公立医院人力资源管理优化3篇

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公立医院人力资源管理篇1

医院后勤服务工作是一个分工细密、专业性强、繁琐复杂的系统工程，不同岗位和工种要求具备不同技能的人才或劳动力。医院后勤服务管理作为医院保障和支持系统，在协助完成医教研任务中占有非常重要的地位。当前，后勤保障形态正逐渐演变，由传统粗放式向精细化管理转向，但是医院后勤人力资源配置不平衡、后勤人才梯队结构不合理、后勤保障专业人员不足、各类工种人员的良性流动差等问题仍不同程度存在［1］。

1对象与方法

1.1对象2021年6月，南通某三级甲等公立医院的后勤在职人员共计77人。不包含后勤服务外包项目的人员。

1.2方法

在文献研究、案例调查、个人访谈的基础上，设计医院后勤人员相关信息问卷调查表，现场填写，回收有效问卷77份并进行统计。问卷内容包括基本信息、工作范畴、工作量、专业、职称、发展机会、培训机会7个部分。2结果2.1基本信息调查显示，77名研究对象中，25人为管理岗人员，52人为工勤岗人员；男性54人，占70.13%，女性23人，占29.87%；25至30岁的共4人，31至40岁的共20人，41至50岁的共34人，51至60岁的共19人。

2.2学历结构

77名研究对象中，管理岗人员学历相对较高，本科占76％。工勤岗人员学历相对较低，大专、中专及技校学历分别为38.46％、26.92％（见表1）。

2.3专业结构

77名研究对象中，管理岗人员分别是医学、建筑工程、护理、思政等专业。工勤岗分别是水电气、维修等专业（见表2）。

2.4工龄结构

77名研究对象中，工龄21至30年、31至40年的占比超过70%。由此可见，从事后勤工作的职工工龄相对偏长，年龄结构偏高（见表3）。2.5职称结构77名研究对象中，中级职称占63.64％。管理岗人员高级职称占28％，工勤岗高级职称占5.77%（见表4）。

3讨论

3.1建立完善的后勤人员培训体系，提升人员学历和职称层次

医院后勤人员在学历和职称方面存在继续教育不足、老中青队伍断层、工勤岗整体学历水平和职称等级低的问题［2］。因此医院一方面要建立完善的培训体系，加大现有后勤人员的培养力度，结合政策制度给予后勤人员更多的学习机会，有计划地让现有人员进行学历提升，并合理引进高学历的专业管理人才［3］。另一方面要加强医院后勤组织管理，深化完善后勤人员职称序列配套措施，逐步解决管理岗与工勤岗职称结构相对于临床一线人员整体偏低的现象［4］。

3.2后勤人员跨专业融合发展是未来趋势

医院后勤部门涉及的专业类型或专业资格有多个种类与等级，呈现出多元化、跨专业的融合发展技术结构，优势在于有利于不同专业之间的协调配合，有利于组织开展不同专业之间的活动，但劣势在于工作安排和人员调度的复杂程度大大增加［5］。因此医院一方面要有针对性地建立与后勤各专业工种功能相匹配的标准化、规范化、精细化管理体系［6］；另一方面医院要探索更适合后勤人员特点的职业技能提升方式与方法，不仅要加强后勤各专业针对性的继续教育项目，提升人员在后勤服务方面的专业技能，同时还要加强医院后勤通用型培训项目，提升人员综合服务能力和行政管理水平［7］。另外，因专业侧重点、思维模式、服务时间、工作习惯、对医院的情感等各不相同，不同专业人才队伍之间的配合仍需继续磨合，需要全面倡导后勤文化，提升后勤服务理念，使后勤部门与临床业务科室做到两者深度融合，通过人与人之间的相互作用和人文资源的优化配置使工作效率产生更大效应。

