人才，为通信企业注入新鲜血液，但却缺乏对人力资源的管理，导致人才分配不合理。他们得不到展现自身才能的平台，从而选择离开。
（2）通信企业人力资源的管理制度不完善。通信企业是个盈利性的企业，并且具有很强的竞争性，从而在其发展过程中过于重视通信运营及营销效益，对人力资源管理缺乏重视，缺少一个完善的人力资源管理制度。导致通信企业在人力资源管理过程中，人力资源的配置和使用不合理，浪费了人才和资金，并严重制约通信企业的发展。
（3）通信企业人力资源管理的管理团队素质层次不同，上层的管理水平不高。目前，很多通信企业都忽视了管理团队的综合素质以及管理人员的素质水平，对管理团队的素质没有一个严格的规定，从而出现了管理团队的管理水平和技能不在同一层次的状况，也就不能良好的管理企业人力资源。
（4）通信企业缺乏专业的人力资源管理者。通信企业虽然有专门的人力资源管理机构，但是缺乏先进的符合当前人力资源管理发展的管理制度，在招聘过程中存在靠人情、关系进入企业的情况，其中很大一部分人缺乏专业的管理技能和经验，导致通信企业人力资源的上层管理人员素质、水平、能力不够。
（5）通信企业对各职位缺乏详细的工作分析。通信企业在发展的过程中往往只想到营销效益，职位的设置也是为达到更好的营销效益，缺乏深层次、详细的工作分析，导致在招聘过程中录用的标准片面、模糊，导致用人不当的出现。
二、优化通信企业人力资源管理的优化措施
（1）调整观念，加强对人力资源管理的重视。虽然对于通信企业来说营销是重中之重，但是没有一个优秀的人力资源团队是不能完成营销计划的。因此，通信企业要提高对人力资源管理的重视度，提高对员工的素质要求，加强管理，合理配置，从而不仅提高整体员工的素质水平，而且优化了人力资源的结构，为更好的达到营销计划提供基础和条件。
（2）制定完善的人力资源规划，严格依据规划招聘专业人才，形成实力雄厚的人力资源团队。首先，依据企业的发展目标，对每一个设定的职位都进行详细的分析，明确其工作本质，确定雇佣人才标准、薪酬待遇以及所需人员数量。其次，应根据企业发展规划，并结合现有员工情况，明确各职务的人员数量、人员调整情况、目前空缺职务以及今后的人员流动情况。最后，要制定员工培训计划，保持并提高整体企业员工的素质水平，保证企业发展的活力。
（3）调整招聘方式，采取对内招聘和对外招聘相结合的招聘方式。对内招聘主要是将一些优秀的职位低的员工或劳务工转为适合其能力的岗位职员。对外招聘就是针对企业以外的范围进行招聘，这也是主要的引进人才的方式。但是在对外招聘过程中一定要严格按照人才招聘标准进行招聘，保证人才的素质，从而确保整个人力资源系统的质量。
（4）提高上级管理者的专业知识和素质，运用现代人力资源管理方案。首先对企业人力资源的管理层次人员进行调整，对于缺乏现代管理知识的人员进行调换，并且对管理人员进行现代管理知识的培训，提高其先进的管理理念，促进人力资源的有效管理，优化配置，提高效益。
（5）做好人力资源培训，提高企业整体员工素质。目前信息技术发展迅速，更新速度快，从而带动通信事业的发展更新步伐。因此从事通信行业的人员需要不断的学习新技术来完善和提高自身的知识、能力，促进通信事业的发展。通信企业提供培训的机会，不但促进了企业员工的素质，带动企业的发展，而且也是留住人才的一种办法，任何员工都愿意留在能让自己有所发展和提升的企业工作。
三、结束语
总而言之，通信企业的发展要以人为本，深刻分析人力资源管理的现状，采取有效措施，优化人力资源管理结构，同时提高人力资源的整体素质，将人力资源的作用和价值发挥到最大化，从而提高通信事业的营销效益。
摘 要：本文从一个基层单位人力资源工作者的角度出发，剖析企业人力资源面临的状况，并提出解决问题的对策，同时从培训、配置、福利角度出发，提出改善人力资源状况的办法。
关键词：人力资源；管理；改善
一、当前人力资源存在的矛盾
1.工作量与人员数量存在矛盾。比如某县供电公司五年时间售电量增加40%，变电容量增加83%，如此数量的增加，而员工数量基本保持不变。也正因为企业不断的发展，员工数量没有增加，维持了企业较好的工资福利，但同时也使员工的工作量不断上升，强度不断加大，成为部门、员工抱怨的焦点。对策：供电企业人力资源状况是“总体趋紧、局部过剩”，具体是管理、生产岗位人员不足，服务岗位存在冗员。因此，对服务岗位，尤其是社会通用工种的年轻员工，经培训后，向生产岗位分流；对涉及企业安全、发展的生产岗位，应确保足额配置；对管理岗位员工应按“适度从紧”的原则配置。
2.培训数量与培训质量存在矛盾。某县供电公司每年外送培训人均1次，自办培训每年60余期。经过这些培训，员工业务却没有明显提高。究其原因，存在以下主要问题：①培训没有考核。员工参加了培训，但没有考核，没有压力，也就没有学习的动力。②培训不是员工急需的知识。距离“干什么、学什么；缺什么，补什么”这种精细化培训还有差距。③非业务培训。对策：开展培训评估，进行培训需求调查；对社会培训，严把审批关；对内培训，做到有训必考；外送培训后，参训人员应负责向本专业的其他员工传授培训知识。
3.人才比例与工作能力存在矛盾。当前，各单位新录用员工都是大专以上学历，人才密度、人才技能比例普遍较高。但笔者不时听到部门领导抱怨“不要给我安排多个员工，只要给我安排一个会干活的就行”。可见，“人才”与员工实际工作能力有较大差距。对策：加强应用能力的培训；进行应知应会的考核；建立岗位动态运行机制。
4.发展与人才竞争存在矛盾。电力在发展过程中存在两种制约情况：一是人才来不了；二是人才留不住。如有些基层单位缺乏本科以上员工，员工知识储备不及沿海发达地区。在人才的发展空间、工作、生活环境不如沿海地区，优秀的、有能力的人才争向沿海企业。以上两种现象，一定程度抑制了电力的发展。对策：“决定一个舰队速度快慢的不是那艘航行最快的船，而是那艘最慢的船。”总理提出的“舰队理论”，同样适用电力系统。应加强对非沿海地区单位的政策倾斜，出台优惠的政策吸引人才到山区工作；加强人才双向交流；单位与单位间的人才对流等等。
