房地产企业成本控制策略探讨

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房地产企业成本控制策略探讨:浅谈房地产企业成本控制

【摘要】成本管理与控制是企业求得生存与可持续发展的保障。房地产企业只有将成本降低至房产的行业平均水平之下，与其他房产公司拉开距离才可能具有竞争优势，从而进行不降价竞争，提高单位利润率并进而提高整个企业的总利润水平和投资回报率。由于近年来房地产企业面对多重挑战，企业的赢利模式也开始从粗放的土地赢利模式向精细的产品赢利模式转变，在这种环境下，如何对房地产开发成本进行控制，从而使企业立于不败之地，已经成为每一个房地产企业必须面对的重要问题。

【关键词】房地产 成本 项目 控制

房地产项目开发成本是房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，主要包括：土地费用、前期工程费、基础设施建设费、建筑安装工程费、管理费用、财务费用、销售费用和其他费用等。房地产项目开发成本的控制应贯穿于整个项目建设的全过程，主要包括项目决策、设计、施工和竣工结算四个阶段。

一、项目决策阶段成本控制

在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环，投资决策对项目开发的成败至关重要。实践证明，一个高质量的投资决策依赖于对投资环境的准确把握，依赖于可研的深度与精度以及理性的投资决策机制。做好投资决策需要注意以下四个方面：

1、重视产品定位和销售价格预测。在项目投资决策之前，首先要掌握拟选择项目所在地的周边的规划情况，对拟选择项目进行产品定位和未来销售价格预测。合理预测拟开发项目未来销售价格和销售进度，这需要有一定的前瞻性。开发公司必须高度重视，只有具有广阔市场前景的项目才有开发价值。

2、重视成本因素调研分析。项目所在地的土地价格、市政配套条件、地质情况、建安成本、主要材料设备的价格、当地的建设环境等各因素都对项目的开发成本有较大影响。例如我们开发的某住宅小区项目，在预测项目成本时，对当地市政工程及当地建设环境了解不够充分，在实际施工时强电工程从幺六桥变电站至项目红线约6公里（经由政府门口、航油管道、园林绿化带、村庄门面房等）的路由协调费约40万元，由于路线长，协调困难，从而造成延期交房引起业主索赔费用约150万元。因此在选择项目之前，对上述各成本因素必须进行认真的市场调研，掌握准确详实的第一手资料，才能更有效的控制成本。

3、客观、准确地做好项目可行性研究。专业人员根据取得的调研资料，对项目进行成本费用估算，分别测算土地费用、前期工程费、建安成本、基础设施建设费、管理费用、销售费用、财务费用以及不可预见费用等。费用测算采用的标准必须紧密结合当地行情和项目实际情况，力求客观准确。根据成本费用估算和销售价格预测情况，采用销售利润率或者成本利润率等指标对项目做出经济评价和综合分析，通过分析得出项目可行性研究结论和建议。

4、集体决策，理性投资。公司董事会依据上报的可研材料，广泛讨论、集体决策。在目前不成熟的市场机制下，决策过程中既需要投资的理性又需要有一定的前瞻性。

二、项目设计阶段成本控制

开发项目经过决策立项后，设计就成为工程建设的关键，在设计阶段， 由于建筑物的平面布置、结构形式、外观设计、装修标准及主要设备都全部确定，其影响项目成本在90%以上，因此设计阶段的成本控制是整个项目成本控制的决定性阶段，开发公司抓住了设计这个关键，就能取得事半功倍的效果。

1、优化设计方案。优秀的项目设计方案是项目盈利的保障。在设计过程中，要进行方案优化，应从技术、经济、市场的角度对项目总体布局、功能分区、结构形式、户型结构、建筑节能、材料和设备选用等多方面进行对比，尽量采用标准化和系列化的设计，充分考虑施工的可能性和经济性。通过方案优化，做到在满足使用功能的前提下，尽量节约投资。

2、2、加强技术沟通、实行限额设计。要按照批准的投资估算控制初步设计，用批准的初步设计总概算控制施工图设计。各专业在保证使用功能的前提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计，严格控制不合理变更，以保证总投资不被突破。实践证明，限额设计是促进设计单位改善管理、优化结构、提高设计水平、确保投入产出比最大的有效途径。

3、加强图纸审核，控制设计变更。开发公司应要求设计单位在出图前加强对设计图纸的审核，提高设计质量，避免将设计中的不足带到施工阶段。例如某住宅小区项目，设计在每个单元顶层设计了一个弧形钢筋混凝土飘板，由于本小区均为12层左右的小高层，从仰视的角度看，人们很难看到这个造型，经过我提议工程部研究后取消了弧形飘板，不仅此项工程节约费用约250万元，而且还避免了屋面造型给屋面防水带来隐患。因此设计图纸的不足或缺陷在出图前加以克服，所花费的代价最小，可取得的效果最好。在工程各实施过程中，设计变更应尽量提前，变更发生得越早，损失越小，反之就越大。