3.3后勤人力资源供需矛盾较为突出

当前，公立医院普遍推行后勤人力资源外包，在编后勤人力资源的配置水平同时受到医院控制后勤人员规模和成本的管理因素影响［8，9］。医院在编的后勤人员正逐步减少，尤其是在电力、手术室层流设施维护、特种设备管理、消防机电等方面的工勤岗人数少之又少，医院后勤在未来十年将面临人员退休造成大量自然减员的情况，不仅导致岗位空缺，大量熟练专业的技术人员流失更严重的是对技术保障的影响。因此医院一方面要制定中长期的后勤人力资源管理计划，按照后勤服务内容合理设置团队的架构体系和人力配置，从现在开始快速输入新鲜血液，补充年轻的技术人员［10］。另一方面，医院要把后勤人力资源管理提升到学科建设的高度来抓，依据自身优势建立专业分工、互为补充、全周期管理的专业架构，培育后勤技术核心力量，减少团队资源内耗，提升团队软实力，确保各步骤各环节均能运转高效、系统有序、协同配合，从而提升后勤服务能级和效能［11］。另外，公立医院要顺应发展需求引入后勤服务社会化竞争机制，并科学进行监管评价，实现对现有和外包后勤人力资源的集中重组，最大化地释放后勤人力资源的优势，才能使后勤人力资源管理更加规范高效，更有利保障医院的高质量发展。医院后勤服务工作涵盖了患者服务、医技科室、保障供应、文化服务、环境住宿等领域，在新时代深化公立医院综合改革的背景下，公立医院管理体制和运行机制发生了巨大转变，后勤保障服务也发生了深刻变化，公立医院对高层次高素质后勤技术人才的需求尤为迫切。公立医院要制定中长期的后勤人力资源管理计划，加强后勤人力资源储备和供给能力，提升团队学历结构，优化班组年龄结构，保持后勤人力资源增长速度，并动态参与到医院整体人力资源流动配置的大循环中，为医院各项事业发展提供有效的“后勤人才活力”。

作者:倪丽云 苏靓靓 单位:南通大学附属医院医保与价格管理办公室 医学影像科

公立医院人力资源管理篇2

随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，居民对高质量医疗服务需求的不断攀升，以及医疗市场竞争的加剧，公立医院靠规模取胜的年代已悄然离去，粗放的管理方式已不能满足现代公立医院发展的需要。提质增效、精细化管理是公立医院发展的必然选择，也是推动公立医院高质量发展，落实现代医院管理制度建立的必然要求。后勤部门作为医院的重要组成部分，需要通过精细化管理，提高后勤工作效率，降低运行成本，更好地服务于医院的中心工作。后勤精细化管理的核心环节就是后勤人力资源精细化管理，本文将探讨精细化管理在公立医院后勤人力资源管理中的应用。

一、人力资源精细化管理概述

精细化管理是一种理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。人力资源精细化管理，是指企业在规范化和标准化的基础上，通过有效的岗位分析、配置及激励机制等多种手段，对现有人力资源管理进行科学细化和合理优化的过程。

二、公立医院后勤人力资源管理存在的问题

（一）未全面树立人力资源精细化管理理念

目前，在人力资源管理的发展中，许多医院的后勤只限于传统的人事管理模式，并没有真正理解精细化管理的本质，对精细化管理在医院推行中的重视程度不足，这大大降低了医院人力资源管理水平。而精细化管理是一种需要落实到细节之处的工作，也是现代化管理理念与传统后勤管理存在的不同和差异。传统管理模式具有一定的粗放性，长此以往后勤管理人员会习惯性的使用传统管理观念，因此，在精细化管理的初期，精细化管理无法科学有效地进行。在管理方式上，形成了“政策在上，对策在下”的局面，这大大降低了精细化管理水平。同时由于管理人员长时间受传统管理理念的束缚，因此无法有效落实后勤精细化管理工作，这导致其实践管理执行力下降，无法形成稳定、系统的管理体系，不利于提升精细化管理模式的完善性与高效性。

