公立医院成本管理研究3篇

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公立医院成本管理篇1

一、公立医院实行精细化成本管理的意义

第一，传统的公立医院成本核算管理办法相对粗放，覆盖面较窄，难以充分反映医院成本消耗的真实情况，且信息不对称问题尤为凸显。公立医院实行精细化成本管理后，医院成本消耗的情况变可得以充分的了解，信息不对称的问题也可以得到有效的解决。同时，这还可以有效避免人民医疗服务需求与医疗服务价格、政府财政补贴间的冲突。第二，医院在实行成本管理时，精细化管理方式具有一定的先进性，在推进医疗改革的过程中，一些医院实行精细化成本管理后取得的成效是尤为可观的。通过实行精细化的成本管理，不仅医护人员的工资水准和医院的服务质量得到了提高，而且在新时代市场竞争中，还能确保医疗卫生行业的稳定发展。第三，实行精细化的成本管理不仅是改革医疗运行机制的迫切需要，同时也是完善现代化医院管理制度的重要途径[1]。

二、公立医院实行成本管理时的现存问题

(一)成本管理意识淡薄

公立医院在实行成本管理时，意识淡薄是尤为突出的问题之一，具体表现为以下方面：第一，公立医院管理层方面。从当前公立医院的管理层人员构成情况来看，普遍都是医疗业务的专家，因此在日常工作中他们的重点会放在医疗服务质量、医疗收入、患者满意程度等方面，往往会忽略成本管理。第二，医护人员方面。公立医院的医护人员一般为医学专业出身，而医学专业涉及的成本管理专业知识较少，加上他们的日常工作仅和临床医疗活动相关，普遍认为成本管理和自身岗位职责没有直接的关系，因此医护人员的成本意识可想而知。综上所述，在整个公立医院中，因为大多管理层和员工都已将关注度投向医疗业务方面，成本管理方面的关注度不强，所以公立医院的成本管理意识不强便不足为奇。

(二)成本核算水平低

基于新医改的大背景下，目前公立医院虽然都已对成本核算予以实行，但是成本核算停留的层面较浅。具体表现为：第一，当前公立医院的成本核算仅是简单的分类、归集、汇总成本，成本核算难以做到精细化。第二，当前多数医院仅能对医疗总成本和科室成本的数据予以提供，对于其他方面的成本难以准确、有效提供，比如床日成本、病种成本、项目成本等。第三，在核算、分析各项成本数据时，由于未能有效利用合理的现代成本管理核算方法，因此成本管理的潜在风险便难以发现，故而在成本核算环节得不到保证的前提下，最终在制定和应用成本管理措施时势必会带来不利的影响[2]。

(三)成本管理信息化平台有待完善

目前，虽然多数公立医院已具备如下系统：成本管理系统，财务软件系统，物资供应系统，HIS系统、LIS系统，但是在信息化综合系统尚未构建完善的前提下，这些系统目前也尚未能够充分实现数据共享的目标，信息“孤岛”的现象已经普遍存在。同时，在公立医院精细化的成本管理中，末级科室成本核算是其的基础环节，但由于独立的科室成本核算系统当前也尚未建立，所以末级科室的成本核算的有效性便得不到保证。

三、促进公立医院成本管理精细化的对策

(一)增强医院全体人员的成本管理意识

公立医院成本管理水平的高低与成本管理意识的强弱是密切相关的，因此为了促进公立医院成本管理的精细化，加强全体人员的成本管理意识便有很大的必要性。针对上述提出的成本管理意识淡薄这一问题，可从如下方面予以解决：第一，针对公立医院管理层方面。卫健委等有关部门应围绕医院的成本管理问题定期为他们开展相关的培训，以此确保公立医院的管理层能够清楚的认识到医院在发展过程中成本管理的价值和作用，以及促进成本管理精细化目标实现的重要性和紧迫性。第二，针对医护人员方面。公立医院自身应定期分级、分批的为医护人员开展成本管理方面的宣讲活动，以此使得医护人员意识到成本管理的重要性，并鼓励他们能够积极配合成本管理工作的开展。如此，公立医院上下人员的成本管理意识以及成本管理工作的重视程度得到增强后，便可推动后期成本管理工作的开展，以及促进精细化成本管理目标的实现。