二、改善人力资源状况的想法
1.在员工培训上打破“三包”。1.1改变企业“包办一切”的作法。当前企业现状是人才结构不能满足用人需求，好用的人抢着用、一般的人将就着用、不好用的人不用也得用。要改变企业“包办一切”的作法，就要激发员工自主学习技能的热情，变被动学习为主动学习。实行企业备员制，强制备员人员学习，以尽快达到上岗条件，在岗人员有危及感，不断学习，形成争先创优的学习氛围。1.2改变人资“包打天下”的作法。改变人才结构、提高人员素质除了要有企业重视、人资部狠抓外，部门、班组的作用是至关重要的。各部门、班组要把管业务与管人、管培训有机结合起来。人资部在培训经费方面予以保证，部门立足实际、依托班组、围绕技能，加强对员工的培训，提高员工的素质。
2.在人员配置上把好“三关”。2.1新进员工把好“入口关”。对新员工的招聘，一定要高起点、严标准，有三大好处，一是“省时”，就是省培训时间，高素质的员工能很快掌握新技术；二是“省力”，高素质的员工能很快熟悉工作；三是“省钱”，高素质的员工，可以为企业节省大量低层次的培训经费。2.2专业人员把好“稳定关”。根据电力企业生产特点，运行、检修等技术人员随着工作年限的增加，对设备原理、系统流程、操作规范及相关技术的熟练程度日益提高，解决问题的能力也不断加强，确保着设备的安全、稳定、高效地运行。辩证看待“人才流动”“一岗多能”的做法，笔者认为专业人员流动性要小。2.3退休准备人员做好“培训关”。专业人员经过多年的实践，工作经验越来越丰富，此时他们的精力、体力每况愈下，尤其是诸如线路维护、设备检修等需大量体力的老员工，在即将退休前一、两年，转为企业培训员，做好“传、帮、带”工作，可以激活大量人力资源。
3.在员工福利上注意“三个要求”。福利反映了企业对员工的长期承诺，众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。3.1强制性福利要有保障。按国家劳动法律法规的规定，企业必须为员工购买养老保险、医疗保险、失业保险等。这些福利既是强制性的又是“互惠”性的，它既是对员工的保障，又是对企业的保障。这些福利是一切福利的基础，是维护企业稳定的保障。3.2自愿性福利要有选择。电力企业在效益较好的情况下，对于小型福利，可以逐步实行，增强员工对企业的凝聚力和向心力。对于大型福利，如提供住房补贴、提供购车补贴，在了解员工需求的基础上，可以择优一两项进行，以进一步增强员工的荣誉感和归属感。3.3反对一切福利货币化。福利是货币的转化形式，是员工工资和奖金等现金收入之外的一个重要补充。在激励因素中，福利属于物质性方面的内容，它不等同于薪酬。在员工婚宴上，送上鲜花；在节假日，企业领导陪员工过节。这些富有个性鲜明的福利，不仅丰富员工生活，同时赋予企业高尚的企业文化。
4.学习实践科学发展观，加强人力资源的开发与管理。
国以才立，政以才治，业以才兴。学习实践科学发展观，推进和谐电网建设，确保安全生产，必须加强人力资源的开发与管理，紧紧抓住选人、用人、育人、留人四个环节，坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才的方针，优化资源配置，拓宽工作领域，努力造就一支责任心强，有技术、有效率、有活力的专业管理、技术人员队伍和政治、业务素质较高的职工队伍。4.1把好选人关：科学发展观要求人力资源管理必须“以人为本”，电力企业必须根据各部门的生产情况确定人力资源需求，确定人力资源长远规划，尽可能做到专业对口，优化人力资源配量。要特别注重引进、吸收、培养高级管理人才和专业技术人员。4.2把好用人关：必须按照德才兼备、注重实际、群众公认和公平、公正、公开的原则，进一步完善干部考核评价体系，实行能者上、平者让、庸者下，不拘一格、量才使用，提高选人、用人的公信度。4.3把好育人关：通过培训，可以提高员工的综合能力，伴随的将是整个电力企业综合能力的提高，这样才能保证电力企业的发展后劲。电力企业必须通过内部培训和外部培训两种方式来充实和完善企业自身。由于培训是素质弹性的调节器，因此电力企业的高层领导在制定企业战略规划的同时，要始终把对员工的培训放在首要位置，从而为电力企业的不断发展注入新的活力。在培训结束后，人力资源部要结合企业的实际情况，建立评估机制和人才提拔制度。
总之，电力企业是技术密集型行业，同时又是国有企业，人力资源存在的主要问题与别的企业相比，既有共同点又有异同点。只有找出人力资源存在的问题，“对症下药”，才能把“人”开发好，企业才能可持续发展。
人力资源管理历来是企事业单位管理活动中的重点与难点，在企事业单位发展中占有举足轻重的地位。只有通过人力资源管理才能为企事业单位提供优秀的人才，提高单位组织管理水平。以下就人力资源管理的基本概念进行概述，了解人力资源管理的概念，企事业单位在人力资源管理上的区别以及各自存在的问题，使人力资源管理在企事业单位管理方面发挥更重要的作用。
一、企事业单位的人力资源管理的相关概念及区别
1.人力资源管理的概念
人力资源管理（human resource management）：是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化[1]。对于企业而言，通过良好的人力资源管理，可以帮助公司获得更好的人力资源，有助于企业竞争力的提升，从而适应更为激烈的市场竞争。人力资源在现代社会被认为是企业最重要的核心资源，尤其是在知识经济效应凸显的21世纪，人的因素已经成为超越传统的包括设备、资金、厂房等有形资源的最重要的因素。
2.企事业单位在人力资源管理上的区别
