公立医院内部控制体系建设

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公立医院内部控制体系篇1

引言

在公立医院的管理体系中，建设完善的财务内控体系属于最关键的构成内容。医院建立内控制度，有助于对预算计划之前的情况进行调整，并在动态化联系中通过财务部门的信息反馈，输入、加工数据，避免偏离财务预算目标的情况，达到良好预算执行效果。公立医院要持续优化内部结构体系，还需要提供高质量的服务，落实运行监督管理机制。以完善的财务内控制度为核心依托，从传统收支管理转变为资本运行管理工作，并且从被动的风险处理变成提前做好财务风险评估与预测工作，建立约束力较强的内控运行机制。财务负责人要做好收支、报销、预算等方面的工作，还要对经济活动进行监督与调节，以此实现资源科学化配置目标，组织科学化的经济活动，达成医院现代化转型改革发展目标。

一、公立医院内部控制体系建设的核心作用

公立医院做好内部控制工作，主要就是为了顺利达成长期经营发展目标，确保经济活动的可行性与经济性。在内部实施有效的管控方法与策略，主要从自我规划、自我管控、自我调整等方面入手。做好有效的医院财务内控工作，可以确保资产使用安全性、获得真实的财务数据与信息，具体作用如下：首先，获得完整、真实的财务信息，财务信息能将公立医院的财务状况、经营成果直观地展现出来，具有社会性特点，也是优化配置社会资源的基础依据，能为会计信息使用者做出科学化决策提供相应的参考依据。以真实的财务数据为核心，充分了解公立医院的实际管理情况，建设内控系统，并以财务信息作为关键的支持，保证相关负责人可以对财务风险进行预测与评估。其次，以建设完善的内控体系为基础，并保证医院内部资产使用的安全性，避免产生腐败、徇私舞弊的风险。在市场经济环境下，资产安全则是促进医院稳定运行的关键。在建设完善内控体系的同时，实现医院可持续发展目标，达到良好的管控效果，提升综合管理水平。最后，持续完善医院的医疗体制[1]。医疗体制的持续改革与优化，促进了公立医院的稳定长远发展。在实施财务内控机制的过程中，不断优化各项财务管控工作，确保与医疗体制改革相关的制度贯彻到实处，相关人员了解政策的变化，并做好监督约束工作，使得决策人员能获得更多可参考数据，并为群众提供高质量的医疗服务。

二、公立医院内部控制体系建设存在的核心问题

（一）内部控制的建设主体部门不明确

在公立医院的内部控制建设过程中，一般都会成立公立医院领导层构成的内控建设领导小组。基本职能就是负责开展公立医院的采购活动、财务活动、资产管理活动、纪检监察活动、内部审计活动、药品采购活动等。还要将重心放在医院内部控制阶段的收支业务控制、政府采购业务控制、预算目标控制、资产管控、合同管控等方面的工作上，实行动态化的管理与监督，落实配套的财务内控机制[2]。但就实际情况进行分析，许多公立医院都没有明确规定工作小组的核心职能，导致领导小组成员进行日常监督工作时可能面临一定的阻碍。

（二）关键岗位轮换机制不能有效实施

公立医院建立完善的内控体系，需要贯彻内部控制关键岗位轮换机制，确定轮岗的周期。若单位不具备轮岗的条件，则要提出专项审计的策略。公立医院要建设内部控制关键岗位责任制，并对岗位分工与工作职责进行区分，还要落实岗位不相容机制，发挥出互相约束与监督的核心作用。财务内控的关键岗位如下：资产管理岗位、内控监督岗位、采购业务管理岗位、预算收支管理岗位等。公立医院要对财务内控体系的关键岗位实行岗位轮换制，避免出现贪污舞弊的风险问题，凸显出财务内控体系建设的核心作用[3]。但就实际情况进行分析，部分公立医院针对建设项目管理岗位、收支业务管控岗位、预算编制岗位，没有实行人员轮换制，甚至出现一人多岗的情况，进而导致财务内控体系的约束作用无法发挥出来。