（二）不能全面落实精细化管理

近几年，随着我国社会发展水平的提升，医疗保障体系的完善，传统的医院后勤管理模式已经无法满足现代化体制的发展要求，这时精细化管理产生被逐渐进入到人们的视野。目前我国很多医院在后勤人力资源管理中没有有效应用精细化管理方法，在医院发展的初始阶段会引入外国先进的管理理念，但是外国先进的管理方法与理论发展不适应，这导致人力资源管理效果较低。在医院，传统的管理理念已经深入人心，这导致管理人员对现代管理模式的学习缺乏兴趣，虽然很多人为了适应形势而被迫学习，但并没有取得实质性的进展。这就造成了后勤管理人员在精细化管理上仅仅流于形式，并没有有效落实高效的精细化管理方法，最终大大降低精细化管理水平。

（三）缺乏专业的管理团队

医院后勤工作涉及配电、空调、洗涤、转运、电梯、污水、绿化、基建、设备维修、膳食、安保等多个专业的工作，工作内容多，专业分工细。后勤人力资源实施精细化管理必须依赖于一支即懂管理又懂业务的管理团队，才能将精细化管理顺利推行。后勤部门在医院各部门中是容易被忽视的部门，对后勤人力资源的支持力度往往欠缺。后勤人员队伍存在人员老化、学历偏低，人员年龄结构、专业知识结构不合理的问题，后勤管理人员多来自临床、医技部门，缺乏后勤复合型管理人才。

三、精细化管理在医院后勤人力资源管理中的应用

（一）使全体后勤员工树立正确的精细化管理理念

在现代社会发展背景下，精细化管理在多个方面发挥着积极作用，有利于从整体上提升医院的管理水平。为此，医院领导人员要提升后勤管理的完善性，加大对精细化管理模式的宣传力度，在全体后勤工作人员的心中树立正确的精细化管理理念，从而真正贯彻和落实精细化管理工作，实现医院各种资源的有效优化配置，最大程度发挥精细化管理的积极作用。比如医院可以定期积极开展以“精细化管理”为主题的讲座，在其中向后勤员工传授正确的精细化管理知识，使他们树立科学的精细化管理理念。医院管理人员在具体实践工作中，要在理念方面形成指导意识，强化对精细化管理的认识，在工作中不断创新管理方法，灵活使用各种管理方式，从而保证医院管理工作顺利实施。同时医院要在后勤保障部门中有效贯彻精细化管理理念，与其他部门相互配合，建立密切联系，制定长期、完善的后勤人力资源管理发展计划，帮助医院降低运营成本，有效节约资源，提高现有资源利用效率，促进医院健康长远发展。

（二）制定完善的后勤人力资源精细化管理制度

人力资源精细化管理是一项系统性、规范性、科学性的综合性工程。完善的制度是保证工作顺利推行的前提，后勤人力资源精细化管理需要在做好常规管理工作的基础上，建立一套精细化管理体系。在对现有后勤人力资源深入分析的情况下，找准薄弱环境，根据医院后勤工作的战略目标，制定符合自身特点的人力资源规划。通过有效的岗位分析，合理设置岗位，配置人员。建立具有激励性的绩效考核制度和薪酬制度，充分发挥员工工作的积极性和主动性，以此提高员工工作效率，最终有效提升医院后勤服务水平。

(三)重点培养医院后勤专业管理人员

医院后勤部门管理的员工多，服务对象广泛，涵盖的专业多，精细化后勤人力资源管理对管理人员的技术水平和专业能力提出较高的要求。只有管理人员不断拓宽知识面，才能保证后勤人力资源管理工作有序开展。为此，医院要着重培养后勤专业管理人员，做好管理人员的继续教育工作，设计完善的培训方案，举办丰富多样的培训活动，通过利用各种学习模式鼓励后勤管理人员继续学习，从而培养出更多复合型的人才，加快后勤专业管理人员的进步速度，使他们更加专业地投入到工作岗位中。