(二)选用科学的成本核算方法提高核算水平

成本核算结果可为公立医院成本管理带来有效的数据支撑，因此为提高核算结果的有效性，选用科学的成本核算方法便有很大的必要性。为此公立医院需结合实际科学采用如下方法。第一，变动成本法。这是一种以管理会计作为理论基础的成本核算方法，其可以起着规划经营目标、参与决策、预测经济前景的作用。通过采用该方法实行成本核算，较大程度上可为成本管理决策提供有用的数据，但其通常需要融合全成本法来进行。第二，作业成本法。该成本法有别于传统的成本管理思想，在作业成本法下，当公立医院对医疗服务予以提供时，便可将此过程当成由系列作业组成的动态过程。公立医院在用此方法实行成本核算的思路为：首先，在以医疗资源动因作为依据的前提下，向各科室作业分配医疗资源；其次，以作业动因为依据，再把作业成本分配至成本目标。从某种程度而言，作业成本法的目的便是使间接费用的分配范围能得以缩小，以此在对成本信息进行测算时，能够更精确。所以该方法的准确性、科学性较高，可以有效提高成本核算的质量。由此可见，该方法与公立医院精细化成本管理的需求是相符的，但用其进行成本核算时，具有一定的复杂性，因此负责成本核算的人员不仅要有极强的专业知识和技术要求，还需要对临床业务的流程有一个清楚的了解。第三，可控成本法。与公立医院整体而言，任何成本都是可控的，但在具体科室中有一些成本是不可控的。因此为了有效解决这一问题，在实行成本核算时，还应善于利用成本可控法[3]。以上成本核算方法的高效利用，可以确保在开展成本核算时能够细化到各核算单元，如项目成本、病种成本等。如此，各方面的成本通过有效的成本核算提供准确、科学的数据信息后，不仅能够提高成本管理的精细化、全面化、有效化，还能为公立医院的各项管理决策带来一定的参考价值。

(三)加强信息化管理综合平台的整合

在基于大数据时代下，提高公立医院精细化成本管理的信息化水平有很大的必要性，因此需对以下方面予以重视：第一，需要对信息化管理综合平台予以构建并完善，并对统一的信息化标准予以确定。日常在实行成本管理时，要能够从信息化管理综合平台中直接调取成本数据，并快速对这些数据进行分析汇总，以此使公立医院的全成本、诊次成本、科室成本等能够得以准确的反映。如此，信息的质量和获取信息时的效率得到充分的保障后，公立医院在具体实行成本管理时，便能为其带来准确的信息数据保障。第二，将医院运行的数据和病人的信息等输入信息化管理综合平台后，为了确保这些信息的安全性，公立医院还需要重视医院网络和信息安全管理的相关工作，以此防止这些信息数据泄露或出现差错后，给公立医院的成本管理带来不必要的麻烦。

四、结束语

总而言之，为了适应时代的发展需求，公立医院需对成本管理方面予以高度的重视，并确保其能够更加精细化。针对上文提到的在实行精细化成本管理时存在的问题，公立医院领导层和相关负责人员则需及时、高效的予以解决，以此确保成本管理的高效性并使成本管理的作用能够得以充分的发挥。如此一来，精细化的成本管理目标得以实现后，便可有效推动公立医院各项事业的发展，并在同行医院的竞争中为其创造更大的竞争优势。

作者:黄赛  单位:台州市妇女儿童医院

公立医院成本管理篇2

一、引言

成本精细化管理是公立医院在坚持公益性的基础上，通过完善成本管理模式，减少医院成本支出，从而实现经济利益最大化。目前，成本精细化管理已经成为公立医院高质量发展的必要内容，因此，分析公立医院成本精细化管理的实施策略具有较强的现实意义。

二、公立医院成本精细化管理的积极意义

1.提升核心竞争力

随着新医改不断推进，我国医疗卫生服务领域的公开透明度也得到很大提升，医疗卫生服务机构的数量也呈现逐年增长的趋势。在此背景下，公立医院面临的竞争压力也不断加大。实施成本精细化管理，有利于公立医院缓解资金压力，合理运用资金，提升医疗服务质量，助力公立医院提升核心竞争实力，在市场竞争中获得一席之地。