三.房地产企业施工阶段的成本控制

施工阶段是房地产商资金投入最大的阶段，是合同的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的控制。这一阶段成本控制工作的主要包括以下几个方面：

1、用经济措施进行项目投资的有效控制 房地产企业应严格控制现场经费和总部管理费，合理使用广告策划、销售等，减少销售成本，最大限度地降低静态投资。

2、从技术措施上展开项目投资的有效控制 房地产企业应在对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料，并想方设法在技术上实施项目投资的控制，技术措施是实施项目投资的必要保证。

3、从管理模式上着手，建立建设监理制，追求投资的有效控制 房地产企业应按照监理规定和实施细则，从工程管理机制上建立健全的投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控。工程进度款的审核，对经监理方确定的工程量，按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。

4、抓好合同管理，减少工程索赔 房地产企业在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，从工程结构、使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，以减少不必要的工程费用支出，避免投资失控。

四、竣工结算阶段成本控制

竣工结算是建设项目成本控制的最后一关，竣工结算办理的认真与否直接关系到工程造价的高低。施工单位编制的工程结算普遍存在冒算多算、高套定额、高套取费标准以提高结算价的现象。开发公司不但要自己组织造价工程师参照原招投标文件、承发包合同、图纸、设计变更、工程索赔文件、材料设备采购价格、专业分包合同等，对施工单位提交的工程结算书进行全面、认真、严格的审核，同时也要委托资质高、信誉好的工程造价咨询公司对施工单位提供的工程结算书进行更专业、更全面、更严格的审核。对造价咨询公司可以明确以造价审减额为基数的奖励制度，以充分提高造价咨询公司的积极性，确保结算质量，降低工程成本。

房地产企业成本控制策略探讨:房地产企业目标成本控制探析

摘 要：目标成本在各个行业中都有着普遍的应用，房地产行业才刚刚开始摸索。目前我国有一些标杆的开发企业根据他们的经验试行了目标成本管理的方法，也取得了良好的经济效益。本文结合作者的实际工作经验，对房地产公司的目标成本管理工作的全过程进行了探讨，并提出了具体的可操作的工作方式，对同行具有一定的借鉴作用。

关键词：房地产企业，目标成本，控制，管理，

随着国家房地产调控政策的日益严峻，房地产企业之间的竞争压力也逐渐增大，要想在激烈的市场竞争中求得生存，并获取优势地位，就必须要严格控制成本。在整个项目的立项规划、设计、招标、施工、结算等各个阶段进行严格的目标成本控制，多个方面采取合理的措施，在保证工程建设有序进行的同时，大幅度降低建设成本，获得竞争力，提高企业效益。

1建立控制全员成本管理的思想并完善的管理制度

目标成本管理工作是全员成本管理理念的合理运用。由于房地产开发项目的专业性很强，让成本管理人员全部通晓开发项目的各个细节也难以实现，所以发挥各个环节的专业人员对成本的把控，才能使得目标成本管理对细枝末节的管控落于实处。这也是目标成本管理工作与传统的成本与利润管理方式的重大区别。

好的制度能将坏人变成好人，任何事情要按照规矩办事才能顺畅、规矩。目标成本管理也是一样，在开展目标成本管理工作之前，要先建立好诸如《目标成本管理办法》、《责任成本考核办法》等相关管理办法。通过这些办法，使得项目公司在测算目标成本时的随意性降低，通过责任成本考核，使得目标成本的动态控制中主动性加强，有利的保障了目标成本的顺利实现。

2提前建立的目标成本

要想做好目标成本的管控工作，就要提前把合理的目标成本建立好，这是基础。提前建立目标成本，跟我个人工作经验，可分以下几步进行：

2.1建立统一的成本科目和目标成本测算模板

统一的成本科目和目标成本测算模板是一个公司重要的成本语言。建立一套适合自己公司管理体系的成本科目，既可以使得整个公司的成本归集口径统一，又可以尽量减少拆分工作，提高工作效率。分级设置的成本科目就是很好的方法，根据公司各个层级的管控要求，分为集团控制的一级科目，项目公司控制的二级科目和项目公司各部门控制的三级科目，以下更明细的科目由经办人员自行控制。

目标成本测算模板是进行测算分析的重要工具，其中应当包括规划指标、建造标准、政府有关房地产行业的收费标准文件、各类成本数据计算依据（如：工程量、单价、调整系数等）等，通用简洁的测算模板，可以使得成本测算人员无论是在套用历史数据还是在进行新内容测算时，口径统一，简单明了。

