时间：2023-02-20 14:13:17
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关键词：网络测试；网络监控；网络运行
Research of the System and Standard of the Course“Technology of Network Testing ＆ Monitoring”
（Wuhan Institute ofTechnology CHEN QingZhangYing）
Abstract: Through analyzing the cabling technology, testing and evaluating the certification of network, fault diagnosis and the orientation of students’ employment, this article discusses the necessity of opening the course “Technology of Network Testing ＆ Monitoring” from the lifecycle of network and 3 aspects of network technology.
Key Words:Network Testing Network MonitoringNetwork Running
1 引言
随着用户对网络依耐程度的增加，网络的正常运行变得越来越重要。当网络设备配置与调试完成、网络结构化布线工程测试并验收后，网络进入正常运行阶段。然而，大量的故障隐患、安全漏洞，包括操作不当等，都会造成网络瘫痪，所以，洞悉可能的故障隐患，发现潜在的安全漏洞，判断问题的发生原因，或者防患于未然，或者挽狂澜于既倒，或者亡羊补牢，都需要对网络进行有效的测试和监控。
2 课程体系设置的动因分析及其课程标准开发的研究
2.1 课程体系设置的动因分析
从网络技术的演变和发展分析
随着计算机网络技术日新月异，一些新技术已经或即将成为热点：如无线WIFI、IPV6、LAT（局域网验收）、全光网络、LTE/4G以及IP语音和视频等等技术。我们知道一个网络的生命周期应包括四个过程：
规划设计：良好的网络性能是从规划开始的，应从未来实际应用的响应需求，分析网络的性能需求，规划和设计系统体系架构。
部署（安装与验收）：即指网络设备的采购、安装与验收等各个环节的有效布局。
管理与优化：网络生命周期过程的90%以上的时间是处于管理与优化阶段，就是网络根据应用需求的不断变化而进行调整，以保障应用的安全、稳定和速度。
故障诊断与排查：在网络运营阶段，出现各种各样的故障是不可避免的，当出现故障时，如何尽快查明责任和原因，在最短时间里排查，且预防性地的采取一些措施，并主动避免故障地发生，以保障网络不间断地、安全地高速运行。
对于网络而言，可以简单地分为三个层面，应用层、网络层、基础设施层（不能完全与
OSI七层协议对应），无论未来技术如何演变发展，都是在这三个层面上不断进化的：
应用层：是指从各个过程点（路由器、交换机、服务器等）的时间响应，判断应用性能瓶颈或故障出现在什么部位或由什么原因导致。
网络层：若由于网络本身原因，则应该判断是由于什么原因导致故障的发生或性能的下降，如某种流量、某个端口、某条链路或某台服务器出现何种故障导致。
基础设施层：包括承载网络的铜缆、光纤、无线、移动通信等，如果这些基础设施本身存在着不符合相关标准或规范的情况，则无法保证运行在其上的网络及其应用的稳定高速和安全。
因此，如何使学生能够清晰地掌握三个层面的知识点，在未来的工作中能够举一反三，保持知识体系的与时俱进是非常重要的。
通过调研，我们还了解到：结构化布线技术已经由一代的简单安装提升到了二代的设计、测试、监理及维护的全面结构化布线系统的层面上来，因此，我们在课程设置方面仅仅只是涉及综合布线内容是不够的。
另外，在高级的局域网管理方面也由早期的只针对单一互联设备的调试和配置提升到包括全网级的测试评估、网络故障诊断以及协议分析等的层面上来。
新增加数据中心的管理与维护是目前IT行业最关注的事情之一，其涵盖了从布线技术、网络技术、测试技术以及电学、热学空调等诸多技术及其组合的问题。
新增加的局域网认证测试、故障诊断与协议分析也是面对实际工作中的大量网络系统问题而提出的新的技术问题！
不论网络技术如何发展，归根结底，都是在基础设施层、网络层和应用层上不断演变的过程。增加《网络测试与监控技术》课程，恰恰能使学生掌握从不同视角去透视整个网络，全面地了解整个网络的运行状态；同时也能让其运用所学的网络知识综合分析以提高解决问题的能力。
从学生就业的岗位和方向分析
根据调研和统计，计算机网络相关专业毕业生的就业方向，大致可以分为四个主要方向：
系统集成商和运营商及专网的公司
其主要职责和工作范围是:
综合布线和网络的设计、安装、配置、测试、验收、维护工作；
网络系统的售后维护及故障诊断；
运营商及专网的布线系统、网络系统和网络设备的安装调试、验收；
运营商接入和，包含不同级别用户网络的维护、测试和故障诊断。
工作岗位和职责为：
一是综合布线技术，这不仅仅要求其会安装、会打线、打模块、走线这些初级的技术，而且还要求了解国家相关标准（GB50312/GB50311），具有设计能力，测试监理能力以及维护能力的全面综合布线技术；
二是网络管理和维护技术，要求网络维护人员不光要熟悉网络互连设备的配置安装，还要了解国家标准(GBT21671)，熟练掌握网络测试、网络验收、网络故障诊断技术；
三是网络数据中心的设计、建设与维护技术，数据中心的标准化设计建设和维护，是几年前开始在国外流行，我国也于今年正式推出(GBT50174)数据中心标准。只有了解掌握数据中心的设计安装维护技术，才有可能真正满足目前用人单位对于这种新技术的人才需求。
第三方检测机构或监理公司
主要职位是网络监理师或监理员
第三方检测机构和监理公司在国内是一个比较新兴的行业，在这个行业里往往是一些有名望的老技术专家主导，他们迫切的需要已经掌握计算机网络、综合布线新技术的新鲜血液，这个职位的主要工作职责是对计算机网络和综合布线从项目的设计、实施流程、设备的入场检测、施工验收、项目验收等全系列的技术把关。
企事业单位的信息中心
第三就业方向是企事业单位的信息中心，主要职位是网络管理员，网络维护工程师，他们的主要职责就是对企事业单位内部的布线系统、网络系统和网络设备的调试，验收。企业网络的测试和故障诊断，桌面系统网络终端的维护。只有能够全面掌握前面所说的综合布线技术、网络测试故障诊断和维护技术以及数据中心技术才有可能满足岗位要求。
运营商的数据部门
主要的职位是网络工程师
由于现在互联网技术的流行，基于IP网络的应用越来越多，各大运营商现在都在进行着技术转型，将业务转到IP网络上来，这个职位的主要职责是各种数据业务的性能评估，WLAN业务网络的安装调试及维护，重要链路的故障诊断、故障排查、日常维护等，因而对从业人员的要求更高，不仅要求掌握上述的基本网络技术、测试技术、维护故障诊断的技能，还要求了解掌握最新的网络发展动向和技术。
因而，对计算机网络相关专业的课程设置首先应以市场为导向；且能够提升学生职业技能知识的实用性和潜在价值，让学生在毕业后可以从容应对复杂的网络结构和状况，；另外还应具有前瞻性， 学生毕业后面对不断发展的网络新技术可以迅速理解掌握，成为“即插即用型”人才。
综上所述，开设《网络测试与监控技术》课程并按实践要求构建课程体系，开发其标准是非常有必要的。
2.2课程标准的开发和实践
鉴于调研情况和我校实际情况，经过认真分析，我们认为本课程的目标应该以网络工程和网络管理职业岗位的知识技能为基础，将职业岗位要求的知识与技能融入本课程的教学内容。教学目的是使学生通过对线缆测试、光缆测试、局域网测试等可以熟练的掌握网络工程中的各种测试工具和测试方法；通过对交换机端口监控、路由器端口监控等使学生学会使用一些常用的监控软件，以确保网络能健康快速的运行。
所以课程的体系和标准应该从实际运用的角度出发，按照工程应用标准，以项目为导向，通过线缆测试、光缆测试、局域网测试、交换机端口监控、路由器端口监控等知识的整合，达到与实际工程测试与网络监控有机衔接的目的。具体内容为：
