时间：2022-04-14 16:23:16
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户口所在： 荔湾区 国 籍： 中国
婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族
培训认证： 未参加 身 高： 173 cm
诚信徽章： 未申请 体 重： 55 kg
人才 测评： 未测评
我的特长： 求职 意向人才 类型： 普通 求职
应聘职位： 销售管理：营销总监/经理，客户经理/主管：
工作年限： 11 职 称： 无职称
求职 类型： 全职 可到职日期： 一个星期 公司性质： 私营企业 所属行业：服装/纺织/皮革/鞋业
担任职位： 营销总监
工作描述： 广州捷艺服装有限公司运作品牌：意大利时尚个性女装Excellence？Nee，全国店铺从发展初期30家发展至目前150家
（1）入职职位：直营经理
工作职能：自营店铺销售、货品、人员的管理和优化，建立和维护直营销售渠道网络，期间增设直营店铺20家和进行店铺整合、区域划分，有效提升店铺业绩
（2）中期职位：兼管商品经理
工作职能：商品管理，每一季度货品开发计划、上市时间的建议、直营店铺货品订单确定、货品生产、物流的监控。跟踪货品上市每一阶段的店铺销售情况进行汇总报告，快速有效制定滞销货品的处理方案，平衡货品库存压力-店铺销售-品牌市场定位三方面，进一步巩固品牌的健康发展。
（3）目前职位：营销总监
工作职能：管理品牌直营、加盟、商品、策划、培训5个部门，整合资源充分发挥各部门的优点进行互补配合，组建成为一支团结进取的队伍。品牌市场定位、发展方向定位，产品风格定位，整体营运策划方案制定。重点工作是全国宣传推广、整体加盟招商部署：加盟招商政策制定-条件洽谈-店铺审核-合同签订-后续跟进，期间成功打开北京、成都、山东、河南、新疆、广西等地区。
离职原因： 公司性质： 民营企业 所属行业：服装/纺织/皮革/鞋业
担任职位： 客服经理
工作描述： 德尔惠是国内知名体育运动品牌,任职其广东分部客户经理。工作内容：客户支援、货品的组织调配、销售情况的信息回馈、货款的跟进追收、指导客户销售达致公司的销售目标等。
离职原因：
万宝广告有限公司 起止年月：2004-06 ～ 2005-08
公司性质： 私营企业 所属行业：广告
担任职位： 经理
工作描述： 万宝广告有限公司是本人设立的针对运动行业,提供服装设计、店铺设计、平面广告制作、活动策划等项目的设计工作室。
离职原因： 公司性质： 民营企业 所属行业：服装/纺织/皮革/鞋业
担任职位： 销售主管
工作描述： 骏业服装公司是我入行的第一步，广告平面设计及服装设计助手是我在服装行业的第一份工作，经过不断的在工作中吸取经验和不懈努力，成为该公司的设计部主管。工作内容包括：品牌策划推广、服装设计及店面设计，这些工作为我以后的发展路途打下坚实的基础。
因发展取向问题，后调职销售部主管，协助销售部经理工作，协调和管理整个品牌的销售营运及加盟客户沟通、管理和监督、讯息反馈等工作。
离职原因： 志愿者经历教育背景毕业院校： 省旅游学校
最高学历： 中专 获得学位: 毕业日期： 1997-07
专 业 一： 旅游 专 业 二：
起始年月 终止年月 学校（机构） 所学专业 获得证书 证书编号
1994-09 1997-07 广东省旅游学校 烹饪 - -语言能力外语： 英语 一般 粤语水平： 优秀
增加店铺的数量；扩大单店面积的多少；提升单店增长率的计划；折扣促销、赠送礼品、VIP客户管理计划；地域倾向计划；价格调整计划；广告及媒体宣传计划；上一年度本季资料等。
二、了解设计师对新一季产品的整体设计规划
服装设计师在入行新一季产品设计时，陈列师淘宝开店能赚钱吗要做的并不是等待，而应该随时了解服装设计师的思路及进展，与此同时，启动新一季终端陈列策划案。
三、了解新品上市计划，入行色系整合