2.2分阶段的建立不同版本的目标成本

房地产项目一般从拿地到正式开工需经历较长的时间，在此期间内，由于方案的不确定性和市场价格的波动，单纯一个版本的目标成本测算就显得不够精确。从拿地前就开始进行目标成本测算（土地版），到规划方案完成后的第二稿（规划版），再到施工图设计完成后的第三稿（正式版），这个序列是相对比较合理的，也是大多数企业可以沿用的。从土地版开始，越往后测算的越细致、越往后测算的越精确，越往后责任落实越明确，整个测算过程应当是“自下而上、层层汇总”的聚合过程。但有个原则，后一个版本的利润指标应当高于前一指标，如违反了这一原则，那就需要重新进行测算调整。

2.3严格的会审制度

鉴于房地产项目投资量大，前期的决策直接影响到投资收益，故目标成本的测算应当尤为慎重，会审也应非常严格。每一版本的目标成本测算在最终审定之前，均需要由工程、采购、营销、成本、财务等各部门的联合审查，确保各类测算指标的合理性，避免指标测算的很美好，但实际难以执行的情况出现。经各部门会审、公司上会通过的目标成本测算应非常严肃，不得随意进行调整，重大变更的调整应当由公司相关会议通过后方可进行。

3过程中的及时监控和纠偏

一个项目的建设周期一般都要持续一两年甚至更长时间，这期间，各类风险的调整会导致目标成本在实际运行中偏离原先设定的指标，所以在执行过程中对目标成本的监控和纠偏就显得尤为重要。

目标成本的监控一般按月进行，半年进行一次执行情况总结。目标成本的监控主要按以下步骤进行：

3.1已发生的成本统计和核查

依赖企业的信息管理系统（如：金蝶ERP、用友NC、明源ERP）等，对已发生的成本进行核查，核查是否有合同签约成本异常，成本拆分错误等。所有错误纠正完以后，对截至当月的所有已发生成本按照成本科目进行归集统计。

3.2待发生的成本的预估

在开发过程中，有很多合同还没有签署，这就需要成本人员在当月对未来可能发生的合同进行预估。成本预估主要依赖成本科目，逐条对照成本科目，结合项目的实际情况，分析该科目是否会发生成本。如需发生成本，则按照成本测算时的方法，依据工程量、单价并设置合理的风险费用来进行预估。在全部预估完成后，将预测的所有内容进行汇总统计，与已发生成本统计进行合并。

3.3签证变更的整理和分析

签证变更是导致目标成本执行偏差的又一项重要原因，在部分中小房地产企业中，此部分成本对目标成本偏差的影响甚至达到50%～60%，直接影响了目标成本的实现，所以按月对签证变更进行整理和分析是非常有必要的。可在每月底由各项目与承包商对签证变更情况进行核对，做到一单一算、一月一清，然后由项目成本人员进行整理和分析，可以改进的签证在以后的工作中予以避免。在全部整理和分析完成后，将预测的所有内容进行汇总统计，与已发生成本统计进行合并。

3.4超目标成本的上会调整及纠偏

在将以上三项内容完成后，月度的目标成本偏差就可以从统计表中直接读出。对于超目标成本的可采用以下方式进行调整或纠偏：

3.4.1通过降低待发生部分的标准，从而使得原目标成本仍可以实现。如：建安成本已超出目标成本，则可考虑对基础设施中的景观工程、道路工程、智能化工程等工程费用进行合理降低，从而保证原目标成本的实现。

3.4.2如果其他科目的目标成本难以降低，则考虑对目标成本进行增加，但此种方法要尤为慎重，如采用此方式会直接影响到利润指标。

3.4.3因目标成本的预警和调整会直接影响到公司产品的品质和利润目标，故调整应当通过公司决策会议形式进行，不可随意调整。同时，要对已超目标成本的原因进行分析，并追究相关责任人的责任。

4项目结束后及时总结

目标成本编制完成后，编制目标成本的各类图纸、政府对房地产的相关收费标准、各类成本单价和工程量的计算过程及过程中的目标成本调整单等文件要及时归档。

项目结束后，要及时组织各相关专业人员围绕着目标成本，对项目的实际发生成本进行总结，明确指出开发过程中目标成本控制的成功之处和偏差的原因，并对相关成本指标进行提炼和固化，建立成本数据库，为后续项目目标成本的建立提供宝贵的数据资料和经验分享。

5 结语

房地产的目标成本控制是一个复杂的课题，也是房地产开发企业在做大做强的路上必须解决的一个问题。要想实现房地产企业目标成本的精细化管控，不但要有科学的管理制度体系和过硬的基础资料等信息，还需要增强项目开发各个阶段的成本管控能力。从项目的实际情况出发，建立以“目标成本”为中心的成本控制体系，将项目的成本管控从原先的核算及事后算账型发展到事前控制，形成全员、全过程的成本管控体系。