在整个教学实践中，我们把重点放在网络测试项目上，如将IP链路测试、网络性能和带宽测试、网络安全测试等内容加大学时量，并增加案例分析；同时将网络流量监控、服务器管理和监控、远程监视等控制内容整合其中，学生边做边学，收效明显。
3 结论
目前，尚有很多学校并未开此课程，相关的教材也不多。这仅仅是一些探索和尝试，还需在今后的实践中不断完善。
参考文献
[1] 刘晓辉. 网管工具使用与技巧大全. 电子工业出版社.北京.2009.3
[2] 曹庆华. 网管测试与故障诊断实验教程. 清华大学出版社.北京.2006.10
关键词：过程激励 知识型员工 情感管理 机制构建
一、知识型员工过程激励的理论基础
本文对知识型员工的过程激励研究主要基于弗鲁姆的期望理论、洛克的目标设置理论以及亚当斯的公平理论，他们理论的核心理念也构成了本文对知识型员工情感管理的探索和思考的理论基础。
期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能为自己带来某种结果的期望程度，以及该结果对个体的吸引力。个体如果清楚地意识到“个人努力个人绩效组织奖励个人需要”这一前提，内部潜力能被激发出来。
目标理论认为，目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。
公平理论认为，个体的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且也受到相对报酬的影响。即个体发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅、努力工作。反之，就会产生不公平感和工作挫折感。
二、知识型员工的行为动机和情感需求特征
第一，知识型员工喜欢在复杂和多变的环境中从事挑战性的工作，发挥主观能动性和创造性潜力，以实现自我价值和满足对自身成就的需要。但挑战性工作对个体心理而言是相对孤单的探索过程，他们渴望在这个过程中能得到组织的物质支持和精神关注。
第二，知识型员工的工作过程难以实施监控，他们以灵活性和创新性的脑力劳动进行创造活动，工作规则和流程不是固定的。他们希望组织能提供较为宽松的并且不受工作场所、工作时间的限制工作环境。
第三，知识型员工有自我价值实现的强烈愿望。他们具有较高的个人追求个性特征，他们注重的是工作努力和付出能公平地得到组织的激励和认同，以此为目的来实现自身发展和知识价值。
第四，知识型员工有自我工作引导和自我管理的期望。他们知道该怎么做能达到自我期望的工作结果，要求被赋予自，期望按照自己认为最有效的工作方式出色和创造性地完成工作任务。
第五，知识型员工有被尊重和信任情感诉求。他们希望组织尊重个人的付出和工作结果，在薪酬待遇、职业晋升和参与管理等方面能提供公平的职业生涯发展机会和环境；希望组织能信任他们并在业务上委以重任，以此提升他们的业务能力和知识水平，实现个人职业生涯的目标价值。
三、以过程激励为导向知识型员工情感管理的激励机制构建
知识型员工拥有某些共同的特质和动机需求，且认知行为和目标选择趋于一致。由于他们的情感需求来源于其心理活动并直接产生一定的行为和动机，因此组织在进行知识型员工管理时，应塑造以人为本的管理理念，通过工作过程管理和激励，引导或改变他们的工作行为和动机，以满足其情感诉求，以此实现个体自我价值并推动组织发展。
1.构建个人绩效评价、沟通和激励机制，引导知识型员工情感动机的选择
对于从事复杂性、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的知识型员工来说，工作行为在其总体绩效中所占比例较大。因此，构建良好的个人绩效评价和激励机制，有助于引导知识型员工情感动机选择。
（1）建立公开、明显性的个人绩效评价标准。知识型员工注重个人的努力和业绩能得到组织的认同和尊重，组织应建立公开、明显性的评价标准，使知识型员工的努力和业绩得到多维度评价。通过公开、明显性的个人多维度绩效评价标准的实施，组织能引导知识型员工的心理预期收益、工作动机与组织所期望的个体行为和精神状态保持一致。
（2）建立良好的个人绩效评价沟通渠道。知识型员工之间在知识、技能、智力、经历和教育等方面存在个体差异，他们在工作中所表现的个人绩效水平亦有所差别。因此应建立良好的个人绩效评价沟通渠道，对不同绩效水平的个体采取不同的情感沟通措施。通过情感沟通的方式，使知识型员工意识到个人绩效中存在的盲点和差距，使之有意识提高行为认知水平，进而使他们在情感沟通中能自我引导地改进个人绩效水平。
（3）正向激励的个人绩效情感关注。美国著名管理学教授斯蒂芬·罗宾斯在《管理学》一书中认为，视个人绩效进行奖励时，激励效果会最大。组织应在知识型员工付出努力并做出工作实绩时，及时对个人绩效结果进行正向情感激励，以达到个人效用和激励效果最大化。正向情感激励的重要方式是情感关注。知识型员工是人力资本的载体，从事着创造性劳动，他们承受着工作和生活双重压力。因此，组织应对知识型员工实施情感关注：一方面要关注他们的创造性工作进程，尊重个人发展要求，信任并在业务上委以重任，对某个阶段的个人绩效及时进行有效激励，以持续提高他们对工作的兴趣和工作结果的期望度；另一方面组织应关注他们包括家庭在内的生活状态，用温情的方式使知识型员工无生活方面的后顾之忧，专心致力于工作。通过情感关注，使知识型员工在行为知觉上认为组织及其所提供的工作对其效用很大，引导他们更加努力工作，并心甘情愿地为组织发展贡献力量，最终实现组织和个人价值双赢。
2.构建个人目标管理机制，通过对目标修正和改变，激发知识型员工的情感动机
知识型员工倾向于从事复杂并且具有挑战性的工作，因此需设定一定能调整和修正的目标作为诱因，激发他们实现目标的欲望。
（1）设定明确的工作目标，引导个体进行行为和绩效评价。知识型员工有自我引导式的工作行为，其行为具有很强的目的性和成就性。组织应针对此种工作行为设定明确的工作目标，在施以情感关怀的同时，给予他们宽松的工作环境和工作自，提高建立在行为矫正和自我绩效评价基础上的自我工作控制能力，从而激发他们的情感力量完成工作目标。
（2）设定难易适中的工作目标，影响不同个体的自我效能感。知识型员工有足够的能力和高度的承诺完成工作目标，但由于存在个体性差异，因此组织应针对差异性的个体分别设定不同的工作目标。对能力强和承诺度高的知识型员工设置难度较大的工作目标，满足其从事挑战性工作的心理需求；对能力较弱和承诺度较低的知识型员工设置期望度较低的工作目标，消除其工作紧张情绪，避免情绪感染并影响群体行为。通过难易适中工作目标的设置，组织能较好地满足不同人员的自我效能感，亦能分别激发不同人员的工作努力程度以及获得结果的不同满意度。
（3）设定可修正和改变的动态工作目标。美国心理学家塞利格曼在研究中提出“习得性无助”心理动机模式，习得性无助是指个人经历了挫折与失败后，面临问题时会产生无能为力的心理状态和行为。知识型员工所从事的是复杂且具有挑战性工作，往往会遇到瓶颈性困难，挫折与失败在所难免。组织管理者应根据知识型员工的精神状态及时修正和改变工作目标，达到恰当目标与个体能力相称、身心健康和精神状态协调动态目标管理的目的，避免出现习得性无助现象，使他们的情感和工作行为表现出积极乐观的心理状态，顺利实现组织和个人工作目标。
3.构建公平激励机制，通过组织公平环境的塑造，强化知识型员工的情感动机。
公平感是个体对所付出的劳动与所获得的收益是否相当的直觉行为感受。组织要充分挖掘知识型员工的主动性和创造性，实现组织的目标和发展，应构建公平的激励机制，通过塑造公平的组织环境，强化他们的情感动机，影响其认知心理和工作行为。
（1）公平承诺激励。公平承诺是组织与员工之间达成的口头或书面性要约。由于知识型员工有强烈的被信任和尊重的情感诉求，因此组织应回应这种诉求，公开承诺在薪酬待遇、晋升渠道和参与组织管理等政策方面将为他们提供公平与平等的个人职业发展环境。通过公平承诺激励，能使知识型员工在心理上产生被尊重和信任的感觉，进而强化他们与组织的心理契约关系。
（2）公平的工作结果薪酬激励。物质需求是知识型员工的基本生存需要，也是作为人力资本载体能持续进行创造性劳动和衡量其价值的重要手段。组织在知识型员工获得创造性工作结果时，应对不同个体按贡献价值大小进行薪酬激励，使不同个体在估价并在与其他人进行报酬和贡献比较时，更多地获得的是“能者多劳”、“多劳多得”的公平感受。通过公平的工作结果薪酬激励，组织能使工作结果优异者继续保持昂扬斗志的心态，使稍逊者产生奋起直追的自我觉醒工作行为，进而达到建立在薪酬激励基础上的正向情感管理效果。