（四）积极营造与医院发展相适应的后勤文化氛围

医院后勤文化是后勤管理人员在长期工作中形成的一种氛围。为此，医院要积极营造后勤文化，形成符合医院发展需要的稳定文化氛围，引导后勤人员形成积极向上的心态，保证每一位工作人员都能够保持良好的心态，将后勤文化的建设作为推动医院发展的重要力量。综上所述，医院后勤人力资源精细化管理是一项相对复杂的工作，涉及的内容很多。目前，一些医院在精细化管理上存在诸多问题，在这种情况下，医院的后勤管理人员必须不断更新管理理念。同时医院要强化对后勤管理人员的专业培训工作，建立一套完善的精细化管理制度。

作者:雷明明 单位:重庆医科大学附属儿童医院

公立医院人力资源管理篇3

为了对医疗事业进行深入的改革，国家颁布了《关于深化医药卫生体制改革的意见》（以下简称《改革意见》），可见改革的决心。在《改革意见》中，将人事制度的改革置于首要地位，目的是希望通过改革人事制度起到激发医院员工工作热情的作用，从而全身心地投入到医疗事业的建设中，更好地为群众进行医疗服务。要想进行人事制度的深入改革，就要转变老旧的用人观念，改革要谨遵以人为本的原则。在这个大方向指引下，充分自查医院人力资源管理的现有问题，要分步骤、分阶段地实施改革计划。首先要结合自身的现状进行精准定位；其次要开展人才引进工作，以提升自身的竞争力；最后为避免人才的流失，要建立良好的福利待遇制度。当今社会，公立医院要想不被时代所淘汰，只有“求改革谋发展”这一条路可走。

一、公立医院人力资源管理的现有状况分析

（一）管理思维和理念老旧，用人机制混乱

目前，公立医院的管理人员多数是医术精湛的精英人才，即便这个群体医学造诣高深，但管理经验甚少，缺乏先进的管理理念和专业的管理知识。其管理效果完全取决于医院员工对精湛医术的尊重和敬畏程度，而公立医院职员众多，仅凭敬畏之心，很难达到人员管理的合理化和科学性的目的，因此出现了公立医院人力资源管理效率低下、工作人员工作态度散漫等诸多问题。针对此现状，很多公立医院的高层管理人员已充分认识到自身在人力资源管理方面所存在的问题，得出了要想实现公立医院人员的现代化管理，必须进行人才引进的结论。但因为管理体系的混乱，出现了人才引进困难的现象，同时人才流失的问题也很严重，因此实现人才管理的根本途径还是提升管理理念，完善用人机制。

（二）缺乏公平竞争的环境和体制

公立医院的改革虽几经变迁，但仍然存在讲人情大于讲能力现象。特别是各职能部门在用人机制方面，讲老资历的现象尤为突出，忽略了人才的能力，仅靠资历和背景作为评判贡献值大小的标准。这一现象致使现有工作人员的工作热情受到打压，同时也是人才大量流失的重要因素，既使合理竞争有失公平，也对公立医院人力资源管理的长远发展形成阻碍。

（三）薪酬激励制度不合理，公立医院各类职工收入差距大

近年来，为激发各行各业的工作热情，上到国家下到地方均出台了相关薪酬改革的系列文件，虽然公立医院也紧跟国家步伐进行了相应的薪酬调整，但只是表面功夫，并没有深入到薪酬机制内部进行核心调变。时至今日，公立医院的薪酬制度依旧是分层、分级的薪酬体系，未将职工的实际贡献程度及所从事工作的医疗风险度等与薪酬挂钩。医患关系紧张一直是我国医疗事业突出问题，造成医患问题的原因是多方面的。但从公立医院的角度来说，薪酬制度不合理、医院职工间的薪资待遇差距大会造成医生因心理不平衡而不能全身心投入工作的问题，从而增加医患矛盾发生的概率。在我国的公立医院，资历老的医生与新晋医生的薪酬待遇相差甚远，即便是同一个科室内的薪资待遇也有很大差距，这些现象直接影响了职工的工作热情和工作效率。