房地产企业成本控制策略探讨:基于房地产企业成本控制的分析

摘要：近些年，我国房地产行业呈现出如火如荼的繁荣景象， 房地产企业这一巨大的商品开始初步的形成并进入了快速的发展阶段。大批资金和实力雄厚的企业开始进军房地产市场，这既促进了我国经济的进一步腾飞，但是，随之而来的还有房地产企业数量的增多，房地产市场现状的低迷，房地产企业之间的竞争越来越激烈。如何对房地产开发成本进行控制降低开发项目的成本，已经成为房地产企业生存和发展的基础，也是房地产企业发展的关键，文章笔者结合自己多年的实践经验针对房地产成本控制的现状，提出了加强成本控制与管理的有效措施，以供参考。

关键词：房地产企业；成本控制；问题；措施

1、加强房地产成本控制管理的意义

众所周知，由于国家提出了房产税的改革的措施，且在全国大部分的一二线城市出台了“限购令”，加上房地产行业的激烈竞争，房地产的销售价格下跌。要想增大房地产企业的投资收益只能从成本控制方面着手，合理的降低成本，提高房地产企业的投资收益，也可以进一步加强企业的市场竞争力。

2、房地产企业造价成本控制与管理的现状问题

2.1房地产项目开发缺乏与市场匹配的动态控制措施

目前，我国很多房地产企业在进行项目开发成本控制管理过程中，主要采取会计成本核算控制方式，也就是知识对已经发生过的成本进行归纳统计和计算分析，是一种典型的事后控制、静态控制。缺乏与市场相匹配的事前和事中控制管理制度措施，从而造成在实际项目开发成本控制管理过程中，不能及时收集、传递、整理、分析、以及储存相关市场信息，无法通过相关市场信息为项目开发成本管理提供正确的控制策略，难以采取有效的技术措施降低项目开发过程中的成本，降低了项目开发的社会经济效益。

2.2仅着眼于施工阶段，忽略前后期的成本管理

很多房地产开发商普遍都单纯重视施工阶段的成本管理，而忽视了在项目决策阶段、设计阶段以及验收阶段的造价管理控制。这导致整个房地产开发过程中的造价没有统一性，也没有参考性，不利于成本的控制。没有了前期的正确分析作导航，项目的建设就会毫无目标地施工而误入歧途。

2.3部分房地产企业的管理者的素质不高。

在传统的计划经济体制下，企业缺乏主观能动性，但在市场经济条件下，房地产企业已经成为自主经营、自负盈亏的主体，但有些房地产企业的管理者并不能适应外部环境的变化，不能及时树立市场竞争的观念，缺乏创新，这也是造成目前有许多房地产企业成本管理相对落后的原因。

3、影响成本控制的主要因素

3.1 超目标成本

3.1.1设计成本超目标成本

目标成本是房地产企业在开发项目前预先确定的，它指的是房地产开发商在一定时期内实现的成本目标，是开发项目成本控制的衡量标准。目前，在我国的房地产行业，很多房地产企业尤其是一些民营房地产企业，在开发项目时有一个很重要的因素导致项目的成本失控，这就是在项目开发之前没有事先确定好项目开发、经营过程中的目标成本，有些开发商可能在项目开发前事先确定了项目的目标成本，但这个目标成本相对比较粗线条不够精细，只有一个大概的数。因此，在项目真正的执行过程中，无法作为项目的执行阶段的成本控制依据。正是因为前期的目标成本编制的不科学，不准确，导致项目在开发后成本控制工作的失控。设计成本是指企业设计一种产品，从开始设计到完成整个项目设计的全过程所需要投入的费用总和。房地产公司在进行项目开发前，需要根据设计方案中规定使用的材料、经过开发、建设和经营的过程等条件计算出来的产品成本，它是一种事前成本，并不是实际成本，也可以说是一种预计成本。

3.2 出现成本失控的原因探讨

3.2.1 房地产公司成本控制意识不强

长期以来，在我国房地产企业中一直存在着这样的观念，房地产企业在开发项目的时候要更侧重于项目成本的最后核算，忽视了在项目开发过程中的动态变化，也就是说房地产公司对成本控制没有引起足够重视，导致项目在实际执行过程中管理开发成本意识及其薄弱，工程损失较大。还有另一部分房地产开发商的企业管理层仍然没有意识到项目成本控制的重要性，这就导致房地产企业在开发项目的过程中很难进行合理、科学以及行之有效的成本控制工作，致使项目的投资加大，利润下降。

