国有商业银行人力资源研究3篇

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国有商业银行人力资源篇1

人力资源管理是现代企业管理的核心，是实现企业内各项资源合理配置的基本保证，是企业竞争力提高的有力手段，也是实现企业可持续发展的基本前提。国有商业银行面对加入()*后的银行业的开放力度加大和迅速变化的经营环境，现行的人力资源管理制度已难以适应日趋严峻和激烈的国际竞争环境，迫切需要根本性的变革与创新。

一、国有商业银行人力资源管理的现状与问题

近几年来，国有商业银行积极适应市场的变化，不断深化改革，推进现代商业银行经营管理体制建设，经营效率、管理水平有了明显的提高。人力资源配置围绕全行的发展目标、市场定位和银行再造进行，通过完善机制、提高素质、科学调配等手段，为战略目标的实现提供了强有力的支持。但是，从现代科学管理看，国有商业银行现行的人力资源管理仍然没有摆脱原来专业银行浓厚的行政管理模式，其局限性逐渐暴露出来。具体表现如下：

1、上至下职能式的管理体制。在人力资源管理的实践中，国有商业银行从总行到一级分行再到二级分行，层层设有人事教育部门，上传下达，基本上是一种事务性、实际操作性的对人与事的具体管理。从劳动工资管理方面来说。国有商业银行目前实行的主要是行员等级工资制，以人员为导向，根据其工龄、资历、行政级别、职称、学历等情况决定其收入水平，与员工从事的工作岗位无关，忽略了岗位差异，挫伤了那些从事复杂技术工作（如计算机岗位）人员的积极性。员工等级工资以绝对数表示，不能根据市场的变化进行调整，忽视了地区差异和市场差异。分配中专业技术职务级别的工资上升的空间过小，挫伤了专业技术人员的工作积极性。从员工的招聘与教育培训方面来看。国有商业银行根据内部人员流动、退休、辞职、解雇等人员减少情况及业务发展需要，按照现行的劳动用工政策，组织招聘员工。招聘单位常常注重完成招聘指标，至于招来的员工做什么，能否适应某种工作，将来员工如何培养则没有明确计划。这种用工方法，束缚了人力资源管理的优化配置，严重削弱了人力资源管理的活力。对员工的教育培训工作，主要集中在业务技能培训上，满足员工的岗位需求，往往是缺什么补什么，是一种跟随式教育。从干部管理而言。重点是干部职位的管理。依据全行的人员分布状况和层级组织，设计干部科层结构，确定干部职位数量，同时制定政策措施，对干部任职进行考核，以激励各层干部积极努力工作。显然，现行的人力资源管理，更多的是在被动执行国家有关人事政策，管理覆盖面窄。干部职位由于在组织中的重要地位以及在个人分配中担当的特殊角色，成为当前人力资源管理的重点。"、传统的人力资源管理模式。国有商业银行经过几年的改革，劳动人事管理制度有了很大的改进，广泛运用市场化管理，注重增强激励约束力。但仍然没有从根本上突破行政化的管理模式：一是“官本位”的思想根深蒂固。员工工作成就感的满足，人生价值的实现，在很大程度上以官位的升迁来体现，而且收入也更多的表现为职务化。既严重制约员工追求目标的实现，挫伤员工的工作积极性；又使职务演化成一种物化利益的载体，易上难下，出现管理上的异化。二是特别重视人的工作年限、个人资格和个人经历，把它们作为提升职务、评定和增加薪水的依据，人的资历倍受重视。三是把各种法规作为人事管理的准绳，人事管理法规化，法规繁多而详尽，单纯以繁多、详尽、死的法规来处理和解决活的人事问题，难以适应人与事的变化。四是强调管理的程序和形式，重消极防御，轻积极启发，把人事管理工作看成专门处理和威胁工作顺利进行的“头痛问题”，缺乏启发员工产生积极行为的措施，重罚轻奖，致使员工怕受罚而不愿或不敢做事，对员工行为多以法规加以限制，缺少必要的激励措施。五是因循守旧，消极浪费，对工作不求有功，但求无过，缺少事先的周密计划，在处理问题过程中临时发现问题做应急处理，常常造成人力和时间的浪费。总之，人力资源管理停留在传统的人事管理上，例行事务性地对人与事进行日常管理，以维持工作的正常运转，极大地限制了人力资源管理的职能，模糊了人力资源管理的领域，造成了人力资源低层次上的管理。这说明我国银行业劳动力资源较有活力和开发潜力。其中大部分是非全日制学校毕业的成人教育文凭。从职称结构看，我国银行业拥有高级职称者普遍集中在%$岁以上人员中，高级职称人员年龄明显偏大。这种状况，难以适应未来与金融同业及外资银行激烈竞争的需要%、人才外流现象逐年增多。从目前情况看，正常的人才流动对国有商业银行来说是必然和必须的，但认真分析一下国有商业银行已经和正在发生的人才流动，其中也有一些非正常的现象，即人才流失。由于体制改革、管理机制、工作环境和待遇等因素的影响，大量的人才离开了国有商业银行，流动到政策性银行、外资银行、证券公司、保险公司等金融机构或政府部门、高科技单位。