（3）公平的情感干预激励措施。知识型员工存在着自我意识和情感控制、调节的差异，当自己和参照物对象的报酬和投入比例有主观感受差距较大时，会引起心理失衡，产生满腹怨气、工作不努力、消极怠工甚至离职等工作负行为。针对于此，组织管理者应理解和尊重因个体差异性所产生的差别性绩效结果，通过量化的个人绩效评价标准，公平地衡量其价值贡献大小；同时对不同的个体采取公平的言行关怀、温暖抚慰、成就分享等情感激励干预措施，使其自尊和自信心在认知感觉上得到保持或升华。通过情感干预激励措施，使知识型员工的工作行为不偏离组织的期望和动机容忍范围。
（孙岩，工作于中国船舶重工集团公司第七一八研究所，工程师，工商管理硕士在读，研究方向为人力资源管理；宋岩，工作于河北长城传媒有限公司，运行总监，高级工程师，工商管理硕士在读，研究方向为企业运营、组织管理和绩效。）
参考文献
[1]赵玉莲.基于知识型员工特点的激励机制研究[J].人力资源管理，2011（10）
[2]赵翔安.情感管理[M].中国纺织出版社，2005
[3]张文昌，于维英.西方管理思想发展史[M].山东人民出版社，2007
[4]张彦.基于知识型员工需求的激励策略[M].企业改革与管理，2009（12）
[5]斯蒂芬﹒罗宾斯.组织行为学[M].中国人民大学出版社，2012
比如，面对工作时总是精神萎顿、思维混沌、抑郁焦虑，极度排斥工作之余，又不得不考虑生计，在公司不敢轻易发作，回到家中就负面情绪大爆发，导致家庭关系紧张。被这些过重的精神负担困扰，势必会引发身体不适，头昏脑胀、肌肉疼痛，甚至连累免疫力下降及消化系统失调。
工作倦怠与否关键在于是否有正确的态度。只要有正确的态度，就能化沮丧、挫败为乐观、自信与成功。事业上有一些起伏是正常现象，影响因素是很复杂的，也不完全是个人的问题，没必要太过介意。心理宽容一点，工作才能更有激情。
具体讲，在工作中可采取以下措施改变自己：
一、尽可能使工作变得令人愉快
1. 对工作保持合适的期望和积极的态度。工作期望过高会导致失望，工作期望过低会降低工作的动力。在工作中应当以平常的心态和实际的想法塑造自己的工作期望。
积极的心态可以减少人的许多恐惧和忧虑的心理，使人看到事情好的方面，把消极的压力变成积极的动力。当遇到麻烦和困难的时候，持积极心态的人往往能灵活应变，有效地解决问题。如果工作中出现失利，也不要轻易否定自己，而是要调节好心态，善于从失利中吸取教训，使失利变成一次很好的学习机会。
2. 享受应得的赞誉。对于成就感高的人而言，如长时间得不到工作上的肯定，就极易诱发个人成就感丧失，继而出现工作倦怠的症状。所处的环境如无法给予自己应得的赞誉，你不妨对自己经常性地给予嘉许。
3. 同他人发展积极关系。工作不仅可以满足个体的生存需要和成就需要，而且也可以满足社交需要。建立良好的同事关系，共同创造一个相互信任、相互支持、相互帮助的集体，可以使自己的社交需求更好地得到满足。在这种环境中工作，可以承认错误，交流经验，分享成功，时刻保持轻松愉快的心情，也有助于工作效率的提高。
4. 美化工作环境。明亮整洁的工作环境会令人愉快，个人物品摆放整齐、有条理也可以使心情愉快，效率提高。如果条件允许，可以在室内摆放一些绿色植物，也有助于保持心情的愉快。
二、管理好时间
1. 切合实际制定有弹性的工作目标。制定合理的工作目标对于顺利完成工作非常重要。目标不能太高，那样只会导致失败，增加挫折感，也不能太低，那样会缺乏工作的动力。应该根据自身的具体情况，制定只要做出努力就有可能实现的工作目标。如果工作目标宏大，可以把它分成几个阶段性目标，每当完成阶段性目标后，就会产生成就感，有助于增强自信，实现大目标的最终完成。
2. 确定工作的优先顺序。面对每天都有的许多繁杂工作，不能“眉毛胡子一把抓”，而是首先要根据工作的轻重缓急来做一个合理的安排。
3. 掌握工作的节奏。避免浪费时间和拖延时间的有效办法就是制定切实可行的时间表。不要奢望在一天内把所有的工作都做完，也不要认为自己能够满足所有人的要求。
4. 不要把工作带回家。把工作带回家会干扰个人和家人的生活，所以应该要制定科学合理的工作计划，而且要严格按计划完成各项工作任务。这样不仅可以提高工作效率，而且能让自己有时间去享受工作之余的乐趣，达到调节情绪，放松神经的目的，也使自己能够保持良好旺盛的工作精力。
三、明确职责
[关键词] 员工激励 心理期望 期望管理
一、问题的提出
在组织活动中，员工通过付出劳动取得绩效而获得报酬，满足自身的需要，同时也保证了组织目标的实现。作为具有主观能动性的个体，员工在工作中的绩效和努力程度大小相联系，而其努力程度又与员工对未来所获报酬的心理期望高低相关。因此从激励的角度进行员工的心理期望管理，不论对于满足员工个体的需要，还是满足组织目标实现的需要都是至关重要的。
美国心理学家弗鲁姆（Victor Vroom）1964年在他的著作《工作与激励》一书中首先提出了比较完备的期望理论。弗鲁姆认为，一种激励因素，其激励作用的大小，受到个人从组织中取得报酬的价值判断以及对取得该报酬可能性的预期双重因素的影响，前者为效价，后者称为期望概率。效价和期望概率都是个人的一种主观判断，是对未来所得的一种心理期望。
对人的行为的激励涉及到三部分心理过程：报酬本身是否能够吸引员工为之付出努力？付出努力的行为是否能够取得预期的结果？努力和工作绩效的结果是否能够带来期望的报酬？因此从期望理论角度分析，管理者对激励的管理实质上就是对员工心理期望的管理。
二、员工心理期望分析
员工参与组织活动，其心理期望复杂多样。不同的员工之间心理期望会表现不同，同一员工在不同的时期心理期望也会不同。总的来讲，员工的心理期望归纳起来主要包括三个方面：
1.员工对工作本身的期望
员工所在的工作岗位、所从事的工作内容是否符合员工的心理期望，是否与员工的兴趣、能力相匹配，工作环境是否能满足员工的基本要求，都直接影响着员工工作的积极性。
2.员工对工作绩效的期望
工作绩效是员工工作的结果，是员工付出时间、精力后所取得的成效。工作绩效往往代表着员工工作能力的高低、工作态度的好坏，并且常常会与所得报酬、晋升机会、个体在组织中的地位等相关联，因此在工作中员工是否能取得预期的工作绩效，对员工的心理起着很强的影响作用。
3.员工对工作薪酬的期望
薪酬的意思是平衡、弥补、补偿，暗含着交换的意思。是员工在工作中付出后获得的回报，一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、养老金、医疗保险、安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。工作薪酬是员工为组织提供劳动的直接动力，但是组织中不同层次的人员薪酬期望是不同的。
三、员工心理期望的管理
1.员工心理期望管理的原则
在对员工心理期望分析的基础上，进行员工心理期望的管理，首先要遵循以下几个原则：
第一，要量才适用。员工能力、兴趣与工作的匹配性会影响员工对工作及上级的认知，从而会影响员工工作的效率和积极性。作为管理者能否有效的识别员工的兴趣和能力是用人的前提条件之一，因此管理者应该了解员工的知识结构、个性特征，针对性的安排员工，最大限度地使员工和工作匹配，充分调动员工的工作积极性。
第二，工作目标的挑战性。不同的员工都有各自的工作目标，工作目标的高低及完成程度是员工能力水平的外在表现，常常与员工的薪酬相连，因此工作目标对于员工来讲同样具有激励作用。为员工制定的工作目标首先应该是可以实现的，其次是目标需要员工通过努力才能实现，要有挑战性。
第三，工作报酬的合理性。报酬是员工在组织中获取利益的重要组成部分，能够满足员工的物质需要和精神需要。报酬过高会增加组织的经营成本，不利于组织目标的实现；报酬过低会导致员工产生不满情绪，积极性降低甚至离职，同样不利于组织目标的实现。因此应将报酬和员工的心理期望协调起来，合理的进行设计，充分发挥报酬的激励作用。
2.员工物质报酬心理期望的管理
在员工心理期望的各项因素中，物质报酬的期望是最直接的，也是最为重要的。因为物质报酬不但能满足员工基本的生存需要，是员工所付劳动的补偿，同时物质报酬的高低还是个体在组织中地位重要性的外在表现，因此管理者要注意加强员工物质报酬心理期望的管理。
