时间：2022-03-28 18:54:16
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进入二十一世纪，经济与科技迅速的发展，中国迎来了许多新的机遇，但同时也面临着新的挑战。因此企业在应对自身的迅速发展和日益增多的经济业务、信息、资源等，需要更加高级，便捷，功能强大的项目管理工具，因此三层结构软件就应运而生了。和二层结构相比，三层结构有着巨大的优势，不仅在传统存在的问题上进行了改进，更是在服务器资源等方面进行了创新，创造出简单一致，跨平台的开发环境。
1.项目管理软件的构架
1.1项目管理系统背景和发展现状
工程项目管理系统是以项目管理为核心， 以控制项目进度为目的，并合理控制项目预算、控制物资的库存，对项目进行全方位的管理。企业管理的个性化和持续完善已成为现代企业竞争的基本策略。因此，企业的业务系统必须能够快速定制，灵活调整，自由扩展，自行维护，让企业迅速应对资源、市场、技术、客户、业务、服务和管理等各方面的不断变化和发展。但是由于中国在项目管理领域起步较晚，而且国内主流ERP厂商中将对项目的管理作为一个独立的产品模块来开发的极少，很难想到该方面的需求。而随着科技的进步，项目管理软件充分体现了计算机网络技术和数据库技术的发展的优势，人们越来越重视项目管理软件的开发。
1.2项目管理系统存在的问题
近年来，随着计算机的普及以及企业管理应用的逐步深入发展，各个公司开发购买了许多不同项目管理的系统。然而，各个系统之间很难进行数据传输，他们出自不同的厂家、不同的时期、不同平台框架，彼此之间难以通信，从而形成了一个个信息孤岛。造成了难以实现信息共享和关联，难以实现团队协作，基础资源不共享，造成资源浪费，各类应用的维护模式不一致，整体维护成本高昂，升级和改造困难的现象。并且以往的项目管理软件缺乏灵活性，难以适应不同企业的个性化需求，因而，企业需求只能被迫的向项目管理产品靠拢，这就要求企业改变业务规则，造成了巨大的风险与不稳定性。由于软件系统开发架构存在严重缺陷，以往的项目管理系统开发和维护的成本居高不下。项目管理的架构是在底层的技术平台上直接构建管理系统，采用与业务无关、面向技术的原始开发工具来开发。这一模式使软件系统的开发、维护和扩展困难重重，缺乏弹性，不能对管理需求的变化做出迅速的反应，不能满足业务的变化和发展。
2.软件项目管理工具的设计
2.1用户需求与开发方案
B/S模式三层结构项目管理系统的用户需求分析、数据库设计的具体实现过程。通过对项目管理工作流程的分析，确定实体对象有：部门、员工、项目类别、所有参与者项目分数等。基于项目治理、项目管理的先进思想和企业最佳实践，帮助企业建立完善的项目管理制度框架， B/S项目管理产品使企业的制度框架和管控要求得以落地，提升项目管理的水平，提高项目质量和按时交付率，降低项目成本。B/S采用模板化界面开发方案。利用表单设计器可视化设计表单的GUI界面，然后将其抽象成模板，存入数据库相应的表中。二次开发伙伴也可以针对企业的特性增加行业模板或个性化模板。另外，为了配套表单数据的查询功能、输出功能，还提供了查询模板、报表模板和打印模板。
2.2项目管理系统的结构
一般企业采用的是 B/S 三层体系结构模式的应用系统。三层架构的三层是指表示层(UI)，业务逻辑层(BLL)，和数据访问层(DAL)。三层架构各层之间相互依赖UI依赖于 BLL，依赖于DAL。各层之间的数据传递方向分为请求和响应两个方向。具体的运行方式是UI接受用户的请求， 根据用户的请求调用相应的DLL，DLL 对请求分析和判断后，将调用相应的DAL或直接将判断结果返回给UI，DAL收到请求后根据权限进行数据库访问操作，DAL得到数据库访问结果后，将结果返回给BLL， BLL收到结果后，对结果判断，将结果返回给UI，UI收到结果后，把结果显示给用户。
2.3系统逻辑的构建
B/S项目管理系统是以项目管理为中心，同时做到信息集成和业务集成。信息集成是根据项目管理的九大方面( 即项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理)， 实现项目管理过程中所有信息的安全性、可靠性和资源共享性;业务集成是将业务流程规范化、集成化。具体设计时，要按接口编程，尽量用聚合代替继承，找出程序中变化部分并封装之。当几个对象需要以一种协调方式实例化时，例如处理用户界面时，系统可能需要在一个系统上用一组对象， 在另一个操作系统上用另一组对象。
3.软件项目管理工具的实现
3.1数据库设计的实现
数据库设计是实体类设计的基础，一般实体类与数据库中的数据表相对应，且实体类是三层架构中传递数据的重要方式之一。故数据库的逻辑设计与物理实现是较为重要的步骤。项目管理系统中的信息包括了结构化的数据和非结构化的数据， 结构化的数据通过数据库存储， 非结构化的数据通过 CM(Content Manager)服务器管理和存储。CM用于各种文本文档、图形图像、音频视频的导入、查询、权限与安全管理、工作流的管理等等， 还提供了将信息转换成数字媒体格式的解决方案， 同时这些多媒体信息能通过网络进行共享。CM还可以整合信息捕获， 存储管理， 检索、提取和等功能到一个体系架构中， 内置了工作流服务可支持以内容为基础的业务文档流转。
3.2项目管理设置的实现
项目管理分为四个功能模块：项目基础设置、项目过程管理、项目合同管理、质量管理。项目基础设置主要是设置基础数据及定义转换规则， 定义项目类型则是对项目的分类方式，默认为两种类型，基建工程、工程服务。系统内置项目状态分类，包括新建、进行、暂停、完成、关闭。同时计量指标—指标模板—指标计划—完工量填报是项目管理系统的一条比较关键的功能流程，既涉及到项目基础设置模块，又有过程管理的对项目完成情况的计划、执行，其实现的主要功能是实现项目完工进度计算。而项目合同的管理则分为两大类：销售合同，外包合同。项目外包合同支持两类合同：清单发包合同、总价发包合同，围绕合同管理的整个过程，包括：合同录入、合同审批、合同变更、合同收付款。质量管理则包括质检计划、质检记录、质检问题，问题解决四个方面。项目管理系统帮助企业更有效的利用资源，降低了实施风险，提高了生产效率，使领导者能对项目有着全局的掌控，促使企业良性发展。
4.结语
通过理论研究和实践证明可以发现，三层结构的软件项目管理工具可以满足大多企业的生产管理需求，基于B/S构架的三层结构项目管理系统相比于二级管理系统具有显著地优越性。同对三层结构项目管理系统的设计和实现也解决了现有管理系统软件存在的问题。可以为企业提供全面的资源管理，大大提高了企业的管理水平，提高了企业的工作效益，降低了企业的成本。值得各企业使用，具有很强的推广价值。
关键词：进度 管理工具 方法
各类医学科研项目或多或少存在不能按期完成的问题。这或许是由于医学科研项目不象商业性项目直接与经济效益挂钩，不存在延期一天就要罚款多少的风险，其能否按期完成似乎关系不大。实际上，作为生命科学组成部分的医学科研项目由于与人类的健康休戚相关，其早一天结束，研究成果就可早一天应用于临床诊疗工作，也就能尽早地减轻或解除患者的病痛。
在诸多影响项目进度的因素中，进度管理的工具过于单一，对于项目进展情况的监控点太少是其中重要的原因之一。我们应将成熟的、科学的项目进度管理工具和方法引入到医学科研项目的进度管理中，加强项目的过程管理，确保项目按期完成。
项目管理是二战后期发展起来的重大新管理技术之一，现已形成完整的学科体系。项目时间管理作为项目管理九大知识板块之一，它是保证项目按期完成、合理安排项目所需资源、节约项目成本的重要措施之一。项目时间管理的核心问题就是项目进度问题。