随着人才战略的实施，人才成为各行业发展和竞争的主要推动力。用人单位人力资源部门职能得到进一步加强。事业单位是以政府职能、公益服务为主要宗旨的一些公益性单位、非公益性职能部门等。从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征，由此也决定了事业单位与企业的人力资源管理有着本质的区别。事业单位的人力资源管理行政性、事务性色彩浓重，由于体制的影响，人才在事业单位得不到足够的重视，单位的战略性与专业化的发展受到极大的限制，资源配置的非社会化，导致某些事业单位人才利用率低。
二、事业单位在人力资源管理上存在的问题
1.管理理念相对陈旧
事业单位的人力资源管理理念相对传统和陈旧。单位领导层，人力资源管理部门对人力资源管理的认知比较浅。长期以来，事业单位的人力资源管理岗位大多是由上级组织任命，并且人力资源管理人员都是随着工作年限提拔上来的，或者由其他岗位上的调任过来的。大多缺乏管理知识和技能，专业素质不高。
2.管理基础薄弱
事业单位缺乏对岗位的明确分工，员工对岗位的性质，劳动条件及任务缺乏责任感，对于员工考核标准较低。在人才的聘任上，大多是岗位终身制，缺乏完善的聘用模式和人才测评体系；没有建立以岗位职责要求为基础，以品德、能力和业绩为导向的人才评价发现机制。同时单位的培训管理体系缺乏系统规划，没有建立能够有力推进培训工作的长效机制，培训开发活动与组织发展战略相脱节[2]。
3.管理缺乏有效的员工激励机制
事业单位内的工作人员人浮于事，无论能力大小，工资和职位都随着年岁的增长不断晋升。终身保障的制度，使体制内的人员丧失积极性主动性。缺乏相应的绩效考核政策，平均主义思想严重。在职工中存在“干好干坏一个样”，“干与不干一个样”的错误思想，职工工作的积极性没有充分调动起来，工作缺乏热情。人才在岗位上的发展上缺乏职业规划，难以为人才的才能发挥提供平台。
三、企业在人力资源管理上存在的问题
企业在“人力资源工作的财务预算”、“（工作）岗位分析”、“绩效管理制度执行”以及“工会组建”等多个方面管理水平逐渐提升，但国内企业与外资企业等其他性质企业相比，在人力资源管理方面仍然存在较大差距。
1.企业绩效管理缺乏有效的计划性
绩效管理作为企业人才管理的主要方面，是企人力资源管理的关键所在。企业绩效管理在组织实施前缺乏必要的计划性，使得绩效管理在组织实施中混乱难以控制，导致绩效管理的方向不明确、结果不明朗，这样的绩效管理结果缺乏说服力，组织难以形成共同的愿景，绩效管理目标不能实现。
2.外部人才招聘、内部人才选拔存在一定问题
近年来，企业加大了对人才招聘和选拔的重视度，但是人才缺乏仍旧是企业所面临的重要挑战之一。究其原因，不仅仅是由于外部人力资源市场存在人才供应缺口，也一定程度反映了企业在搜寻外部人才能力方面的缺失，如缺乏有效的途径了解外部市场状况、薪酬待遇竞争力不足等。
3.人才资源管理软环境管理存在不足
人才往往去有着良好发展空间的公司，如何留住优秀的人才是企业最为关注的。在企业，导致一线员工和专业人员离职的前三个主要原因分别是薪资缺乏竞争力、职业发展机会少、激励匮乏。当企业在硬件投入和配置上达到较高层次后，企业家和人事经理们必须在职业规划、培训开发、员工关系、企业文化等方面加强内部人力资源管理的软环境建设，努力提升企业在人力资源管理微观领域的执行力和市场竞争力。
四、结论
人力资源管理是企事业单位管理工作的一个主要环节。只有管理人员既具有管理的能力，同时也具有管理的动力，一个企业人力资源管理工作才能真正产生效果。在促进企业战略实施、激发员工活力、提高员工素质、创造企业文化、保证企事业单位各项目标的实现等方面意义重大。只有正确认识人力资源管理所存在的问题，采用科学的方法和工具，加强日常的实施和监督，才能使人力资源管理在管理中发挥重要的作用。
（作者单位：中国运载火箭技术研究院第十八研究所；北京 100076）
【摘 要】旅行社是旅游业发展过程中重要的产业之一，对旅行社人力资源开发与管理工作十分重要，当前河南旅行社人力资源总体现状是总量不足，质量不高，结构欠佳，层次不合理，后劲不足。本文结合河南旅行社人力资源的状况，对河南旅行社人力资源管理中存在的问题进行了分析，并结合河南旅游省情，提出可以借鉴的旅行社实现人力资源管理的方式与途径。
【关键词】河南；旅行社；人力资源；开发对策
一、旅行社人力资源的特点
（1）创造性。旅行社的业务以旅游者为服务对象，必须针对旅游者追求新、特、异的消费特点，提供具有新颖奇特的创意和功能的产品，才能够满足旅游者不断变化着的消费需求，在竞争激烈的市场环境中得以生存和发展，其经营管理人员与业务人员应具备较强的创造性。（2）主动性。多数国家或地区的旅行社行业属于零散型行业，即行业内有许多旅行社在进行竞争。旅行社规模小、实力弱、经营分散的现状，导致旅行社的抗风险能力普遍较差。因此旅行社比其他行业的企业更加积极主动争取市场机遇，在激烈的竞争中发展壮大。（3）独立性。旅行社业务的一个突出特点是分散性，即由某一位员工单独实施和完善某一项产品销售、旅游服务采购或旅游接待任务。（4）流动性。旅行社行业进入门槛较低，造成了我国旅行社数量众多，并产生了对旅行社专业人员的大量需求。相比之下，旅行社业务技术含量不高，导致大量的员工不断地从一家旅行社离开，到另一家旅行社，即所谓的“跳槽”，从而使旅行社人力资源产生较大流动性。（5）知识性。旅行社是知识密集型企业，不仅导游人员需要掌握较多的知识和接受较高层次的教育，具有较高的文化修养，而且其他的工作人员如产品开发人员、销售人员、财务人员等都必须具备较高层次的知识水平，接受过专业教育。
二、河南旅行社人力资源状况分析