（三）预算管理工作有待完善

公立医院开展预算管理工作，有助于对财务工作流程进行把控，医院内控制度体系的建设也能顺利推行。而在确保预算编制工作顺利推进的条件下，才能保证其他方面的控制工作顺利推进。但就实际情况进行分析，公立医院进行预算管理，可能出现预算编制缺乏科学性、预算执行力不足等问题。另外，在内部控制工作实施的阶段，执行成本也超出预期。基于此，公立医院就会采用减少成本投入的方式，但是可能会使得医院经营活动缺乏资源支持，无法更加精确地开展财务内控工作。

（四）内部监督机制缺失

公立医院在实际的内控制度建设环节中都会设立单独的内部监督部门，并对财务内控执行情况、管控效果进行科学化评价。但受到许多方面因素的制约，公立医院还存在内部监督人员数量较少的情况。一般来说，医院内部监督人员没有形成良好的财务管控意识、经济管理意识，而内部监督机制缺失，也可能引发一系列的风险问题。

（五）外部监督无法有效实行

公立医院不仅要做好内部监督工作，还要接受外部相关部门监督。主管单位例如审计部门、财政部门、纪检部门等，在日常的工作中都需要对公立医院财务内控体系建设情况进行监督。在开展监督工作的阶段，相关部门仅仅关注医院财务监督，忽视了其他方面的监督检查效果，如内控绩效成果，使得外部监督的核心指导作用没有发挥出来。

三、公立医院内部控制体系建设思路

（一）顺利执行医院预算总体目标

当前，在我国的医疗系统中，已经开始执行新会计制度、财务制度，并且对公立医院的财务管理工作、会计核算工作提出了相应的要求。在全新的医院财务制度中，充分体现了公立医院公益性特点，做好医院的成本核算工作、收支管理工作，实现了医疗成本、收支核算、归集核算体系等方面的创新与改革。第一，公立医院财务部门与医院决策层要了解财务内控目标，还需要结合医院的实际情况，制定新财务会计制度。公立医院财务管理部门要结合新制度提出的规定，提出定向补助、核定收支等预算管控方法，并对上一年度的预算目标、预算执行情况进行分析[4]。结合当前年度公立医院的战略发展计划、预算年度的增减原因，对本年度收入预算进行编制与测算。第二，对于公立医院的收支情况进行分析，具有开支项目较多、现金流量大、类型众多的特点。而完成支出预算的编制工作，主要包括项目支出预算、基本支出预算。在预算执行阶段，要对预算目标与执行情况进行分析比对，还要尽早发现存在的误差，提出配套的解决策略，达成预算目标。第三，在年终的时候，公立医院财务管理部门要结合财政部预算编制的要求，完成决算编制工作。财务人员要进行预算执行结果的分析与考核，并将预算计划执行、预算目标达成情况、成本控制目标等情况反馈给领导层，进而做好公立医院财务内控制度的考核与评价，并顺利达成预算总目标。

（二）做好关键岗位轮换工作

公立医院建设完善的财务内控体系，需要全面了解内控体系的基本岗位职责。在全面了解内控体系建设关键内容的同时，确定岗位核心职责，并对员工的岗位职责进行区分，以职责不重复、岗位不相容为核心原则，做好关键岗位的控制工作，避免一人多岗的情况发生。公立医院在确定了职位以后，要进行合理化的划分。对于重要的财务岗位，则要提出岗位轮换方法，确定岗位调整的周期，并对关键的财务负责人进行岗位轮换，避免徇私舞弊风险问题发生。如费用入账、稽核、会计档案保管以及债权债务账目登记工作，不能交给出纳人员兼管，货币资金印鉴必须由两人在不同地点妥善保管等，并定期安排人员开展医疗器械设备、药品明细账目的清查工作。在此阶段，公立医院还需要立足于基本情况，尽早发现轮换岗位可能面临的问题，提前做好交接工作，避免影响工作效率，针对于存在漏洞的部分，尽早提出解决方案。