2.加强内部管理的规范性

在新医改与三级公立医院绩效考核的背景下，公立医院预算管理与成本管理面临着新的要求与挑战。比如，医院财务管理制度明确提出，预算管理与成本管理需要实现精细化。所以，公立医院应该加强成本精细化管理，这也是加强内部管理规范性和科学性的重要举措。

3.优化公立医院运营机制

在新医改背景下，公立医院需要不断提升整体医疗服务水平，以满足居民的就医需求。但是现阶段，部分公立医院创收的主要途径是向居民提供医疗服务，其他创收方式受到了较大限制，且部分地区的财政支持力度不足。因此，实施成本精细化管理是公立医院实现可持续发展的重要途径，有利于公立医院优化资金配置结构，提升资金利用效率，降低成本支出，优化公立医院运营机制，提升社会效益和经济效益。

三、公立医院成本精细化管理的原则

1.全员性原则

设置科学合理的成本指标，是公立医院经营管理活动有序开展的必要环节。医院管理人员和医护人员要对成本指标有一个清晰的认知，同时，所有员工都需要明确岗位责任，明晰成本管理责任，为公立医院成本精细化管理营造良好的环境。

2.职能化原则

成本精细化管理是公立医院成本管理的重要基础。公立医院需要仔细分析成本支出内容，以确保成本精细化管理措施的有效落实，合理管控各项成本。同时，在成本精细化管理工作开展的过程中，需要公立医院各职能部门的积极参与，从而提升管理成效。

3.过程化原则

公立医院在不同的发展阶段，所采取的成本控制模式也会存在一定差异。精细化管理是当前公立医院高质量发展的必然要求和重点内容，贯穿医院成本管理全过程，主要包含三个部分的内容：精细化预算、精细化分析、精细化控制。

4.标准化原则

制定完整的、有效的成本管理指标，在公立医院成本精细化管理工作开展过程中发挥着重要的导向作用，有利于医院实现成本管控目标。只有完善成本支出标准，才能为各部门开展成本管理工作提供依据，为考核各部门的成本管理工作提供评判标准。

四、公立医院成本精细化管理的实施策略

1.树立科学的成本精细化管理理念

树立科学的成本精细化管理理念，是公立医院落实成本精细化管理工作的重要前提条件，需要引起公立医院管理人员的高度重视。（1）对管理人员而言，上级主管部门需要针对公立医院成本管理工作，定期组织管理人员开展学习培训活动，确保公立医院管理人员正确认识成本精细化管理的重要价值，从而发挥带头作用，促进公立医院成本精细化管理工作落实。（2）对医护人员而言，公立医院应该加强对成本精细化管理的宣传，通过多种渠道和途径，帮助全体医护人员明确成本管理的重要性，保证全体医护人员严格按照相关要求开展工作，实现内部资源优化配置和高效管理。

2.选用合适的成本核算方法

成本核算结果是公立医院提升成本管理水平的重要依据，公立医院要注重核算结果的时效性，选用合适的成本核算方法，不断提升成本核算水平。对此，公立医院需要紧密结合实际工作需求，选择合适的成本核算方法。（1）变动成本法。管理会计是变动成本法有效使用的理论基础，对公立医院规划经营目标，有效参与预决算，以及预测经济发展前景有着重要作用。公立医院使用变动成本法开展成本核算，能够为成本管理工作开展提供真实数据。但是在一般情况下，公立医院如果想充分发挥变动成本法的优势，需要结合作业成本法使用。（2）作业成本法。使用作业成本法的过程，是将公立医院提供医疗服务的全过程，看作由一系列作业组成的动态化过程。公立医院使用作业成本法开展成本核算工作，具体流程为：首先，公立医院需要立足于医疗资源，根据各科室作业来调整医疗资源配置比例。其次，公立医院需要从作业动因入手，将作业成本分配至成本目标。公立医院使用作业成本法，能够缩小间接费用的配置范围，进而提升成本测算的精确性。所以，作业成本法相较于传统的成本管理方法而言，具有较高的准确性与合理性，有利于不断提升医院成本核算的质量。（3）可控成本法。对于公立医院整体而言，任何成本都是可控的，但是在各科室的具体工作开展过程中，却存在部分不可控成本，而公立医院可以通过可控成本法来有效解决问题。（4）标准成本法。公立医院需要提前制定标准成本，将标准成本与实际成本进行对比，从而明确成本差异，并针对成本差异进行因素分析，以此为基础加强成本控制。