1.河南旅行社和导游从业人员状况分析。截止到2011年底，河南省新许可经营国内和入境旅游业务的旅行社有75家；注销经营国内和入境旅游业务的旅行社132家。截至2011年底，河南省共有旅行社1101家，总资产7.72亿元，直接从业人员10430人。2011年，河南省导游报名人数达22295人再创新高，居全国第一。截至2011年底，全省导游证持证人员33426人，其中直接从事导游工作持证人员6258人。在导游从业人员中，年龄在30岁以下的占80%左右，大专及以下文化学历的占80%左右，外语类导游占不到10%，外语类导游出现了后继无人的现象。90%左右为初级导游，导游人员对于晋级积极性普遍不高。导游从业人员男女比例为2：8，女导游数量居多。河南导游从业人员收入平均在2000元左右，导游收入普遍不高。从河南旅行社行业发展情况看，普遍存在利润较低、竞争力不强、境外客源不足等现象，发展相对滞后，无法适应旅游产业发展形势要求。具体表现为：一是旅行社经营集约化程度低，企业规模小、实力弱、效益差，致使旅行社对客源市场深度开发能力差，难以形成具有核心竞争力的龙头企业；二是部分旅行社在经营中缺乏诚信，短期行为严重，恶性债务拖欠严重；三是旅行社经营管理落后，普遍存在从业人员无序流动、经营分散、部门承包和个人挂靠等突出问题；四是旅游市场竞争无序，存在“零团费”、“负团费”等恶性削价经营方式，超范围经营也不同程度存在，如国内社甚至所谓旅行社办事处、人等经营出境旅游业务；五是旅行社门槛过低，从业人员缺乏职业培训，综合素质和职业道德有待提高。其中，制约河南旅行社业发展的最大问题就是人力资源的开发和使用。
2.河南省旅行社从业人员存在的问题。（1）由于全省旅游专业教育水平的不一致，以及旅行社从业大军人数的快速增长，旅行社从业人员整体素质急需提高。高素质的小语种导游人才，通晓外语并能在境外独当一面的领队人才，熟练掌握出入境业务并掌握市场动态的业务人员，高层次管理人才和专业技术人才的缺少是不争的事实。（2）目前从业的一线人员普遍缺少保障，缺少职业荣誉感和归属感。河南省各家旅行社对一线人员的薪酬制度和管理都是各行其道。少部分是公司专职人员，其余则属于挂靠性质。（3）由于年龄，学历，性别等因素，尤其是旅行社行业特点的影响，员工的流动性比其它行业要大，人才流失问题比较严重。
3.河南省旅行社业人力资源管理的特点与不足。（1）人力资源管理观念滞后，还只停留在用人的阶段，企业内部机构设置不完善。大部分旅行社在机构设置上没有专门的人力资源部门，旅行社招聘部门只负责劳资，档案及劳动关系进出的具体性事务，而没有在招人用人育人留人的人力资源关键环节上进行科学管理。对员工的招聘选拔管理等缺少标准流程，企业领导的个人意愿往往左右着企业的人事任命。（2）用人短期行为较多，缺少人力资源规划。旅行社一般从学校或对外招聘信息招聘员工，一般会在岗位空缺时紧急招人，通常要求到岗员工尽快上岗，不注重人力资源的规划。由于很多公司采取内部承包的形式，只要求承包部门上交利润，用人的权限直接下放，对其人力资源情况缺少管理。（3）培训育人缺少系统性。由于对人力资源管理不重视，影响了旅行社业系统的培训。很多旅行社着眼点在企业的创利上，无暇顾及人力资源建设，更忽视了员工的培训，不愿意在培训上花费人力、物力和财力。观念与财力的制约，以及一些旅行社松散的雇佣关系造成旅行业的培训工作严重缺少系统性。部分旅行社根据自己的实际工作需要，也进行一些内部的培训，但是总体来说，由于缺少人力资源部门的有针对性的计划，员工流动性又比较大，培训还是不成系统，造成培训目标和实际效果结合不好，针对性不强关联性差，培训课程设置不合理，培训方式不适应需求等等。如何根据本行业的特点和企业在不同阶段的实际需要，设计不同岗位，不同层次，不同需要的培训课程，并不断更新培训内容，使培训达到最好的效果，是旅行社业面临的问题之一。（4）激励手段简单化。多数旅行社不讲究激励手法，在业绩评估体系上不规范，评估标准不科学以及评估结果不兑现等问题制约了员工的积极性，束缚了员工的主动性和创造性。
4.不注重企业文化的建设。旅行社企业其实是一个很需要企业文化建设的行业，服务产品的无形性，服务工作的特殊性，都需要企业的员工有着较好的服务理念和习惯，才能在工作中保证质量并不断创新，对企业文化的理解，传承和内化，将使企业走得更好。由于我们的旅行社业目前管理较散，在企业文化的建设方面也比较落后，企业的核心价值和经营理念，共同的道德规范和行为准则，内化的企业特色，都是目前业内所缺少的。
三、旅行社做好人力资源开发的对策
1.跟上市场跟上现代旅游趋势，树立人才意识，规划人力资源。随着旅行社业的进一步对外开放，国外旅游企业将逐步进驻中国，其先进的管理虽然也要经受中国式的洗礼，但总体还是将对中国现有的旅行业模式造成巨大冲击。如何跟上市场发展，看清趋势所在，打造本企业的员工队伍，进行长远的规划和科学的管理，是现代旅行社业的当务之急。人是旅行社的核心，将来市场竞争力的强弱，归根到底将由员工的素质来决定，要树立人才意识，把员工看作企业最宝贵的财富和最重要的资源。
2.合理进行培训投入，丰富培训手段，创新培训机制，充分利用各种资源实行差异化培训。旅行社竞争能力的强弱，主要因素在于员工素质的高低，培训是提高员工能力和素质的直接途径。市场形势不断变化，员工知识需要不断更新，企业需通过培训向员工传达企业精神和理念。旅行社必须充分重视企业培训，把培训列入公司计划，给员工充分的教育机会。根据本行业性质，特点和目标，各岗位要求和员工特点，确定系统的培训计划和内容，并注意培训的差异化。给员工培训职业技能的同时，更要注意培训员工的沟通协调能力，解决问题能力以及灌输企业的文化。合理进行培训投入，利用一切资源，包括内部人员自我培训，注意知识内部转化，在培训方法的选择上学习人才培训的先进理念、技术，保证培训效果。有效培训可帮助员工充分发挥潜能，增加对企业组织归属感和责任感。