2、(年，安徽省建行系统流出人员就达)$多名，绝大部分是具有全日制大学本科以上学历的科技或业务骨干，这对国有商业银行的发展带来很大影响。!、人才分布结构不合理。一是高素质员工所占比例随机构层次的下降而递减，高学历、高职称的人员基本集中在总行和一级分行；二是行际间的人才分布比例失调，经济文化发达地区人才多，经济文化落后的地区人才少。改革开放以来，我国经济相对发达的沿海地区银行业得到了快速发展，出现了金融人才由边远落后地区向沿海发达地区流动的趋势。就是在同一个地区同一个城市，由于国有商业银行人事制度透明度差、人为因素大等原因，造成银行内部的高级人才大量外流，而外部优秀人才难以引进，个别单位甚至出现人才断层现象。相比之下，上海浦东发银行、深圳发展银行、招商银行等新兴的商业银行，由于运行机制灵活、人才使用合理，从而快速积聚了一批高素质的金融人才。.、激励约束机制不完善。表现为：一是知人渠道不宽，知人视野受到局限，论资排辈现象比较普遍，优秀人才难以脱颖而出；二是用人制度缺乏监督，公开性和透明度不够，在竞争方面缺乏力度；三是员工的培训、考核、使用与待遇脱节，领导者、培训部门对于职业技术培训缺乏积极性，并且培训的针对性、层次性不强，偏重学历教育。四是收入分配上的“大锅饭”没有完全被打破，实施绩效考核的标准不明确、力度不够，没有激发员工的工作积极性和创造力。)、现行的人事管理制度与现代化的商业银行相矛盾。一是现有的人事管理在人力资源管理上，偏重与员工的调配、绩效考核、工资福利等事务性工作，忽视了培训开发等功能性活动；在工作分析和人力资源规划上相对薄弱，具体表现为没有科学完善的《工作规范书》。二是人事管理与银行经营目标结合不够，在系统地预测、分析对员工的数量需求、结构需求和素质需求方面欠缺，存在被动管理人力资源的状况。