在进行陈列策划的过程中，有一个很重要的程序，即面对上百种面料进行色系整合。服装设计师在进行服装设计的时候不怎样进行网上开店是已经有色彩搭配方案了吗？没错，服装设计师在设计服装的时候一定会有一套色彩搭配方案，但仅有一套而已。作为陈列师，只有一种搭配方案远远不够，因为服装设计师的搭配方案不一定能够应对所有店铺的实际情况，不一定能被市场认可，这时第一反应就是通过更改陈列促进销售，这便是陈列师所准备的第二方案、第三方案大显身手的时候。
四、了解当季库存成衣数量及清减计划表
成衣库存分为两种，一种是销售较好的畅销库存，一种是销售不好的滞销库存。畅销库存自然不必担心，关键在于滞销库存。如何将这些卖得不好的款式与新一季的货品重新组合，带动滞销库存的销售，这是陈列设计师必须考虑的。陈列师有责任通过自己的二次陈列搭配、组合设计为公司清减成衣库存。比如增加上衣与配饰的组合搭配方案dnf怎么开店，增加裤装的搭配、配饰的作用等。
五、了解库存面料及清减计划表
图1 服装仓储管理的基本作业任务
1 服装物流配送
服装行业是时尚产业，具有多品种、小批量、周期短、快交货的特点，服装商品的季节性和多样性(款式、颜色、尺码等)决定了服装企业需要高效顺畅的物流配送体系支撑。
现代化的服装物流，从功能上讲，是在传统服装物流的基础上，通过自动化和信息化技术完成服装产品的“进”“销”“存”“配”作业流程。“进”即完成服装产品的收货、检验和入库，该步骤处于服装生产采购的最后阶段。“销”即销售，完成服装产品的发货或出库操作。在销售过程中，首先要进行销售电子订单和客户的确认。“存”及存货，货物的储存方式多种多样，物流仓库可采用平面仓库进行信息化储存，也可采用高架立体仓库进行自动储存。“配”即配送，由于市场需求的多元化，服饰产品种类、规格呈现出多样化态势。与传统物流不同的是，面对多元化的市场需求，必须具备在尽可能短的时间内完成尽可能多(种类与数量)的服饰货品配送工作。
2 服装仓储管理
仓储管理在整个服装供应链环节中起着至关重要的作用，作为连接生产者与消费者间的纽带，实现从生产加工到成衣入库以及最终配送至终端销售店铺的系列流程。仓储管理在发展的过程中经历了人工阶段、机械化阶段、自动化阶段和智能化信息集成阶段。一般情况下，服装物流仓储管理包括入库、储存、分拣、配货、出库等基本作业流程(见图I)。
3 案例优化探析
3.1 品牌概述及终端销售网络
H品牌是公司总部于2008年创立的时尚休闲女装品牌，目标消费者为25-35岁的都市时尚女性，“爱上旅程，Dream on the Road”是品牌经营理念，H品牌产品见图2。
2010年3月公司总部在上海设立营运中心，负责H品牌的设计和营运拓展等业务，时装的生产加工主要依托在上海、江苏、浙江等地的加工厂(牛仔系列产品在山东总部加工厂生产)，服装物流配送业务在山东总部完成。
图2 H品牌产品及店铺陈列展
2010年H品牌正式投入运营，截止2012年1月份，该品牌全国拥有20家终端销售专柜，主要分布在华东及华北地区的二、三线城市。
3.2 配货流程及模式
每季度在下达大货生产计划前，H品牌上海营运中心都会举行服装订货会，在订货会上加盟商和区域主管根据所辖终端店铺销售情况完成服装订货需求。
订货会的订货流程如下：
1)设计部完成并提交季度样衣后，营运部通知加盟商和各区域主管参加服装订货会；
2)加盟商和区域主管根据上一年度的销售数据和本季度的服装款式提出订货需求，订单经区域主管审核后提交至营运总监；
3)营运总监根据历年销售数据和市场行情下达大货生产计划；
4)生产部根据营运部的大货生产订单完成服装外发加工，并运送至山东总部仓库；
5)山东公司总部仓库经核对入库、人工分拣等工作完成成品服装入库。
图3 H品牌终端店铺每周在库量与时间关系图①
在季度服装入库后，H品牌物流仓储部会定期完成服装的配货任务，以保证终端店铺新款的覆盖率，一般一周会进行两次配货，分别在周一和周四完成。各终端店铺根据公司拟定的铺货量与库存比设定店铺安全库存。当在库量品类降到订货点时，提出订货申请，具体见图3。
3.3 物流仓库运作现状
H品牌成立初期，物流仓库配置了电脑，但以人工管理方式为主，部门也只有6个员工(H品牌仓库和外贸仓库合在一起)。当部门出现人员离职后，新上任的员工会花费很长的时间熟悉仓库的货架、货品位置等。