3.完善管理制度，加强有效激励机制。员工根据教育、经历、能力、努力，经验等来衡量获得的报酬时，如果认为其付出的与收益不成比例，情绪会受到打击或挫伤，影响工作的积极性，最终影响对企业的信任感，忠诚感和归属感。河南旅行社业要重视建立完善人力资源管理制度，择优招人，科学用人，有效育人，合理留人，并加强激励机制的完善。旅行社管理人员要了解行业正常平均收入水平，保证员工付出的正常回报，并加强激励机制的完善，使员工乐于为企业多付出，愿意与企业共同进步，最大限度的调动员工工作的主动性积极性和创造性，提高企业人才竞争的实力。
4.承认人才价值，重视员工发展。企业除了按劳分配外，应该关注员工的可持续发展，给员工职业生涯规划，职务晋升，业务培训以及工作选择的机会；适当给员工授权，让员工有机会参与决策，增加荣誉感集体感；营造民主和谐的工作氛围；建立学习型组织。一个重视员工教育与发展的企业，将拥有热爱企业的核心人才。
5.重视一线人员的管理，打造企业核心竞争力。一线人员是旅行社业赖以生存和发展的重要人力资源，是旅行的点睛之笔，大量研究表明，它在游客的满意度方面起着决定性的作用。必须承认，一线人员的工作是一项高强度的体力和脑力劳动，而且由于工作岗位在外，工作自主性自律性要求很强。誉感归属感等。给一线人员一个轻松愉快的生活环境，改变目前的无保障的情况，建立科学合理的薪酬，让他们感受到企业对他们的重视，将为旅行社业带来意想不到的效益。
6.加强企业文化建设。企业文化建设将通过潜默化的影响让员工在共同价值观的约束下，自主管理自觉工作，增强对企业的归属感和忠诚度。旅行社业要结合本企业的实际，根据历史情况及内外部环境，努力使本企业的宗旨、目标和核心理念得到员工从内心的赞成和支持，培育企业精神，并不断创新积淀企业文化。一旦企业形成了良好的企业文化，并保持持续性和稳定性，管理会变得愉快和谐，企业的凝聚力和感召力也会更强，企业战略目标也更容易实现。
扶持有实力、有发展前景的旅行社企业做大做强，做好人员培训，提高从业人员素质，营造良好发展环境，加强行业自律，通过监管、规范，引导旅行社走上形式多样的发展道路。旅行社想要做大做强，关键是要转变观念，整合资源，使人力资源达到最大最合理的优化配置。
摘 要：随着社会主义市场经济的建立和发展，企业人力资源管理中出现了一些新情况新问题。笔者通过调研，分析了企业人力资源管理面临的形势和管理难度加大的原因，并提出破解企业人力资源管理问题的措施。本文认为劳动者与用人单位的矛盾不容忽视，要通过开展思想政治工作，强化劳动者与企业的沟通，及时化解劳资矛盾，努力构建和谐劳动人事关系。
关键词：企业 人力资源 管理 调查 思考
近几年来，随着社会主义市场经济的建立和发展，经济体制改革步伐的加快，原有的用人制度和体制发生重大变革，企业人力资源管理中出现了一些新情况新问题。最近，我们深入企业单位进行调研。从调研情况看，产生问题的原因众多，内容日趋复杂，处理的难度逐步加大，劳动者与用人单位的矛盾时有发生且不容忽视，通过开展思想政治工作，强化劳动者与企业的沟通，及时化解劳资矛盾，努力构建和谐劳动人事关系，是一项十分重要的任务，应当引起全社会的高度关注。
1.企业人力资源管理面临的形势
1.1企业劳动人事争议不断增加。2011年如东县劳动争议仲裁院共受理劳动人事争议案件567件，与2010年同期相比案件总数上升了20.72%。
1.2劳动人事争议日趋复杂。既有正式职工与企业之间的纠纷，又有事实劳动关系的农民工与企业的纠纷；既有因企业不为职工办理社会保险引起的纠纷，又有因工资报酬、生活费支付、保险、福利、医疗、工伤等待遇不能落实引起的争议；既有对解除劳动合同、辞退、开除处理决定不服引起的纠纷，又有对经济补偿金计发引发的争议；既有企业对职工辞职追索相关责任引起的纠纷，又有因劳动者人事档案转移、社会保险关系办理等因素引起的劳动争议。
1.3解决争议的难度加大。一是企业对众多的劳动人事保障法律法规、相关司法解释、规范文件了解甚少，缺乏依法开展人力资源管理的自觉性。二是部分企业未建立劳动人事争议调解组织，没有开展思想政治工作的平台。三是劳动者与企业进入劳动人事争议仲裁程序之前未经企业或基层调解组织的调解，双方矛盾比较激化，开展思想工作化解争议的难度较大。
2.企业人力资源管理难度加大的原因
一是劳动合同签订率较低。劳动合同是职工唯一的护身符，但这道护身符很多劳动者却得不到享用。据调查，目前我县个体和民营企业劳动合同签订率依然偏低，有些企业即使签订劳动合同也流于形式，劳动者的合法权益难于得到保障。
二是农民工维权意识不断提高。农民工在企业务工中，迫于珍惜工作岗位的原因，对企业的非法用工行为敢怒不敢言，但事实劳动关系一旦被终止后，往往引发劳动关系确认、劳动报酬、经济补偿和缴纳社会保险费的争议。
三是超时劳动现象普遍。服装、鞋帽、工艺品加工等行业大幅度提高劳动定额，劳动者每天工作9-10小时的情况比较常见，特别是服装行业甚至更长。企业以计件工资为由拒发加班工资。
四是拖欠工资问题时有发生。一些企业以留住工人为由，工资要到半年，甚至年底才发，有些企业借最低工资标准，想方设法降低职工工资待遇；部分个体私营企业实行口头的协议工资，说多少或给多少全凭企业主的意愿。
五是工伤事故频发。一些企业不开展安全生产技术培训，安全防护设备不到位，长期加班造成职工身心疲惫，导致工伤事故频繁，劳动者遭遇医疗、工伤事故时，极易导致劳动关系恶化。
六是缺乏基本社会保险。一些企业为了降低生产成本，拒不为员工办理社会保险。
3.破解企业人力资源管理问题的措施
总的来看，近几年我县各类企业和各级政府部门通过宣传、执行劳动保障法律法规，开展积极的思想政治工作，加大劳动关系协调和调控力度，全县劳动关系总体处于平衡状态，但企业人力资源管理工作面临的形势不容乐观，如果不及时制定和采取有效的应对措施，将严重影响劳动关系的稳定与和谐，不利于经济发展和社会的稳定。通过调研，笔者认为应从以下几个方面着手：