第一，员工薪酬公平性的心理期望管理。世界经理人网站2006年8月份所作的“最影响员工敬业度的因素是什么”调查显示，“缺乏公平一致的薪酬标准”以27.84％的比例位居第一。由此可以看出薪酬公平对员工的影响是巨大的。因此可以在效率至上的原则基础上采取以下几种措施，使员工对薪酬有一个合理的期望判断。
首先，组织在进行社会平均工资水平和本行业平均水平调查的基础上，根据组织的发展战略设计匹配的薪酬战略，在考虑社会文化、风俗习惯、市场竞争压力、政府政策、法律法规、工作设计、组织人力资源政策、员工的接受程度等因素的前提下，确定合理的薪酬结构，以消除或降低员工在薪酬方面的外部公平问题。
其次，在处理内部公平的问题上，可以从两方面入手，一方面在设计薪酬结构时，要根据组织的实际和发展要求确定相应的薪酬等级和薪酬级差，利用岗位评价法、职位分类法、因素比较法、评分法等方法，确定组织内部岗位的设置及不同岗位之间相对价值的大小，以发挥薪酬结构的竞赛效用。另一方面是进行人员评价，即对员工的人才素质和实际绩效进行评估，以区分相同岗位的员工对组织的不同贡献。
再次，合理利用多种手段和方法消除或降低薪酬分配带来的不公平。在组织活动中，除通过自己的劳动获得工资奖金等物质报酬来满足需求之外，员工还有职业发展和心理方面的需要，比如升职、工作安排、信念、领导的赏识等，合理的利用这些因素满足员工的多层次需要，能平衡员工因薪酬带来的不平感。
另外，我们知道，公平是一种心理现象，是每个人心理的一种反映，不同的人对于同一件事情的公平判断是不一样的，同一个人对于不同事情的评判标准也可能不同。因此管理人员必须要注意对员工的心理疏导，引导大家树立正确的公平观。
第二，员工奖酬水平高低的心理期望管理。在员工的薪酬中，基本薪酬由于其具有稳定性特点，因此对员工的心理期望、员工行为影响较小；而奖励薪酬因其不固定性，对员工的心理会产生强烈的刺激作用，进而影响员工的行为。
心理期望影响员工当前的实际行为、积极性，现实奖励影响员工未来的行为。报酬心理期望是员工对未来所获报酬的一种心理预期，现实奖励与心理期望的差异会导致员工心理反应的不同。
一方面，要防止员工对报酬的心理期望过低。过低的报酬心理期望不会对员工心理产生强烈的刺激作用，进而不会产生较大的激励作用，直接影响到员工的工作行为和绩效。
另一方面，要防止员工对报酬的心理期望过高。过高的报酬心理期望会使员工在目前的工作中积极努力，但是这种期望一旦不能如期得到满足，员工的心理会受到重大打击，会导致员工在未来工作中的积极性丧失殆尽。
四、结论
通过以上分析可以看出，从员工的心理期望角度对员工进行激励管理，要注意：
1.管理者要从工作、绩效、薪酬等多方面，帮助员工设置合理的心理期望，使员工保持一种良好的工作状态。
2.管理者对员工的承诺要慎重。因为管理者的承诺会影响和改变员工的心理期望，如果最后不能兑现的话，管理者的权威性和员工的工作积极性都会受到极大影响。
3.在薪酬水平不变的情况下，管理者应采用一定的方法和技巧，利用相关因素调整员工心理期望，发挥更大的激励作用。
参考文献：
[1]雷万里:薪酬支付的心理效应[J].中国人力资源开发,2001,(12):25-27
关键词:业;工;效;理
中图分类号:F272.92 文献标识码:B文章编号:009-9166(2010)011(C)-0100-01
引言:工作绩效是个体或群体实现预定目标过程中所采取的有效行为以及实现的有效工作成果,也就是其行为表现、工作成绩及其对企业的贡献。企业绩效管理就是以目标为导向,通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核、分析,改善员工在企业工作中的行为,充分发挥员工的潜能和积极性,更好地实现企业各项目标的程序和方法。
一、绩效管理
(一)绩效计划。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能,即确定工作目标。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程将个人目标、部门目标与企业目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程,是绩效管理的一个至关重要的环节。因为,员工只有知道了企业或部门对自己的期望是什么,他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。
(二)绩效评价。工作绩效评价是一个按照事先确定的工作目标及其衡量标准,考查员工实际完成的绩效情况的过程。拥有企业特殊人力资本的员工有可能拥有的技能是企业所独特具有的,在一个员工的职业生涯早期,则应对其进行较多的考核,因为企业对一位新员工的了解毕竟太少,需要较多的考核。时间越长,员工与公司的配合越好,员工流向另一企业的可能性越少。
(三)绩效沟通。绩效沟通指管理者和员工共同工作,以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。由此看来绩效管理是一种双向的交互过程。而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。绩效评价后,上下级之间也应该对评价结果进行沟通,以便找出每个人工作的优点、差距,并确定改进的方向和措施,然后设定新目标。
(四)绩效反馈。绩效评价完之后,要及时奖励或惩处。绩效评价能否持续不断的有效进行,及时奖惩是一个非常关键的因素。需要是产生动机以及行为过程的起点,每个人都有这样或那样的需要,不同层次的员工有不同层次的需要,比如金钱、地位、成就感、某种愿望等,只有通过努力满足了自己的需要,才会不断去追求更高的目标。通过绩效反馈,发现员工需要改进的地方,促使员工不断学习,更关注员工未来绩效的改善,最终目的在于为企业绩效的提高。
二、绩效管理过程中应注意的问题
(一)建立不同类别、不同层次人员的评估体系。绩效管理是一项复杂的系统工程,要建立分类分层的绩效管理系统,开发个性化的评估体系。不同类别的员工对应着不同的职位,承担着不同的责任,对他们所采用的绩效管理制度也相互有所不同。即使是同类人员,由于层级不同,考核的方法与要求也应有所差异。高层管理者的要求是“做正确的事”,考核内容主要是对战略目标实施的关键业绩和管理状态,不仅强调“会做事”,更要关注“战略清晰”;对中层管理者的要求是“把事做正确”,考核的内容主要是工作目标完成情况;业务人员主要是“正确的做事”,考核内容不仅强调工作计划完成情况、工作职责情况,还要考核工作执行过程中的规范性、主动性、责任心等关键行为。同时,要实行考评分离制度,“考”的对象是“业绩”,考核结果作为薪酬的依据;“评”的对象是“能力”、“态度”、“表现”,其结果作为晋升的依据。
(二)建设适合运用绩效管理的企业文化。良好的企业文化,将会对企业的绩效产生强大的推动作用:良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围,且共享的价值观念和管理机制,从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。因此,要成功实施绩效管理,必须建设一种与企业的绩效管理制度相融合的企业文化:①奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;②鼓励员工积极学习的文化,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质;③使工作丰富化的文化;④提倡多变,鼓励承担责任的文化。
(三)最高管理者的支持和各部门的配合。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程,任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致管理的失败。绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围,最高管理者的支持、各部门管理人员的配合等均为成败的关键因素,要建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组,确保绩效管理制度有效实施。
绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程,为了纠正考评过程中的种种误区,要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。要将绩效管理列为各主管的职能之一,使之真正发挥绩效管理者的角色;其次要在观念上进行创新,员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴关系,给员工更大的自主和民主,相互之间有更多的互助,共同进步,这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。
结束语:随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大,国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索,大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于,不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,人员的素质、管理理念和方式也有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面针对性的提出管理方法才能保证员工绩效管理工作发挥最大的作用。
作者单位:潞安新疆煤化工(集团)有限公司劳动工资处
作者简介:张新刚:工程师、经济师、高级人力资源管理师
参考文献:
同事是我的内部客户
客户满意
假设一个大客户来你公司签协议或谈判，你可能的做法是：
找一辆高档车，亲自去机场迎接。如果来的是总经理或其他高级别的人物，你会请公司老总出面，然后给客人安排下榻的地方，陪客人在公司参观。主动为客人介绍公司的宣传品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品等等。然后，陪客人吃饭、观光……
每一个细节都考虑得很周详，使客户满意。客户满意主要指下面三个方面： 内部客户满意
1.部门间的相处
企业里，部门之间交往，主要有两种方式：
（1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是传统的做法。
（2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。这是本课程提倡的内部客户的观念。
2.内部供应链
(1)内部供应链的内容
企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面：
①信息流
例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。
②服务流
服务供应链的特征有二：首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供。例如行政部向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提品。其次，这些服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。
③物流
例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。
(2)内部供应链的特征
①内部客户是按内部供应链次序形成的。像外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。
②三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。
【事例】
按服务供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。
按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。
两种供应链交织，形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。服务有明确的对象，信息有明确的流向。只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。
为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，销售部是客户，财务部应当从客户服务的角度为销售部服务。当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，销售部是供应商。
3.内部客户满意
在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。
如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个"梦之队"、一个"胜利之师"。
下面是如何使内部客户满意的几个事例：
①根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话："老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……"
②销售部经理接到行政部邢经理的电话："肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事…?quot;
③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说："根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……" 常见误区
误区：其他部门为我提供服务是应该的
有的销售人员、销售经理认为"公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，所以你们为我们做什么都是应该的。"
去酒店吃饭，为了保证有座位，应打电话预约，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷："老子花钱来了，还不赶快伺候？"
内部客户也是一样的，不要认为其他部门为你提供服务是应该的。财务部门为你报销费用，你应有礼貌。例如，规定周一是报销发票的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你责怪财务部不给你报销就是没有道理的。这时你就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：原来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家服务不周，为什么没有给自己留座位。这些都是错误的做法。
误区：在公司内部，常常会发生这种情况
·不提前约定，推门进来就要求办事。
·早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部"早干什么去了"。
·某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位："到时候，误了工作可不能怪我们。"
误区：各司其职
不论企业是"金字塔式"的或是"扁平式"的组织结构，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司负责，不需要对其它部门负责。
实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。
公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。 如何让"内部客户"满意
1.让用户订货
过去的情况是上司订货（制定你的工作目标），把用户排除在外，现在应该让其他部门也参与到你的工作目标的制定中来。你要根据其他部门经理的工作目标和工作计划，相应地制定出你的相关工作目标和工作计划。也就是，你的工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为前提的。