3.重要成本的精细化管理

（1）人员成本。人员成本是成本管理的核心，一般占医院总成本的1/3以上，是医院正常运营发展必不可少的成本支出。医护人员、行政后勤人员、第三方劳务派遣人员等都属于医院人力资源管理范畴。因此，注重人员成本精细化管理，是公立医院成本精细化管理实施过程中必不可少的环节。首先，公立医院可以通过精简行政后勤人员，减少不必要岗位，从而减少不必要的人力成本支出。其次，公立医院可以通过绩效工资改革，如引入人均指标体系，引导临床科室在保证医疗活动正常开展的前提下，有效控制人员成本。（2）药品成本。目前，医疗机构实行了药品零加成政策，公立医院应建立健全药品成本核算管理制度，这样有利于财务部门开展核算工作，保证账实相符。同时，药学部门制定完善的药品盘点制度，并严格按照相关制度开展工作。一旦出现盘盈或盘亏现象，相关负责人需要积极开展分析工作，查明原因，快速上报至相关管理部门，以便于管理人员及时掌握工作中存在的不足，并且针对性地进行整改，有效规避类似问题再次发生，这样有利于降低公立医院的药品成本支出，从而提升公立医院的效益。（3）卫生材料成本。医院卫生材料管理包括采购、储存、配送、结算等多个环节，涉及公立医院多个部门的协作，是公立医院管理和运营过程中非常重要的部分。医用高值耗材在大部分医院支出中的占比较大，可以利用信息化手段优化卫生材料管理工作，从而提升医院管理水平，确保医疗安全。公立医院可以从以下两个方面着手，加强高值耗材的成本管理。一方面，公立医院应针对高值耗材制定完善的内控制度，以加强对高值耗材购置、使用和处置环节的规范。公立医院应基于实际情况，完善和修订高值耗材内控制度，并结合《治理高值医用耗材改革方案》等政策文件的要求，制定与公立医院需求相契合的高值耗材内控制度。另一方面，公立医院应该加强预算管理，合理制定考核指标，加强预算管控。总之，设置科学合理的卫生材料管理流程，如引入SPD供应链服务模式，可以有效提升医疗质量与运营效率。

4.提升监管效率

公立医院需要设立成本管理小组，专门负责成本管理工作，加强对相关工作的监管。公立医院需要重新整合内部资源，提升资源利用率，在确保和提升医疗质量的基础上，强化医疗成本支出管理，真正做到物尽其用。此外，成本管理小组还需要对各部门的成本管理工作，进行具有针对性的绩效考评工作，并落实相应的奖惩机制，对绩效考评结果优良的部门予以奖励，对绩效考评结果较差的部门予以内部通报和惩罚，充分调动全体员工的工作积极性与主动性，从而提升成本管理水平，实现成本精细化管理。

5.加强信息化建设

在大数据背景下，公立医院需要积极利用信息技术，加强成本精细化管理及信息化建设，不断提升公立医院管理成效。（1）公立医院需要积极应用信息技术，构建成本管理信息化平台，并制定统一的信息处理标准。在成本管理工作开展过程中，可以直接从信息化平台中获取相关成本数据，并通过信息技术来实现信息快速整合与汇总，从而真实地反映医院全成本、科室成本、病种成本等信息。建设成本管理信息化平台，能够保证信息数据的质量及获取信息的时效性，为公立医院实现成本精细化管理提供充足的、精准的数据保障。（2）完善成本管理信息化平台建设，设置医院运行数据、患者信息等模块，提升相关数据的安全性和完整性。同时，公立医院还需要注重医院网络优化及信息安全管理工作，有效降低信息泄露风险，规避因信息泄露而导致成本管理效率下降等问题。