H品牌运作的过程中，由于物流仓库位于山东总部，身处上海营运中心的品牌总监及区域主管不能够及时获取产品的库存信息，有时候甚至会出现仓库有较多库存时而各终端店铺却出现缺货的现象。店铺下达的订货订单因人工分拣、仓储配货等环节耗时较长，错过了最佳的销售时机，影响了品牌的正常营运。
2011年11月份，通过对总部仓库进行库存统计时发现，2011前三季度库存数量34 526件，库存率达54.5%。较高的库存压力迫使店铺通过更低的折扣来进行促销，2011年7月份销售数据显示(当时店铺数量为19家)：当月实际销售1626件，实际成交金额538 238元，单件服装成交价格为331元(H品牌当季单品吊牌均价为762元)，折扣率56.6%。除此之外，较为分散的终端销售网络体系也给H品牌仓库配送部门带来了较高的运作成本。
运作初期的H品牌，面临着众多品牌发展初期存在的相同问题。组织架构的不完善、专业人才的不足、企划方案的滞后、货品管理的混乱、较高的运作成本等都阻碍了品牌的进一步发展和提升。为此，H品牌公司拟打算经过系列优化方案改进当前发展中遇到的问题，以便延续品牌的发展。
3.4 物流仓储的优化建议
在经过组织架构梳理、服装产品开发流程优化、营销方案设计规划等系列措施后H品牌的运作已逐渐呈现良好发展态势。现如今，以人工管理为主的物流仓储部门已经阻碍了品牌的良性发展，较高的库存影响了品牌运作资金的正常周转，物流仓储部门亟须进行结构调整和流程优化，以便品牌的正常运作和发展。
图4 H品牌公司仓储管理与各部门间的关系
图5 H品牌订货和物流配送流程图
3.4.1 优化建议
首先，人工管理的物流仓储模式已经不能够适应品牌发展的需求，引进信息化物流设备是当前的首要任务。针对H品牌运营现状和发展规划，增加ERP系统终端接口，将山东物流仓储部门链接至ERP系统中，并导入现阶段库存数据。在服装入库和配货的过程中，分拣程序耗费了较长的时间和较多的人力，(鉴于品牌的发展规模和物流对于品牌发展的重要程度)在该瓶颈处可引进条码扫描系统，通过自动读取服装吊牌中的条码信息减少分拣作业人工操作的工序和时间，以支持终端店铺的快速配货需求。其次，规划整理物流仓库的布局，设置面辅料区、外贸成衣区和H品牌服饰区域。在各自区域分别做品类划分，如H品牌服饰区域可进一步划分为上装、下装 及配饰区域，以便实施精细化的仓储管理。再者，根据现阶段物流配送周期，重新设定店铺订货点和安全库存，以保证在配货周期内终端销售能够正常进行。另外，销售旺季或天气突变时节应适当增加配货次数。对于畅销款式中追单和补货的审核要做到迅速、及时。最后，各部门的协同配合是物流仓储部门高效运作的有力保证。鉴于H品牌营运中心与物流仓储部门处于不同的地域，及时沟通和协同配合显得更为必要。
3.4.2 规划后的运作流程
规划后的物流仓储部门将是H品牌运作过程中的重要组成部分，实时获取物流仓储信息包括仓库成衣的接收、入库、订单拣货、出库以及库存服装产品统计等是服装物流仓储管理的主要任务，它可有效串接生产部、采购部和营运部等部门(见图4)。
方案规划后的H品牌订货和物流配送流程见图5，其中在物流仓储部门中实施入库管理、货位管理、库存管理、出库管理等措施，以便物流配货高效有序进行。
1)入库管理。入库管理是对送达的货品进行数量核对、品质核查和单据确认等工作。入库的产品主要有3种，加工待入库的成衣终端销售专柜退货的成衣产品以及工厂加工剩余的面辅料。在H品牌物流仓储部门接收到加工厂待入库的电子送货单时，相应的入库管理工作随即展开。物流仓储部门根据入库的成衣类别规划存放的货架、货位等，待抵达物流仓库时，条码扫描系统通过读取服装商品吊牌中的条码信息，核查货品的数量，并记录款式、颜色、尺码等相关信息，核查无误后将其传送至物流仓储部的计算机网络系统中。若核查商品信息出现差异时，及时与加工厂联系，再次核查并更新信息(见图6)。终端退货的货品经条码识别后归类至同类产品存放的区域；而加工厂剩余的面辅料根据面料类别放置在面辅料区。
图7 优化后的分拣流程
2)货位管理。在H品牌物流仓储部，货位管理是根据仓库划分的区域和货物的品类特性将仓库的储位合理安排，以便分拣员安全准确的进行货物的存储和提取。