1.共同制定公司目标
让所有的职业经理参加，共同制定公司的年度目标。这种共同制定不仅仅是各部门经理介绍关于本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况（STATE分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），充分了解公司和其他部门的期望和需求。
2.目标对话
在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。
【事例】
通过与研发中心颜经理进行目标对话，人力资源部任经理了解到：研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在计划时间内招聘到合适的工程师；二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走。人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，制定自己的工作目标和工作计划。
从内部客户处发现商机
商业机会是从客户那里发现的，工作目标和工作内容也是从客户那里发现的。工作不仅仅来自于上司的指示，更多地来自于内部客户（上司、下属，特别是其他部门的职业经理）的需求。然后，根据他们的需求调整和制定工作目标和计划。
（1）让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现你的工作重心和工作内容。那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？
（2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。
（3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求。 让内部客户满意
1.让内部客户满意要做到的两个方面
（1）管理上让上司满意；
（2）服务上让其它部门满意。
将同事看成是内部客户，最终要落在"让内部客户满意"上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说："我已经尽到了责任"、"我做了我份内的事"、"该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少"。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。
你也不可以说："老总都说我做得不错"、"上司交办的工作都做完了"、"年初制定的工作目标都圆满完成了"。即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户--你的上司可以交待了，这个客户满意了。但是，这样是不够的。
只有你也让其他部门、其他职业经理也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表示满意，才算是你"尽到了责任"，达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。
2.内部客户是否满意的两种评估方式
（1）日常性工作，按照内部供应链，用"好"或"不好"来评价
比如财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得怎样呢？其他部门的当事人用"好"或"不好"或五分制评价即可。
许多经理会说，这种评价方式太主观，一是可能有一次"没伺候好"，他们可能就否定多次的好，给你评个"不好"；二是其中会有一些其他的个人恩怨影响评价；三是有些无理的要求得不到满足就可能导致"不好"评价；四是可能在其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说"不好"，而只能说"好"。
这种评价方式是科学的，被国际上普遍采用
（2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量
比如，为了配合研发中心的研发工作，人力资源部与研发中心进行目标对话后，设定的工作目标是：在研发项目启动前三十天，符合招聘条件的五名系统工程师必须到岗。
这种方式的客户满意标准与上司对下属工作目标达成的评价方式是相同的，均是以事实评价为基础。
【自检】
以前你如何看待与平级部门的关系，学习了本讲课程后，你有什么新的认识和打算？
【本讲总结】
关键词：国有企业 员工培养 激励制度
“激励”主要指通过某些刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的工作目标前进的心理活动过程。国有企业设立和完善激励制度，为员工创造优越的生存和发展环境，提供高于同行业平均水平的薪酬，根本动因在于通过激发员工的积极性和创造力，降低产品或服务中的物化劳动的比例，通过产品和服务的创新，获得比社会平均成本利润率更高的产品或服务价格，进而创造更多的剩余价值，使员工与国有企业在市场经济环境中一起成长，以形成国有企业的凝聚力和员工的归属感。如何努力提高国有企业激励制度的有效性，是非常值得探讨的问题。
1.设立恰当的工作岗位
热爱，是最好的工作前提。为员工设立一个既充满热情又充满挑战的岗位对于激励员工的工作热情是非常必要的。首先要做的是创设一个良好和谐的工作环境。员工的工作环境是员工每天工作和休息的主要地方，环境的好坏不仅影响工作的心情，同样会影响到工作的效率，持续恶劣的工作环境会带给员工身心的压力和职业倦怠感；其次工作的内容要丰富而富有挑战。简单乏味的工作并不能满足员工的工作热情，调查表明：当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一问题。如流水线上的工人，每天从事同样的工作，较长时间后，积极性就会下降，如果适当调整其工作内容，采用工作轮换等方式，就会再次提起他们对工作的兴趣；最后给员工提供培训的机会。知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷，员工深知如果不及时补充新知识，掌握新技能，就要被淘汰，他们对培训的需要已变得越来越强烈，针对员工的这一需要，建立符合员工需要的培训体系就显得十分重要。
2.制定激励性的薪酬和福利制度
任何员工进入国有企业工作的主要目的就是要获得与工作强度和价值相匹配的报酬。在国有企业里，报酬的高低甚至可以代表员工个人价值的高低，所以，合理的薪酬系统具有很大激励效果。首先，激励性薪酬政策的制定。薪酬要想有激励性，公平是首先要保证的，这一点说起来容易在现实中做起来却很难。在制定制度时要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持。其次要和考核制度结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。最后在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，国有企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
3.人性化的管理手段