6.落实预算管理，严格控制成本支出

公立医院管理层应重视预算管理在成本管理中的积极作用，落实预算管理，加强预算控制，基于公立医院的实际需求，从源头上加强成本支出控制，从而有效减少不必要的成本支出，提高公立医院各项资源的使用效益。公立医院运营的首要职责是治病救人，所以在购置医疗设备时，公立医院应该以自身实际情况为依据，选择适用的仪器设备，合理选择仪器设备种类，在采购、付款、验收等环节加强精细化管理。同时，公立医院管理层应立足于全局，制定中长期发展目标，并且根据近年来的成本投入情况，制定合理的成本管理方案，确保公立医院在发展过程中不断加强成本管控，减少各种风险问题，从而促进公立医院高效使用各项资源。

7.加强内部控制

为了实现成本精细化管理目标，公立医院必须建立一套完善的成本管理制度，并将成本管理责任分解落实到各部门、各岗位。公立医院加强内部控制建设，主要有以下几方面的积极作用。（1）强化公立医院全体员工的成本管理意识，提高各部门员工在成本管理工作中的参与度，增强员工的归属感，引导员工增强责任意识，为成本管理和内部控制工作提供良好的环境。（2）强化成本精细化管理与员工绩效之间的关联性，通过成本管理绩效考核，促使员工积极主动节约成本开支。（3）公立医院通过加强内部控制，进一步优化和完善成本精细化管理机制，充分发挥业绩考核的作用，调动员工参与成本精细化管理的积极性和工作热情。此时需要注意的是，在公立医院落实业绩考核的过程中，应将相关数据作为重要的参考依据，根据不同的考核目标选用相应的考核方式，从而大幅度提升成本管理效率，助力公立医院实现成本精细化管理目标。

五、结语

综上所述，在新医改背景下，成本精细化管理是公立医院提升医疗服务水平，实现可持续发展的重要举措。公立医院在实施成本精细化管理的过程中，需要严格遵循全员性、过程化、职能化和标准化的原则，有效落实成本精细化管理的各项措施。公立医院需要树立正确的成本精细化管理理念，营造良好的成本精细化管理环境；根据医院实际需求，选用成本核算模式；加强人员、药品、卫生材料等成本管控；提升监管效率；加强信息化建设，建立健全信息化平台，在推动公立医院实现成本管理目标的同时，增强整体竞争力，促进公立医院可持续发展，为居民提供优质的医疗服务。

作者:李蔚 单位:深圳市康宁医院

公立医院成本管理篇3

医院科室较多，功能职责多样，成本来源各不相同，所以成本计算尚有难度。但是面对现代化的社会环境，要求医院必须对成本做出精细化的管理，以保障正常的医院经济开支。那么如何实施管理方案，如何使管理水平更加高级，更加精细，针对不同的医院，有什么通用的管理方法？值得引起我们的深入探讨。

1医院成本精细化管理理论概述

在国际上，医院的成本管理历经了三个大的阶段，第一阶段是医疗成本核算形成阶段，起源于20世纪50年代，借鉴了企业的成本核算模式，主要是以患者为核算单位，计算每位患者在医院诊疗时所需要的成本，但是缺点随之暴露。第二阶段是医院成本管理系统化阶段，1991年以来，作业成本法相对成熟，逐渐被运用到医院管理上。21世纪兴起至今，通过作业成本法在医疗项目成本中的运用，眼光上升到医院的未来发展及其长期竞争优势的层面上。通过对医院成本精细化的管理，力求在成本控制及医院发展上兼顾。平衡成本与发展，提高医院实力与竞争力。为不断满足当代医疗体制改革的要求，医院成本精细化管理包含的内容也日益广泛，主要包括：中国新医改对医院管理的影响及对策、全成本管理方法、医院成本控制的具体方法以及医院实施全成本管理案例分享。

2医院成本精细化管理的必要性

2.1医院生存发展的需要

我国医疗卫生体制为了促进医疗卫生事业的发展，使其更好地适应市场经济发展的需求而不断加快改革的步伐，同时，财政部也陆续印发了相应的各种文件制度，以便于更好地落实每一项医改措施。新医院财务制度于2010年正式发布，并于2011年起在试点城市执行，截至2012年，已经开始在全国范围内执行。新医院财务制度将规范医院的各种财务行为和各项经济活动作为工作重点，主要目的是提高医院的资金的使用效率和效果。伴随着每一项医改措施落实的脚步，医院既担负着公立医院公益性的要求，又面临着民营医院，医联体的冲击，市场竞争也逐渐加大，从而使得成本管理水平对医院在医疗市场上的竞争力量和发展前景的影响日益增加。医院成本管理改革是医院自身实现发展的必然选择，也是全面推进医改的重要措施。有利于实现自身的发展，维护良好的社会形象，巩固社会地位。