二、国有商业银行加强人力资源管理的对策

根据国有商业银行目前人力资源管理的现状及其面对的国内外竞争压力，要想在激烈的市场竞争中生存和发展，必须尽快加强自身的人力资源管理，建立一个具有强大竞争力的人才经营机制。(、做好人力资源管理的基础工作。一是人力资源规划：通过对先行的人事制度政策总结，搞清哪些政策对人才成长和人力资源开发管理起了促进作用，可继续延用；哪些政策对人才成长和人力资源开发管理起阻碍作用，应调整或废止；通过现状分析，制定适中的战略目标，提出有针对性的政策和建议；对未来规划年份的人才需求做出科学的预测；通过开展人力资源状况调查，准确摸清现有人才底数和缺什么、缺多少、哪里缺等情况，在此基础上建立人力资源数据库。二是做好工作分析：根据业务发展需要，在调整组织结构的基础上，对现有的工作系统和工作岗位进行全面的分析、评估、调查，科学设计工作岗位、工作流程，并编制详细的岗位说明书，合理地确定职责，实行定岗、定员、定责；明确工作岗位，并对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位关系、考核要求进行清晰描述，为岗位人才配置、岗位人才培训以及岗位人才业绩考核提供依据。三是对人力资源进行动态管理：根据国有商业银行业务发展的需要，每年综合研究测算减员、分流数量，分析需要进多少人、进什么人，合理确定人才需求，明确选人标准，向决策层提交详实的报告，以最少的成本引进人才。#、采取切实可行的措施，留住现有的人才。这就必须改革现行的激励约束机制，引入竞争机制；改进领导方式，提高员工生活质量，加强银行与员工之间的沟通与交流；真正建立起“尊重人才、爱护人才、关心人才”的机制与氛围。一是推行真正意义上的合同聘任制度，建立契约型的劳资关系，打破职工的终生使用制，实现用工管理的法制化。其前提是科学设置岗位，按业务经营的要求合理确定内部结构和人员比例结构，明确岗位职责，按岗按需聘用而不是以人定岗，从而逐步把冗员分离出来，形成精干而高效的员工队伍。二是实现岗位管理制度，推行竞争上岗。对所有人员不再按干部、工人、合同工、临时工等身份管理，而是按管理、操作、营销等岗位的不同职能，在定编、定岗、定责的基础上，实现公开、公平、公正的竞争上岗，切实破除身份、资历等界限，把那些不能胜任或能胜任但不愿出力的人从岗位上淘汰下去，让更优秀的人才脱颖而出。三是建立能上能下、优胜劣汰的管理人员任用制度。对各级行长经理等管理人员实行民选和聘任相结合的任用方式，引入竞争机制和差额考核办法。特别是要破除终身制，走出能上不能下的误区。四是健全岗位轮换与内部交流制度。积极推进市场化的人事管理制度，开办行内人才市场，加强员工的岗位能轮换与内部交流，使员工在一定区域内流动，实现员工的动态管理，有利于培养员工新岗位的兴趣，提高工作的满意度，拓宽业务和知识面，有利于培养复合型人才。五是改革分配制度。坚持市场化的报酬原则，破除行政级别的工资制度，把职工的工资分为固定工资和绩效工资，固定工资按岗位确定，绩效工资与经济效益挂钩；改变行内工资倒挂的分配格局，使工资向一线人员倾斜，充分调动一线人员的积极性，同时有利于精简历管理人员，使更多的人员创造效益；实行客户经理等级酬薪制度，按能力、贡献对客户经理划分不同等级，不同级别予以不同等级，调动客户经理拓展市场客户的积极性。