项目进度管理的工具和方法有多种，其中与医学科研管理工作密切相关、对医学科研活动最有指导意义要推甘特图、里程碑图、挣值分析法、S曲线这四种。
1.四种项目进度管理工具的简介
1.1 甘特图
1.1.1简介
甘特图又称横道图。它是1912年首先由甘特（Henry Gantt）提出的制定进度的一种工具和方法[1]。它以一段横向线条表示一项工作，横道的长度代表活动的工期。通过横向线条在带有时间坐标的表格中的位置来表示各项工作的起始、结束时间和先后顺序，整个进度计划都由一系列的横道组成。
甘特图的横轴表示项目的总时间跨度，细分为时间增量（如日、周或月），纵轴包括一个构成项目的活动列表，列表按时间顺序排列。
甘特图不仅能展示项目的计划进度，还能同时展示项目的实际进度，便于管理部门和项目组及时掌握项目的进展情况，并针对出现的偏差，采取必要的措施，确保项目的顺利实施。（如下图1所示）
从图1可以看到，活动1实际开始、结束时间都比原计划晚；活动2实际开始、结束时间都比原计划早；活动3在项目组汇报进展时，还没启动。
从甘特图中我们不仅可以了解已结束的项目活动的完成情况，还可以了解正在执行的项目活动的进度情况以及是否应采取相应的措施。例如，从图1中我们可以看到，活动3进度滞后，若不采取必要的措施，该项目最终势必延期。
1.1.2 特点：
具有简单明了、容易绘制、容易阅读的特点，因而，它有极佳的可视性[2]。在使用甘特图进行项目进度控制时，哪项工作/活动与进度计划一致、哪项工作/活动进度提前或滞后都能一目了然地反映出来，从而使项目团队和管理部门能够及时发现并处理出现的进度偏差，确保项目的顺利实施。因此，甘特图可在各类医学科研项目的进度管理中推广应用。
1.2 里程碑图
1.2.1 简介
项目从建立到结束的整个生命期内会发生很多事件，最重要的事件被标明为“里程碑”。这些里程碑用于测量项目已获得的进展和与控制项目相关的绩效[3]。这些重要事件是零工期活动，只是代表存在于项目中的一个确定状态。
下图2是从众多医学科研项目中抽象出来的计划里程碑与实际里程碑对比图。
从图2我们可以看到，实验试剂的实际购买到位时间晚于原计划，正式实验的完成也晚于原计划。即，通过里程碑图我们可获得一些相关的信息:某个项目活动该在什么时候完成、某个里程碑是否已完成；如果某个里程碑已完成，它是否是在延误的情况下完成的；如果是，那么它与原计划相比延误了多长时间等。
1.2.2 特点：
能够直观地展示项目生命周期内关键的事件及其发生的时间，预示项目所取得的关键性成果。即，里程碑图是以成果为导向，它不管完成某项任务需要花多少时间、人力或费用，它所关注的是在某一时间点某个任务或某一事件必须完成或发生。因此，它既可作为向上级汇报项目进展情况的主要工具之一，也可作为项目负责人向项目团队和外包单位下达任务的重要工具。
1.3挣值分析法
1.3.1简介:
挣值管理（Earned Value Management）是项目管理中重要的管理工具之一，被广泛应用于项目管理的实践中。目前，挣值管理已经成为现代项目管理中对进度――费用的执行情况进行绩效评价考核的主要方法之一[4] 。最基本的概念有：计划值PV (Planned Value)、实际成本AC (Actual Cost )、 挣值EV (Earned Value)等。通过对上述相关指标的计算和比较，无论是管理部门，还是项目组都可对项目的进度和成本进行综合、科学、客观地评价。
1.3.2 特点：
将进度、成本综合起来评价项目的进展，可对项目的进展情况进行量化，并且可预测项目进展的总趋势，从而使项目组和管理部门在项目的进度、费用出现问题之前，及时采取措施予以纠正。
1.4 S曲线
1.4 .1 简介:
应用挣值分析法综合评价项目的进展时，计划值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）等基本指标都是以文字表述的形式出现在进展报告中的，这种进展报告难免过于繁琐、冗长。相比之下，S曲线就显得更加简洁、直观。
项目的预算一般都有这样一种规律：开始和结束阶段的预算相对较少，而在项目实施阶段的预算数额较大。因此，将项目绩效评价的有关数据的累加值在图形上标注出来，并连接成线，曲线经常呈S形，故称S曲线(即使呈直线,仍称为S曲线)。下图3是某医学科研项目1-8月的S曲线图。
从图3中我们可以看到，该项目1-8月期间代表实际成本AC的曲线一直高于计划值PV，而挣值EV这条曲线又一直低于PV，说明该项目在1-8月期间成本超支、进度滞后。
1.4.2 特点:
S曲线的最大特点就是通过将计划值、挣值、实际成本（或者只将其中的两项）的累加值在图上标注出来，直观地、一目了然地显示出项目的进度和资金的总体情况和发展趋势，因而是挣值分析法中的一种重要辅助工具。
2.四种项目进度管理工具在医学科研管理中的功能比较
资助方、科研管理部门、项目组是医学科研项目管理的三个关键主体。上述四种项目进度管理工具相对于这三个关键主体而言，它们的管理功能和侧重点又有所不同。
甘特图对项目组而言，是项目进度汇报的首选工具，也是制定进度计划及进度控制的重要工具；对科管部门而言，是检查项目进度安排是否合理的首选工具；对资助方而言，是检查项目进度计划是否出现重大延迟的工具。
里程碑图对项目组而言，是下达任务、项目关键点控制的首选工具；对科管部门来说，是进行项目进度检查、关键点审查的首选工具；对资助方来说，是检查项目进展情况的首选工具。
挣值分析法对项目组而言，是对项目成本和进度进行综合管理的首选方法；对科管部门、资助方而言，均是对重大项目的成本和进度进行综合检查的方法。
S曲线对项目组而言，是项目进度和成本综合控制及预测项目进度和成本趋势的重要工具；对科管部门而言，是对项目进度和成本进行综合评估的首选工具；对资助方而言，是检查项目是否出现重大超支的工具。
3.根据项目的具体情况，有选择性地应用项目进度管理工具和方法
借助以上四种项目进度管理工具和方法，可使资助方、科研管理部门、项目组三方站在同一平台，用同一种“语言”（统一的描述、统一的图表、统一的数字）共同管理项目，因而能有效地加强医学科研项目的过程管理。
鉴于这四种项目进度管理工具和方法的管理功能和侧重点有所不同，我们在实际应用中，应根据各项目的具体情况，适时地、有选择性地加以应用。即针对不同级别的项目，进度管理工具的选择上也应有所区别。例如，对于资助经费达到几十万元，甚至上百万元的国家级、省级重大、重点项目，在进度管理方面，需要综合应用本研究中引入的这几种项目进度管理工具、方法；对于几万元左右的省级项目，进度管理工具的选择上可相对简单些，可选用甘特图、里程碑图、S曲线；对于一万元以内的小项目，进度管理工具的选择上用甘特图、里程碑图就行了。总之，今后在进度管理方面要做到“因项目制宜”。
参考文献：
[1]William J. Stevenson，PRODUCTION/
OPERATIONS MANAGEMENT（Fifth Edition）[M].Richard D. Irwin, a Times Mirror Higher Education Group, Inc. company, 1996:715
[2]中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系[M].北京：电子工业出版社，2006：245
[3]（美）格雷戈里T.豪根.项目计划与进度管理[M].北京广联达慧中软件技术有限公司，译.机械工业出版社，2005: 26
[4]长青，吉格迪，李长青.项目绩效评价中挣值分析方法的优化研究[J].中国管理科学, 2006，14(2)：65.