2.2增强医院竞争优势的需要

新医院财务制度的第五章专门针对医院的成本管理做了相关规定，体现了成本管理改革在整个医改中的重要性。随着各项医改措施逐渐落实，医院将开始面临一系列严峻地市场竞争。成本将成为竞争的一大关键要素。而成本管理水平也将成为医院在医疗市场上赢得发展的关键要素之一。因此，提升医院的成本管理水平，有利于医院更好地应对市场竞争，赢得竞争优势，在市场中占据有利地位。

2.3医院科学管理的基本要求

医院（Hospital）是通过运用医学科学理论和技术，备有一定数量的病床设施、医务人员和必要的医疗器械设备，通过医务人员的集体协作，对病人、特定人群或健康人群提供医疗服务的组织机构。作为卫生服务体系的重要组成部分，以及为人民健康服务的宗旨，它体现了国家卫生事业的公益性和保障性。因而，促进自身的发展，科学的内部管理具有重要地位。其中成本管理的作用尤为突出。一般而言，成本管理就是根据记录的大数据，计算出生产成本，再根据销量和市场情况，估计出未来的可能成本，这样，在计算收益情况时，就会更加清晰明了。从而对自己产品的利润有大概了解。对于医院来说，成本精细化管理是制定详细的管理制度，使得分工更明确，降低医疗成本、工作分配合理的基本要求。

2.4成本管理精细化是医院未来管理的方向

成本管理水平在一定程度上决定了医院的财务管理质量，关系到医院未来的发展建设。精细化管理模式作为一种新的成本管理模式，是传统成本管理模式向现代成本模式的转型。做好成本精细化管理，要求财务管理者根据医院自身的实际情况进行有效地探讨和研究，确保精细化管理模式在医院成本管理体系中得到顺利实施。与粗放的医院成本管理模式不同，精细化管理强调标准与规则，同时在开展成本管理工作中始终强调严密、系统、精细、科学、规范的理念，最大程度提高成本支出效益，降低医院的成本管理风险。精细化管理理念在实际工作中发挥着重要作用：一是有助于医院成本管理的精细化发展，形成精细化管理思想；二是便于医院建立精细化管理目标，并在完成目标的统一指导思想上，尽可能提高成本管理的效益，降低医院成本管理风险。三是与时俱进，有助于医院形成与自身情况相符合的精细化管理方法和措施，从而完成成本管理的标准化、细节化和量化。科学性、细节性、规范性作为成本精细化管理的主要特点，表现为科学化的管理理念、科学的管理模型、科学的工作分工，科学性引导精细化管理工作的开展，同时利用有效的控制手段实现管理工作的细节化和管理深层次化，继而逐步完成成本控制的目标。

3医院成本管理精细化的原则

3.1全员性

全员性原则，旨在说明有了详实的规章制度以后，需要全院医护工作者的共同努力与配合，行政人员负责制度的制定与监督，必须做到公平公正，时时刻刻监督全院的大小问题，并及时解决。制度的制定要符合当地当院的发展规律，不能盲目冒进，因小失大。要有全局观念，要考虑社会主义赋予医院的职责。科室的一线工作人员、护理工作者、后勤保障人员的工作都在医院中占很重要的位置。近年来，医患关系逐渐紧张，医护人员的人身安全问题受到了社会各界的高度重视，安保人员显得格外重要。做好安保工作，保障人员安全，是一个医院的基本职责。

3.2全过程

医院成本管理要贯穿于整个医院的运行，不能只抓片面。医院的各个部门构成了医院的总体，要想使医院成本管理模式收到成效，就必须把管理的思想灌输到医院的方方面面，并且坚持一套管理方案不变，可以根据实情做小的改动，但是大的方向不变。使行医的全过程都受到管理的制约，医院的某一发展阶段的全过程也应实施该管理策略。