尤其是个别房地产开发企业的成本意识更为薄弱，成本管理以及成本控制的体系不够健全，缺乏对房地产开发项目全过程的成本控制，常常局限于项目生产成本控制，忽视了项目投资决策和设计成本的重要性。这是造成房地产企业在开发和经营项目中成本浪费的主观原因。部分房地产企业有了控制成本的意识，但是在实际中只是单纯的重视项目施工阶段的成本控制，对房地产开发项目的决策、设计以及招标等重要阶段的成本控制相对不够重视、较为缺乏，轻视房地产开发过程中的设计和预算的重要性。很多中小型地产公司，在成本控制方式存在认识的误区。认为成本控制只是成本部的工作，与其他部门无关，最终结果就是项目乱费严重，成本增加，最后就是成本无法控制了。

3.2.2 房地产企业成本控制方法落后

导致上述问题的另一个重要的原因是，许多房地产开发商在进行项目成本控制中，方法较为落后，没有根据当前的社会环境和市场经济情况，没有做到与时俱进。因为受到传统成本控制观念和方法的影响，很多房地产企业的成本控制的方法还仍然停留在手工操作的阶段，房企不舍得在信息化网络建设上投资，现代化成本控制的方法缺乏。但是全面、及时、准确是现代成本控制的基本要求，没有信息化网络建设的辅助，凭借着手工操作连这些最基本的要求都远远无法达到。

有些房地产开发企业缺乏专业的工程师来监控管理，导致地产公司开发项目的工程管理方面水平低下，依赖于几个工程师的业主代表的管理，对于整个房地产开发项目来说，是十分危险的。房地产行业与其他的行业相比具有明显的特殊性，在房地产公司在开发项目的实施过程中，总会出现一此不确定的风险，因此弹性很强。因此在项目的合同管理中无法体现实际实施过程中遇到的一系列突发的情况。很多时候，房地产企业与分包商签订合同不够严谨、全面，导致在后期的工程实施过程中出现较大的争议，关于项目的工程造价和项目其他相关费用，项目的施工单位也会想尽方法的来像房地产开发商要求增加费用。万一双方争议难以解决，将会直接导致工程进度的正常进行。

4、加强房地产成本控制与管理的措施

4.1建立完善的目标成本体系

目标成本管理是将目标成本按照规范的成本结构层层分解，将预算计划落实到实际执行的项目上，把目标变成可执行的行动计划，并通过执行结果与目标的对比，找出差距，分析原因，制定有效的改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：1）制定相对准确的项目目标成本，全面客观的反映项目各项成本信息；2）规范成本管理流程，明确各个阶段对目标成本的细化修订办法；3）充分积累前期项目的有效数据，实现成本信息的参考与共享；4）在制订目标成本时，要按细项列出清单并划分责任部门并落实到自然人，目标成本分解后还需要建立明确的管理标准，严加考核。

4.2明确职责，优化效率

科学成本管理部门的职责要有一个准确的定位：1）首先要做的就是管理，既要做好工程的成本管理，也要做好人的成本理念的树立，树立成本控制人人有责，在不同节点的控制上需要企业的各层面的人员参与，每个人都要参与活动和考核，需要对不合理、不规范的流程进行重新设计、加强绩效考核，从而使项目的成本管控顺利实现；2）做好配合，因为成本的控制是通过工程的载体来实现的，而工程的实施过程就涉及到与其相关的部门，这就是相互间的配合问题，通过有效配合，将项目进度管理和成本管理、资金管理有机结合，实现效益最大化；3）要做好监控，要让成本时刻在控制范围内，做好风险预警提示。制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

4.3实施全过程的项目成本控制。

全过程项目成本控制，主要包括决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段等。

（1）加强决策阶段的成本管理

决策阶段，策划书的关键内容就是项目成本的控制方案。对整个投资的全过程进行分析，做出充分分析和判断，包括经济形势、土地开发支出、前期工程预算、建筑安装工程造价成本以及不可预见费等多个方面。

（2）加强设计阶段的成本管理

设计环节是控制投资的一个最要环节，重点就是降低建筑安装成本，除了要实行设计招标、限额设计外，成本管理人员更应加强对工程了解、跟踪监控，加强与其他部门的沟通，提高设计阶段的成本管理。

（3）加强招投标阶段的成本管理

加强对招投标工作各环节的监控，避免决策失误。严格、谨慎审核单位的信誉、经济状况，避免鱼目混珠的行为，以及加强对标底的审核，避免一些投标单位盲目低价给工程结算带来的困难。在招投标环节需要做好以下几方面的事情：1）招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察；2）合理低价者中标。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶性竞争。

如在某一项目中，对地弹门及大玻璃窗制作安装工程进行了招标。由于前期准备工作做的很充分，对地弹门主材（10厚钢化玻璃、地弹簧、拉手、玻璃门夹）进行了市场综合调查。在调查中发现地弹门五金价格差距很大，其中：地弹簧的价格范围在60-800元/个之间，拉手的价格范围在40-160元/套之间。为了确保各投标单位报价的可比性，在招标时我方根据产品的性能，指定了合理的配置和价位。由于各施工单位报价的标准一致，竞争很激烈，最终中标价格比前期预测价格低很多，确保了公司制定的中高档配置、中低价位目标的实现，节约成本。

