商业银行人力资源管理3篇

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商业银行人力资源篇1

一、我国国有商业银行人力资源管理方面存在的问题

（一）人力资源管理与银行的经营理念脱节

我国国有商业银行的人力资源管理还未拟定长期规划，其职能主要是制定工资分配方案和人员的培训、调配和晋升，仍处于人事管理的传统阶段。人才管理部门在开发人力资源、设计员工职业生涯规划等方面缺乏考虑，在行政和事务性工作上花费了大量的时间。近年来，我国国有商业银行的职工素质方面虽有提高，但仍不适应银行业务发展的要求。以中国建设银行为例，2010年本科学历的员工占全体员工比重由两年前的22%上升到40%，而中级以上职称的员工比重还不到4.8%，很难完成智力密集型业务，不适应银行业务发展的需要。围绕银行人力资源开发与管理问题，笔者对内蒙古呼和浩特市部分银行员工进行了问卷调查，在283份有效问卷中，有31.45%的人认为银行现有员工的素质不能满足业务发展的需要，有56.90%的人认为基本能满足业务发展的需要，只有8.5%的人认为能满足业务发展的需要，其他人则不予回答。可见，国有商业银行一方面缺乏高素质人才，另一方面冗员太多，这成为拓展银行业务的一个重要制约因素。陈旧的管理理念、僵化的用人机制、不健康的退出通道以及社会各方面的干预都是造成这些现象的重要原因。

（二）人力资源结构不合理

银行业的改革历程表明，变化的竞争环境引起的持久性压力改变着国有银行的经营模式，同时也挑战着人力资源及其管理。2009年，央行针对银行从业人员状况问题对四大国有商业银行开展了专项调查，结果见表。以中国建设银行为例，从表中可以看出，该行拥有过多的从业人员；离职员工数目每年增加，调入人员数量有限，员工流失严重，人员结构调整的改革遇到极大挑战。银行在市场经营压力下，对员工进行精简分流。但在这个过程中，不该被精简的员工被精简掉了，而应该被精简分流的人员却留在银行内。这些离职的员工中包括年轻、学历高、技能好、专业结构合理的管理人才，银行对这些员工的控制力相当有限。尤其是高素质、深悉银行业务、有较好的交际能力、良好的社会关系和丰富实战经验、掌握各种资源的人才的流失，使得该行在激烈的市场竞争中处于不利地位。中国加入世贸组织后，外资银行大举抢滩中国，中资民营股份制银行也蓬勃发展，优质人才大多流向了外资银行和中资民营股份制银行，国有商业银行对行业竞争中的人力资源管理改革提出了更迫切和更艰巨的要求。

（三）人力资源的边际成本大，没形成好的用人环境

首先，支出的员工费用太高。银行业务的管理费占其非利息营业费用支出总额的比重偏高。其次，人力资源的边际成本远远大于边际收益。主要表现为银行员工个体成本增加的速度大于其给银行带来的经济利益增长的速度。我国商业银行2004年到2010年员工减少了8.54万人，费用却增加了182.58亿元；银行的收益额从2004年到2010年下降了20.3%，费用却上涨了98.7%。国有商业银行还未制定出一套完整的岗前培训或中长期的教育培训计划，没有一个有利于员工成才的环境。一味地向管理要效益，重管理轻培养、重使用轻开发，没有落实好员工的前期培训工作。在人才储备方面，缺少发展创新的理念，造成人才储备不足。

（四）激励约束制度不健全

国有商业银行忽视了建立和健全激励约束机制，只侧重于制定管理制度和程序。人才的成长受到员工身份和收入水平差距的严重制约，专业技术职务终身制不能有效激励专业技术人才，高级管理人员的考核、薪酬等制度阶段仍然处在摸索试行中。员工的激励形式单一，以工资报酬激励居多，较少关注员工在工作上的成就感、成长机会、工作挑战性，不能有效调动员工的积极性。