H公司将物流仓库设置为面辅料区、外贸成衣区和H品牌服饰区域后，可在H品牌服饰存取区域按照服装季节属性分类存放，并在季节属性中划分上装、下装、配饰等区域。服装货位分配时遵循“上轻下重”和“易取易放”的原则，如冬季库存产品应放置在货架的底层，夏季服饰置于货架的上层；当季的畅销服饰要放置在“易取易放”的货位，以便快速及时地进行分拣和配货。
分拣员在接收到拣货单时，依照待拣的产品属性确定货架的位置，然后根据拣货单的配货要求，利用手持无线终端POS机读取服装商品条码，拣选出需要配货的产品进行集中拣选。分拣过程中，部分服饰会出现数量不足，尺码、颜色不全等现象时，分拣员应立即反馈向上级反馈信息，根据反馈指示结果对出货单进行修正以完成本次的分拣作业，并生成出货单据(见图7)。
较之随机存放的阶段，实施货位管理有助于分拣员迅速锁定待拣货品的货位，然后根据服装品类进行拣选，分拣员的操作工序和作业时间相应减少，而作业效率可得到一定幅度的提升，同时也可避免分拣员离职后造成的混乱局面。
3)库存管理。实施有效的库存管理就是需要严格控制面辅料的库存和成品库存。面辅料库存：物流仓储部定期向采购部提供现有面辅料库存明细，采购部在核计采购数量之前可消化掉原有库存数量，即采购数量=需求数量-原有库存数量。成品库存：在每季度企划部门企划前，仓储部提供历年该季度成衣库存的数量、面料、款式、颜色等为企划部提供企划参考，生产部门下达大货订单前应对仓库现有库存有清晰的了解。在季度销售末期，针对现有库存数量营运部可制定相应促销计划，消化部分库存。另外，由于H品牌物流仓储部门与生产部和营运部门处于不同地域，加强沟通与联系，及时反应库存信息尤为重要。
4)出库管理。在H品牌的服装出库管理中，核对入库票据，并依据实际情况提供配货票据给第三方物流公司。在出货后仓库计算机网络系统及时更新仓库信息，并联系终端销售网络做好货品接收提示，货品接收完毕后提供核实单据并反馈至物流仓库系统。
4 结论
国外品牌公司VM BOOK(陈列手册)的执行
随着品牌势力的扩张，国际知名品牌在中国一级城市大多设有管理中心，进行品牌日常运营的管理工作。而VM团队，则是其中运作较为灵活的一个部门。他们在接受国外总部提供的最为先进的陈列理念和流行趋势的同时，也在进行着将品牌文化与国内现状完美结合的工作。
品牌公司总部按照季度或市场活动周期提供VM BOOK，通过平立面效果图及文字说明的方式，展示货品组合及道具使用方法。
如图1，2所示，VM BOOK中的效果图模拟了新品上市后整个卖场的形态。国内VM人员需在物料到店的规定日期内，对照vMBOOK完成陈列调整。
接收品牌公司总部提供的VM BOOK后，国内VM人员并不会完全按照VM BOOK来执行陈列。因为品牌公司给予的VM BOOK往往是理想状态下的陈列效果，而由于国内外的客群及货品方面的区别，国内的店铺执行最新陈列方案时必须根据每家店面的情况进行调整，进行重新组合。(图3，4)
这种根据货品及顾客需求的调整和组合，就是品牌VM形象的本土化转变。如图5，国内VM人员在遵循VM BOOK提供的空间布局基础上，调整模特搭配及部分货品组合方式，以适应东方人的审美习惯和穿着需求。
执行完毕后，国内VM人员进行现场拍照，并按照品牌公司规定的模式制作陈列报告，提交至公司总部。公司总部支持并鼓励各地VM人员这种从实际需求出发的“合理转变”。
国内品牌公司VIMI BOOK(陈列手册)的执行
国内服装品牌公司非常重视品牌形象上的统一；力求给顾客留下深刻的印象――不论走到哪里，都能迅速找到该品牌的店铺。公司按照新品上市周期或市场活动制定VM BOOK在全国各个门店推广执行。由于公司规模不同，执行者为区域陈列专员或店铺员工。而大多数的店铺在执行VM方案中，往往会对照vM BooK进行“复制”，而忽略了“真实”。
1月的北京仍然冷风刺骨，而深圳街头，正是穿单衣的时候。这种情况下，图6中深圳店铺橱窗里展示的冬衣，似乎是在营造冬日浓厚的节日气氛，又似乎只在为那些准备北上享受冰雪欢乐的人们而准备。