人性化管理是现代化国有企业管理的所必须要有的管理手段，它也是激励员工的重要手段。国有企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手：首先，给予员工必要的权利。现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求和愿望。放权的过程中一定要注意，放权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作，只有恰当的放权才有激励作用。放权的过程中还要注意，放权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。放权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。其次，工作目标激励。工作目标之所以能够起到激励的作用，是因为工作目标是员工奋斗的方向，完成工作目标是工作结果的体现，是员工成就感的体现。工作目标激励的关键在于工作目标的设置，只有科学恰当的工作目标才会产生激励的效果。再次，鼓励良性有机竞争。在国有企业内创造一个公平的竞争环境，对于国有企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于国有企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在国有企业内提倡个人竞争，团队竞争，时时想着激发员工的工作激情，可以使国有企业形成良好的竞争氛围。第三，营造良好的国有企业文化。国有企业文化的塑造已经成为现代化国有企业精神激励的重要手段。实践表明：有着良好文化的国有企业，员工的流失就会明显低于那些不重视国有企业文化塑造的国有企业。当国有企业的文化和员工的价值观一致时，员工就会与国有企业融为一体，员工会为自己的国有企业感到骄傲，愿意为国有企业奉献自己的智慧。有凝聚力的企业是非常值得员工为之奉献和为其创造价值的；第四，关怀激励。关注员工的期望，了解员工的需求，然后尽可能去满足，如今已成为国有企业行之有效的留人方法。关怀激励的内容是多种多样，从关怀员工的政治进步，支持和保护员工的首创精神，到帮助其解决工作上与生活上的困难，都能起到激励的作用。最后，要注意实行人性化的管理。真正人性化的管理是帮助企业实现“家”氛围的重要保障。尊重人就是要关心人、理解人,对员工要以诚相待，充分理解员工的情感,关心员工的疾苦，使员工感受到企业的温暖，增强企业的凝聚力，使员工在工作中得到心理的满足和价值的体现,逐步实现员工的自主管理。
关键词:绩效;绩效管理
中图分类号:F275.3 文献标识码:B文章编号:1009-9166(2010)014(C)-0130-01
一、绩效管理的内涵
绩效管理一般是指对一个行为个体实现组织战略目标的过程控制和结果考评。行为个体可以是一个组织、一个作业团队或者一个人。
绩效管理有别于绩效考核,绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门(集体)及员工个人绩效提高,以确保企业战略目标的实现。而绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作,是对员工在某一时期中的行为表现及工作结果,运用某种方式方法进行评估。
二、某企业绩效管理的方法
有效绩效管理的核心是一系列活动连续不断的循环过程,一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。
1、绩效计划。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分,因此,绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能,即确定工作目标和发展目标。2、管理绩效。管理员工的绩效是绩效管理中最重要一个阶段,也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中,管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标,顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要有四种形式:(1)辅导。辅导是一个改善员工知识、胜任特征(行为)和技能的过程。辅导的主要目的是及时帮助员工了解自己工作进展情况如何,确定哪些工作要改善和学习,并指导员工完成特定的工作任务。(2)咨询。有效地咨询是绩效管理的一个重要组成部分。进行咨询的主要目的是在员工没能达到预期的绩效标准时,管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。(3)进展回顾。绩效进展回顾应该是一个直线管理过程,工作日标、发展目标的实现对组织的成功都是至关重要的,应该定期对其进行监测。(4)自我监控。由于组织的扁平化和分散化,必须鼓励员工进行自我管理,员工应该能够管理自己的绩效,而不过多地依赖领导。3、绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面。其中,工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价,一般由员工的直接上级对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定;工作行为的考核一般采用自评和综合评定相结合的方式,由员工本人及其上级、同事、下级对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。4、奖励绩效。一般情况下,无论是结果绩效还是行为绩效,只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准,都应该给予奖励。但是,奖励的方式不一定都与钱有关。而且,奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用:一是为被奖励者重视;二是与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的,对一个人具有较大激励作用的事情,对另一个人来说也许会毫无激励作用,因此,有效地奖励系统应能反映不同员工的需要。
三、某绩效管理的实施效果
某企业结合自身实际,将绩效管理模式的核心归结为绩效管理是一个不断上升的:
PDCA循环。P(Plan)计划,指方针和目标的确定;D(Do)执行。就是具体运作,实施计划中的内容;C(Check)检查,分析执行计划的结果;A(Action)行动,对总结检查的结果进行处理。
(1)经济效益不断提高。通过实施绩效管理,2005―2006年的产量、人均收入、实现利润指标居集团公司首位。(2)员工素质普遍提高。通过实施绩效管理,管理人员坚持“在岗要受控,升迁靠竞争,职责要量化,末位要淘汰”的原则,各类人员实行公开招聘,竞争上岗,双向选择,形成了自己独特的人才队伍,培养了一大批懂生产、会管理的复合型人才。(3)职工潜能得到激发,创新意识不断增强。绩效管理模式实施以来,由于将创新作为激励项,使员工的目标与企业战略目标紧密结合,激发了员工潜能.引导了员工创新,有120多项创新项目受到表彰,有20多项成果在省级获奖。(4)提升了企业形象。
四、结论
本文通过对绩效管理的探讨和研究,提出以下观念:
(1)有效地绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程,具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,通过这种循环,个体和组织绩效得以持续发展。(2)绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程,每一个员工都应该设计自己的绩效目标,并与领导达成一致。高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。(3)绩效管理是一个强调沟通的过程,包括:沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源,员工之间相互支持,相互鼓励。(4)绩效管理是一个强调发展的过程,通过为每一个员工提供支持、指导和培训,提高员工的胜任特征。每一个员工都应该主动地学习,相互学习,绩效管理的目标之一是建立学习型组织。(5)绩效管理是一种绩效导向的管理思想,其最终目标是建立企业的绩效文化,形成具有激励作用的工作气氛。
关键词：目标管理；绩效考核系统