（4）加强施工阶段的成本管理

在施工阶段应主要是控制建筑材料和设备的成本，按设计规范和技术规定进行施工，有效、合理地节省施工成本。 严格督促施工方按图施工，严格控制设计变更及材料代用，对必要的变更要做到先算帐后花钱，在建设工程施工过程中，引起设计变更的原因很多。如何减少设计变更，首先应严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容，一般情况下不允许设计变更，除非不变更会影响项目功能的正常发挥，或使项目无法继续进行下去。开发企业应建立工程签证管理制度，明确有关部门、有关人员的职权、分工，确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生。

5、结束语

由于成本控制的不确定因素很多，且不同项目的实际情况不同、人员素质不同，想在不同的项目上应用同一种管理手段、方法进行成本控制是不可能的，也是不现实的。如何开展有效的成本控制，这对任何一个公司都是一个很重要的课题。只要不断的从工作实践中总结经验、抓大放小、规范运作、科学管理最终完成成本控制目标也并非难事。

房地产企业成本控制策略探讨:基于房地产企业采购成本控制体系改进的探究

【摘要】目前，在市场激烈竞争的环境下，我国经济不断地发展，房地产企业也得到了突飞猛进的发展。我国房地产企业所需要的土地面积不断地扩大，然而土地出让的成本较高，导致了房地产企业的开支成本不断地提高。对于房地产企业来说，控制好采购成本的费用是极其重要的内容，在很大程度上减少了房地产企业的开支，有效的提高了企业的经济效益。本文将对房地产企业采购成本控制体系的改进进行分析、探究。

【关键词】房地产企业；采购成本；控制体系；改进

随着我国市场经济的快速发展，房地企业就需要对生存、发展进行全面的考虑。在竞争环境下，房地企业就要根据市场的需求进行产品的开发。但是，要做好采购成本的控制工作，这样就会降低企业的成本，使企业经济效益最大化。另外，房地产企业要确保房地产运行的稳定性。

一、房地产企业采购成本控制存在的问题

1、零部件供应商与房地产企业关系不稳定

对于房地产企业来说，与供应商之间的关系大多是短暂的合作。在供货的过程中，就会有争嘴、抱怨等各种事情的产生，从而导致两者之间不能够进行较好的合作。比如：房地产企业对产品质量不满意；供应商对价格的不满意等。由于在解决问题上花费较多的时间，就缺少时间做预测及计划工作。因此，就会造成两者之间的合作气氛具有不稳定性，从而也会导致双方的交易存在一定的风险。为了提高供货的稳定性，对供应商的供货风险要进行紧密的识别，对供应商存在的不确定因素进行严格的监控，避免供货风险的产生。

2、供应商提供的产品质量不高

由于房地产企业要求产品的质量较高，就需要对供应商提供的产品质量进行检查，还对零部件生产质量的过程进行评估。由于管理体制不健全，产品的质量就会出现一些问题，无法满足房地产企业的要求。目前，我国大部分零部件供应商都需要将产品通过ISO9000系列质量体系标准的第三方认证，有些还通过QS9000或TS16949质量体系标准的第三方认证。从整体来说，我国对产品质量的控制还较为薄弱。

3、供应商交货不可靠

对于房地产企业来说，供应商将货运到房地产的施工现场是最好的供货方式。但是，存在较多的零部件供应商不能向制造商提供及时可靠的交货，甚至有的制造商就在他们的客户周围进行临时仓库的建设，这样以来就可以为客户提供及时的产品需要。但是，供应商就可能会储存较多的产品，导致产品的供应量不足，从而造成产品成本的提高。

二、房地产企业采购成本控制体系改进的对策

1、采用充分的信息对企业采购决策风险的控制

正确性的决策是在充分的信息基础上进行的。掌握成分的采购成本信息，不仅可以使采购成本的风险得到最大化的降低，还可以确保采购成本决策的准确性。对于决策来说，所需要的信息通常分布在不同的时间以及空间中。一方面，要通过使用科学合理的方式进行企业内外与采购风险有关信息的收集和搜寻，还要按照准确、完整的原则进行信息的收集。另外，在房地产企业内部要最大限度的拓宽信息的渠道，使信息可以及时的进行反馈、传递。另一方面，全面的分析所获得的信息，将与决策相关的信息进行提取，这样就可以为采购决策提供有利的信息，降低采购的风险，并为采购的控制奠定一定的基础。

2、建立健全采购风险预警与应急系统

首先，对于房地产企业来说，即使在内部信息沟通上建立了采购成本与价格管理信息系统，但是，对信息的采集、取舍和系统信息的更新上，信息系统仍需要通过审价中心进行人工的输入，这就会导致信息不能够及时的进行更新，造成采购决策的延误。