作者简介：
关键字：CIOB；铁路；管理
1 项目背景
1.1 项目概况
某项目全长43.934公里。位于佛山市顺德区和中山市境内，主要工程量有：双线桥11座共计37908米（分别是新广州站停车场大桥、陈村1#特大桥、陈村2#大桥、跨广珠西线高速公路特大桥、都宁岗大桥、都宁岗特大桥、顺德水道特大桥、顺德大学特大桥、容桂水道特大桥、桂洲水道特大桥、小榄水道特大桥），单线桥2座共计5790米（分别是新广州上、下行联络线特大桥），车站桥6座共计5625米（碧江站特大桥、北窖站特大桥、顺德站特大桥、顺德学院站特大桥、容桂站特大桥、南头站特大桥），区间路基400米，隧道1座325米，新广州动车应用所，正线铺轨286km、到发线9.1km，铺设无砟道岔42组。
1.2 基地规划技术参数
1）使用面积一览表
2.项目特点
2.1工程特点
1）工程技术标准高、地质复杂、施工难度大
本项目是一条城际轨道交通的高速度目标值的客运专线，它的建设是高科技的集成，集中了当代最先进工程建设技术、材料技术、信息技术、控制技术和机械制造技术。全线铺设无碴轨道，工后沉降控制标准极为严格，主体结构物的设计年限为100年。为了满足高平顺性、高舒适性、高安全性和免维修要求，相关技术标准均要达到当今国际先进水平。
2）桥隧比例大、工后沉降要求严、施工干扰大
本段桥隧工程比例大，工程规模庞大，工期紧。工程广泛采用了大量新技术、新工艺、新装备、新材料、新检测方法。特别是全线铺设无碴轨道对路、桥、隧等线下工程提出了严格的控制工后沉降要求。现有高速公路桥梁施工对部分铁路桥梁施工影响大。
3）箱梁型式多、预制架设难度大、技术标准高
箱梁有：单线单箱单室、双线单箱双室、双线双箱单室、双线三箱单室、双线四箱单室及四线七箱单室等梁型，以满足旅客列车高速运行对轨道高稳定性、高平顺性和安全性的要求。箱型简支梁预制和架设与传统铁路干线梁相比，采用了全新的制造工艺与运、架设备，需利用建成的路基、桥梁作运、架梁的运输通道。因此，必须统筹兼顾，妥善处理好桥梁制、运、架与线下工程施工进度及工序间的合理衔接，形成秩序井然，快速、高效的施工作业线，将对客运专线建设的工期、质量、成本具有重大意义。
4）高性能混凝土工艺要求高、使用年限长
本段混凝土结构按100年使用年限设计，必须采用高性能混凝土，悬灌连续梁要求采用低收缩高性能混凝土。对混凝土材料、配合比设计、施工工艺、质量控制提出了更高要求。
5）无碴轨道要求高平顺性、满足高舒适性
本段线路采用板式无碴轨道属全新技术，需配套的设备及精细的工艺及控制方法保证轨道高平顺性、高舒适度和施工工艺的要求。
6）环保要求高、文明施工要求高
线路经过地区均为经济发达地区。沿线城镇密布，植被茂密，河流众多，交通发达。施工中，搞好施工组织，保护好周围环境，保护好文物古迹，减少对既有交通及城镇居民的影响，环保要求高、文明施工要求高是本标段的一大特点。
2.2 重点及难点工程
重点工程有：陈村2＃特大桥、跨广珠西线高速公路特大桥、顺德水道特大桥、容桂水道特大桥、桂洲水道特大桥、小榄水道特大桥施工。控制工程是小榄水道特大桥。
难点工程有：软土路基施工；深水墩基础施工；小榄水道特大桥V型墩及钢拱架施工；箱梁预制；无碴轨道道床预制及安装。
3.施工阶段项目管理工具的应用
3.1 项目管理流程模式
1）全线建设采用增量式管理流程
增量式的优点是整个项目的资金不会被提前消耗。其特点是：每个增量过程交付一个可操作的产品； 采用连续增量的方式，可将用户经验融入到细化的产品；分而治之的策略使问题分解为可管理的小部分，避免团队由于长时间的需求满足任务而沮丧； 在每次增量交付的结尾，可以重新修订成本和进度的风险；很快完成初始交付计划，可以根据市场作出反应；降低了失败和更改需求的风险；更易于控制用户需求，因为每次增量开发的时间很短；客户能尽早看到最重要、最有用的功能；风险分布到几个更小的增量中，而不是集中在一个大型开发中；由于用户能从早期的增量阶段中了解系统，所以更加理解后面增量中的需求。
为缩短工期，降低工程建设风险，全线建设采用增量式管理流程，将建设分为三期进行，一期工程为关键工程，预制场的建设，特点是一期工程的开展影响整个项目的工期及后续工程的延续。如都宁岗隧道、大跨连续梁深水作业、梁场建设等。二期为连续关键工程主要项目，特点是投资大，结构单一集中，保证率高。如梁体预制、多座小跨连续梁的流水作业等。三期工程为预留区，特点是设计不明确，征地拆迁有困难。但其不会对一期二期的施工产生影响。
2）单体采用瀑布式管理流程
瀑布式是从模型的左上角开始，按顺序逐步执行。他假定每个后续活动都在当前活动完成后才开始。每个阶段定义了入口和出口规则：输入和输出。通过正式的审查后，就完成了从前一阶段到下一阶段的转变；
瀑布式的优点： 用户熟悉该模型；以有序的方式解决复杂的问题，适用于易于理解但很复杂的项目；易于理解，目标简单； 当进展从一个阶段到另一个阶段进行时易于使用；为欠缺技术和经验的员工提供了一个结构； 提供了生命周期的模版；可以严格控制项目管理；使项目经理易于计划和分配人员；已完成自己阶段的员工可参与到其他项目中去；里程碑易于理解；采用甘特图跟踪项目进度，每个阶段的结尾作为一个里程碑。
基地内建设的各单体相对独立，且建设管理流程受前后工序限制，单体工程从设计开始，必须经过基础施工，构筑物施工，桥面轨道体系施工，设备安装施工，等前后关系密切的施工步骤，只能按照步骤逐步进行，因此采用瀑布式管理流程，管理思路清楚，里程碑易于理解，易于控制。
3）铺架及线上工程建造采用原形式管理流程
线上工程设计与建造相对比较复杂，设计方案会直接影响后期的使用效果，因为城轨车速高，对线路平顺性及刚度要求较高，线上工程与线下工程设计与施工的和谐统一至关重要，宜采用原形式管理流程。在设计过程中，项目设计团队收集实用原型，并与业主沟通，寻求最合理的符合业主要求的方案，能够减少混乱、错误传达和误解，最大限度减少业主与设计人员之间的交流产生的问题，更有利于风险控制。
3.2 项目团队组织
1）组织机构设计
照精干高效、职责明确、协调负责的原则，在全系统内抽调各专业技术精英与管理人才，建立基地建设项目部，并聘请国内外有经验的建设顾问进行专业指导。
2）人力资源配置
根据该项目的需要，建设前期主要工程事业部人员50人。建设期第二年，计划新增管理人员达到 150名，最终计划管理人员为200名。同时加强对主要技术人员和管理人员的培训与培养。
3.3 发包模式选择
工程建设项目专业多，管理难度大，因此采用复合式的发包模式，多种发包方式相结合：
3.4 项目总体计划
在项目策划阶段明确项目的里程碑计划，并通过不断的监督和修正，对整个项目的进度进行有效的控制。
4.总结
CIOB已经成为目前工程管理领域内具世界领先地位的团体，旨在建筑实践与科学方面为公众谋利益，促进上述建筑实践与科学的公共教育，经过多年的努力，培养了具备管理建设全过程技能和经验的专业项目管理人士，积累了大量理论结合实际，高效的项目管理技术和工具，并利用先进的网络平台传播和推广。
【关键词】数据库；测绘工程项目；管理
前言：
伴随着国家经济的不断发展，各项工程事业也在不断的进步和发展，那么对于每一个城市的勘测单位来说，将要接受的工程测绘项目自然也是不少的，按照现在的形式，怎么样对项目测绘更有效的管理就是急需要解决的问题了。
可以看到传统的测绘项目的管理中那些依靠手动管理的方式已经不能适应发展的需要了，更好的技术性的测绘项目管理的方式才是最需要的，本文就是作者研究通过地理信息数据库技术在测绘项目中的具体的管理手段进行分析，希望更有效的做好测绘工作，结合地理信息技术，以便把传统的管理变得更加的具体科学化，从而减少管理的成本，提升管理的效率。
1 地理信息与数据库技术
1.1 相关地理信息概念
地理信息是指空间地理分布的有关信息,用它表示地表物体和环境固有的数量、质量、分布特征、联系和规律的数字、文字、图形、图像等的总称。在项目管理中,空间信息用该项目的位置信息点表示,同时还可以包含该项目的图像等其它信息。
1.2 Access数据库的实际状况
Access数据库是Microsoft公司于1992年退出的以标准JET为引擎三维桌面型数据库系统,作为一种功能强大的MIS系统开发工具,由于有操作简单、界面友好、易学易用、接口灵活等特点,成为许多小型应用系统的首选数据库。