二、完善我国国有商业银行人力资源管理的建议

（一）牢固树立“以人为本”的用人理念，做好人力资源规划

应该在充分考虑外部因素和内部环境的基础上，对企业未来的人力资源需求进行科学预测，制定出系列的人才培养方案。在此基础上，制定人员的补充与使用计划、接替与提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。消除选人、用人方面的随机性，要深谋远虑，使人力资源配置科学合理。同时，在总体人才培养的大框架下，重视每个职员的发展需求，因人而异，协助员工制定和实现个人职业发展计划，做到企业与员工共同发展。

1.整合人力资源，稳步实行市场化人事管理制度。让员工在行业人才市场里自由流动，对其进行动态管理,重点配置，统一规划，确保重点业务拓展和公关。

2.实施人力资源优先战略，增强人力资源竞争力。必须实施人力资源优先战略，才能增强竞争优势，增强可持续发展能力。可以市场化分配为导向，调整薪酬策略，在严格控制人工成本、保证本行权益最大化与吸引并留住优秀人才之间取得有机平衡。

3.努力构建学习型银行，实行终身教育。科学发展观要求加强新技术新业务学习，必须把岗位培训作为知识更新的重要途径。要提高管理效率，人力资源是最基本的因素。特别是在体制和机制没有完全到位的情况下，必须强化培训，优化队伍结构，提高和激活队伍的素质和能力。只有强化员工培训，提高员工的素质和能力，才能使员工创造出更高的价值。

（二）完善市场化用人制度建设，塑造良好的人力资源管理机制

在用人制度改革中，应以建立员工内部等级为基础，完善领导人员聘任制，建立适合商业银行经营管理发展需求的员工内部等级系统，规范岗位职务序列和职务称谓，设定岗位职务序列与工资级别的对应关系，淡化行政级别。在改革员工等级的同时，实施领导人员聘任制，导入竞争机制，拓宽选人用人渠道。应以控制用工总量、优化人员结构为重点，挑选几个有代表性的分行进行调研。同时，要以住房分配货币化改革为突破口，以工资总额管理、员工工资分配、一级分行行级领导年薪制、企业年金、补充医疗保险等为主要内容，成立薪酬管理委员会。

（三）建立淘汰机制，优化我国商业银行的用人环境

把最合适的人才配置到最适合的岗位上，同时建立以能力和业绩为导向的人才评价机制，按照德才兼备的要求，建立由品德、知识、能力等要素构成的以业绩为依据的各类人才评价指标体系。深化改革劳动用工制度，促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理的转变，规范按需设岗、竞聘上岗、以岗定酬、合同管理等管理环节。不适合员工要调离、降级、降职直至辞退，其他员工可在《劳动法》、《合同法》等法律框架下，内部退养或买断工龄，从而健全银行人力资源结构，使人才队伍保持适度的流动性。

（四）完善分配体系，增强激励和约束机制

虽然银行是特殊企业，但它的分配依然要受到国家分配制度和相关劳动法律的制约。要在国家有关分配制度的保证下实施健全的激励约束机制，实施以薪酬为中心的分配制度。国有企业实施高层管理人员年薪制无疑为国有商业银行的薪酬制度改革带来了机遇，国有商业银行的股份制改革有助于实现银行费用自主权。在对高管层的激励约束机制方面健全和完善时，应先寻求董事会、监事会和高管层之间平衡的治理机制。同时，改进包括分工机制、协商机制等在内的治理机制，保障有效实施激励约束机制。其次，要以市值、总资产收益率和净资产收益率的持续逐步增长为目标，加强对高管层的业绩评价体系；明确个人回报与企业经营未来收益挂钩的预期；加强董事会和监事会的相关职能，形成对高管人员的问责机制。再次，按照国家有关要求进行信息披露。完善的市场治理本身就是一种激励和约束，它使市场“奖优罚劣”机制的作用完全得以体现。

1.分配机制要以权、责、利结合为目标。一是构建绩效挂钩的考评机制，实行目标责任制。建立年度经营目标责任书制度是方法之一。行长与各机构负责人签订责任书。根据计分制，按得分兑现，与个人收入挂钩。二是推行业务量计酬考核办法，突出岗位的权、责、利统一，实现服务与增资增效、责任与权力的紧密结合，增强业务经营上的能动性。在结合双向聘用制开展业务量考核办法时，增强业务量大的网点人员配置，使其年轻专业化，逐步优化人员配置。三是在业务量考核指标中包含服务效率和质量。优质服务的软指标要转变为吸收存款、办理业务的硬指标，激发人才潜能，拉开收入档次，靠利益杠杆的动力提高服务效率、优化服务技能。