（四）公立医院缺乏对人才认知，人才价值观念定位不准确

人才是评判一个行业好坏的重要标杆，对于公立医院亦是如此。专业人才的质量直接决定了医院的质量，所谓专业人才，指的是集医术高超与品德高尚于一身的专业医护人才。目前，许多公立医院的高层领导对专业人才的理解存在偏差，引进的只是一些顶着博士、教授、海归等头衔的“专业人才”。这种空有其表的人才引进，不仅起不到真正的医科带头人的作用，还会因国内外医疗资源不对等的现象而引发新的问题。除此之外，还存在一些公立医院忽略现有医疗资源运用的问题，一心只想通过外来人才的引进来提升医院的核心竞争力，这种做法是不对的。公立医院要加强自身建设，通过输送青年医生进行研修或多开展医疗技术专业培训等手段来提升医院的整体质量；同时，结合医院的自身现有情况，进行合理的人才引进。

（五）岗位设置与人员配备不合理

人力资源管理的人为性比较强，在很大程度上信奉“情感经济”，充分任用所谓的“自己人”，认为只有“自己人”才是全能的、高效的，才是最适合的。从岗位设置的角度来看，岗位领导者及医院高层领导者的个人意识占据着主导地位，尤其是在部分相对较为“核心”的工作岗位当中，任职的员工往往与医院领导者之间有着密切的关系。此外，论资排辈、能进不能出、任人唯亲、任人唯近的现象也并不少见。在岗位设置方面，管理者增设岗位时存在一定的盲目性和随意性问题，往往是根据特定时间段内的工作数量来判断是否需要增加岗位。

（六）医院文化的凝聚力不够

医院文化不仅体现了一所医院的价值和发展理念，也是增强职工凝聚力、向心力不可或缺的有效手段。思想上达到共鸣，愿景上达到一致，才能有效地防止人才流失，才能最大限度激发人才的自身优势。员工缺乏观念和信仰，对医院本身的认同感不强，这往往会造成个人的价值观念与医院倡导的发展理念产生错位，因此，加强医院文化建设，增强团队的凝聚力和生命力，将是公立医院留住人才，防止人才流失的有效手段。

二、提高公立医院人力资源管理的地位

（一）人力资源管理是公立医院的核心竞争力

人才是公立医院的核心资源，良好的人力资源管理可以实现人才效能利用的最大化、降低医疗事故发生的风险、减少医患矛盾的出现，从而使公立医院进入各司其位、各尽其职的良性循环。因此，人力资源管理是公立医院的最核心竞争力，同时也是公立医院不断向好发展动力源泉。

（二）人力资源管理是实现医疗体系改革的关键

我国医疗体系已经过多次革新，国家已出台多条惠民政策，目的是打破有病不能及时医、有病不敢医的困局，现已小有成就，不但有效缓解了原本紧张的医患关系，还初步形成了具有新时代中国特色的医疗制度和医疗体系。但未来还有很长的一段路要走，特别是在加强人力资源管理的科学性及合理性方面，要深耕公立医院的用人制度，为广大医学人才建立一个和谐、平等的工作环境，避免出现人才流失的问题，从而提升医院的整体质量。

三、人力资源管理战略在公立医院层面的全面分析和相应对策的制定

通过以上对于公立医院人力资源管理现状的分析和存在问题的总结，接下来将从公立医院人力资源管理的战略层面进行详细的分析和阐述，目的是找到解决现有问题的相应对策，做到有的放矢，既治标又治本。[1]

（一）政府要介入公立医院的用人改革制度

“同工不同酬”一直是我国就业的痛点和难点，特别是在医疗体系中，该问题更加突出。合同聘用制度的出现使该问题愈演愈烈，因此加强合同聘用制的合理化管理变得愈发重要。首先要提高其社会保障的地位；其次要建立公平、良好的竞争机制，从招聘之初岗位的设定到考试的选拔及后期的正式聘用，自始至终要做到公正、公平、公开，真正实现全程透明、择优录用；最后要完善用人制度，对于实际上岗后的福利待遇、奖惩机制、晋升空间等都要科学合理地进行规划，并制定有据可依的评判规范，为人才的留用做好充分的准备。[2]政府部门要对公立医院的公共卫生事业追加财政支出，大力深化改革医疗事业的社会保障制度。此举目的是通过提高公立医院公共卫生事业的基础物质保障增强我国的医疗事业影响力，从而进一步将公立医院发展成为一项公共事业，作为我国国力强大的坚实后盾。此外，医护人员常年奋战在一线，工作量大、工作环境复杂且危险。为有效保护医护人员的人身安全、提高其物质保障，政府应为医护人员缴纳相应的保险、适当延长带薪年假、提高整体的薪酬待遇，让医护人员从实处感受到国家的温暖和关爱，从而全身心投入到医疗事业的建设中。