其次，人为主观因素导致信息输入的不完整以及有价值信息的遗漏现象，这就会给采购决策的带来一定的风险。所以，就需要进行采购风险预警和应急系统的建立，这样以来就可以降低采购的风险，可以进行风险警戒值的设定，从而对其实施较好的控制，能够及时的发现风险，并采购风险进行准确的预报。比如说，对于供应商管理库存零部件生产库存量的警戒值的设定，若小于库存警戒值时，就可以采取零部件紧急配送方法，若采购风险产生后，该企业就可以使用应用的方法。

然后，一般情况下，采购风险的应急措施，会具有一些备选的方案，若发生采购风险的状况，房地产企业就可以按照实际存在的状况进行应急方案的选择，这样就可以最大限度的降低采购风险的产生。

3、改善客户管理效果

对于房地产企业来说，与供应商之间应该是战略合作伙伴关系。所以，房地产企业采购人员的任务不单是采购价格的控制与管理，也要建立在企业与供应商之间建立合作联盟的关系，这样就可以在新产品开发时间的缩短方面共同努力，新产品开发的成本就会得到有效的降低，在市场中以最低的价格快速的占领一席之地，达到互利的结果。因此，房地产企业要以这种管理理念进行采购成本的控制，与供应商建立稳定的战略合作伙伴，通过供应商所具有的专业技术以及产品的开发、生产和管理的优点，在进行产品开发设计时，供应商可以直接参与研发的工作中，从而确保双方的合作伙伴关系。另外，还需要供应商把自己作为房地产企业团队中的一员，在进行报价时，把成本的分类进行详细的提出，对成本的改进，供应商可以同房地产企业的工作人员一起进行研究。若房地产企业存在困难时，可以延长付款的时间，最大限度的保持战略合作关系，这样以来就可以节约大量的人力和物力，使采购成本得到有效的控制。

4、对供应商的产品及服务成本进行估算

采购成本的控制要求对供应商的产品及服务成本进行估算，这样以来就会与供应商的合作中占据一定的位置。与此同时，房地产企业还可以通过对供应商公司的参观，掌握更多有效的信息，或者要求供应商提供真实相关的资料，通过掌握的资料对供应商产品及服务成本进行估算，从而使房地企业材料的采购成本得到进一步的降低。

结束语：

对于房地产企业来说，采购成本的控制是企业取得经济效益的重要内容，所以，企业要加强采购成本的管理和控制。房地产企业采购成本的控制，就必须对内在潜力的挖掘进行综合的考虑，加强采购成本的时间以及空间范围的控制，从而确保房地企业采购成本的效率及效益，这样才能够确保企业经济效益的最大化。

房地产企业成本控制策略探讨:浅谈房地产企业项目全过程周期成本控制

【摘 要】房地产开发项目成本费用控制贯穿于项目建设的全过程，通过加强成本费用管理、控制成本费用支出，在工程项目整个周期内全面监控其建造成本和营运成本，这样才能降低房地产开发项目的总成本针对房地产开发企业，主要从项目拿地、规划设计、方案设计、初步设计、施工图设计、项目招标到实体实施、后期结算等各个环节的成本控制进行论述，以期对房地产企业项目全过程周期成本控制提供一定的理论指导。

【关键字】 房地产；企业项目；成本控制

一、前言

房地产开发项目成本费用控制贯穿于项目建设的全过程，必须在组织、技术、经济和合同等措施上予以高度重视，通过加强成本费用管理、控制成本费用支出，在工程项目整个周期内全面监控其建造成本和营运成本，这样才能降低房地产开发项目的总成本，以达到提高房地产企业经济效益的目的。

近年来，为抑制房价增速过快，中央政府频繁出台房地产行业相关调控措施，加之金融危机为全球经济带来的影响，房地产市场正在进入新一轮调整周期。对房地产开发项目进行有效的成本控制，已成为企业在项目开发过程中实现自身生存和发展的关键。本文主要从项目拿地、规划设计、方案设计、初步设计、施工图设计、项目招标到实体实施、后期结算等各个环节的成本控制进行论述，以期对房地产企业项目全过程周期成本控制提供一定的理论指导。

二、房地产项目各个关节的成本控制

房地产开发项目在设计阶段完成之后，开发项目原材料的选用、大型设备的选型基本都已经确定，开发项目成本的80%都变成了约束性成本。所以，有效的成本控制发生在项目设计阶段，而不是在项目已经设计完毕或项目的建设阶段。在项目的设计阶段，大部分成本已经成为约束性成本，成本控制的弹性是非常小的。目标成本法主要适用于产品设计阶段的成本规划，适用于多品种、少产量的组织形式，而房地产开发项目正好符合了目标成本法的适用条件