2.控制人才管理的成本，完善绩效考核制度。健全绩效评估和考核制度，使收入分配制度能够体现岗位差别，并以岗位和绩效为导向。要优化机构，精简人员，建立绩效挂钩工资制，将工资与效益直接挂钩，逐步形成重实绩、重贡献，重视优秀人才和关键岗位的分配激励机制。

3.建立分配激励制度，增强绩效管理。绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。个人绩效目标要体现其所在职位的核心职责要求，整体绩效目标则要以团队、员工业绩和贡献度等结果性指标为主。员工绩效的考核结果要与个人潜力开发结合起来，同时与绩效工资挂钩。通过考核结果的全面运用，根据不同的个人情况，采取职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等措施，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，增强自我能力与素质，使个人职业发展水平与银行整体绩效一起进步。

作者:吴玲凤

商业银行人力资源篇2

一、人力资源的概念

有关人力资源的定义，国内外的专家、学者站在不同的角度和立场有着不同的说法。联合国教科文组织资助召开的中国人力资源开发研讨会的提法是：从狭义上讲人力资源是指全部人口中能以合法劳动创造财富、推动社会向前的那部分人口的总称；从广义上来说，人力资源包括从出生到死亡的所有人。厦门大学廖泉文先生的观点是：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称，应该包括数量和质量两个指标。

二、商业银行人力资源开发管理机制的现状

（一）缺乏统一的与商业银行发展战略和发展

目标相匹配的人力资源管理体系第一，国有商业银行人力资源管理观念带有计划经济的烙印，把人力资源管理与传统人事工作等同，没有从根本上把人力资源管理当作是现代商业银行对人力资源进行合理配置，不断开发提高人力资源整体素质，在激烈的市场竞争中求生存求发展、保持生机和活力的重要手段。管理观念落后，不能适应银行体制改革转换经营机制的需要。第二，国有商业银行人力资源管理模式主要沿袭传统计划经济时期行政事业单位人事管理模式，单位人事变动、员工岗位调整和职务提升等方面还存在论资排辈、过分看重文凭、领导个人说了算的现象，有的地方甚至还存在拉关系、走后门、任人唯亲的现象。这给银行经营管理造成不利影响。有的银行人事部门及管理人员习惯于从事行政事务性管理，缺乏人力资源开发管理的创新意识和能力，处理问题习惯于运用传统的行政手段，不能及时有效地组织人力资源开发，挖掘人力资源潜力，发挥人力资源的能动性和创造性，制约了银行的发展。第三，有的银行领导干部综合素质差、管理水平低、管理方法简单粗暴，存在官僚主义现象；有的甚至欺上瞒下，对员工动辄以“下岗”相威胁，挫伤员工的积极性。一些有真才实学的员工得不到应有的重用，对前途丧失信心，辞职到外资银行、股份制银行和一些地方性金融机构去谋求发展。因为这些金融机构在管理体制、管理手段和内部经营机制方面都比较灵活，对人才十分重视，在人才市场竞争中处于有利的地位。国有商业银行人才的流失将会给其带来难以估量的损失。

（二）人事安排不合理，人员冗余且素质不高

国有银行的现行管理体制比照国家机关，实行干部人事制度，员工存在干部身份和行政级别，人员变动机制死板，干部“能上不能下”。这必将打压有工作能力的年轻一代的人才。但是，随着社会形势的变化，高科技的广泛应用，原来适应银行工作的员工，现在要面对越来越残酷的市场竞争。有的人由于文化基础和专业技术水平不高，呈现出难以胜任的局面。银行系统内部大量缺乏懂业务，会管理，有宏观经济、金融分析能力，熟悉国内国际金融市场的高中层次管理人员以及懂经济、金融，会外语和电脑，有会计和法律基础的复合型人才。真正具有开发市场能力的高层次人才更少。也就是说，一般素质的员工比例很大，高学历、高层次专业技术人员和复合型人才严重不足。