（二）创建切实可行的人才评判制度

医术高超、品德高尚的专业人才是一个医院的核心竞争力，完善的人才评判体系及合理的分配制度是引进人才、留下人才的关键因素。现在我国的公共医疗建设事业正稳步向市场化经济靠拢，在这个大环境的指引下，公立医院必然要对原有的评判体系制度进行深入的改革，以便跟上时代的脚步。一方面，社会经济大环境与一个医院的薪资待遇标准是相互牵制的，所以公立医院的福利待遇要跟得上整个医院将来的发展主线；另一方面，良好的人才评判机制和奖惩制度可以激励员工的工作热情，让员工看到医院的未来、树立起投身医疗事业的决心，同时引领公立医院进入高速发展的轨道。要想制定更加科学的人才评判制度和薪酬体系，要特别注意以下几个方面：其一，要确保评判标准是否能测评出专业化人才的真实情况，因此制度的制定，要充分考虑到其实操性是否满足公立医院发展的现状；其二，薪酬体系的创建，要进行三个层次间的综合考量，这三个层次大到国家整体规划，小到医院职工的利益；其三，合理的薪资分配模式，要以科室为单位，并结合工作质量、所得效益等客观因素，进行全面整合后，再确立最终的分配额度；第四，所有制度的制定和实施都要从公立医院现有的状况出发，遵循个体差异性，实行个性化管理，才能促进公立医院人力资源管理的有序推进。[3]

（三）高层管理人员要树立正确的人才管理价值观

要想真正留住人才，除了创建科学合理的薪酬体系外，还要给予其更大的发展平台、通畅的晋升通道、优良的扶持政策等，其目的是实现人才自身医术的突破和整体能力的提升。国家之所以提出以人为本的观念，是因为已充分认识到人才的重要性，国家的腾飞靠人才，公立医院的稳步发展同样离不开人才的培养，因此公立医院要做到善用人才、爱护人才、培养人才、重用人才。公共医院在对人才进行人力资源管理时，应遵循以下原则：关注人才内心感受的原则、多正面鼓励原则、少批评惩罚原则等。关注人才内心感受的目的是充分了解人才的内心需求，为其提供自我提升的物质保障和帮扶，让人才感到来自医院的关爱，从而全身心投入到公共医疗建设中。多正面鼓励的目的是充分发挥每个人才的所长，让其放开手脚，大胆尝试，为公立医院带来更多的创新思维。少批评惩罚的目的是允许人才试错，尊重其人格，用以退为进的方式让人才感受到被重视，从而更好地服务于患者。

（四）注重公立医院的软实力的提升

如果说人才是公立医院的硬实力，那么医院文化就是软实力。良好的医院文化与高尚的医风医德是相辅相成的，一个拥有优秀软实力的公立医院会为社会带来很多积极正向的影响，是医院优秀价值观的良好体现。此外，优秀的医院文化，可以增强员工自身的价值感、归属感和集体凝聚力，为公立医院的后续发展奠定稳固的基础。