（三）完善医院财务内部控制体系内容

公立医院建立完善的财务内控体系，主要是由风险控制、会计控制、组织控制、内部审计工作构成的。在内控建设的环节中，做好以下几个方面的工作：内部控制组织建设情况；内控机制建设情况；内控制度建设情况；内控队伍建设情况；内控流程建设情况。业务层面则需要关注：预算管理情况、收支管理、政府采购管理、资产管理、建设项目管理情况、合同管理情况、医疗业务管理情况、科研项目与临床试验项目管理情况、教学管理情况、互联网诊疗管理情况、医联体管理情况、信息系统管理情况。而组织控制与内部控制属于最关键的构成内容，内部审计也发挥着评价、监督、改进的核心作用。其中会计控制工作、风险控制工作、组织优化都属于最关键的组成部分，在各项活动中也需要以预算管控为核心。以相互分离、制约的原则为核心，确定会计事项审批、经办人员、财务管理人员的核心工作职责。在开展各项业务活动的阶段，严格执行医院财务规章制度，开展资金盘点工作，并需要对资产保管与记录情况进行明确分工，有效地保障资产使用的安全性以及完整性。在持续改进医院内部财务管控体系的基础上，做好财务内控制度的定期评价工作，纠正存在的偏差与不足之处，实现内控管理机制创新改革的目标。

（四）建立内部审计机构

第一，公立医院的财务人员、医护人员都需要形成良好的内控理念，还要真正达成共识，并促进内控制度的建设，提出优化内部审计机构的策略。对于医院财务决策人员来说，要结合医院的基本情况，制定与国际发展接轨的财务内控体系，优化现行的财务内控机制，开展系统化、标准化的内控工作，设计可操作性较强的作业流程。第二，公立医院建设独立内审机构，并将其实际作用发挥出来。医院要建设内部审计机构，促进经济活动顺利开展。审计机构的基本职责，就是履行监督职能。开展医院内部审计监督工作，要规定财务人员的基本工作范畴，使其做好本职工作，保证经济活动与医院内部程序、基本政策与方针相符合。对于控制职能来说，做好医院内部审计工作属于最关键的内容。与其他的控制方式相比较，其具有权威性、全面性的特点。在对公立医院内部审计人员进行独立评价审查的同时，促进医院经济活动能在政府发布的法律法规下稳定运行。对于评价功能来说，公立医院内部审计人员需要结合自身的标准，做好各项活动的检查工作，还要判定各项管理活动、医疗活动的可行性，落实内部审计评价工作，避免不必要的风险问题发生。完善项目的后期评估和问责制度，如增加预算考核评价机制，促进业务部门预算编实编细，使得预算执行可上溯源头，下延明细，缩小预决算差异，夯实财务信息公开透明的基础。

（五）加强预算信息化建设

1.健全预算活动、业务活动信息系统建设公立医院信息化建设水平显著提升，医院利用OA办公系统、阳光采购平台，梳理内控流程，做好信息化管理工作，将关键岗位工作从人为控制转变为信息化系统控制，降低公立医院运营风险。公立医院要做好内控信息化建设工作，并以固化现有流程、完善各项制度作为信息流程，减少因为失误导致的经营风险，避免舞弊行为发生。在实现预算编制、预算执行、各项指标管理融合的同时，在HRP平台上开发资金支出控制模块，并促进报销流程与预算执行互相衔接，在项目发生以后则要通过资金支出控制模块，提交支出申请[5]。在事件项目吻合、预算指标有余额时，经过归口预算管理人员、科室主任、预算管理人员、领导人员审批以后，才能报销。而公立医院实现各个模块互相衔接，能将约束的作用发挥出来，避免预算支出随机，并启动预算提报审核预警，在设定预算目标以后才能划拨资金。在不断优化预算资金管控环节的同时，做好深入控制管控工作，切实提升预算管理执行效率。

2.拓展全面预算管理模块功能借助HRP信息化系统，要整合人力资源管理、固定资产管理、会计核算管理的信息。在业务活动发生以后，也要自动采集预算执行数据、同步记录数据等，对相关差异进行计算，做好预算执行情况的监控工作，反馈预算执行的数据。将预算可使用额度、预算完成进行汇总处理，还要推送给预算管理人员、归口科室主任等，还能动态化地对预算执行情况进行管控、分析。不仅可以节约大量的工作时间，还可以保证预算执行的效果，实现各个科室共同合作完成全面预算管理的目标。