每一位陈列师都深知，橱窗关乎顾客的进店率并引导顾客的购物倾向。因此橱窗里展示的服装，要么是品牌本季较为高端的产品，要么是本季定量深的主打款，这是促进销售额提升的重要手段。而品牌形象的“本土化”调整，恰恰可以由此入手。
举一个例子：笔者曾服务于一个品牌，它在长春地区的销售一直不佳。深冬时节皮草的销量居然非常低靡。与销售督导到长春的商场后发现，我们的店铺陈列非常规范，员工销售也很努力，而问题就出在橱窗，并非执行方面有误。这家店铺的隔壁就是一家以经营皮草为主的品牌，他们橱窗展示的自然是精美大气的皮草，大部分顾客往往直奔隔壁的店铺。我们马上对店铺进行了调整，将新款、昂贵的皮草进行搭配和展示，马上就有顾客进店试穿。
由此笔者发现：简单的按照陈列手册全盘照搬，在形象上推崇绝对的统一，将无益于对销售的辅推动。
在陈列终端，我们需要“放权”。允许和支持不同地区的陈列执行者，在尊重VMB00K基础上，根据本地货品的配货情况和当地顾客穿着需求，进行陈列规划，筛选出重点展示服装，利用橱窗道具及配饰等细节烘托；如果重点展示的服装色彩与当季流行色有差异，如图7，可以使用道具、配饰的色彩来填补，通过背景和道具的浓烈色彩，表达节日氛围。
2012年冬天的一幕，好似三年前的一幕，众多服装企业业绩滞涨、库存积压，公司的应收帐款迅速攀升，宝贵的现金流也频频拉响警报。
品牌商的推式供应链机制在创业初期，由于对下线需求资金周转量小，开店也有空间，开店的速度可以赶得上品牌商的要求，且整体服装行业处于高速发展期，整体各环节均对绩效满意。可是当业绩大到一定规模，同时短期内无法迅速拓展店铺，在公司的增长指标压力下，虽然有品牌商的店铺装修补贴等有力支持条件，但由于总业绩增长赶不上指标的增长速度，因此造成渠道库存压力非常大。这种情况下，渠道各环节的资产已完全无法抵挡库存的损失，推式供应链机制随时面临灭顶之灾。
服装店老板一般对库存比较敏感，往往换季的时候如果还剩下一堆库存，今年就白忙乎了。难道“售罄一空”真的是我们追求的吗？
面对缺货，客户反应真的会等待？根据全球范围的GMA市场研究报告从71000份客户调查问卷中得知以下数据：稍后返回到相同的零售商购买相同的货品（15%）；在相同的零售商购买相同供货商的同类产品（19%）； 在相同的零售商购买不同供应商的同类产品（26%）；去别的零售商购买相同的产品（31%）；什么都不买（9%）
正如前面背景所说，库存多少不能单看自己的仓库，而是需要着眼于整个渠道。 据不完全统计： 一般品牌如正常销售（指最低零售折扣在5折以上），整个系统的库存率在35%～45%之间。具体分布如下：品牌商：15%～20%，（包括15%的总退货率，自营体系的库存，公司备货的库存，异常如死亡客户剩余的库存等）；总：5%～10%，（包括15%退货后剩余的库存，自身备货偏差产生的库存，总自营体系的库存等）；终端店铺：10～15%，自身订货不准产生的库存。从整条供应链而言实际真正销售到消费者的是55%～65%，剩下的库存分布在链条的各个环节。
衡量指标
在方案推行的过程中，以下衡量指标在从传统订货制下的推式供应链，到需求驱动的拉式供应链的转变中发生了巨大变化，而这些指标是评估系统整体产出的重要指南针和决策依据。
— 现金流
企业在从最开始的追求销售额到毛利，再到净利润，再到今天的现金流，企业的现金流是否健壮，流转是否迅速直接关系着企业的命脉。受限于店铺的规模，这一点在终端体现的尤为明显。以下分别从上货阶段、正常销售阶段，以及促销阶段对店铺的现金流要求进行分析。（见表1）
店铺在首批上货时现金流占用过大会存在以下风险：
1. 新一季货品上货延迟，如果其他品牌先上换季货品，则店铺无形中会丢失季节初期正价销售的机会。
2. 对上游总，品牌商现金流占用，延长资金周转时间，同时随着店铺的数量增加现金流占用，在某些季节如秋冬交替之时甚至迫使品牌商赊账发货，增大了各环节的资金风险。
3. 延迟发货的货品需要占用公司的仓库空间，增加仓储成本，同时当温度骤变时短期对物流发货能力的峰值需求又迫使企业增加物流设施投资。
从表2来看，拉式供应链在正常销售阶段每日回款现金流要比推式少，是推式比拉式更好吗？其实不然，原因如下：