3.3动态性

医学是一个迅速发展的行业，医学信息更新速度极快，医院管理也是二十世纪兴起的一个专业，还在发展过程中，世界各国的顶尖医院都还没有形成一套成熟的管理系统。所以医院的成本管理是一个动态的变化发展过程。既要做好眼前的工作，又要时刻关注国际发展趋势，与时俱进，取其精华，去其糟粕，不断对自己医院的管理体制做出改进。当然，也不能盲从国际体制，要考虑本国本地的风土人情和习惯，形成一套有特色，有先进意识的管理体系。用发展的眼光看世界，不断地进行自我提升。成本控制是一个动态的过程，必须时刻监测，随时做出调整。

4医院成本管理精细化的开展路径

4.1组建成本管理小组，明确职责权限

医院的财务部门一般只负责核实账目，对成本管理方面不负责，所以要想对医院进行系统地长期地成本管理，有必要设置一个专门的成本管理小组，专门负责成本管理的相关事宜。成本管理小组的成员，必须要有相应的权利，来支撑他们对成本核算和控制的能力。成本管理是一门花钱的艺术，讲究花好每一分钱，同时还不可以降低医院的医疗质量。充分利用一切可利用的资源，物尽其用，不浪费人力物资。明确每个部门的职权与责任，对工作成果进行绩效记录，奖惩分明。同时调动各个部门的同事的积极性，财务部同事认为成本管理不属于自己的范畴，一线的医务工作者疲于应对超负荷的工作，没有精力去核算成本问题。造成了成本管理上的空白与缺失。

4.2加强作业成本法在成本核算工作中的应用

随着医疗体制改革的深入，对于医院成本核算的精细化要求，作业成本法显现出不可比拟的优越性。它一方面可以提供更精确的成本信息，更加完善。它采用多元化分配标准，经过多个层次，多个项目的归集与分摊分配，使成本计算结果与实际的工作情况相吻合，便于提供更为精确的信息。其次，作业成本法方便对科研活动进行作业调整。通过作业成本的核算分析，可以明确科研活动中业的增值作业和非增值作业，为其调整作业结构提供依据。传统方法与作业成本法的差异主要表现为如下几个方面：

4.2.1层次分析的不同

传统成本法的成本对象停留在“产品”层次，一般为都是最终产品，作业成本法着眼一产品形成的整个过程和成本形成的原因，计算对象具有多元性。

4.2.2计算对象和理论基础的不同

传统成本法着眼于产品成本结果本身，单一的每一个产品是成本计算的对象，产品的数量一直被认为是产品生产成本和分配起决定作用的原因。作业成本法的计算思路则是产品消耗作业，作业消耗资源，生产费用应根据其发生的原因，汇集到作业，然后计算出作业成本，再按产品生产所消耗的作业量，将作业成本计人产品成本。将产品生产过程中所有的消耗时间和期间费用相加是传统成本计算方法的理论基础。只是一种近似的分配方法。而作业成本法在成本核算上突破以往核算方法的界限，选择多样化的分配方式完成间接费用归集处理，最终实现所得成本信息的准确性。

4.2.3产品成本的经济实质和内容不同

传统成本核算方法认为成本的经济实质是生产过程中的资源消耗，仅涵盖生产产品过程中与制造产品直接相关的费用，然后按照费用在生产过程中所发生的功能划分出成本项目，但是作业成本法与此不同，它将生产产品过程中的所有费用，只要是对最终产出有益的支出都计入了产品成本，同时把期间费用归为无效的、不合理的支出。长久以来，医院的成本核算停留在科室成本核算的基础上，医院作业成本法的运用主要是在项目成本上的运用，将每个医疗行为分为多个动因，比如，一个肺科病人的门诊挂号，包含医生工时成本，诊室的房屋折旧、能源消耗、消耗的检查医用材料等，又如一个手术项目，包含的医生、护士的工时成本，手术耗材、麻醉耗材、植入性材料耗材等等，对每个医疗行为的作业动因的成本归集，最终拼合成医院整个病种的成本结构体系，为医院建立全新结构框架的成本管理模式。但建立以作业成本法下的项目成本及病种成本的精细化成本核算模式必须有两个先决条件，首先是建立一个完整详细的各科室成本管理的数据，作业法下的医院项目成本核算基础是建立在科室成本基础上的，其次，医院项目成本的核算是在大数据管理基础上的，需要借助计算机软件的运用，因为笔者工作的一家中等规模的三甲医院医疗项目就多达5000多种，其中还不包括不可收费项目和同一项目不同科室运用的成本差异，所以没有先进的大数据处理系统是无法完成的。