（三）缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段

我国商业银行普遍缺乏规范化、定量化的员工绩效评估体系。现在基本上沿用的传统以经验判断为主的绩效评估手段，导致了考核奖惩缺乏针对性和公平性。分配方式未能充分体现效率优先、兼顾公平的原则，职工的业绩、贡献与工资收入、福利待遇未能有机结合，拉开差距，不能最大限度地调动员工的积极性，发挥员工的潜能。员工在商业竞争和科技进步方面所取得的业绩与员工个人收入未能很好地结合，影响到员工积极参与商业竞争、追求科技进步的积极性。个人收入分配主要与上级下达的考核指标完成情况以及个人的职务、职称、工龄、学历等相联系，助长“重指标、要职务、考职称、混文凭”的现象，缺乏科学的绩效考核、公平合理的分配、有效的激励机制，人力资源的效用没有得到充分发挥。这种薪酬分配制度较难为关键岗位上的业务骨干提供具有市场竞争力的工资，而股份制商业银行和外资银行则以优厚的薪酬和福利待遇挖走了许多国有商业银行的优秀人才。

（四）人力资源管理投入少，培训开发不足

人力资源培训开发是保持人才持续发展的重要途径。国外企业十分注重教育培训工作，在费用方面也舍得花大本钱。在ＩＢＭ，每年用于培训的费用是其营业额的２％，大概是全世界投入最大的；而大通曼哈顿银行，每年的培训经费也在５０００万美元以上，据称也是银行业投资最大的。目前，我国商业银行普遍重视眼前利益，忽视长远利益，认为人力资源投入周期长，见效慢，因而不给员工提供必要的培训机会。国有商业银行员工队伍整体素质偏低，专业水平参差不齐，部分员工知识陈旧，对传统业务比较熟悉，对一些新兴业务比较陌生，对商业银行管理理论、管理模式和管理方法缺乏系统全面的了解，对金融新产品开发和金融市场开拓的能力不强。

三、商业银行人力资源管理存在的问题

（一）人才出现断层

人才断层主要体现在年龄断层和知识断层上。由于人员引进机制的局限，全方位人才引进机制没有建立，近年来进入各商业银行的大学生数量不多，而且基本集中在管理行机关，基层经营行人员青黄不接，出现断层现象。同时对员工培训、培养机制不科学，缺乏科学合理、具有长远规划的培训计划，现有员工知识老化现象严重，带来隐性的知识与能力断层。

（二）人才流动失控

在我国商业银行中，人才只进不出，或只出不进，或不出不进，人事管理行政化，选拔任用透明度差、干部能上不能下等情况，制约了人才的正常流动，扼杀了良性竞争；同时由于激励机制不完善，高学历、高素质人才流出近年来越来越多，严重破坏了人力资源稳定性，扰乱了工作连续性。人才的无序流动，还引发了客户、市场等流失，最终将导致国有商业银行在国际竞争中的总体能力下降。

（三）人才浪费与人才缺乏并存

缺乏对人力资源的分类管理，员工配置上具有明显的传统人事工作的调配特征。一方面，各级行管理机关聚集着大量高学历人才，而基层经营行则人才匮乏，人力资源分布呈现倒金字塔型，与商业银行的金字塔型组织机构正好相反，出现人力资源分布的不科学性。另一方面，各级行人治思想严重，缺乏优秀人才脱颖而出的机会和环境，人才闲置，压抑、压制人才的现象屡见不鲜，管理部门只注重人才的开源，不重视人才的节流，出现极大的人才浪费，最终只能导致人才流失，出现人才匮乏的现象。