一要加强宣传教育，营造知法懂法用法的氛围。在企业人力资源问题的处理方式上，预防为主是一项重要手段。从企业人力资源问题的特点和产生的原因来看，有很多问题是由于当事人对劳动人事法律、法规和上级的方针、政策不了解，或理解不透而产生的。因此，我们要充分利用各种手段，积极开展《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动人事争议调解仲裁法》等法律以及人力资源和社会保障法规、政策的宣传，从而提高企业管理者和劳动者的法律意识和政策观念，做到知法、懂法、用法，最大可能地预防和减少企业人力资源和管理出现的问题。
二要建立调解组织，做实开展思想工作的平台。建立健全劳动人事纠纷调解组织，是积极开展思想工作，化解人力资源管理问题的重要途经。具体要通过建立县、镇、村、企业四级劳动人事纠纷调解组织，在全县形成覆盖城乡的调解网络。一是建立县劳动人事调解中心。负责全县劳动人事纠纷调解的指导和重要劳动人事纠纷的调处。二是建立乡镇劳动人事调解中心。负责辖区内企业单位劳动人事纠纷的调处，该中心由劳动保障、司法、工会、共青团、企管所等部门人员组成，且人员需具有较丰富的思想工作经验。三是建立企业劳动人事争议调解委员会。调解委员会由工会、职工代表和企业代表组成，运用法律、法规开展思想工作，及时将劳资纠纷化解在萌芽状态。四是在所有行政村设立劳资纠纷调解员，将思想工作融入纠纷当事人的家庭。
三要强化正面引导，充分发挥思想工作的优势。《劳动人事争议调解仲裁法》、《人民调解法》确立了调解在劳动人事争议处理中的地位和作用。所以，我们在处理企业劳资纠纷的过程中，要依据党和国家的法律、法规、政策，强化正面引导，通过讲事实，摆道理，针对双方纠纷的焦点，开展耐心的思想政治工作，提高当事人思想觉悟和认识水平，把当事人的矛盾调解到双方可以接受的基础上，最终达成调解协议。
总之，通过强化思想政治工作对化解企业人力资源管理产生的问题具有重要作用。要通过开展法律法规宣传、建立健全各级调解组织，积极开展思想工作，及时化解各类矛盾纠纷，努力维护劳动人事关系稳定，为经济社会发展作出积极的贡献。
摘 要：文章以新乡医学院第一附属医院为例，对现代医院人力资源管理状况进行分析。指出要通过选拔优秀人才、加强人员培训、激励员工的积极性及深化思想教育等，使医院逐渐从传统的人力资源管理向现代化人力资源管理模式过渡，在不断的改革和总结中找出管理中的缪误和纰漏，从而从中提取一套适合医院人力资源管理的路子。认为只有管理好医院的人力资源，才能使医院更适应现代卫生事业的发展，增强医院的竞争力，促进医院的和谐发展。
关键词：医院 现代人力资源 管理 协调性 新乡医学院第一附属医院
目前，虽然改革开放已30余年，但计划经济的影响还或多或少地存在于医院的管理之中，尤其是公立医院影响更为严重，而其重要影响之一就体现在医院的人力资源管理上，大多数医院还处于传统的人力资源管理阶段①②。医院人事单位作为一个行政部门，不能进行相应的政策和制度的改革，不能为医院提供更好的人力资源和服务，这就制约了现代卫生事业的的发展，从而使医院的竞争力减弱，不利于医院的长远发展。笔者所在的新乡医学院第一附属医院在传统人力资源管理方面采取了一系列改革措施，使医院人力资源管理工作取得了明显的成绩，现阐述如下，以供同行一起分析探讨。
一、新乡医学院第一附属医院人力资源基本概况
1.新乡医学院第一附属医院人力资源情况。新乡医学院第一附属医院始建于1896年，前身是英属加拿大人开办的基督教博济医院，先后更名为惠民医院、平原省省立医院、豫北医专附属医院等，1982年易名为新乡医学院第一附属医院至今。全院在职职工2249余人,其中高级专业技术人员300余名，在职博士、硕士240人。医院占地300余亩，建筑面积16.8万平方米，核定床位2800张，设临床、医技科室46个。其中河南省重点学科2个，河南省医学重点学科3个，河南省医学临床特色专科4个，河南省重点中医专科1个，硕士学位授予点11个；河南省医学重点实验室1个（神经病学实验室）；设有博士后科研工作站和神经病学研究所。改革开放以来，医院得到迅猛发展，现已成为豫北地区规模最大的集医疗、教学、科研于一体的省级综合性医院。1983年被评为全省卫生战线先进集体，并荣获“全国卫生先进集体”称号，1996年在豫北地区首家通过卫生部“三级甲等医院”评审，1997年通过卫生部“爱婴医院”验收，1999年被命名为“河南省双十佳医院”，2000年被河南省委、省政府评为“省级文明单位”，2004年被省卫生厅评为“全省卫生先进集体”，2005年被命名为“全国百姓放心示范医院”。院党委2004年被河南省高工委、教育厅授予“先进基层党组织”称号，2006年被中共河南省委授予“全省优秀基层党组织”称号。
2.新乡医学院第一附属医院2009～2011年医院招聘情况。
二、传统的医院人力资源管理模式及其弊端
1.人力资源管理模式僵化③④。在现代社会中，医疗机构特别是国有医疗机构虽然作为市场经济中的一个单位，其在社会资源的运行中仍然会受到行政部门的干预，一旦遇到政策性文件，还是需要行政手段来进行管理。但在现代社会中，医院人力资源管理仍缺乏规范的、科学化的管理模式，而医疗市场人力资源模式也尚缺乏规范化，所以，完全不需要行政手段来监督管理也是不科学的。因此，行政部门应该放手一些权利，扩大医院用人方面的自主性，从而减少一些“想要的人进不来，想走的人出不去”等情况。
2.缺乏科学的评估机制。由于医院在目前仍然被列为事业单位，所以，很多医院特别是国有医院的绩效考核仍然和政府机关及其他事业单位一样，不论什么层次、什么专业的医院人员，都在使用同样的考核标准，所考核的“能、德、绩、勤”内容和形式也很简单，没有细分，从而各个科室的人员情况像是走过场一样，根本无法看出每个员工对医院的贡献情况。形式主义严重，使考核情况与实际情况严重脱节，从而间接地助长了员工的消极性，不利于医院的发展。