2 测绘工程项目管理
2.1 测绘工程项目管理的具体方式
不管什么样的工程，想要满足质量的需求和工程交付的最终要求都是需要做好各个方面的管理工作的，而测绘工程项目的管理是一个有关工程进度、规划、控制的管理体系，更好的实现测绘工程项目的管理才能最终的达到工程项目的目标，更好的完成工程的需要。其中一个测绘的工程从开始到最终结果的完成使用需要很多的过程的，主要可以划分为资料准备、技术设计、实地作业、质量检查、成果交付、工程费用结算等几个阶段,而在每个阶段中,项目管理人员所关心的主要问题是产品的质量、工作进度和工程费用。
可以看见每一个项目的具体工作和不同阶段需要注意的问题大多数是工程的质量和工程费用的问题，还有工程款支付情况的问题。测绘工程项目的具体管理的过程多数都是关系到时间的限制、工程质量的监督、具体合同的监督等方面的问题的，所以做好测绘工程项目的管理对于整个工程的质量，工程的进度和工程合同管理都是有着重要的作用的。
2.2 测绘工程管理的数据类型研究
测绘工程项目实际的管理中包括很多的不同的数据，那么做好这些方面数据的管理对于整个工程项目来说是很重要的，项目各个方面的具体的信息都是关系着项目质量好坏的，而具体的数据根据不同的方式有不同的分类方式：
2.2.1 根据数据的用途,可分为如下几种
（1）供计算的数据,如:时限、工作量、工日、工程费用等。
（2）供查询、分类的数据,如:委托单位、项目名称、项目负责人、项目位置、项目类别、质量等级等。
（3）用于补充说明的数据,如:项目取消或延期的原因等。
2.2.2 根据数据所表达信息的方式,又可以如下分类。
（1）用书面数字与文字的形式表示的数据如:预算书、合同文本、技术设计、各类单据等。
（2）用图形表示的数据:测绘成果,效果图等。
（3）这些数据集中在一起,就形成了数据库。
2.2.3 工程项目数据库的实际作用
工程项目数据库是指对数据进行收集、分类、计算加工、制表等处理以后形成的有结构的数据的集合。在数据处理与信息管理软件系统中,绝大多数数据都是利用Microsotf Access数据库文件加以管理。
3 测绘工程管理数据库的建立
3.1 属性数据库的建立
测绘项目管理中的数据库结构是需要进行动态的分析和控制的，这样的需求就要求对数据的采集工作要准确要准时更要保证完整性。测绘工程项目管理的数据库最重要的是要简单明白。实际的数据库的建立需要按照工程的项目来分析，在每个阶段都要做好过程中数据的整理和分析。更可以按照数据实际代表的信息来分类，这样的方式可以更好的管理，本文主要说明的是后者。
3.2 空间数据库的建立
空间数据库的建立通过采集该项目的空间信息,并与其它属性联系起来。这样可以保证具体信息的管理的准确和完整，有利于测绘工程项目的信息管理和数据库技术在项目中的使用。
4 实际的管理性能
项目相关信息的输入与管理、项目查询与统计、项目收费、工日的自动计算、工日的自动分配、各部门或班组的产值和工日、工作量等信息的统计查询、个人工日及参加项目等信息的统计查询等:由于项目相关信息不仅信息量大,而且缺乏规律性,因此,信息管理功能实现起来难度较大。
正是因为面临这样的困难，找到好的信息管理的方式已将迫在眉睫了， 可见数据库的管理方式是可以更好的统计各项信息，更方便的查找信息的，这样测绘工程项目的实际工作就可以有规律，也可以更好的提高管理的效率了。
4.1 信息的输入与改正
将每个项目的相关信息录入数据库中,信息输入的界面必须友好,输入的数据和信息必须准确而可靠,要能保证使用的效果,还能根据情况的变化及时地进行补充和修改。
信息及时的更正和修改对于整个项目的管理有着重要的作用，这样在测绘项目管理中数据库技术的管理就会更加的科学和准确，也可以保证测绘工程的实效和具体信息的科学准确。
4.2 信息查找能力
以项目查询为主,项目查询是指在数据库中搜索出满足用户指定的条件的全部项目并将查询结果显示给用户。项目信息项中的大多数信息都可以作为查询条件。 更好的信息的查找功能，可以有效的保证测绘工程项目的需要的数据更快的提供，从而提高各项工作的效率，保证工作水平的提高和最终工程效益的提高。
4.3 信息统计性能
该功能指按一定条件对各个项目的各种信息进行统计,包括项目数量、类别、产值、合同控制。还包括部门或个人工日和参加的项目、各类工作的工作量等。项目统计工作通过系统提供给用户的交互界面完成,查询结果以报表的形式提交给用户,为用户的生产管理和经营决策提供必需的信息。
这样的信息统计功能对于任何工程都是必要的，不但可以保证工程预算的实际数据信息的完整，更可以保证不同阶段信息的全面性，这样就可以更好的监督整个工程项目的各个方面的情况，从而做好测绘工程项目管理的各个方面的工作。更好的为工程服务，提高测绘工程项目管理的水平和效率。
5 结语
随着经济和各项技术的进步，各个行业都在应用新的技术，都在不断的发展适合自己需求的技术进步，其中测绘工程项目的管理不但重要还很复杂，它关系到很多方面的管理，是一个监督控制、实行规划和具体决断的复杂的管理系统，所以可以见得，做好测绘工程项目的管理工作很重要，它关系着工程的质量，进度和合同的各个方面的实际的效益，可见这项工作是工程建设中的重要环节，必须要做好。
本文介绍了实用基础地理信息数据库管理的方法对测绘工程项目进行管理，这样的管理方式保证了项目的科学和规范的管理，同时也能够减低管理的费用，提升管理的效率。可见数据库技术在测绘项目管理中有着不能替代的作用，假设将它与其他的像资料、财务等管理的部门结合起来使用，我们相信可以更好的实现数据库技术在测绘项目管理中的应用能力。
参考文献
【关键词】居住区；园林绿化工程；施工项目管理
园林绿化是居住区的一道亮丽的风景，更是直接影响小区楼盘的价值和市容的美观整洁。而在对居住区园林绿化工程施工的过程中，相关项目的管理是很重要的。真正意义上的园林绿化工程的施工管理不仅要求管理者通过一定的专业知识来使工程的质量、安全、进度、投资得到保证和控制，还要求管理者能够科学管理、文明施工、因地制宜，确保工程的顺利完成，达到优质的、事半功倍的管理效果。
1 科学的绿化管理理念是先导
1.1 设计优先，重抓现场，沟通及时。
设计图纸是工程的开始。工程的完美程度很大程度上取决于设计图，而好的设计图讲究的是创意、实用、象征。要对居住区园林绿化做一个好的设计，可以从以下几方面来进行操作：
1.1.1 有中心有发挥。有中心，指的是设计应该要有一定的主题；有发挥，指的是设计者可以根据设计的主题发挥自己的想象力，设计出合乎居住区主题的、合理的设计图纸。
1.1.2 图纸会审要严格。对于不同的居住小区来说，地理位置、气候环境、人文风俗等都不同，所以，进行图纸会审的时候，一定要充分考虑所有可能会遇到的问题，尽可能让设计既美观、又便于施工、使用和维护，避免后期不必要的更改，以控制施工成本。
1.1.3 好的设计图式成功的开始，现场的施工是成功的关键。只有把现场的施工和设计图完美地地结合起来，才会使绿化工程取得成功和突破。
1.1.4 沟通要及时。在工程的监管中，及时的沟通可以减少很多不必要的损失。无论是图纸的设计、施工的质量、施工进度等，都需要及时发现问题和解决问题，尽量把问题扼杀在萌芽阶段。
1.2 注重监理的能力和责任意识的培养。
在工程的施工中，监理的能力和责任意识将会直接影响工程的质量、进度和投资等，所以，要改进用人机制，重视监理的选拔，并对已经任用的监理实行一定的职业能力和责任意识的培养，提高监理的监管水平和积极性。在监理的管理上力求做到以下几点：
1.2.1 健全用人机制。管理者在面对总监和现场监理的考核与选择问题时，一定要有一套适用的用人机制，才能使所用之人发挥他最大的潜能。对于总监来说，到位率必须在80%以上，在人员上，要保证监理工作的管理质量。
1.2.2 定期培训和考核。知识需要不断地更新，所以，只有定期地监理知识的培训，才能使新的知识不断地融入到团队中来，只有定期地进行监理知识的考核，才能及时发现问题，解决问题。
1.2.3 积极培养监理队伍的竞争意识。监理队伍的竞争意识，不仅包括队伍内部的竞争，还包括队伍与队伍之间的竞争。比如，可以通过竞赛的形式，来培养监管的竞争意识，增强监管学习的积极性。