（四）人才缺乏与人才使用不当并存

在我国商业银行中，由于人才结构的不合理，人才局部缺乏现象成为困扰商业银行管理者的一大难题。传统银行业务人才相对过剩，现代金融专业人才却相对稀缺；低级操作人员较为充足，而高级管理人才相对缺乏；单一素质人才较为丰富，复合型人才相对较少。这种现象的存在大大影响了银行的管理和创新。而同时，我国商业银行一方面缺乏人才，一方面又对现有人才使用不当，缺乏有效的内部法人治理结构，制度约束软化，考核机制、分配机制、激励机制和方式单一，缺乏活力，从而表现为员工的内在整合力不够，凝聚力、忠诚度不够，局部人才严重缺乏。

四、新时期商业银行人力资源管理的对策

（一）牢固树立以人为本的经营管理理念

人是生产力第一要素，也是最宝贵的资源。人力资源相对于自然资源、资本资源、信息资源来说是最活跃、最重要的资源。不论是什么类型的组织，也不论其规模大小，其兴衰成败的关键在人。商业银行人力资源管理必须牢固树立以人为本的经营理念，真正把人力资源作为最重要、最宝贵的第一资源，加强其经营管理与开发利用，使其为决策服务、为改革服务、为业务发展服务，保持人力资源管理的战略性、前瞻性、整体性和人性化等特点，努力创造使人力资源能够充分发挥作用的环境和条件。

（二）营造学习型组织，形成良好的人才培养机制

１、在金融企业里，无论对员工还是对企业来说，学习都是至关重要的。学习不仅决定着员工个人的终身能力和个人发展，而且也决定着金融企业的核心能力和竞争优势。这就在客观上要求商业银行把组织学习当作人力资源管理的根本任务。科学技术的发展对人员素质提出了更高的要求，“终身教育”的观念已深入人心。员工希望在工作的同时能学到新的知识和技术，提高自己的适应能力和竞争能力。商业银行应从战略设计、培训开发等方面入手，把企业营造成一种有机的、柔性的并能持续发展的“学习型组织”，将学习转化为企业的日常行为。

２、在激励重点上，应做到既强调个人发展，又兼顾利益驱动；在激励方式上，应做到既强调个人激励，又兼顾团队激励和组织激励；在激励时效上，应将长期激励与短期激励相结合；在激励报酬机制设计上，应从价值创造、价值评价、价值分配等三个环节出发设计激励报酬机制。

３、推行人力资本化，鼓励个人持股或实行期股奖励，将它作为促进金融领域股份化改革的重要途径。激励只有建立在公正、科学的绩效评估的基础之上，才能达到设计的初衷。商业银行应以绩效考核、责任追究为重点，实施人才考评机制创新。一是要建立人才绩效考核档案。商业银行要对中层干部、各岗位业务骨干、具有助师以上职称以及全体员工，建立人才绩效考核档案，将每位员工阶段工作情况及时记录存档，重点考核指标完成情况、工作业绩、研究成果、所获得的荣誉、工作中出现的失误以及由此造成的后果等，将其作为晋级、晋职的重要依据。二是要严格实行责任追究制度，坚决打破干部终身制、职称终身制，真正做到能者上、庸者下。

４、目前，商业银行中懂经营、善管理的复合型人才比较缺乏，制约了银行的发展，因此要有紧迫感和使命感，并采用新观念、新标准、新方法，选拔、培养、造就大批适应现代商业银行经营管理与业务发展需要的新型管理人才。银行必须制定人力资源开发战略，根据现有人力资源的数量和质量，以及未来人力资源需求和来源渠道，从战略的高度对人力资源的开发、培养与使用做出安排。要通过建章立制和计划管理，结合运用激励手段，使所有在职人员，从一般员工、部门经理到各级行长，都能够积极参加定期和不定期的培训学习，提高员工队伍的整体素质，为银行业务发展提供强有力的人才保证。

（三）全面引入竞争机制

贯彻公平、公开、公正原则，不拘一格地选拔人才，以确保人力资源在数量和质量上充分满足银行的需要。建立各类专业人才库，不论是现有员工还是向社会招聘的人员，都要一视同仁、竞争上岗、量才使用，真正做到人尽其才，充分发挥人力资源的效用。要通过职位竞争，造就一批高素质的管理人才。搞好经营管理，使其在竞争中生存和发展。通过实行各级领导职位公开竞争，给每位员工公平竞争的机会。以这种形式产生的领导层，素质好、威信高、凝聚力强，员工心服口服。通过岗位竞争、竞聘上岗，让每个员工找到合适的工作岗位。优化人力资源配置，充分发挥每个员工的聪明才智，改变目前员工的工作岗位主要由少数领导决定的现状，防止用人不当造成个人才能无法充分发挥、自身价值得不到实现、人力资源浪费、频繁“跳槽”等现象的发生。