4.3分析影响成本的主要因素

影响成本的主要因素，主要包括基本的物资、设备的补充、物资损耗、人工费、管理者因素等等。人工费方面与政府政策与社会上其他的医院工资还有医院的效益相关，但是属于可控制的范围。管理者因素，一个好的管理者，或者说一个好的成本管理小组，会严格把控成本，精确计算影响成本的方方面面，做好与成本消耗者的沟通工作，才能更有效节约成本。

4.4抓住成本重点实施精细化管理

4.4.1药品成本精细化管理

实现药品成本的精细化管理，要求医院建立健全药品管理制度，药品会计应设置药品品种、数量、规格、单价明细账，并与财务部门的账簿进行核对，做到账账相符。同时建立并严格执行药品盘点制度。值得注意的是，当遇到药品盘点的盘盈和盘亏的情况时，要求盘点人员，及时查明原因，以便于帮助医院管理者发现管理工作当中存在的问题，防微杜渐，方便对病人安全、合理、经济高效地用药，减少药品成本。

4.4.2材料成本精细化管理

通常材料的选择是浮动比较大的，可比较性比较多，患者可以根据经济实力选择一个合适自己的医用材料，结合自己的实际情况来选择合适自己的材料。医院对于材料上的管理一定要更加谨慎，因为材料质量良莠不齐，应严格把关。根据长期的经验，选择安全可靠的材料提供给患者，有利于降低材料的成本。同时要着眼于医药产品的生产过程，对与成本对象有特定或实物性联系的成本加以识别和分配。大多数构成医药产品实体对象的原材料都可以根据观察分析而找到成本对象。因此，按照产品的批次、类别和部门去核算产品所消耗的材料成本有其必要性和合理性。

4.4.3人力成本精细化管理

医院的人力主要是行政人员、医生、护士、后勤、安保人员。行政管理人员宜精简，能达到管理效果，为医院的发展起到领导作用即可。考虑到我国医疗资源分配仍然不均衡的现状，医护人员的数量可以多一些，来分担工作量，但是医生的选择一定要有高标准、高素质。后勤保障工作也要到位，后勤人员必不可少，须时刻保持医院内的卫生情况。安保工作是现在医院很重要的一个部门，各个楼层，科室都要有专人警戒巡逻，人数上既要合理，又不能过少，以便恶意情况发生时能及时阻止。

4.5加强信息化建设

现代化的医院病人多、信息多，运用互联网技术，把患者信息整理后做记录，既方便查询，又大大提高了医院的工作效率。有经济能力的情况下可以购买专用的医院相关记录管理软件。现在做完检查就可以从手机软件接收到检查结果，不用再排队拿结果。而且现在都是网络化，主治医生可以直接通过计算机看到你的结果，缩短了诊疗的时间。

5结束语

伴随我国医改的深入，医院成本的精细化管理对医院未来的发展，维护其社会地位有着深远的影响。本文通过对医院成本精细化管理作用的深入介绍，提高了对加强医院成本精细化管理工作的深刻认识，并提供了实质性的建议与方法。对于医院贯彻落实为人民健康服务的宗旨，体现国家卫生事业的公益性和保障性，实现自身良好发展都具有重要的指导意义。

参考文献：

[1]张文良.实施DRGs-PPS对医院成本管理的影响研究[J].现代医院管理，2016，（1）：84-86.

[2]谢慧.ABC在公立医院成本管理中的应用研究（硕士论文）[D].安徽财经大学，2015.

[3]张懿诺.运用全面预算管理方法加强公立医院成本管理（硕士论文）[D].苏州大学，2015.

作者:徐子钊 单位:上海中医药大学附属龙华医院