（五）提升公立医院的权威性

在我国，公共医疗是第三产业，也是朝阳产业，而人力资源管理是实现产业快速稳定发展的重要因素，所以提升公立医院的人力资源管理能力至关重要。时代快速发展，先进的手段和技术日新月异，人力资源的知识和理论也在不断推陈出新，因此加强人力资源管理的培训势在必行。对于公立医院来说，医院上下工作人员众多，不仅包括各科室的医生和护士，还包括各层次的管理人员及后勤保障人员，一个医院整体质量的提升绝不是一个团体的单方面进步，而应是全体员工的共同进步。但要特别注意的是：因科室的不同、分工的不同、管理层级的不同，要对其进行分科、分段、分层的培训，以达到目的明确、高效精准的培训目的，全面实现点面结合。接下来将分别就各层次、各分工等的培训重点进行详尽的分析：其一，对于医生团队，优先选择青年医生，他们是公共医院的中坚力量，头脑灵活、快速学习新技术的能力强，特别是对于一些医德高尚的骨干医生，可以选择出国深造和转院交流学习的方式，丰富其医疗经验，加强其医术造诣，为其发展成为公共医院的学科带头人蓄力；其二，针对公共医院的其他医护人员，应采取开展专业的知识讲座、参加学术论坛等业务能力提升的方式，使其医术得到提升；其三，对于公立医院的其他服务人员，也要定时进行服务能力提升的培训，良好的沟通技巧和服务意识可以缓解紧张的医患关系，提升公立医院整体的服务质量。

（六）创建合理的人力资源管理奖惩制度

公立医院要想让员工对工作充满热情，就要建立合理的奖惩制度，员工目标明确，工作起来才能充满动力。但在制定制度时，要遵循制度灵活、分配合理等原则，同时要结合公立医院自身的实际情况和员工的属性，制定一些机动的个性化制度，以满足不同需求。其一，综合各方因素进行物质激励制度的制定。制度的制定，要充分考虑到不同职能岗位间的工作要求、工作量大小及风险性不同等因素。其二，根据工作人员的需求，按需制定。针对一般员工，收入不是很高，要注重其物质奖励的比例，而对于一些医院的高技术人才，要充分将物质奖励与精神奖励相结合，该层次的员工更注重精神层面，如出国深造的机会、荣誉提名等。所有奖惩机制的建立，都是为了更好地提升员工的工作热情、激发员工的工作潜能，因此公立医院要结合自身现状制定科学合理且实用性更强的制度规范。[4]

（七）发挥文化的凝聚力作用

组织文化是某一组织经过长期发展后的产物，体现出了组织的价值观念和工作精神，其不仅仅会影响到组织成员的行为习惯，更会影响到组织成员的价值体现。对于公立医院而言，应当高度重视医院文化自身的凝聚力作用，依靠医院文化去开展人力资源管理工作，这不仅仅是医院发展过程中所提出的基本要求，同时也是行业自身的发展趋势。在这一过程中，医院人力资源管理部门需要始终坚持“以人为本”的基本原则，要将人力资源管理工作与医院的特点相结合。同时，医院方面还需要营造适合人才成长的内外部环境，引导员工养成终身学习的自觉性，加强学习型组织建设，发挥文化建设的重要作用，不断增强凝聚力、向心力。[5]

四、结束语

本文从我国公立医院人力资源管理的现状出发，详细分析了现存的主要问题，从而得出人力资源管理是公立医院核心竞争力的结论，针对这一结论，给出了合理化建议，对公立医院资源管理的优化有很好的指导作用。随着我国公共医疗事业大环境的不断向好，通过优化公立医院的资源管理制度，实现公立医院的高速发展，为今后更好地服务患者打好坚实的基础。参考文献：

[1]丁夏夏,沈永祥,董黎明.新医改背景下某公立医院人力资源配置优化研究[J].中华全科医学,2016,14(12):4.

[2]李旭茹.转型视角下公立医院人力资源管理中存在的问题及优化策略[J].人才资源开发,2019(4):2.

[3]胡焱.基于双因素理论的公立医院人力资源管理研究:以安徽医科大学第一附属医院为例[J].山西科技,2020,35(2):6.

[4]杨婷婷,李萌,郭淑岩,等.基于《中国医院管理调查表-扩展版》的公立医院人力资源管理研究[J].中华医院管理杂志,2020,36(11):5.

[5]朱燕.马斯洛需求层次理论在公立医院人力资源管理中的应用研究[J].人力资源管理,2017(7):2.

作者:李峰 单位:河南省三门峡市中心医院