目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理方式，它来源于20世纪60年代初国际流行的全面质量管理（Total Quality Control；TQC）。几十年来在国际上众多的企业中使用均获得了良好的效果。目标管理提倡以员工为中心以及员工参与管理，并力图实现员工利益与公司利益一致。实施目标管理可以促进企业的经营管理，激发和调动员工的工作积极性。绩效考核是企业为实现其战略目标采取的对各级部门、员工工作绩效进行评估的制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核也是企业管理者与员工之间的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作，绩效考核的结果可以直接影响到企业薪酬战略的调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
目标管理是企业对员工实施绩效考核的基础。绩效考核的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。虽然目标管理作为一种先进的科学管理方式已经过几十年的历程，然而由于国内企业管理水平的落后，众多企业在运用目标管理理论实施企业的绩效考核过程中仍然不能得其要领。笔者在管理咨询过程中为企业推广该工具时发现了一些企业管理者的误区，下面就此粗浅地谈谈体会。
一、注重形式，思想不变
目标管理下的绩效考核系统建立在平等沟通的理念基础上。建立绩效考核系统的短期价值是改变企业各级工作目标的制定程序，使得目标更贴近企业实际，避免企业发展计划流于形式。长期价值则是激发员工自我管理、参与企业经营的积极性，真正实现企业的民主决策，根除家长式管理为企业未来发展造成的障碍，确保企业能够做大、做强。实现系统的长期价值，领导思路和工作作风必须转变，即要在工作中建立平等协商的关系，下属要勇于进言，领导要敢于承认错误，同级间要勇于开展批评与自我批评。
系统运行的初期，参与者抱着一种新鲜感，容易转变个人长期的工作作风与习惯，然而，随着时间的推移，新鲜感逐渐消失，工作中的矛盾与问题开始出现，参与者很容易退回到原来的工作状态。解决这个问题的关键首先是企业领导必须保持稳定的心态、开放的胸襟与旺盛的精力，时刻用企业家的标准衡量自己的行为，鼓舞企业各级管理人员保持健康的工作状态和强烈的事业心；其次是人力资源部必须充当系统运行的组织者与维护者，发挥沟通媒介与桥梁的作用，及时发现系统运行中的隐患并根除；再者是各级参与者必须保持对绩考系统、个人进步及企业发展的信心，发扬团队合作精神，以主人翁的姿态参与到企业中。
二、设置目标，不重实效
绩效考核中的工作目标设置至关重要，也是最不容易统一认识的环节。容易发生以下问题：一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏多；三是长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工作目标考核困难。为解决以上问题，工作中，目标设置应遵循如下原则：一是目标不能多于6条；二是可量化目标不应少于4条；三是本期完成的目标不应少于4条。在设置目标时，还要为目标赋权重，从而进一步让被考评人明确了解工作的主要方面。工作目标的设置应该避免同部门职责、岗位职责混淆。职责是对部门、岗位日常工作的描述，是必须要做的。这些工作做得不好会给企业带来损失，因而企业往往对做得不好的部门和个人采取处罚的做法，而对完成得好的部门和个人也不一定进行奖励；而工作目标应体现企业发展的要求以及企业对部门、员工工作绩效提升的期望，做得好必须进行奖励。
这两项内容混淆会导致工作目标没有挑战性。但这里也有例外，如财务、仓库、人力资源、行政等部门和员工的工作目标可以适当反映职责内容，但即便如此也不能超过两条。同时，把定性的目标量化是必不可少的一步，如将“保证客户满意”转化为“客户满意度达99%”；将“财务工作准确、及时、完整”转化为“财务帐表报送及时、准确、完整，达标率达100%”等。
三、抓小放大，层级混乱
绩效考核中体现的是一级考核一级，一级对一级负责，每个考评人的考评对象不应太多，否则就做不到对被考评人关注、了解与沟通。工作中，尤其系统运行初期，有的考评人往往直接关注间接下级的工作绩效，理由经常是对工作的完成不放心，然而实际原因则是不愿放权。这种做法的后果是考核层级混乱，处于中间层级的考评责任人不能发挥作用。为解决这一问题，要求考评人从关注业务的历史转变为关注业务的发展；从发挥自我的能力转变为发挥所有人的能力；从单纯对事的管理转变为对做事的人的关注与管理；从管理者的角度去容忍、鼓励下属的工作进步，以达到企业整体绩效的提升以及企业的可持续发展。
四、强调速度，忽视沟通
绩效管理系统要求各级严格遵守时限要求，特别是上一轮总结和下一轮目标制定工作，要求考评人集中时间精力，按时完成。然而，一些考评人由于主客观原因，在工作不能及时完成的情况下，为了提高速度，对工作偷工减料。这时，最容易受到忽视的是沟通工作。实践证明，工作目标的沟通至少应两轮，每一轮的沟通结果都必须得到考评人、被考评人的认同。
在实际工作中，中层主管如果只重视与高层的沟通而忽视同员工的沟通，则易成为领导的“传声筒”，部门工作目标很难分解落实；反之则容易给高层留下部门“抱团”的印象，对工作目标执行极为不利。员工如果忽视沟通，则容易形成对主管的依赖，不利于部门工作绩效的提升；或者形成单打独斗的情形，不利于个人工作绩效的提升。高层忽视沟通的后果则更为严重，忽视第一轮的沟通则打击了中层主管独立思考，各司其职的积极性；忽视第二轮沟通则容易形成对企业发展目标的主观臆断，造成企业发展目标脱离实际，形成巨大的隐患。
五、二级目标，目的混淆
绩效考核中设置有两类工作目标：一是部门工作目标，二是员工工作目标。部门工作目标的设置有两重意义，一是考核部门工作，按完成比例核发部门所有员工的绩效工资；二是考核部门主管，同领导能力的测评共同核算主管平均月薪的发放比例。员工工作目标的设置目的只有一个，就是同员工素质的测评一起作为员工绩效排队的依据。两类目标设置的目的不同，部门目标的完成比例直接同部门收入挂钩，而员工工作目标的完成则只是同级间绩效排序的依据，同个人收入没有直接关系。
工作中，经常有员工混淆这两者的关系，进而制定个人工作目标时逃避挑战，导致部门工作目标无法分解下达，最终整个部门拿不到绩效工资。有的部门主管也会犯同样的错误，具体表现是探讨部门工作目标时迁就高层的观点，导致部门工作目标过高，严重时会导致部门虽然尽了最大的努力，仍得不到绩效奖励，员工的工作积极性受到伤害，绩效考核最终流产。
六、只顾两头，不顾中间
绩效考核的关键时点是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一轮目标设置、上一轮目标完成情况的考评及素质、能力的测评，期中的工作是跟踪、管理、记录。绩效考评中，考评人对被考评人要体现出关注、帮助，这就要求考评人要缩短同被考评人间的距离，平时细心关注被考评人，将其工作中的微小的进步都记录下来，将工作中不当的地方也记录下来，对工作中的重大事项更要记录下来，这样在对被考评人的考评沟通中就有事实作为依据。
工作中，考评人往往对期初、期尾两头非常重视，而忽视期中的工作。表现为期中的管理工作没有记录，结果在对员工工作绩效及能力素质评价时没有依据。还有的考评人在同被考评人沟通时发生争执，主要原因就是考评人的考评角色没有真正到位。
七、素质考核，标准不一
在绩效考核系统中，素质考评部分是最不容易评级的，经常犯的错误是评级标准不一。为避免这种情形，考评时应遵循比较原则，即考评人对每一项考评内容，横向比较所有被考评对象，排定次序。这要求考评人必须通过日常的工作观察与记录，掌握有说服力的资料，给出员工被定位在某一档次的理由。
目标管理是企业实施绩效考核的基础。无疑，实施目标管理可以有效地促进企业的经营管理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作积极性。建立一套切实可行的绩效考核体系，企业就可以长期、系统地实施绩效考核工作。在经济全球化的今天，国内大多企业还没有建立起完善的目标管理体系和完整的考核指标体系，笔者非常希望本文能为致力于推行目标管理的企业带来些许借鉴，使人们认为比较烦琐的目标管理和绩效考核体系得以简化，且具有较强的可操作性。
参考文献：
1．余凯成等．人力资源管理．大连理工大学出版社，2001．
2．赵曙明．中国企业人力资源管理．南京：南京大学出版社，1995．