1.2.4 加强安全意识教育，改进安全监管方式。建筑项目施工过程中的安全问题关系到“施工人员的生命财产安全，改革发展和社会稳定”，所以安全问题是建筑管理工作的重中之重。
1.3 抓好施工单位的素质建设。
施工单位的素质的建设，包括施工理念、施工专业技术、与思想等综合素质的建设。施工单位是“宏图变现实”的主要枢纽，所以，一定要牢牢把握好施工单位这一个环节。加强施工单位的施工理念的认识，使其能够统一到工程管理中来。
首先，应该对施工单位进行一定的职业培训，提高参建人员的素质。其次，施工要求和计划应该明确化。通过交底、例会、现场会、观摩会等形式，使施工单位明确各个环节的施工要求，以便能跟上建设单位的节奏，做到步令统一。
有规定有考核奖惩。通过制定对人员、设备、土壤管理、水分管理、肥料管理中耕除草、修剪工作、植保工作、防台防汛、成活率、景观效果、文明施工、技术措施等要求，使施工程序和施工工艺科学规范；通过考核制度和奖惩制度，培养施工单位的竞争意识，增强施工单位的文明施工、优质施工的积极性。
1.4 防微杜渐，一切从源头入手。
1.4.1 进场建筑材料要优质。优质建材是优质工程的基础，不合格、达不到设计要求的建筑材料坚决不得进场。
1.4.2 科学确保土方质量。可以通过对土壤进行改良、对地形进行设计处理，保证土方达到设计的要求。
1.4.3 苗木把关要紧。建立相应的抽查制度，规范操作手段。注重苗源地的选择、苗木的生长质量等方面，确保苗木符合设计和施工的质量要求；苗木的采购、运输、种植、养护、防虫害等过程必须科学规范，确保种植后的景观效果，并能保质完成维护工作。
2 减少资源浪费，进行环保施工
能源危机以及环境污染已经影响到了我国经济的可持续发展，所以，如何在建筑施工过程中减少资源浪费、保护环境显得十分重要。在建筑工程施工前，项目负责人应对于施工所需要的建筑材料的数量做详细的考察，在保证工程顺利进行的基础上尽量减少对于木材等自然资源的浪费。同时，在施工过程中派专人对建筑材料进行看管，防止有人企图利用建筑材料来中饱私囊。环保施工也是如今建筑业的大势所趋，所谓环保施工，指的就是在建筑施工中尽可能多的使用环保型建筑材料，并且在施工作业过程中注意保护环境，降低噪音，减少粉尘。为了将环保施工的概念落到实处，建筑施工管理部门应当设立专门的机构对施工过程进行监控，并对施工过程中的噪音分贝，空气粉尘含量等分别设置具体的指标，在施工过程中随时进行监测，对不合规范的行为进行处罚。
3 管理意识创新是生命
知识需要在实践的不断检验与自我知识体系的不断完善中获得生命。景观绿化工程建设项目管理作为一门学问，更是应该与时俱进，在实践中不断地自我完善。管理人员要时时地根据不同的操作实际，不断地创新，为管理注入新的活力，使管理模式更具可行性，强化管理效果。
3.1 设计管理创新是建设管理创新的前提
设计管理的创新就是要更新设计管理的理念，对与不同地方，不同气候、不同位置的设计都有自己独到的见解，才不会在设计作品选择和会审的过程中出现偏差。要经过各方不断地论证、沟通以选择出最佳的设计作品。
3.2 管理思路创新是建设管理中的基础。
管理思路是管理成功的关键，在管理中，只有注重各个管理细节的管理思路的创新，才能使作项目从立项到竣工、移交直至审计等全程优化。
管理的思路的创新可以推动管理的方式的转换。在科学技术不断发展进步的今天，要以进步的、积极的管理思路植入管理的生命中去，善于利用先进的科学管理模式，先进的科学技术（如：计算机网络）来对管理进行革新。
3.3 技术管理创新是建设管理的保障
居住区的园林绿化工程不是简单的植树种草工程，它比较侧重景观的效果，提升居住的环境的吸引力，同时也是市容市貌美化的一个重要的指标。所以，作为管理者，应该从发展的角度，在技术上，指导和鼓励施工单位运用新工艺、新方法来改善施工技术，以提高苗木的成活率和景观效果。同时，还可以通过组织施工技术培训、行内交流会、竞赛等方式来增强施工方的技术意识，不断地推广和提高好的技术经验，并能从失败的案例中吸取教训，提高施工方对整体质量与科技创新的认识，使施工方能优质、高效地完成施工任务，达到技术管理的目的。
4 行业管理创新是保证
居住区的园林绿化工程施工项目的管理关系到整个住宅小区景观绿化工程的顺利完成，不仅是各个项目管理者的任务，更是全行业面临的共同目标和任务。它的发展不仅需要管理者善于把先进的技术经验、管理理念、管理模式与各个项目的实际特殊性加以结合和改进，以实现操作性强、效率高的管理效果，更需要全行业的共同努力和支持，积极进行业内沟通和交流，不断地推广和提高好的技术经验和管理经验，为管理提供一个健康的、与时俱进的平台。所以，只有促进行内的管理理念、模式和交流模式的不断创新，好的经验发扬，不好的吸取教训，才能节省管理的人力物力，最大限度地控制管理的成本。
随着现代城市小区的发展，与之配套的园林绿化也随之同步发展，园林绿化将受到人们越来越重视，园林绿化是建筑的补充和完善，是现代居住区的景观不可或缺的重要组成部分。因此，居住区的园林绿化工程施工项目的管理变得越来越重要。总之，居住区的园林绿化工程施工项目的管理是一门需要不断成长的学问，管理者要及时更新自己的管理观念，积极创新，认真投入行业的管理交流中来，根据自身的管理需要，与时俱进，使居住区的园林绿化工程施工项目的管理得到更进一步的完善，为居住区的园林绿化和城市的居住环境的改善作出应有的贡献。
参考文献
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关键词：系统；组织结构；项目结构图；工作流程图；分工
工程项目管理为工程建设提供了管理的理论基础和操作依据。根据现代组织论的观点，系统思想是项目管理的基本思想。建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特征：
单次性 建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目；
全寿命周期持续时间长 建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；
参与单位多 一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。
自建设项目开始至建设项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的投资目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理的核心任务是项目的目标控制。影响建设项目系统目标实现的主要因素有组织、人的因素、方法与工具。其中人的因素包括：（1）建设单位和该项目所有参与单位如设计、工程监理、施工、供货单位等的管理人员的数量和质量；（2）该项目所有参与单位如设计、工程监理、施工、供货单位等的生产人员的数量和质量。其中方法与工具包括：（1）建设单位和所有参与单位管理的方法与工具；（2）所有参与单位生产的方法与工具。
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。组织工具是组织论的应用手段，是用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。对于系统目标的实现要有得力的工具作为依托，组织工具对项目目标的实现具有重要意义。[1]
1 项目结构图
项目结构图（Project Diagram，或称WBSWork Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，或第一层、第二层子项目等，矩形框之间的连接用连线表示。
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行[2]：
（1）考虑项目进展的总体部署；
（2）考虑项目的组成；
（3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目进行，并结合合同结构；
（4）有利于项目目标的控制；
（5）结合项目管理的组织结构等。
2项目管理的组织结构
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