结语

综上，要想促进公立医院的高质量发展，就要构建精细化的运行管理模式，不只是关注资源配置工作，还要提升对内控的关注度。结合公立医院的战略发展计划，对财务内控的基本目标进行优化调整，扩大财务内部控制业务层面范围，将重心放在岗位设置、细化多种考核指标、优化经济事务方面。在公立医院的业务管理与经济管理过程中，发挥出内部控制的核心作用，有助于保障经济活动的合法性、合规性，还能保障财务信息真实性，防范腐败风险发生，实现资源合理化配置的基础目标。在落实公立医院财务管控制度的基础上，确保财务信息的完整性以及真实性，并对财务人员的行为进行约束，避免财务风险漏洞、徇私舞弊行为发生。

作者:张霞 单位:淄博市第一医院

公立医院内部控制体系篇2

一、内部控制的发展进程和理论研究

（一）内部控制发展进程

2008年5月财政部颁布《内部控制基本规范》，2010年5月财政部出台了《企业内部控制配套指引》，要求对内部控制的缺陷及认定情况进行及时披露，标志着内部控制进入了监管时代。2012年11月财政部颁布《行政事业单位内部控制规范（试行）》，2015年12月财政部出台了《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》，标志着公立医院内部控制开启了新的阶段。指导意见明确要求到2020年公立医院建成权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力、管理科学的内部控制体系。2020年国家卫生健康委印发了《公立医院内部控制管理办法》，2021年国家卫生健康委出台了《公立医院高质量发展促进行动（2021—2025年）》，对公立医院内部控制目标、职责、风险评估管理、单位层面与业务层面的内部控制、内控评价与监督做出了规定。内部控制建设已经成为建立人民满意医院的有效方法，廉政风险防控的有效工具。

（二）内部控制理论研究

2000年以前，内部控制的理论研究重点领域是外部审计、组织理论、经济学等三个方面。在SOX法案颁布后，内部控制的理论研究主要涉及内部缺陷的分析及经济后果、披露内部控制缺陷公司的特征等方面。

二、公立医院内部控制建设的意义

党的十九大报告提出要深化医药卫生体制改革，建立高质量的医疗卫生服务体系，健全医院管理制度。公立医院治理体系的改革是医改的核心。2021年医疗改革要闯深水区，进入攻坚期。公立医院由粗放管理向精细化管理转变，向精细化管理要效益，公立医院迎来战略机遇期。深化医改的重点工作任务是建立健全有效的内部控制体系，通过提升内控质量保证医院持续稳定发展。公立医院面临着药品零加成、耗材零加成等政策风险、医疗技术风险、患者道德风险、社会风险等各种内部、外部风险。公共卫生突发事件和风险的防控对内部控制系统提出新挑战，做好风险管控是保证医院持续稳定高效发展的当务之急。公立医院的内部控制建设通过借鉴先进的现代企业管理理念，用数字化、智能化理念加强建设内部控制体系，提升了运行效率，合理地利用资源，加强各项业务活动的风险管控，促进依法行事和廉政建设。

三、公立医院内部控制建设的瓶颈

（一）重视程度不够，认识不清

《公立医院内部控制管理办法》明确要求公立医院党委要领导内部控制建设，党委书记和院长是内部控制建设的首要责任人，对内部控制的建立和实施负责。医院管理层位居医院的组织结构的顶层，对战略决策和经营决策具有重要的影响，影响着医院治理水平和效率。如果管理层对内控不重视，没有形成“合规创造价值”的内部控制理念，就会出现错误和舞弊风险，受到监管部门的处罚。部分公立医院存在内部控制“宣不到位、传不到心、落不到行”的情形，部分人员对内部控制的认识不清，存在“说起来重要、干起来次要”“重医疗、轻管理”的现象，忽视了风险管控，导致内部控制评价报告的结论是非整体有效，无法保证医院实现内部控制目标。

（二）法人治理不规范性，内控制度执行不力

目前公立医院完成了内部控制体系建设，但部分医院存在着法人治理机制不健全，管理层履职缺位，内部控制要求和内部控制管理制度执行不力，内控合规性重视程度不强等诸多管控风险。内部控制制度缺失或执行不力，就会出现医疗机构违规结算医保资金，变造参保人员就诊记录、重复收费、超范围用药、超范围治疗等行为，因违法违规行为依法接受行政处罚的数量不断增加。单位负责人要立足职能定位，在内部控制停留在政策文件框架、只出台文件不管督促落实的问题上发力。深挖成因根源，找准问题症结，补齐漏洞短板。把建章立制贯穿内控体系建设，查找制度上的短板漏洞，列出需要建立健全的内控制度清单，提出解决办法。