进行人力资源的系统开发。人力资源的开发要坚持外延式开发与内涵式开发并举。外延式开发，可充分发挥外部中介机构的作用，通过社会招聘，或到高校挑选，引进一些素质较高、业务上有较理论造诣的高层次人才，优化人员结构，形成群体优势。内涵式开发，就是加大教育与培训的投资，提高现有人员的素质。一是制定分层次的培训规划，建立学习档案，跟踪管理，使员工树立“终生学习”的观念，促其不断学习提高。在培训层次上，可分为对各种管理人员、各级管理后备人员、专业技术人员和一般人员四个层次，根据每个层次的具体要求，选择不同的培训模式，合理设置培训内容；在培训形式上，可采取长期和短期相结合、脱产和在职相结合、系统教学和专题研修相结合以及建立远程教育网络培训的方式。建立员工任职期培训档案制度，分别构建业务岗位员工和非业务岗位员工必须掌握的专业知识和职业技能框架，同时建立与之相适应的职业阶梯。二是建立并强化激励约束机制，把教育培训同收入分配、人事管理和劳动用工结合起来进行制度创新，综合运用各种激励约束手段，引导员工在智力开发上进行投资，把个人追求同银行发展目标统一起来。三是要建立健全规范员工培训的培训制度。把以培养创新精神和提高实践能力为重点的素质教育作为培训目标，严格界定员工培训范围，可细分为当前工作的岗位培训、为将来工作着想的复合式教育和为造就高层次经营管理人才的学习深造；建立科学严谨的培训考核制度，培训考核不仅是对员工培训效果的检验，也是对教学过程的评估。考核可采取考试、实际操作、总结论文等多种灵活多样的形式。四是立足创新服务，提高培训质量，改善培训效果。要根据国有商业银行系统内人力资源现状，建立多层次、多渠道、立体化的员工培训模式。在培训方式上，重点开发研讨式培训、模拟式培训和实习式培训，通过组织专题讨论、案例分析、实地考察等形式，提高受训者创造性学习兴趣和能力。同时要加强培训软件的建设和管理，设计出具有真对性、多层次的教学内容，并且要加大投入，改善培训条件，逐渐实现计算机教学和远程教学。人力资源管理是一个系统，其核心是企业文化。企业文化能赋予群体共同的企业精神，从而使员工形成较为一致的价值取向。优秀的企业文化是企业生命力的有力保障和持续发展的内在动力。国有商业银行首先要用贴切的经营理念引导员工确立共同的奋斗目标，作为奋斗的方向。其次要建立“以人为本”的企业文化，使员工把银行的企业文化自觉贯穿到各项工作中去，营造尊重人、理解人、关心人的良好氛围，培养员工的群体价值观和强烈的团队精神，增强国有商业银行的凝聚力、向心力，把广大员工的积极性、创造性引导到实现国有商业银行改革和发展的大目标上来。再次要使员工感到组织上的温暖，满足员工的归宿感，增强团队精神；要创建一种有利于员工自我目标实现、有利于员工积极性和潜能充分发挥的民主管理文化，营造和谐、进取、不断创新的工作风尚，充分展现员工的认同感，满足自我实现的需要；要不断改善工作的软、硬环境，科学、公正地考核员工的工作绩效，提高员工的工作满意度，追求工作质量的不断提高，增强员工的安全感、公平感、成就感、亲切感、满足感和归属感，使员工因自己是国有商业银行的一员而自豪，激励员工不断开拓进取。同时要经常组织各成员之间及时进行信息交流，加强内部沟通和协调，尽量减少内耗，营造一种令员工们感到满意和愉快的人际关系。

作者:左晓慧 单位:安徽财贸学院金融系

国有商业银行人力资源篇2

一、引言

2006年底，我国金融业全面对外开放，国外金融机构开始大量进驻中国市场，外资银行及其代理机构在华落户，与扎根已久的本土银行展开竞争。银行间的竞争，其实质是人才的竞争。而人才竞争的焦点是在于人力资源管理制度。在激烈的竞争环境下，国有银行如何在人才队伍上保持与国外银行的竞争优势，将是我国国有银行所要面对的最紧迫的问题。保持国有银行的人才竞争优势，对建立现代化的人力资源制度至关重要。银行业是一个典型的知识型员工聚集的行业,如何发挥知识型员工的工作积极性,充分利用他们的智力资本为组织或企业服务、创造利润,同时又能满足他们的合理要求,是银行进行制度建设、文化建设应该重视的问题。随着国有银行的股份制改造的进行，国有银行也日益关注人力资源管理工作。但是，银行内部人力资源管理工作在员工培训、薪酬制度、绩效考核、激励制度等方面存在着诸多问题。