研究房地产企业的成本费用控制，必须清楚开发项目的成本费用构成。房地产企业开发成本费用是指在一定时期内为生产和销售房地产开发产品而花费的各种耗费，主要由房地产开发成本、开发费用和税金三大部分组成，经历前期策划、规划、设计、施工、销售5个阶段。

（1）房地产开发成本主要包括以下几个方面：一是土地征用及拆迁补偿费。二是前期工程费。三是建筑安装工程费。四是公共配套设施费。五是基础设施费。六是开发间接费用。如2008年4月9日，青岛市李沧区人民政府对文昌阁、下王埠、尤家下河社区三个村庄改造项目实施了公开招标。在房地产开发过程中，土地一经取得，其费用即变为基本固定的成本。控制土地成本的关键在于对项目进行精准的定位和成本分析。根据以往土地取得经验和土地估算结果采取一定的投标策略、制定合理的价格，最大限度地控制土地成本风险。针对青岛地区比较常见的旧城、旧村改造项目，建设单位可以通过与政府、社区、村庄进行积极协商，制定合理的拆迁政策，尽可能多地争取优惠条件，并充分利用地块现有规划设计条件，摊薄安置回迁成本，降低土地价格。

（2）房地产开发费用是指与项目建设无直接关系、不能计入某个特定开发项目成本的费用。这些费用在其发生的会计期间直接进入当期损益，包括管理费用、财务费用和销售费用。一是管理费用。是指房地产开发企业的行政管理部门（总部）为组织、管理房地产开发经营活动而发生的各项费用。二是财务费用。是指房地产开发企业为筹集资金而发生的各项费用，包括利息净支出和金融机构手续费等。三是销售费用。是指房地产开发企业为销售产品或提供劳务过程中所发生的费用，如广告费、支付给销售人员的工资及福利费等。

（3）房地产开发税金是指房地产开发企业转让、出租、销售、提供售后物业服务、销售材料、转让无形资产和出租固定资产，应缴纳的城建税、营业税、土地增值税、教育费附加等。是销售费用。是指房地产开发企业为销售产品或提供劳务过程中所发生的费用，如广告费、支付给销售人员的工资及福利费等。

图1房地产开发项目成本费用控制结构体系

三、分析

开发项目的目标成本不可能一次测算就达到要求，需要不断在目标利润、目标收入和目标成本之间进行调整。一般而言，价格的主要决定因素是市场，而不是单个的房地产企业，所以根据市场状况预测的单价不会有太大的调整空间。过低的目标利润必然导致过高的目标成本，这也是不可取的，因为过高的目标成本没有控制的意义，而且也不能用来衡量成本控制的效果。所以，目标成本在制定过程中一定要反复测算，制定出既合理又可行的目标成本。房地产开发项目所处的阶段不同，将面临的成本控制风险也不同，风险大致分为潜伏期、发生期、后果期三个阶段。通过制定和实施各种风险防范政策，在风险潜伏期，正确预见和及时发现风险苗头，消除隐患并阻止风险发生；在风险发生期，积极组织补救，将风险导致的成本损失减少至最低；在风险后果期，及时对风险损失进行有效的资源补充，排除直接损失对开发项目后续工作的干扰，同时减少间接成本损失。

房地产成本是决定房地产价格的重要因素，而房地产的价格又影响整个社会的经济发展。对房地产开发项目进行成本控制是十分必要的。房地产项目由于具有投资量大、流动性差、回收期长、同金融业关系密切、投资开发过程涉及单位多等特点，故其成本控制显得分外复杂，难度特别大。房地产开发项目一般采用目标成本动态控制法进行成本管理，即在房地产开发项目的实施过程中，将成本控制目标、成本责任进行具体的量化和分解，做到事前控制，预先控制，并定期归集成本发生的实际值，利用科学方法进行计划值和实际值的分析与比较，检查项目成本执行的偏差情况，及时采取措施进行调整。

四、总结

成本控制是房地产开发企业的内功，在市场经济竞争中具有十分重要的意义，微利时代房地产开发企业成本控制的战略意义有时甚至比规模扩张更为重要。而房地产企业开发项目的成本是房地产企业全部成本的重要组成部分，一般要占到全部成本的90%左右，是房地产企业成本管理的重点。

房地产成本费用是决定房地产价格的重要因素，而房地产价格又是影响社会经济的一个关键因素。它的波动从微观讲关系到人们的生活水平；从中观层次看是一个城市或者地区竞争力的重要组成部分；从宏观角度看，它对一个国家的国民经济的产业结构，产业政策，产业协调发展都有着重要影响。应当讲控制房地产开发成本费用是政府在不断推出经济适用房以平抑房价的另一重要杀手锏，这将对国民经济保持健康和可持续发展都具有现实意义。