（三）凌驾风险导致内控失效，现金管理形成非效率投资

现金管理是医院重要的战略决策，影响着医院的持续经营和发展。医院管理层凌驾于内控之上，导致内部控制设计、运行无效，预算流于形式、对使用现金的约束力减小、不能保证现金的正常使用、合理运转。内部控制凌驾风险的存在，会出现重大资金支出手续不完整，非经营占用资金的现象。一方面营运资金的短缺使其会计信息造假，另一方面高额的现金持有，在缺乏良好的内部控制约束机制的情况下会出现凌驾风险，管理者为了私人利益、投资于净现值小于零的项目，造成过度投资，形成重大异常交易。

（四）内部控制评价有效性有待加强，缺陷整改不到位

内部控制评价方法主要采用流程图法、个别访谈法、实地查验法等。当前，公立医院内部控制评价主要采用定性的方法，更多地依据财务信息质量对内部控制质量进行推测，影响了内部控制客观评价。对内部控制的量化评价大多采用层次分析法，该方法评价差异性大，可比性打折扣。内部控制评价报告质量不高，经常出现缺少实质性信息的表述，例如采用“流程不完善”“制度不健全”，报告内容不详实。部分单位对内部控制缺陷置若罔闻，尚未及时有效整改，没有落实整改责任，导致经营失败。内控缺陷与资产安全、合法合规紧密关联，内控质量与舞弊呈负相关，内控缺陷与审计收费呈正相关，内控质量与价值呈正相关，高质量内控会降低风险提升价值。四、公立医院内部控制建设优化策略

（一）宣传教育并重，把内部控制理

念深入人心公立医院把内部控制体系建设和经济活动、业务活动的发展结合起来，以宣传教育为重要抓手，营造全员参与的氛围，做到宣传培训“全覆盖”“无盲区”。采用多种宣导形式，多层次全方位开展宣教，运用新科技开展精准化宣传教育，提高内控培训供给质量。从制度执行、内控宣传、评价监督、缺陷整改等方面扎实做好内控工作。坚持日常宣传教育和集中宣传教育有机结合，秉承内化于心、外化于行的内部控制理念，提升运营管理能力，以建立健全现代化医院管理制度为目标，实现精细化管理，为健康中国提供有力的支撑。

（二）构建内部控制监督体系，提升监督效能

公立医院要根据业务性质、业务范围、管理架构，构建内控监督体系。在单位和业务两个层面，从设计和运行两个维度，以细化量化评价为导向，按照风险的高低予以赋值，聚焦重要领域和高风险领域额，实现公立医院的内控目标。要监督“关键少数”，落实“管住人，看住钱，扎牢制度防火墙”，实现决策权、执行权、监督权相互制约，执行权力监督全覆盖。逐步实现内部审计师、注册会计师、财务、纪检和巡视信息管理系统性、协同性，促进内部控制评价与内部控制监督的有效衔接，实现内外部监督无缝隙。通过“以评促建”完善内部控制建设，通过事前规范制度，事中加强监管、事后执纪问责，管住医院的钱、看好领导的权，担负起内部控制评价监督任务。

（三）增强内部审计独立性，提升胜任能力

三级公立医院通过体系创新、技术创新、模式创新、管理创新推动高质量发展。审计人员如何依靠信息化技术应用，跟紧精细化管理布局，保证独立性，提升信息化水平、道德水平和社会公信力，是新时期内部审计面临的挑战。习近平总书记强调以审计精神立身，以创新规范立业，以自身建设立信。审计人员要知敬畏、存戒惧、敬畏法纪，强化法律法规和职业道德要求，引导和督促审计人员保持良好的职业操守。同时要健全审计人员培养评价制度，分层分类评价，设置评价标准。关注审计技术要素，培育业务精通的审计人才，以高水平的胜任能力拓展评价监督广度和深度，消除内部控制盲区，提升内部控制运行有效性。内部审计自身硬，才能实现价值，赢得医院各层级的认可和尊重。