二、国有银行人力资源管理中存在问题

（一）银行对员工培训投入不足，培训手段滞后

现代商业银行特别强调人才的素质与能力的培养与提高,员工培训也向来是商业银行发展和成功的一条光明大道。而外资银行历来十分重视对员工的职业培训，并把培训当作是一种对员工的福利。如美国的花旗银行每年花大笔的费用在员工培训的支出上，对培训的巨大投入所产生的效益也使得该银行在近几年的发展中，处于领先地位。而国有银行对于培训的重视程度，在规范和系统程度上与国外知名商业银行还有很大的差距。例如培训体系不完善，专业培训人员匮乏；以及管理制度不完善，培训工作权威性不足，培训体系缺乏合理约束，对员工培训没有因而培训前的调查和培训后的结果评估。

（二）激励约束机制不健全；绩效考核制度缺乏有效性

激励被认为是“最伟大的管理原理”。通过激励可以激发职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作的绩效。很多外资银行通过激励办法使得员工最充分地发挥其技术和才能，保持工作的有效性和高效率。如香港汇丰银行有许多有效的激励办法：提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇；减免那些愿意重返学校提高知识和技能的职工的学费等。然而，目前国有银行尚未建立起一套系统的、科学合理的绩效评估体系。在中高层管理人员的激励机制方面,过多讲求行政激励和精神激励,同时激励手段过于短期化,缺少激励高层经理人员追求银行长远利益的经营者股权分配或股票期权制度,从而不能较好地调动高级管理人员的积极性。对普通员工的激励手段单一,激励力度不足,激励作用有限。此外,员工的报酬仍与职务、工龄、学历等相挂钩,却忽略岗位,业绩等,这使员工的心态不平衡,为求公平,往往跳槽到外资银行。在人力资源配置的绩效上，人员配置很不合理。由于没有建立起科学的岗位分析、人才招聘与任用选聘制度，导致很多岗位人员配备与岗位要求不匹配。再加上现阶段外资银行通过高薪、提供国外培训机会，以及其在经营管理上的优势，已从国有银行挖走了大量的业务骨干和金融精英。这些人大部分是行业内的精英，他们不仅带走了专业技术，也带走了信息、人才和优质的客源。

（三）薪酬制度存在问题

在人力资源管理中，有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件，对银行在竞争激烈、变化迅速的全球性市场中立于不败之地至关重要。西方银行向员工提供的全部酬劳包括有形的、物质的，也包括无形的和非物质的。而且，有些外资银行还为员工提供自选机会的菜单式福利，满足不同层次、不同年龄段人员的多样化需要，大大激励了员工工作的积极性和主动性。国有银行的薪酬制度主要采用工龄工资制度。以员工年龄、工龄、学历和本专业工作年限等因素为依据,而其中尤以工龄作为最主要因素。这就在很大程度上挫伤了年龄较轻，业务能力较强员工的工作积极性。

（四）观念意识方面的差距

首先，是品牌模糊。国有银行往往是将主要目标放在促销某种具体产品上而忽略目标客户对其品牌的认知度，轻视对客户的后续跟踪服务。其次，企业文化模糊。银行文化是一种经营哲学理念,是现代商业银行管理的灵魂。而国有银行，对现代化的企业文化缺乏理性认识。主要表现在表现在企业核心价值理念、经营组织文化特征、组织文化特征尚不清晰。

三、国有银行人力资源管理改革的建议

（一）建立多元化的薪酬体制

薪酬福利是影响人员流动最关键的因素。国有银行传统薪酬制度主要采用工龄型工资制度。工作分配更多是考虑人的等级地位，而忽略了岗位差异。多元化的薪酬体系不光包括薪酬数量等级的多元化，而且报酬的形式也要多元化，不仅包括工资福利，而且要包括股票及其他长期受益。如花旗银行，员工的薪酬不仅包括工资、奖金、还有各种福利，包括各种保险、养老计划、公益性福利等。这样可以整体提高员工的效用，是值得各商业银行实践的方向。