3.员工薪酬制度缺乏竞争性和论资排辈。虽然在近些年来，国家相关部门先后颁布了一系列政策，对从事医疗事业的人员取消了人事分配制度，同时，医院打破了“大锅饭”，从而进一步拉大了收入差距，从而显示工作的绩效。但还是有很多医院仍然延续过去的等级工资来进行薪酬的分配，而且加上评估机制的不完善，从而很难带动员工的积极性⑤。而新进的一些员工，由于在学历上层次很高，而年龄相对较低，需要锻炼，但同样需要一个发展的平台，但在传统的论资排辈观念中，也被扼杀了积极性，甚至产生重新选择医院的想法，从而不利于高层次人才的挽留。
三、新乡医学院第一附属医院在人力资源管理模式上采取的措施
1.对优秀的人才进行选拔。在当今社会中，紧紧地抓住人才才是医院在竞争之中处于不败之地的强大的支柱。因此，我院在目前人力资源管理上立足于挖掘员工的潜能，在员工未来的发展中结合实际做好规划，并使员工充分发挥个人的主观能动性，充分激发员工的创新意识。另一方面，在选择就业人群的同时，我院在2006年开始对招收的人员已经不再以新乡医学院的毕业生为主，到2007年已不再招收本学院的毕业生。其主要目的在于能够将医院内部的企业文化与思想通过外来优秀的文化与思想从多个角度进行推动，使员工思考问题模式在传统的企业文化基础上，得到外来优秀文化的催化，从而能够进一步提高全院员工的综合素质。
2.重视员工的就业再培训，激发员工的自主创新意识。由于生活水平的提高，人们对医学发展的迫切要求，医学知识的更新也十分频繁，而很多医学工作者的知识老化程度也在进一步加剧。因此，经常对员工进行培训，更新其知识范围尤为重要。我院在2005～2010年之间共派遣150多名临床医师、护理及管理人员奔赴各地进行培训，其中有30多名派往国外进行培训，充分体现了我院对员工培训的重视。同时，我院还经常组织在本院内进行各种技能培训及技能竞赛，以达到更便捷的学习医务工作者的专业新知识，增强个人的知识学习能力、组织能力、沟通能力，激发新思维，从而进一步拓展员工的自主创新意识。
3.提高员工的积极性。“世界上没有一片相同的树叶”，每个员工在知识层次和个人环境上都是不同的。所以，在激励方法方面也应该采取多元化的方法来使不同层次、不同职责的员工得到激励，而且不仅要有物质激励，同时还要有精神激励，家庭安定才能够使员工安心地工作。我院在2005～2010年之间招收的人员中，其中都是以男同志为主，并以未进行婚配的男同志为主（见表1）。主要是因为我院现有员工中女性未婚比例较高，所以，可以增加相互的选择范围，从而使员工能够迅速地稳定下来。而对于已婚配两地分居的高层次人才，可以相应地在医院内安排其配偶的对应工作，以稳定其生活，从而提高其工作效率。同时，我院在每年都举行各种评优活动，对在职员工的工作绩效给予进一步的肯定和表彰，从而增加了员工工作的积极性。
四、小结
综上所述，笔者认为，现代医院人力资源管理就是要在人力资源管理机制上创造很好的环境，使医院的每一位员工都能够得到良好的发展和规划，从而使医院在改革大潮的竞争中处于不败之地，促进医院的可持续发展，为医学的技术和管理的发展提供一个良好的平台⑥⑦。同时，随着医疗卫生事业改革的推进，医院在人事制度上的变革已成为当前的重要任务。全面、积极地进行医院人事制度的改革，其作用就是使医院的用人制度与医院的发展建设的步伐相一致，使医院的用人制度能够更加公平、公正、合理以及符合本院发展需求，建立一套合理的薪酬制度、晋升制度与提拔骨干制度，并将管理制度尽量完善，加强监督机制，使医院在发展层次和发展策略上达到一个新的高度。
本文作者：陈星澍 单位：中山大学旅游学院国际旅游管理专业
一、前言
伴随着人们生活水平和生活质量的提高，对酒店的要求和标准逐渐提高，酒店管理成为大家共同关注的话题，酒店管理中人力资源管理占据着重要的位置，对酒店的发展具有重大的战略意义。酒店的良好发展和质量的提高依赖于酒店人员的管理水平和管理人员的综合素质，酒店管理的核心和精髓就是人力资源管理，如果一个酒店的人力资源管理做得不好，那么这个酒店发展势必不会好，因此，要从根本上重视酒店管理中的人力资源管理工作，提升酒店的整体质量和形象，为人们提供一个舒适安静的居住环境。
二、酒店管理中人力资源管理的概念
人力资源管理指的是通过招聘、选拔、培训、聘用等程序将符合条件的人员招进来，为酒店的发展服务，将这一部分的人员通过组织和调配有效的利用，满足酒店发展的需要，保证酒店目标的实现和人员的最大化利用。人力资源管理分为六个部分：人员的招聘和培训、岗位的设计、人员的薪酬制度、人员的绩效管理制度、劳动关系的管理、人力资源的规划和设计。随着经济的发展，现有的人力资源管理模式已不能适应时代的要求，需要进行改革，满足现代的酒店管理需要，为酒店的蓬勃发展服务。
三、酒店管理中的人力资源管理现状
（一）人力资源管理不能满足酒店的发展
目前，我国经济的飞速发展，第三产业不断进步，旅游业的不断发展和人们生活质量的提高，人们对酒店的要求和标准提高。需要更多的酒店服务，需要酒店提供更全面的服务内容，但是，我国酒店数量突飞猛进，日益增长，酒店管理人员缺乏，从事酒店管理的工作人员数量少，管理的水平有限，人员的综合素质比较低，服务的质量低下，导致很多酒店停滞不前甚至是亏损，不仅是酒店的名誉受损，更影响到整个酒店行业的整体发展，影响了社会的效益。
（二）酒店中的人力结构分布不平衡
目前我国酒店管理中，人力资源管理的另一个问题是人员的结构不均衡。酒店不仅需要大量的基层服务人员，例如清洁工、餐饮服务员等，更需要专业的管理人才，需要智慧型人才对酒店进行有效的管理，酒店行业竞争如此激烈，更需要酒店招聘形象气质好、外语水平高、专业知识丰富的人才来增强酒店的竞争力，需要综合型人才领导酒店的发展。但是，由于目前酒店行业的数量庞大，需要大量的人才，而从事酒店管理的人员有限，人员的知识和素质有限，无法在短期内填补酒店管理的人才空白，需要做长期的打算。
四、酒店管理中的人力资源管理存在的主要问题