（四）建立全覆盖、全过程的预算绩效管理体系

医院全面预算管理是对经济活动全面管理，是治理体系和治理能力的重要支撑。依据《国家健康委办公厅关于2019年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析有关情况通报》的要求，三级公立医院要不断提升内部管理能力，降低运行成本，改善经济状况，提高患者满意度。通过考核也发现了一些问题，2017年公立医院亏损率24.85%；2018年亏损率22.38%；2019年亏损率17.61%。295家医院收支结余为负。当前时期，公立医院处于紧平衡状态，需要树立过紧日子意识、提高资源配置效率、强化统筹力度、提升预算约束力，建立预算绩效管理体系。通过分析2019年收支结余为负的三级公立医院，发现部分单位资产负债率高于50%，部分单位人员经费比例高于40%，存在较大的运营风险。公立医院要做好风险管控，将内部控制贯穿于全面预算、运营管理的全过程。预算要应编尽编、精编细编、增强预算执行力，实施预算绩效管理。强化预算绩效管理的刚性，提高运营管理能力，突出绩效导向，预算绩效管理要做到用款要问效、无效要问责。

（五）落实整改责任，打造闭环管理机制

要落实公立医院内部控制缺陷的整改的主体责任，落实医院的主要负责人是整改的第一责任人。打造内控缺陷修复闭环管理机制，健全内控缺陷台账、整改责任清单，细化清单管理和“挂销号”制度，实行台账管理，持续跟踪推进缺陷整改。修复内部控制缺陷可以提高医院治理水平，提升治理效率，降低财务风险，降低债权人对风险的感知，减少债务融资成本和压力。责任部门分析缺陷的性质和形成原因，制定行之有效的整改方案，堵塞漏洞，形成整改进度的合力，做到标本兼治按时整改。

作者:刘国栋

公立医院内部控制体系篇3

一、公立医院内部控制体系建设概述

1.公立医院内部控制含义公立医院加强内部控制体系建设，需要在公立医院内部建立一种相互监督、相互制约的职责分工机制和业务组织形式，通过完善相应的制度和措施，有效防范和管控公立医院在各项业务活动中可能产生的运营风险。公立医院内部控制的主要内容包括：风险评估、内部控制建设、内部控制报告、内部控制评价。

2.公立医院内部控制体系建设的意义公立医院加强内部控制体系建设，对于规范医院经济业务活动、防范医院内部的运营风险、提高医院的内部治理水平和服务质量具有重要意义。（1）有利于规范公立医院的经济活动及各项业务活。随着国家不断深入推进公立医院综合改革，公立医院需要提升资产管理水平，提高医疗服务质量，加强核心竞争力。近年来，公立医院门急诊人次和住院人次不断增长，医院的资产规模和资金规模不断扩大，与此同时，采购管理、资产管理、基础建设管理等方面的问题频发，部分公立医院仍然存在着粗放管理、资源浪费等问题。因此，公立医院应建立内部控制体系来规范医院的各项业务活动。（2）有利于公立医院防范和管控运营风险。公立医院虽然属于非营利性事业单位，但因其经营的特殊性，要实现社会效益和经济效益的有机统一，所以公立医院面临着较大的运营压力。部分公立医院的运营压力较大，运营管理的风险逐渐暴露出来。公立医院加强内部控制体系建设，可以有效防范和管控运营风险。（3）有利于提高公立医院的服务质量和内部治理水平。公立医院加强内部控制体系建设，可以不断提升公立医院的服务质量和内部治理水平。通过风险评估、制度建设、流程梳理、评价和监督的工作流程，可以提升公立医院的经济运营管理水平，并促进各项医改工作顺利开展，提升医院自身的服务质量。同时，公立医院加强内部控制体系建设，有助于降低运营风险，实现规范化运营，提高运行效率，保障医院稳定经营。