1. 表2中反映的是每日回款的现金流，而非占用的现金流。拉式供应链在实际维持每日销售所需的每日补货金额基本是固定的，约正常一周的资金就可以持续滚动，并不对店铺有额外的追加现金流投入。
2. 店铺每日销售的货品是其畅销的货品，推式因为初期就基本订满所需货品，迫于库存压力后期会人为打一个“库存恐惧期”，即人为缩短货品补货生命周期，既希望控制库存又希望能发生“替代性”销售，而实际这一美好的愿望发生的概率大约50%，如果该区域只有一家该品牌的店铺，则发生的概率骤降至19% 。这样的补货满足率，在销售的稳定期缺货率开始上升，越卖越缺乏爆款支持销售。
推式供应链将促销视作消化库存的时机，不会为促销额外增加进货量；拉式供应链将促销视作提升整体销售的机会，会视不同店铺情况增加货品的宽度和深度以支持销售，背后的数据依据如下：
1. 促销的时候销售是平时销售的好几倍（假定是5倍），要达成以上的结果有三种主导的原因：A.所有的款式销量均是非促销期的5倍；B. 有些款式是5倍以上，有些是5倍以下，越是爆款增加的倍率越多；C.款色的动效率发生变化，发生销售的款色数大幅增加，即平时很多不卖的款式，因为促销开始零零星星发生销售。通过分析本品牌的促销实际零售数据，发现业绩的增加实际上是C原因为主导，B原因中的爆款也增加销售，但往往达不到平均增长倍率。
因此，拉式供应链因为在促销期间针对显性缺货的断码断款进行补齐，并增加深度的同时，也增加了款式的广度以应对隐性缺货，即将店铺没订过的款式也铺放到终端增加销售机会。
2. 促销期对于店铺的额外货品占用，在促销结束后会统一退回品牌商，未卖掉的促销期货品实际不会占用店铺的宝贵现金流。
—库存周转次数
当供应链从推式转变到拉式时，对库存存储的位置改变，物流配送的需求大大改变，仅以表4部分举例：
从表4可以显著看出库存次数的差异和对物流协同的需求，传统品牌商在以下方面对物流提出新的需求：
首先，通过降低首单和首批的比例，大幅度削减季节初期对库容和发货的压力需求，及平滑需求的高峰。根据实际的测算，考虑到供应商准交率，面料准交率等因素的影响，首单上货的峰值可降低1/30～1/2 ；其次，对多品种、小批量、多客户的拣选时效性和准确性提出高要求。为满足店铺的昨日销售今日能及时补上，原则上需在店铺关门到第二天销售启动前这十几个小时内完成包括拣选、物流配送、清点上架等一系列动作，各环节的时间节拍性要求高于推式供应链；再次，拉式供应链强调保持与终端的需求同步，因此相对于品牌商，总的物流压力会更大，以往的捆包批量式发货和无库位的概念等，越来越跟不上品牌商对速度和准确度的要求；最后，逆向物流的比重大幅提高，以往星状网络的逆向物流模式无论从速度和质量都跟不上拉式的需求，终端—区域仓库—中央仓库—区域仓库—终端的超长响应时间无法满足品牌商的节奏。
解决方案
整个改造方案的目的是使得货品实现4R，即恰当数量的恰当产品在恰当的时间和地点出现。
步骤一：设定库存
终端库存放置的件数和款色数受制于店铺的陈列条件，需要计算一个店铺实际最多能陈列的款色数。确定了款色数后，需统计的是各款色放多少合适，这其实是库存成本和客户满意度之间的一个平衡解。对自身过去销售数据进行数据统计结果如下：单日单尺码销量≥2 的发生概率低于4%，即大多数SKU只要放1件即可维系正常销售，这跟大多数店铺对销售的直觉感觉是不一致的。
确定了店铺初始放的件数，继而判断将货品集中在中央仓库后，是否可以应对店铺的销售。通过分析，单一店铺的单一尺码的销售，可以视作数学中具有马尔可夫性质的离散时间随机过程。该过程中，在给定当前知识或信息的情况下，过去对于预测将来是无关的。
应用此规律可得知：t+l时刻系统状态的概率分布只与t时刻的状态有关，与t时刻以前的状态无关，简单而言存在以下假设：
a. 即单一店铺单一尺码的明天的销售只与今天的销售有关。
b. 即单一店铺单一尺码如果今天没有卖的则明天也不会卖。
根据上述假设确立了店铺放置库存量和库存放置位置补货方式的理论依据，公司决定在项目启动的当天晚上，依据上述规则相关部门连夜加班（22：00，店铺关店统一盘点；24：00，计算店铺SKU目标库存，大多数1件，少数2件；1：00，安排所有店铺退货，物流取货；6：00，仓库处理退货；9：00，按缺货店铺的需求自动发出缺码货品；13：00，店铺货品到位）。