2.1职能结构
职能型组织结构是通过设立各个权责明确的职权部门，职能领导者配备相应的下属人员，以集权化的方式纵向的控制企业各个层级，使企业得以有效地运转。该种模式是项目管理的基本组织结构。一种传统的组织结构模式，每一个职能部门可以根据它的的管理职能对其直接或者间接的的下属工作部门下达工作指令，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
职能型组织结构的优点是将同类专家归在一起可以产生专业化的优势并减少人员和设备的重复配置，成员有一个在他们具体专业知识和技能上交流进步的工作环境，技术专家可以同时为不同的项目效力，部门内比较容易沟通，工作效率高，重复工作少。
职能型组织结构的缺点是部门间沟通不畅，各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标，不以项目或客户为主，不注重与其他职能部门的团队协作，使整个组织具有一种狭隘性，致使责任不明确、部门间协作成本增大，当项目任务出现问题时，互相推诿与指责，解决问题速度缓慢。
2.2线性结构
每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只能有一个直接的上级部门，每一个工作部门只有唯一的一个指令源，是国际上建设项目管理组织系统的一种常用模式。特大型组织系统中，路径过长，不适用。应用于军事组织系统，建设项目管理组织等。
2.3矩阵结构
一种较新型的组织结构模式。每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策，也可以采用以纵向工作部门指令为主或横向工作部门指令为主。用于大型组织系统。
矩阵型组织结构是在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门，项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务。
矩阵型组织结构的优点是组织成员及相应设备属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动，成员的基础核心职业技能及设备可供所有项目应用，从而能有效利用资源，减少重复和冗余。不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作，信息传递迅速，发现问题及时，反应迅速。
矩阵型组织结构的缺点是项目团队成员有两个汇报关系，若分配某个成员同时在数个项目中工作，这个成员就会有好几个经理，这会由于工作优先次序而产生不安和冲突。项目经理和职能经理在涉及到工作优先次序、项目中具体人员的分配、工作中的技术方案，以及项目变化等方面时有可能产生矛盾冲突，如果二者之间权力分配模糊不清，会因权力斗争而导致项目运行困难。
3施工管理的任务分工
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务[3]。
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整[4]。
4职能分工与工作流程
管理是由多个环节组成的过程，即：（1）提出问题；（2）筹划――提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；（4）执行；（5）检查[5]。
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。
工作流程组织是一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
5项目组织机构的设置与选择
随着社会经济发展和技术进步，不断产生新的项目投资需求，但同时市场竞争也更加激烈。正确组织策划和决策，才能取得项目建设成功。“许多工程项目失败的原因不在于缺少专业技术和项目参与者的专业技能，而在于组织的混乱”。 由于项目的一次性与独特性的特点，在决定一个项目以后，就需要根据这一项目的具体情况，建立项目的管理班子，负责项目的实施、负责项目的费用控制、时间控制和质量控制，按项目的目标去实现项目。项目结束后，项目的管理组织完成自己的任务，也就不复存在。
根据组织论原理，项目管理的目标决定了项目管理的组织，项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性凶素。所以，必须系统地分析和研究项目管理的组织问题，进行项目管理的组织设计，其目的就是从组织的角度分析和采取措施确保项目目标的尽可能好的实现。从这个意义上说，项目管理的组织设计对项目建设成功起到重要的和基本的保证作用。
参考文献
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自从省经贸委以及建设厅在2005年了《居住区供配电设施建设标准》以后，我国的居住区供配电实施有了很大的改进，但是，仍然有些小区的建设人员在进行建设的过程中只追求利益的最大化，而将建设的质量、性能等因素抛之于后，导致居住E供配电在使用的过程中容易出现各种问题，严重影响了小区居民的正常生活以及工作。因此，在2010年1月1日，有些相关的部门颁布了《新建居住E供配电工程价格管理暂行办法》，该管理办法的实施，真正的实现了维护广大居民的根本利益，因此也广泛的受到居民的好评，新建居住区配电网工程不仅能够对小区内的居民产生直接的影响，还会对整个小区建设的质量产生一定程度的影响。因此，对新建居住区配电网工程进行项目管理，不仅能够大大提高小区建设的工程进度，还能够有效的保证小区居民日常生活用电的安全。本文主要对居住区配电项目工程进度控制的方法进行阐述， 通过优化管理提高了工程质量的控制，进而达到了新居住区居民的用电要求。
一、施工前对工程进度的控制
(一）控制施工节点的进度
首先要控制开发商红线内土建交付时间，推算完工时间，这是对整个工程的建设时间进行一个初步的运算，其次要控制设备生产到货时间，材料的充足是保证工程正常开展的前提。因此，对生产到货的时间进行严格的控制，以减少材料不足所耽误的工程进度以及工程时间，最后要控制施工单位施工进度，切勿为了赶超施工进度而降低工程的施工质量，这是一种得不偿失的做法，不仅会影响施工人员的身体健康，也会对施工单位的社会信誉造成不良的影响。
(二）注重对施工设计的审查
在施工过程中，要注意根据施工设计的具体要求来对施工的质量、安全、进度、成本等进行监督管理。并且施工设计的审查人员不仅要包括相关的设计人员，年要有技术人员，建设人员以及相关的专业人员等，在对设计图纸相关的文件进行审查时，既要根据要求来对设计的功能进行查找纰漏，还要根据建设的实际情况对设计的图纸以及文件进行一个局部的修改，以能够更好的对居民配电网工程进行建设。除了对设计图纸的安全、进度进行审查以外，还要根据设计图对工程所需要的建设成本以及施工的质量进行一个审查，以保证居民配电建设在施工的初期阶段不会出现问题。
(三）做好现场的组织工作
一般来说，施工设计中对于网络进度的计划，都是根据总工程的尽量来进行确定的，但是由于电气施工的影响因素比较多，要做到随时调整网络进度计划就比较困难了所以，以保障控制进度关键处为基础，来详细了解计划的大体开展方向，把计划进行细化，对每个阶段小计划进行协调控制，再利用组织、协调施工现场的活动来保证计划顺利实施。
在新建居住区配电网工程中，只有将居配工程管理工作流程顺畅，责任明确，才能使各有关单位真正承担起项目管理的职责，才能做到缩短项目建设周期，保证项目安全质量，提高客户优质服务。因此成立居配工程管理领导小组，全面负责居配工程管理工作，建立居配工程管理网络，明确了各相关部门及具体项目实施单位的职责和项目责任人。
二、工程的进度控制
(一）进度计划在总施工中占据很重要的地位
电气工程项目的进度计划，要把总工程分解为多个小的阶段，再逐一进行落实，从而达到实现总目标的目的。新建居民配电工程的项目管理更应该要具有一定的流程，只有遵循流程，按照流程来对居民的配电系统进行建设，才能够真正的解决配电网工程建设中的管理脱节问题。一般来说，配电管理工程的内部流程有五个，即设计、监理、物资、验收以及送电。