二、公立医院内部控制体系建设路径

1.加强宣传和培训，明确工作职责医院通过线上培训的方式，组织全员学习《公立医院内部控制管理办法》，启动内部控制体系建设工作，制订内部控制体系建设实施方案。成立医院内部控制领导小组，医院一把手任组长，领导班子成员为副组长，各科室负责人为成员；明确财务科为医院内部控制体系建设的牵头部门，组织开展医院的内部控制管理工作；医院的内部审计部门负责风险评估和内部控制评价工作；医院的纪检监察科负责廉政风险防控工作；医院的医务管理科负责医疗业务相关的内部控制工作；医院内各个科室是本科室内部控制体系建设和实施的责任主体。

2.梳理工作流程和制度，查找风险点（1）医院各科室按照内部控制体系建设实施方案的相关要求，对本科室现有的工作制度和业务流程进行全面梳理，编制本科室的工作职责表（见表1）和岗位职责表（见表2），查找其中的风险点，不断完善现有的制度和流程。（2）医院聘请第三方机构进行内部控制建设调研；设计医院各个科室、各个工作环节的具体流程图，细致描述工作流程；梳理更新工作制度，包括组织决策制度、运营管理制度、资产管理制度、财务管理制度、内部审计制度、安全管理制度等；合理设置岗位，实现不相容岗位的有效分离，比如不得由一人办理货币资金业务的全过程，资金的保管和会计核算岗位分离，资金的保管与盘点清查岗位分离，资金支付的审批与执行岗位分离等；形成调研报告，调研报告应符合医院的现状。

3.组织编写医院内部控制手册按照规范化、系统化、流程化的要求，组织编写本院的内部控制手册。公立医院的内部控制手册一般包括内部控制概述、风险评估、单位层面内部控制、业务层面内部控制、评价与监督等几方面的内容。医院各科室要根据本科室的业务职能、流程等实际情况，完善内部控制手册的相关内容，确保手册的科学、合理、规范、严谨、可行。内部控制手册编写完成后，要加强培训，让工作人员了解内部控制的理念、工作方法、业务控制流程、具体操作要求、相关的制度规范，从而将内部控制规范落到实处。另外，公立医院还要根据实施情况，定期对内部控制手册进行更新和完善。

4.内部控制评价与监督医院的审计科负责风险评估和内部控制评价工作。每年组织开展风险评估，编写评估报告，并且组织各个科室对评估报告中发现的问题和风险点进行深入调研，然后提出解决方案进行整改。

三、公立医院内部控制体系建设的现状

目前，公立医院大多建立了内部控制体系，但是部分公立医院的内部控制工作还停留在制度层面，没有和医院发展情况相结合，导致内部控制工作难以深入开展，在具体工作实践中仍然存在一些问题。

1.内部控制意识薄弱，对内部控制缺乏认识部分公立医院的管理人员对内部控制体系的认识不足，存在一定的片面性。公立医院管理层比较注重医疗服务水平和经济效益，忽略了医院的内部控制管理工作，导致医院的内部控制体系建设滞后，相关制度无法有效落实。比如，部分医院为了节约人力成本，没有实现不相容岗位的有效分离，从而增加了医院的财务风险。公立医院内部除了行政科室之外，临床科室对内部控制工作非常陌生，也不理解医院建立内部控制体系的积极意义，导致内部控制工作很难实现全员参与。公立医院的内部控制体系很难完善和落实，给医院的长期发展埋下隐患。

2.内部控制体系不健全，相关制度有待完善公立医院在内部控制体系建设过程中，需要建立健全各项制度、明确相关职责。现阶段，部分公立医院的制度有待完善和更新。有些公立医院在制定相关制度时，脱离了医院的现实情况，与医院实际不符，导致制度难以落实，内部控制流于形式。新医改在不断推进，但是部分公立医院的内部控制制度不能与时俱进，得不到及时更新。比如，公立医院的收费环节可以使用移动支付方式，但是医院的内部控制措施还局限于现金支付、银行卡支付，这就增加了财务风险。另外，部分公立医院的预算制度、合同管理、资产管理、政府采购管理等还不完善，严重影响了医院的管理工作。

3.内部审计力量薄弱，缺乏内部监督机制公立医院在内部控制体系建设的过程中，内部审计部门需要承担风险评估和内部控制评价工作。同时，医院的纪检监察部门需要承担廉政风险防控工作。现阶段，部分公立医院并未设置独立的内部审计科室，医院的内部监督工作由财务部门负责，不能对整个内部控制工作实现有效监督。内部审计制度不健全，使得内部监督工作流于形式，导致内部控制工作在执行时缺乏奖惩机制，绩效考核工作无法有效落实，严重阻碍了内部控制制度的落实。