（四）改革银行经营管理制度，建立适应市场

经济发展要求的机制长期以来，商业银行行长由党的组织部门挑选，党委决定，行政任命，属于官员型行长。而市场经济条件下真正的商业银行行长，作为金融企业的领导者和管理者，必须是银行家，即通过公开公平竞争，从那些善经营、懂管理的金融专家当中产生出来。由银行家当行长，才能担当起商业银行改革与发展的重任，完成把商业银行办成真正意义上的现代商业银行的历史使命。因此，必须改革商业银行经营管理制度，建立起适应市场经济发展要求的银行家行长产生机制。银行行长的选拔任命应由银行董事会来进行，真正选拔任命在市场经济条件下经过商业银行经营管理实践锻炼的银行家来当行长。人才不是天生的，关键是如何使用。Ｉｎｔｅｌ公司的用人原则很值得借鉴：“如果员工做得不好，那是因为我们没有把他放在一个合适的位置上。”通过一个比较合适的人力资源管理模式，银行可以追求到较高的工作效率和良好的业绩以及可持续发展的潜力，还可以达到提高员工的忠诚度和良好的信誉等目的；而员工则可得到稳定的工作关系和对报酬的认可，会达到尊重和实现自身价值等目标。这样，我国商业银行就会进入到一个良性循环的轨道上来，就会在开放的金融市场上有较大的竞争力。

作者:李信安 单位:哈尔滨金融 高等专科学校会计系

商业银行人力资源篇3

现代市场经济的竞争主要是人才的竞争，谁拥有了高素质的人才，谁就拥有了参与市场竞争的实力，谁就赢得了竞争的主动权，商业银行也不例外。现代商业银行经营和发展的关键在于人，而不在于资产负债表中所反映的资产，员工的才智、积极性和创造性才是商业银行的第一财产，充分发挥员工的积极性和创造性，才是对商业银行资产最有效的使用，才能实现商业银行利润最大化，才能提高商业银行的市场竞争能力。目前，商业银行人力资源管理中仍存在一些问题，亟待研究解决。

一、存在的问题

（一）对加强人力资源管理的重要性认识不足。目前，部分商业银行大都多多少少感到了竞争的压力，但仍将注意力放到业务方面，注重任务指标的下达与考核，注重外部加压，而忽视了人力资源的管理，忽视从根本上解决发展与竞争的问题，缺乏人力资源管理的长远规划与目标，使人力资源管理未能发挥应有的作用。

（二）人力资源管理理念陈旧。目前，部分商业银行对员工的管理理念只停留在西方国家20世纪二三十年代的水平，即将员工看作纯粹的经济人，认为员工的行为只由经济因素推动和激发，员工个人在组织中处于被动的受控制的地位，激励员工的主要手段也只是运用奖励和惩罚来激发和诱导员工作出管理者所期望和要求的行为。因此，管理者把加强管理仅仅与严明纪律、节约开支、末位淘汰、竞争上岗等相等同。

（三）管理手段与激励措施单一。由于在管理手段与激励措施上主要依靠惩罚与奖励，缺乏其他工作的配合，不注重交流与沟通，不注重员工潜能的发挥和价值实现的要求，又缺乏科学公平合理的绩效评价与考核机制，缺乏强有力的组织文化的感染和熏陶，致使奖惩的作用越来越小，员工的积极性和创造性受到压抑，员工的凝聚力减弱，对商业银行的发展缺乏信心，员工中间普遍存在着一种消极应付而不是积极进取的情绪。