（二）加大对员工的培训，培养高素质的人才

高度重视员工的培训是衡量金融企业是否成功的一个重要标准。现代化的银行培训体系是总行—分行—支行的纵向培训体系，设置专门的员工培训领导，建立逐级负责的培训机制。许多外资银行把对员工的培训作为一项长期战略，例如美国商业银行总裁VernonHill谈及企业战略时表示：“我们的战略，就是雇佣那些积极开朗、乐于助人的员工，然后培训、培训、再培训。”国有银行对培训的重视程度和外企银行还是有很大的差距，主要是培训投入不足，培训手段滞后，培训质量缺乏保证。建立完善的员工培训体系，要加大培训投入，加强培训质量管理，设实行分类培训，并注重师资队伍和培训内容的建设，以提高培训质量。

（三）建立科学的绩效考评制度

激励手段的多样化建立有效的内部绩效考核体系，要建立科学的考评方法，根据不同的员工职位标准，制定相关的工作流程。银行员工的工作绩效评估主要在三个方面，即业务能力、工作态度、工作业绩。是否有利于工作成果最大化和银行总体工作效率的提高是其最终标准。目前，国有银行的激励方式缺乏多样性，以增加工资、奖金为主要形式，缺乏如股权激励、红利、多样化的福利手段等其他激励措施。国有银行应在激励方面做到物质激励和精神激励并重。合理的精神激励可以使员工真正在工作中得到成就感和满足感；还要适当增加员工的物质奖励，真正使员工与银行建立起利益共同体，以调动员工的工作积极性和潜能。

（四）加强高素质人才的培养

国有银行要加强对高素质人才的培养，尤其要加强培养金融管理人才和专业技术人才。着力培养通晓宏观经济和产业发展政策，有较深的理论造诣，熟悉金融法规，在银行管理与经营、货币政策与监管、金融创新与服务方面具有相关知识和较高的金融宏观分析和组织、协调、决策能力的高级管理人才。

（五）构建国有银行自身的企业文化

国有商业银行要努力构建自身的企业文化。首先要确立以人为本的理念,创造员工实现自我的氛围,真正能够使员工做到自身的价值实现与企业价值实现相结合,促使员工产生归属感。根据马斯洛的心理需求理论，成年人的一个典型的心理特征是渴望得到别人的尊重,包括人格的尊重,创造的尊重,劳动成果的尊重等,因此,国有银行应上下形成一种以人为本,尊重人才,尊重员工的氛围,给员工以物质和精神双赢回报。其次培养员工的企业认同感。国有银行可通过多种渠道,让员工理解和了解本行的目标以及在经营管理方面的重大举措,使员工的个人的发展目标与本行的目标相协调,使自身的利益与国有银行的利益紧密地结合在一起,增强其自豪感和责任感,在这种企业文化下,员工能感受到成功的幸福,能自觉地开拓创新,敬业尽职,事业的成就感有利于留住人才。

（六）建立有效的内部竞争机制

国有银行必须在内部形成强有力的选人、用人的竞争机制，鼓励职工结合自己的条件和兴趣以及银行的具体情况，以能力、效率竞争手段取理想的岗位。同时，银行领导和管理岗位也要按照“德、能、勤、绩”标准选拔领导和管理干部。通过上级考核、群众推荐、实践检验、竞争上岗等形式使政策水平高、业务素质强、会管理、勇于进取的同志走上领导岗位。四、结语在现今激烈的竞争中，人才将是国有银行最宝贵的财富和财源。国有银行要生存、发展、并获取最大利润,必须加强对国有银行的人力资源管理。我国商业银行人力资源改革是一个系统而艰巨的工程，必须切实从培训、薪酬、考核和激励，企业文化诸多方面做出切实有效的改革，建立现代银行人力资源管理制度。提高国有银行在人才方面的竞争力，从而提高自身的核心竞争力，促进我国国有银行长期持续发展。