当天店铺的平均库存降低30%以上，个别店铺降低50%，多余货品退回中央仓库。退货后的一周内平均销售在没有特殊促销活动的情况下，销售不但没有下滑，反而相对前一周整体提升10%～20%。
步骤二：调整水位
传统店铺补货量的计算方式一般分两种：
a.Max-Min法：低于最低水位则一次性补到设定水位。
b.可销售天数法：补货量=日均销售量×标准周期-库存量。日均销售量每天在变，即使取一段时间，如14天的销售量同样会变动，如果按公式则每天需调整补货量，有可能每天需调入调出。
根据前面的分析，设SKU的恰当目标库存后，根据销售变化来做目标库存的动态调整，依据库存与目标库存的差距来控制货品。
对目标库存水位的计算和调整均构建到IT系统中，每日对每一家店铺的每一个尺码（假定1000家×250个款色×3.5 个尺码 = 875000个sku ）由系统根据销售的波动，库存的变化来自动计算补货量。 目标库存的调整在实践中一直坚持两个规则，即：
a. 执行规则：根据缓冲状态频繁的（每日）补充至目标水位。
b. 反馈规则：基于缓冲的侵蚀状态，调整目标库存（缓冲大小）。
步骤三：持续补货
明确店铺补货的需求量之前，需要先清晰一家店铺整体的需求计划，通过理解店铺真正的需求才能做到店铺货品的合理进退。
1. 补货量的动态调整
店铺的订货是卖家设定的期望目标与品牌商发展目标之间博弈的结果，总量上在开始就没有合理的预估后期的偏差。
在推式供应链下业绩约等于发货额，终端店铺水平参差不齐并且订货多是被品牌商鼓励的，一旦偏离自身实际则后期甚至还没有发生补货，库存的大头可能在订货的那一刻就已经产生。因此，店铺的销售需定期保持监控，如果其实际销售偏离销售计划，在补货的宽度和深度上就需要提前进行调整。
2. 补货结构的动态调整
自身多次的实际订货数据证明，视不同客户眼光，一般加盟商团队整体准确率不超过45% 左右。从目前行业商的订货来看，实销和订货排行前50名的重叠率不会超过50% 。
因此当实际销售不同于预期时，需将消费者的购物语言转化为供应链的执行语言，对后继补单的结构进行调整：
3. 补货优先级的动态调整
服装是靠天吃饭的，季初设定的波段上柜计划是对未来气温变化的一个假设，实际上货除气温外还受到其他诸多因素影响。
韩国品牌的VM(陈列)系统关键性因素
华丽的购物环境，考究的材质，时尚的搭配，精致的细节，是韩国品牌店铺留给顾客的深刻印象。这种视觉印象源于以下四点作为陈列工作的关键因素：
氛围营造――细节体现品牌追求
韩国品牌对形象的控制超过对货品回转率的控制。卖场的装修及道具费用支出，更是令人意想不到的“大方”。
以图1为例，E.LAND通过米白及深棕色展具，做工精良的仿真花朵，营造经典、优雅的氛围。这种装饰并不是随着店铺装修一劳永逸的，而是随商品定期更换陈列主题，制作相应的道具。通过情景化的陈列方式，传达复古、经典的感觉，向顾客推行“品牌理念”及“生活方式”。
陈列手法――追求展示方法多样化
由于货品风格不同，休闲类与时尚类在陈列手法上也有所不同，如表1所示：
重视细节――以服装为道具
韩国公司给员工传达“卖场=家”的概念，通过丰富的层板装饰及叠装(图3、4)，由服装及配饰组合充当道具，增加卖场趣味。
店铺亮点――模特搭配
韩国品牌店铺使用的模特数量较多，不同视觉区展示不同主题。注重搭配，利用模特还原顾客真实穿着状态，给顾客以立体的选择。不仅注重展示服装细节(图5)，而且对配饰的运用也十分讲究。对搭配的重视延伸到了模特周边道具上(图6)，通过道具营造协调的卖场氛围，成功与服装形成完整的展示，同时给顾客提供搭配参考。
通过氛围营造、陈列手法、细节及模特搭配等因素使店铺形象达到服装与卖场的和谐。这种和谐的视觉成效，源于一种特殊的VM团队工作模式。以韩国某服装公司为例，可以看出韩国公司与国内公司在VM团队工作模式方面的差异。
韩国某服装公司VM(陈列)团队的DMPMT作模式――形象管理核心制胜法则