二、对策建议

（一）培养员工归属感。要正确判断和认识人的需求、工作动机和目的的多样性。人的需求和工作动机与目的是复杂多样的，人的行为既受经济因素的推动和激发，又受社会需要激励，并且追求自我价值的实现，要求提高和发展自我，期望获取社会的承认和个人的成功。因此，在激励的手段上，就不能仅仅只用奖励和惩罚的手段，而且要注重培养员工的归属感，为员工提供实现自我价值和自我发展的机会和舞台，使工作成为富有挑战性和吸引力的引以为自豪的事业，使组织的目标和员工个人的目标很好地结合并都能得以实现，从而激发员工的工作热情和创造性，以留住和吸引优秀人才。

（二）合理进行劳动组合。重新评估和认识现有员工，挖掘现有员工的潜能，合理进行劳动组合。从人力资源管理的角度看，管理者应该把多年培养的员工看作一种宝贵的资源，充分挖掘现有员工的潜能，树立全新的人才观念，加强内部的人才培养，既不将学历、职称、职务简单地等同于人才，也不单单以吸收存款多少论英雄，而是要以综合素质，专业水平、工作能力和工作业绩来综合衡量人才，确立正确的人才衡量标准。要认识到银行竞争实力的决定因素将不再是单纯的资金、网点，而是员工的整体素质，人才将是银行最宝贵的资本。因此要多方位、多角度地发掘和培养人才，避免人才的浪费，避免高素质人才的流失，尽最大可能把现有人才存量盘活，把所有能利用的人才充分利用起来。要不拘一格选好用好人才，小才大用、大才小用，都不是理想的用人准则，唯有适才专用，才能使人才发挥最大潜能。每个人都不可能是全才，但有可能都是专才，在选用人才时，要尽量做到扬长避短，人尽其才，合理进行劳动组合。

（三）营建愉快积极的工作环境。通过营建愉快的积极工作环境来提高竞争能力。愉快的工作环境不仅指基本的工作硬件条件，更重要的是工作的软环境，即使身处其间的员工能够轻松愉快积极地投入工作，将工作看成是一种快乐的、有吸引力的、有成就感的事业，从而为成为该组织的一员而感到骄傲和自豪，为实现组织的目标而努力工作。这就要求商业银行在人力资源管理中充分尊重和重视每位员工的劳动和价值，将每位员工看作是本单位成功和发展的贡献者，对员工的努力给予承认、赞赏和奖励，给予每位员工公平的待遇；注重领导者和员工的平等的沟通和交流，弱化职位和等级的差别，做好每位员工的思想方面的工作，关心和倾听员工的心声，让每位员工对工作和本组织的发展充分发表自己的意见和建议，并对其中有益的可行的建议积极采纳；在员工之间形成一种互相关心、互相协调、互相配合，共同合作的家庭般的工作氛围，从而培养起集体协作的团队精神，使本行的竞争力因员工的努力工作和积极参与而日益提高，员工因此也得到物质上和精神上的双重激励。

（四）鼓励和引导员工加强学习。只有学习型的组织才是最具创造力和竞争力的组织。当今世界科技发展日新月异，银行新业务的创新层出不穷，银行业的竞争日趋激烈，只有不断提高员工的整体素质和业务水平才能适应竞争的需要，这一方面需要不断加强业务培训，更重要的则是鼓励员工利用业余时间自觉加强学习，这就需要创造一种激励员工不断加强学习的环境和氛围，提供机会和条件使员工不断自我完善和发展，从而为商业银行自身目标的实现和竞争力的提高准备条件。

（五）建立科学的绩效考核激励机制。在商业银行人力资源管理中，要对员工进行很好的激励必须对员工的工作业绩进行公平、科学的考核，并据此进行工资奖金的分配，使员工的报酬与其贡献相匹配，保持员工的满意感，激发和保护员工的工作积极性。考核激励机制是否科学、公平、合理，是否公正反映了员工的贡献就至关重要。这就要求建立定性、定量的指标体系，科学、公平、公正地对每个人的全部工作进行考核，根据考核结果对工作业绩、工作能力和贡献做出公正、合理的评价，确定工资奖金，并作为员工晋升的标准之一，使敬业爱岗、贡献突出的员工受到激励，使优秀人才脱颖而出。

作者:李媛 单位:内蒙古大学政治学系