(二）对施工总体进度进行规划
对配电工程项目施工进度进行总体的规划，需要利用某一特定时间段完成工程的进展以及效率与成果，施工的完成部分在总工程中占的比重来说明施工进度。此外，在工程验收以及档案的管理方面，要成立居配工程验收小组，验收小组成员在一个工作日内将验收情况提交验收组长，验收组长负责在两个工作日内出具验收意见书，项目管理单位对照验收意见负责督促、整改以及复验，合格后提交验收意见，生技部根据验收意见出具正式的验收合格意见书。按照工程管理流程做好工程竣工资料的移交和归档工作。
三、工程质量控制
质量管理主要是四方面的管理，其一设计质量管理，在工程设计资料收齐以后在进行其工作，要计算设计的周期以防止超期，将初步的设计工作提前完成，以面设计停滞，优化设计的方案，以达到双赢的效果；其二加强土建的施工管理，电气设计的实施以及安装要在土建的前提下完成，因此，在土建的施工中做好审查关，要与电气设计部门做好交接工作，有专业的电气人员在土建施工中做指导，以减少返工；其三加强电力设备的施工管理，严格执行制度，全面进行交底工作，并防范安全事故的发生；其四加强现场的管理，严格审核所需要的材料和设施，对工序的交接进行审查，并对关键以及隐蔽的工程做好跟踪和旁站，对于重大的变更，要及时的汇报情况并进行相关的整改，既要保证建设公司的服务质量，又要保证工程建设的质量、安全。此外，还要设定相关的奖惩机构，以此来激励相关人员的工作积极性，对不遵守原则的员工进行惩罚。
四、结束语
关键词：供电局；电网建设；安全管理；分析
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）33-0183-02
改革开放以来我国国民经济取得了长足的进步，各行各业都得到了快速的发展。在此背景下，电力企业的压力也越来越大。为了满足当前社会发展的需要，供电单位大量的建立供电网络和供电项目。但由于扩张的密度较大、频率较高，因此针对建设项目的安全管理问题，也引起了较多人群的关注。笔者针对此类现状进行简要的剖析，以盼能为我国电力企业的发展提供参考。
1 供电局
我国电力系统于2002年进行企业制改革，2002年之前由国家电力工业部直接管理的供电企业都称为供电局。其中省一级别的电力工业局具备行政职能，省一级别之下的电力企业不具备行政职能[1]。2002年我国针对电力系统进行企业制改革，电力工业部被撤销。之后国家电力公司被划分为五大发电集团和两大电网公司，之后供电局名称为更替为供电公司。
2 供电局建设项目
随着经济的发展，人们对于电力的需求逐渐增大。供电局为了满足经济发展的需求，通过不断扩建电网，进行电力的供应。当前供电局在发展的过程中，主要的建设项目为：发电厂建设、变电站建设、配电站建设、输电线路建设、配电线路建设，以及电网建立过程中的基建项目。
3 当前供电局电网建设项目的发展现状
随着当前经济的发展，电力作为经济发展的基础支持之一，其重要性越来越大。电力部门企业制改革之后，其发展较为迅猛。进入市场化的电力企业得到了二次的发展，企业盈利以及企业规模方面都得到了较大的改观。当前关于供电局电网建设项目，整体的发展现状较为良好，为我国当前经济的发展提供了较大的助力。
4 当前供电局电网建设项目发展中存在的安全问题
当前供电局电网建设项目，整体的发展状况较为良好。但在其细节方面还存在了一些问题，针对此类问题，笔者分析案例总结如下。例如：成本管理带来的安全问题、施工人员专业技能、现场管理及施工监理问题、设备质量问题、风险预估评测问题、其他因素。针对此类安全问题，笔者进行简要的分析研究。
4.1 成本管理带来的安全问题
任何工程在进行之前，都会进行工程的预算，其上一级别称为成本管理。成本管理在进行的过程中，针对人员薪资、工程物料、日常耗材等费用进行整体的预算管理。之后按照成本预算进行工程的成本管理，当前供电局电网建设项目发展中，存在的问题之一即为：成本管理带来的安全问题[2]。由于缺乏对整体工程的全面了解，成本管理预算较少，或者存在后期转包等问题。最终因成本问题导致工程在建设的过程中，出现了较多的安全隐患。
4.2 施工人员专业技能问题
当前在供电局电网建设项目发展的过程中，转包的现象较为严重。转包现象导致后期的工程进度无法进行预控，并且工程质量无法得到保障。其中主要的核心问题为：施工人员的专业技能问题。由于施工人员专业技能较低，针对部分专业工程的技术处理不达标，最终在后期验收或使用的过程中，出现了较为严重的电力事故。
4.3 现场管理及施工监理问题
供电局电网建设项目安全管理中，出现安全问题较多的项目为：现场管理及施工监理方面的问题。供电局电网建设项目现场管理，包括工地现场管理、施工进度管理、施工人员安全管理、施工事故处理等项目[3]。施工监理则是针对整体工程的全局监管，当前出现安全问题较多的为工地现场管理和施工进度管理，以及施工人员安全管理三项。此三项在当前工程推进的过程中，出现了较多的问题。其中施工监理落实不到位，管理制度不完善为引发问题的主要原因。
4.4 设备质量问题
供电局电网建设项目安全管理中，其重要的核心安全管理为：设备质量管理。其中在工程施工中，主要涉及的重要设备为：发电机组、变压器、继电器、各类开关设备、设备机箱、各类型号的输配电线路，以及工程施工中的施工机械。此类安全管理中，主要出现的问题为设备的质量问题。设备的质量问题，对整体工程的影响重大，主要的影响体现在工程竣工之后的验收期和试用期。
4.5 风险预估评测问题
风险评估为供电局电网建设项目安全管理中的重要过程之一，此类问题严重时甚至影响整体工程的推进。当前在供电局电网建设项目中，针对此类问题主要突显的现状为：风险评估缺失或风险处理资金未落实。此类现状导致在工程进行的过程中，一旦出现意外事件。由于风险评估的缺失或风险处理资金未落实，导致事故不能及时处理。最终造成严重的后果，影响整体工程的进度。
5 针对供电局电网建设项目中引起安全问题的改善 措施
当前供电局电网建设项目整体的发展较为良好，但细节方面还存在一些问题。针对此类问题，笔者分析案例提出了以下的改善措施。例如：进行成本预算审核制、提升施工人员专业技能、加强科学化管理，设立奖惩制度、采用质量合格的设备机械、设立风险基金、加强施工人员安全意识，落实施工监理职能。针对此类改善措施，笔者进行简要的分析介绍。
5.1 进行成本预算审核制
为了改善供电局电网建设项目安全管理现状，并有效促进整体工程的推进。施工之前供电局应成立成本预算小组，此小组的成员应由工程人员、财务人员、管理人员、领导层四类人员组成。以此全面的进行成本的预算，并针对预算结果上报领导层进行审批。之后在工程的实施过程中，针对施工项目逐次进行成本管理的推进。以此保证成本管理的有效和合理，并加强工程的安全管理。
5.2 提升施工人员专业技能
供电局电网建设项目安全管理的核心内容为工程进度管理，而推动工程进度的主要目标为全体施工人员[4]。因此为了有效的提高工程进度，并提升工程质量。供电局在进行电网建设项目的推进过程中，应加强施工人员专业技能的提升。必要情况下进行的转包项目，也应选择经验较为丰富，有较好工程经验的队伍。以此提升整体的工程质量，加强安全管理的发展。
5.3 加强科学化管理，设立奖惩制度
供电局电网建设项目安全管理中现场管理，为影响安全管理较为重要的一个因素。为了有效的改善现场管理现状，供电局在进行工程项目时。应针对整体的施工人员进行分组，并成立安全责任小组。以科学化的管理方式，推进工程的进度。针对施工项目以及施工人员，定时进行监管和巡查。并在施工检查的过程中，针对施工的现状进行相应的奖惩行为，以责任制推进整体施工工程的进行。
5.4 采用质量合格的设备机械
当前在供电局电网建设项目安全管理的过程中，设备机械问题为影响安全管理的重要因素，不合格机械设备成为施工过程中巨大的安全隐患。为了有效避免此类因素带来的影响，供电局在进行电网施工的过程中，必须注重机械设备的合格性。设备采购时也需参照设备商以往的供货经历，以此保证应用采购设备的合格性，并且提升整体工程的安全管理。
5.5 设立风险基金
供电局电网建设项目在推进的过程中，为了保证整体工程的安全性。针对工程施工中，有可能出现的故障问题。进行整体的风险预估评测，并形成报告性文件。文件中针对各类有可能出现的问题作出风险评估，并针对出现问题的赔偿或处理结果作出计划。为了有效的改善此类现状，供电局在施工初期应设立风险基金。以此保证在后续出现风险事故时，能够及时的进行事故的处理，降低事故带来的影响。