（一）人员结构不完善，管理缺乏创新
酒店管理属于劳动密集型的服务业，需要更多的劳动力来支撑酒店的运作，但是随着社会的进步，酒店的发展不单纯的需要简单的员工进行清洁就行了，而是需要专业的管理人才对酒店进行结构调整，需要领袖型人才领导酒店进入现代化、国际化发展轨道，摆脱传统的发展模式，适应时代的需要，满足人们的更高层次的需求。不管是从长远利益还是短期的利益来看，酒店需要引进更多优秀的人才，提高人力资源质量和人力资源管理的水平。
（二）酒店工作人员综合素质低
酒店行业需要大量的清洁工、餐饮服务人员进行日常的工作，由于这些人员大都是初中未毕业，学历比较低，生活经验不够丰富，所掌握的知识少，参加的培训有限，因此专业技能欠缺，服务人员大都是文化程度低的人员，因此对于酒店的管理工作来说一无所知，无法作为酒店管理的中坚力量。而愿意从事酒店管理的高学历人员有限，很多大学毕业的学生不愿意从事酒店行业，而且很多酒店需要大学生从基层做起，这就导致很多人才的流失，不利于酒店人力资源的充实和优化，无法实现人员结构的完善。我国目前很多的酒店管理仍然保持了传统的管理方式，工作缺乏创新，员工的激励机制不合理等问题大量存在。
五、原因分析
（一）酒店对人力资源的规划和设计工作不够重视
多数酒店没有人才储备意识，人才的引用和招聘计划做得不到位，只有等到了继续用人才的时候，才匆忙的招聘人员，这样会导致招聘的人员的素质和能力不够，无法胜任酒店管理工作。酒店很少会考虑酒店内部的人员结构是否还适应酒店的发展，很多酒店的人员很少改动，人员从事的岗位流动性不强，岗位的调整力度不够，甚至是岗位没有经过任何的调整，同时，在酒店继续进行总体规划时，缺乏专业的人才进行专业的计划，导致出现各种矛盾和冲突，严重阻碍了酒店的发展。因此，要制定科学合理的人力资源管理计划，根据酒店的需要实事求是的规划，要紧跟时代的发展作出相应的调整，否则最终会被社会淘汰。
（二）招聘制度不规范
很多酒店由于没有做好用人计划和安排，当即需要用人的时候，就在酒店的门口张贴招聘公告，公告的形式不规范，有些酒店的招聘公告很小很难看清楚上面写的内容，还有另外一些的招聘公告没有张贴在醒目的地方，很多需要找工作的人看不到，造成酒店和就业者之间的脱节，酒店招不到人，而很多人却不知道酒店的用工启示，就业渠道不畅通。酒店的员工的整体素质有待提高，新员工经过半年或者是一年的工作之后，就成为老员工又会对下一批的新员工进行培训，由于这些老员工掌握的知识和技能还没达到一定的水平，那么他们培训出来的人能力也有限。另外，酒店的中层管理人员的管理意识和管理水平不够，中层人员对于员工的跳槽现象习以为常，而不是通过各种手段留住人才，中层管理不善，对于酒店中发生的各种问题，中层人员不能有效的处理，影响了工作的开展。总之，由于酒店工作人员的责任意识不强，管理水平不够，导致酒店的缺乏有效的管理，加之领导没有指定成熟的酒店管理体系制约工作人员的行为，导致客人的投诉、人员的跳槽等事件的发生，严重破坏了酒店的管理气氛、影响了团队合作。
（三）缺乏有效的绩效考核制度
酒店工作人员都希望通过自己的努力获得一份丰厚的回报，但是由于酒店没有完善的绩效管理体系，没有明确的奖惩制度，有些员工努力了很多之后却得到令人失望的收入，这势必会降低工作人员的工作热情，影响了工作态度和工作效率，有些员工由于和领导的关系比较好，会巴结领导，即使工作中出现了错误也不会被指责，反而领到了很高的薪水，这样会造成员工之间不公平，员工之间的互相不服气，产生很多矛盾和冲突，不利于员工之间的团结合作。酒店的薪酬制度应该是基础薪水加上奖金或者是效益薪水，但是很多酒店在实际的操作中灵活性太大，没有按照规定去严格执行，薪水的发放比较随意，没有考虑到员工的心情。挫伤了工作人员的积极性，很多优秀的人才就是因为薪酬的不合理而辞掉工作，导致酒店人才的大量流失。
六、提高人力资源管理水平的具体对策
（一）积极挽留、热烈欢送、欢迎浪子再回头
中国酒店行业之父—卢鸿炳自1959年进入酒店行业之后，经过几十年的摸索和研究，他认为中国的人员流动造成了今天的进步，年轻人的跳槽是为了取得更好的薪酬，对于酒店的员工管理，他认为应该用酒店的爱心留住人员，酒店首先要做到的是要爱护自己的员工，给员工人性化的关怀，爱心留人、热情留人、文化留人。只有这样才能赢得员工全心全意的工作，他本人对员工也像是对自己的家人一样爱护有加，不仅要关心酒店的前途和命运，同样也要关系员工的前途和发展。对于辞职之后又重新回来的员工，酒店不应该拒绝，而应该热烈欢迎浪子回头，这样的大度可以让员工更加感动，让员工踏实的工作，赢得了员工的归属感。另外，他还认为酒店总经理应该具备的几个素质：最基本的是协调组织能力，还要经理还要过“四关”：一是忍住饥饿，有时候忙于接待客人来不及吃饭，三餐无法准时。二是要忍住困倦，因为酒店的工作上班时间早，下班晚，要顶的住身体的疲劳，保持精神饱满。三是站立关，经常要和客人站着说话，避免坐下给人的不尊重。四是要做好家庭的工作，由于工作繁忙，无暇顾及家庭，因此要做好家庭的工作和安排。
（二）员工离职时候请他们留下改进意见
中山国际酒店总经理吕庆生认为当员工离开酒店去别的地方发展，肯定是因为酒店有做的不好的地方，那么在员工离开时候要请他们留下改进意见，作为酒店改进服务质量的主要依据。这样酒店才能快速的提升质量，保证客人的满意。酒店是个发展非常迅速的服务行业，要求酒店的人员具有良好的心理素质，高水平的管理经验、丰富的知识储备、良好的公关能力、优秀的组织协调能力，要与时俱进，适应时代的发展变化。
七、结语
总之，人力资源的管理对酒店管理具有重要的作用，不仅要在思想上高度重视，更应该在实际中注重人员技能的培养，素质的提高，从各方面入手提高酒店管理的整体质量。
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