作者:贾京京 单位:南京航空航天大学 人文与社会科学学院

国有商业银行人力资源篇3

一、国有商业银行人力资源管理现状及存在问题

1．员工总量偏多，人员结构不合理。与国外先进的商业银行相比，职工人数大大超过业务实际需要量，虽然经过近几年的“人员分流”员工数量有所减少，真正“富余”人员没有得到淘汰，人员精简并没有收到应有效果；受进人渠道的限制，引进优秀员工的数量不高，传统业务人员过剩。员工流动性不足，人员结构不合理，严重制约了国有商业银行的业务创新和发展。

2．业务流程不够清晰，组织运作效率不高。国有商业银行现有的组织架构没有按照发展战略需要和业务流程来设计，各项业务流程和管理流程存在流程不一致、程序复杂、审批环节过多、参与部门过多等问题，导致了组织结构层级过多、市场反应不快、部门协调不畅、工作效率不佳、管理成本过高。

3．员工岗位体系不健全，岗位价值不清晰。传统的人事管理以“干部管理”为主，晋升、考核、薪酬分配等人事决策以行政级别为依据，岗位意识淡漠，岗位价值体现不充分，员工晋升发展的渠道单一。由于缺乏科学的岗位分析，岗位职责模糊、交叉，岗位定位不清晰，工作目标不明确，无法客观评价、考核岗位的工作业绩，在一定程度上挫伤了员工的工作积极性。

4．绩效管理体系不完整，绩效激励机制不健全。多数分行和部门将绩效管理等同于绩效考核，缺少绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效反馈与激励等绩效管理环节。绩效考核指标不够量化，考核结果还主要运用于绩效薪酬方面，没有与员工的培养、开发等方面相联系，管理人员还没有做到根据绩效考核结果，帮助员工建立个人绩效改进计划和发展计划，不能持久地促进绩效水平的提高。

二、加强国有商业银行人力资源管理的建议

1．实现人力资源规划和业务规划的有机结合。企业战略和业务发展需要人力、财务、信息等多方面的支持，人力资源部门作为一线部门的事业伙伴，在组织发展过程中要同这些部门一起制定业务发展规划和人力资源规划，使得人力资源规划和组织发展战略相适应，满足组织变革的需要，为业务发展提供人力保障。

2．建立公平科学、具有竞争力的薪酬体系。科学合理的薪酬体系，应坚持市场化导向，制定以岗位工资制度为基础的薪酬分配实施方案，建立对内公平、对外具有一定竞争力的市场化激励机制，达到吸引、激励和留住人员从而支持国有商业银行的战略经营和发展。在薪酬分配体系中，要考虑内部的公平性和外部的竞争力。根据岗位级别高低、个人能力大小和实际绩效好坏，适当拉开分配差距。制定薪酬策略时参考外部市场的整体薪资水平，对关键岗位的薪酬设计力争接近市场中位值。

3．构建科学有效的绩效管理体系。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上，发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施，营造良好的工作环境和企业文化氛围，最大限度地调动所有员工的工作热情，增加他们的事业心和责任感，以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才，把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来，消除与组织目标不相适宜的，有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上，在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下，应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制

4．高度重视培训对企业战略发展的重要作用。培训不仅可以培育人才，更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。在知识经济时代，应加强国有商业银行的培训,突出员工开拓创新素质培训，突出高级管理人员素质培训，进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训，注重培训的实际效果。

5．完善多元化的职业发展通道。传统的“独木桥”式的单一管理职务系列，使员工以管理职务晋升为主要目标，不利于专业人才的成长及责任目标的完成，还会造成管理人员能上不能下，不利于优化人才资源配置。要解决这个问题，必须在银行内部推进职业化建设，完善多元化的职业发展通道，让更多优秀的人员在专业技术的道路上发展提高，并得到认可，真正做到合适的人的做适合的事。

参考文献

[1]张钢.人力资本、组织资本与组织创新[J].科学学研究.2006（1）

[2]企业人事调动HR简易手册.《人力资源》.2007年1S期

[3]谈国有商业银行薪酬体系再设计.《商业科技》.2007年1Z期

作者:杨华伟 单位:中国农业银行股份有限公司漯河分行