5.6 加强施工人员安全意识，落实施工监理职能
电网项目施工工程在进行的过程中，施工人员的安全问题为工程安全问题的核心问题。为了保证施工人员的人身安全，并提升施工人员的工作效率。施工方应加强对施工人员的安全意识培训，具体的操作方式为：严格要求施工人员按照安全操作标准，进行机械设备的操作和施工。并邀请专业人员进行各类机械设备的安全操作演示，以此提升工人的安全意识。并在施工的过程中，落实施工监理人员的是职责。针对施工工程按照施工监理标准，进行抽查和巡检。以此保证整体的工程质量，并针对施工中出现的问题及时的进行改善。
6 结 语
当前供电局电网建设项目安全管理，整体的发展现状较为良好。但细节方面还存在了一些问题，笔者分析案例将此类问题总结如下：成本管理带来的安全问题、施工人员专业技能、现场管理及施工监理问题、设备质量问题、风险预估评测问题、其他因素。
针对此类影响因素，笔者提出了以下的改善措施例如：行成本预算审核制、提升施工人员专业技能、加强科学化管理，设立奖惩制度、采用质量合格的设备机械、设立风险基金、加强施工人员安全意识，落实施工监理职能。以此提升整体工程的安全性，并推动了工程的安全管理发展。
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关键词： 进度控制；项目；管理
一、项目进度管理
1.1项目进度管理的主要内容
对项目的进度进行管理首先要对项目的总体情况有所了解，防止以偏概全出现管理上的偏差。项目进度管理的内容包括：项目活动分解与界定，活动排序和工期估算，编制进度计划，进度控制。项目活动分解与界定，确定项目完成必须进行的诸项具体活动，构造项目的工作分解结构（WBS）。
活动排序，找出各个活动之间的逻辑关系，并形成相应的活动文档。工期估算，估计出各个项目活动的工期长度。编制进度计划，主要是计算整个工期的长度，确定起始时间及结束时间，设置阶段性里程碑，建立时间储备库，找出项目工期的关键路线，为后续的进度控制制定好衡量标准。进度控制，检查项目的实际进度情况，尽量缩小进度计划与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。
1.2传统的项目进度管理方法
（1）甘特图
甘特图也叫横道图，它是以横线来表示每个活动的开始和完工时间。甘特图的优点是直观、简明、便于编制，因此它是小型项目管理中常用的工具。即便是在大型项目中，甘特图也是项目高层管理者了解项目全局和基层进度的重要工具。绘制甘特图时可以很明确的表示出各项活动的起始时间和完成时间，但是却不能有效的表示出各个活动之间的关系和影响项目寿命周期的关键，因此对于复杂的项目活动甘特图并不适用。图2.1为某转炉工程项目甘特图。
（2）关键路线法（CPM）
关键路线法（CPM）是美国杜邦公司和兰德公司于1957年通过研究提出的，并现己在各类项目管理中得到广泛应用的一种网络计划技术，其特点是借助网络图对项目的进度及各个任务间逻辑关系进行综合描述。
利用关键路线法编制项目计划时，某些活动的最早开始时间等于最晚开始时间，两者之间没有可以调整的机动时间，执行活动必须严格按照规定的时间开工、完工，否则将影响之后活动的作业时间，甚至影响整个工程的进程。这种没有机动时间的活动被称为关键性作业活动。在网络图中由各个关键性活动组成的路线就是关键路线。把关键路线上所有活动的时间加起来就是整个项目的周期的最短完工时间。关键路线图的编制一般按以下几个步骤：确定作业和作业时间、按项目各项活动的内在逻辑关系和先后顺序绘制网络图、计算最早开始时间和最早完成时间、计算最晚开始和最晚完成时间、确定关键路线。
二、项目进度控制的过程
2.1确定控制依据
（l）项目进度管理计划。任何控制都是以计划为尺度的，项目进度管理计划是项目进度控制的依据，这是项目管理的客观规律。
（2）进度绩效报告。进度绩效报告的作用是对项目的实际实施进度进行跟踪。项目进度控制就是要比较项目进度计划和项目的实际实施绩效，找出两者之间的偏差，以便采取纠偏措施。
（3）计划调整申请批准。在项目进度计划的不断完善过程中，需要经常对项目进度计划进行调整，当调整申请被批准后，调整申请就会被作为新的进度计划纳入控制系统中。
（4）控制工作制度安排。控制工作制度安排是对项目控制范围内各项工作跨度的时间安排，如例会制度，里程碑检查制度，业绩报告制度等工作的时间跨度。
2.2进度检查
进度检查是利用进度管理技术和工具比较项目进度计划与进度实施绩效，找出两者之间的差距。进度管理技术和工具包括：
（l）控制系统。确定控制部门和职能，制定检查制度。
（2）进度绩效衡量。确立进度绩效衡量标准，对进度绩效进行衡量。
（3）进度偏差分析。对实际实施中出现的偏差进行分析，找出造成偏差的原因。
（4）甘特图跟踪法。利用项目工期甘特图对项目进度进行跟踪。
2.3偏差调整
进度控制管理中纠正偏差是针对计划与实际状况的偏差进行的，其内容包括进度纠偏措施、活动清单更新、进度变更申请、进度计划更新和过程资产更新等。因为项目进度计划与实际实施过程中出现偏差是必然的，所以纠正偏差是不可避免的。纠正偏差一般包括两种情况：
第一种情况是采取纠偏措施，这说明原来的计划依然是可行的，实施过程中出现的偏差是执行过程中发生了问题，因此需要对照计划去纠正实际操作过程中出现的问题。
第二种情况是更新进度计划，包括对活动清单的更新。这种情况说明实际的进度远远偏离了计划的轨道，现有的计划已经失去了可行性，采取的措施已经不是解决实际操作的问题，而是必须修改计划。
三、进度变更的控制程序和进度绩效跟踪
3.1进度变更的控制程序
进度控制中，不管是对实际实施过程的纠偏措施，还是对项目进度计划的变更方案，都需要通过一定的程序来施行。项目进度变更的控制程序分为以下几个步骤：
（l）启动绩效跟踪系统，按照一定的规范模式，定期检查和报告项目进度绩效；
（2）绩效分析，对比项目进度计划，找出项目进度实施的偏差；
（3）偏差反馈，采取措施纠正偏差，并采取一些奖惩措施；
（4）如果偏差过大，则提出修改申请，并说明进度计划修改的必要性；
（5）进度计划修改申请按照变更审批权限进入审批程序，通过层层论证，最后交由最高主管批准；
（6）实施新的进度计划，进度计划修改申请被批准之后，将追加的进度计划纳入整体项目进度管理计划中予以实施。
3.2进度绩效跟踪
项目进度计划确定之后，如何跟踪项目的进度绩效，通过进度绩效判断项目的实施情况是否偏离进度计划以及偏离度等问题成为项目进度控制的主要问题。项目进度的绩效跟踪一般有下面几个步骤：
（l）确定绩效跟踪的时间跨度，即确定每次绩效报告和绩效考察的间隔时间。通过确定周例会、月度报告、季度报告和里程碑报告的时间，以点到面的方式确定项目的跟踪周期。
（2）确定指标。通过确定项目进度的挣值指标、计件指标、完工率指标和里程碑指标，为进度绩效跟踪确定依据。
（3）信息收集。利用统计方式、报告方式、检查方式和验收方式收集项目的具体执行信息。
（4）信息处理。首先对收集上来的信息进行分析，找出有偏差的地方；接着评估偏差，确定纠偏措施，如果需要修改进度计划，则要把调整措施纳入新的计划；最后对调整措施的功效和后续影响进行评估。
3.3基于关键链技术的进度控制
关键链技术保证项目顺利进行的重要方法是设定缓冲区，通过缓冲区来化解各条链路上出现的任务延期问题。在确了项目进度变更程序和进度绩效跟踪体系后，项目管理者通过对缓冲区消耗情况的观察，能够很容易的判断出项目进度情况，从而根据具体情况做出相应的调整。
关键链的具体控制方法如下：将缓冲区平均分为三个部分，即绿色部分、黄色部分和红色部分，然后根据不同缓冲区消耗情况采取不同的调整措施。当缓冲区的消耗量不超过1/3，即处于绿色部分时，可以认为任务延期属于正常范围，暂时不采取措施；当缓冲区消耗量在1/3-2/3之间，即处于黄色部分时，说明链路上的任务执行情况出现问题，应密切关注执行情况或采取改进措施；当缓冲区消耗量超过2/3，即处于红色部分时，说明项目进展非常不顺利，必须采取果断措施改进项目的执行或调整项目进度计划，但一般情况下不主张调整项目进度计划。