4.信息化建设水平有待提高公立医院在内部控制体系建设时，要求内部控制信息化建设覆盖到业务活动的各个方面。新政府会计制度对公立医院的财务核算要求更高，对数据的要求也更精细，这些都需要完善的信息系统作为支撑。部分公立医院虽然不断加强信息化建设，但是比较关注收支业务和医疗诊治方面的信息化建设工作，其他层面的信息化建设水平仍然较低。同时，各个软件没有实现互联互通，数据难以及时传递和分析，影响了内部控制工作的效率，无法有效规避医院业务活动中的风险。

四、公立医院内部控制体系建设的优化措施

1.增强内部控制意识公立医院加强内部控制体系建设，可以规范医院的各项业务活动，有效地帮助医院防范运营风险。首先，加强管理人员对内部控制工作的认识，使他们真正认识到内部控制工作的意义和重要性。只有管理人员足够重视内部控制工作，才能有效地执行内部控制各项制度。其次，通过培训、宣传等方式，向全体工作人员积极宣传内部控制的理念和工作流程，从而形成学习并落实内部控制制度的良好氛围。内部控制工作是一项需要全体工作人员共同参与的工作，只有积极转变思想认识，才能将内部控制工作落实，从而有效规范医院的各项业务活动。

2.建立健全相关制度流程，完善内部控制体系公立医院要构建完善的内部控制体系，应该建立健全相关的制度和工作流程。根据医院的相关发展需求，不断完善制度建设，从而促进内部控制工作的有效落实。对全部工作岗位进行充分梳理和统筹安排，明确岗位职责，实现不相容岗位相分离，优化资源配置。让所有工作人员都能高效地参与内部控制工作，将责任落实到相关人员。当内部控制管理出现问题时，能够迅速找到相关责任人，从而高效处理问题。同时，要建立完善的人才培养机制，不断提高工作人员的业务素质，从而确保内部控制工作顺利开展。

3.建立完善的内部监管和评价机制公立医院应成立专门的内部控制监管科室，不能和内部控制牵头科室交叉任职，从而形成互相监督、互相制约的工作机制。公立医院要根据自身的发展情况，加强对内部控制的监管，从而形成科学合理的内部控制评价机制，建立健全内部监督机制。充分发挥内部审计的作用，加强内部审计监督，对医院业务活动进行全程监管，尤其是对关键风险环节和关键岗位进行重点监督。加强公立医院内部控制评价，对内部控制体系的有效性进行评价，及时发现内部控制各个环节的问题和不足，并将相关情况及时反馈给各个业务科室，督促相关科室积极整改。

4.加强信息化建设，促进内部控制体系有效运行公立医院要实现高质量发展，需要不断加强信息化建设。很多医院都在推进信息化建设，基本实现了HIS、LIS、电子病历、PACS等系统之间的互联互通、信息共享和业务协同。但是，要实现内部控制体系的有效运行，公立医院需要设置内部控制相关模块，比如预算管理、采购管理、合同管理等。同时，内部控制信息化是“一把手工程”，需要加强信息化建设的顶层设计，规范和规划先行，精心组织，全员配合，自上而下地对医院的内部控制信息化建设工作进行梳理，根据医院的实际情况推进各项工作开展。

五、结语

综上所述，在当前形势下，公立医院运营面临着前所未有的挑战。只有加强内部控制体系建设，才能帮助公立医院规范各项业务活动，防范运营风险，提高医院内部治理水平和服务质量，从而促进公立医院高质量发展。

参考文献

1.王爱青，贾尚楠.公立医院全面实施内部控制管理研究.中国医院，2021（5）.

2.廖万霜，骆伟雄.行政事业单位内控建设精细化浅谈.交通财会，2021（01）.

3.包维晔，陈志军.基于现代医院管理制度的公立医院内控评价指标体系构建研究.中国总会计师，2020（02）.

作者:盖亚会 单位:河北省秦皇岛市第三医院