服装公司VM团队的DMPM工作模式，即Design，Merchandising，Public linage，Marketing(店铺设计、商品企划、形象宣传以及运营销售)四个环节，全程有效的控制着店铺的视觉效果。
店铺设计
国内服装公司在店铺设计环节一般仅由装修部门负责，专业性较差。而韩国某服装公司则由VM与装修、商品等部门共同合作。VM人员根据店铺位置进行人流动向分析，确定初步装修方案(参见图7)；之后由VM人员根据陈列工作常态在器架、橱窗等方面进行全方位统筹(参见图8)，以便今后实现有效的形象终端控制。由此，VM人员进入控制店铺形象的第一步。
商品企划
国内大多数服装公司，在商品企划阶段没有邀请VM人员参与，给VM人员的工作定位仅是调整陈列。而在韩国公司，VM人员参与的商品企划具体流程如表2所示：
VM人员在这个环节把控形象的根源――货品，摆脱以往的被动，告别“拿到货品后进行摆放和组合”；在样衣阶段已经将下一季卖场货品搭配方式、组合形态进行统筹和策划。这样避免了卖场视觉的混乱现象。VM人员通过与设计、商品等部门紧密合作，使商品在上市之前已经拥有完整的主题、视觉规划和销售策略准备。
公共形象推广
与国内服装公司相对简单的样宣筹备相比，韩国某服装公司在样宣拍摄工作方面投入更多人力、物力。根据订货会反馈，确定货品的主推款、基本款及形象款，根据不同阶段商品主题设定拍摄主题。将主推款及形象款的服装图片作为店铺POP，在统一时间进行全国范围推广(图9 Basic home样宣)。
VM团队是此项工作的直接参与者：前期筹备货品及道具，拍摄中配合造型师展现品牌特点，后期参与样片选择，以求达到最佳视觉效果。
服装店铺设计布局
1、根据主副通道，设定卖场蛇行线
全面有效的展示商品，使顾客在店内滞留时间延长是卖场行销的关键所在。所以，在进行卖场设计时我们首先应当考虑到如何最大化的展示商品，并使商品形成对顾客心理与视线的双重包围，从而促使其完成购买过程。一般来说，顾客习惯浏览的路线即是店内的主通道。大型店铺常为环形或井字形;小型店铺则为L或反Y字形。其中，热销款及流行款应摆放在主通道的货架上，以便使顾客容易看到、摸到。至于副通道，一般由主通道所引导，用于布置辅助款及普通款商品，具体的方案一般参照店铺自身的需求及空间特点所决定。收款通道则应置于主通道的尾部，同时结合VI对LOGO、代言人等品牌标志物进行重点宣传，在最后一关对顾客的脑海形成冲击。
2、结合品牌形象及产品特性，设计恰当的光线氛围
光线对于产品陈列而言其重要性可想而知。对于服装专卖店的陈列而言，光的作用远不仅仅是单纯地照亮物体、满足人的视觉功能需要，更应该是创造空间、渲染气氛、追求完美视觉形象的保障。
自然光会随着时间的流转而形成变化，所以在进行店铺布局设计时应当先进行初步的采光调查，使光线能够随着太阳的运转对店门附近、卖场前沿进行不同时段的扫描，达到对顾客的吸引作用。而相对于自然光，人工照明就可以达到恒久不变的照射效果。其中，对于人工照明宜采用以下三种方式进行设计：
基础照明：基础照明主要是为了使整体店铺内的光线形成延展，同时使店内色调保持统一，从而保证店铺内的基本照明。其中，主要运用模式有嵌入式(如地灯、屋顶桶灯)、直接吸顶式照明两种方案。
重点照明：对于流行款及主打款产品而言，应用重点照明就显得十分重要。其中重点照明不仅可以使产品形成一种立体的感觉，同时光影的强烈对比也有利于突出产品的特色。当然，重点照明还可以运用于橱窗、LOGO、品牌代言人、及店内模特的身上，用于增强品牌独特的效果。至于设备方面，常用的器材主要为射灯及壁灯，可以根据产品的具体特点而选用相关设备。
辅助照明：辅助照明的主要作用在于突出店内色彩层次，渲染五彩斑斓的气氛与视觉效果，辅的增强产品吸引力与感染力。其中，可用照明设备较多，在此不再累赘。
总体而言，店内照明应使服装专卖店富有个性化与艺术气息，通过各种光线的交叉性照射消除视觉死角，保证陈列的最佳效果，从而突现品牌的特色与产品的魅力。
3、巧借音色功能，渲染店内气氛
服装卖场的竞争就是其品牌底蕴的竞争，为了突现品牌文化及理念，网络及多媒体已经逐渐成长为展现卖场特色的利器。其中，音色设备的主要作用有以下几点：
A 营造购物气氛;B迎合顾客心理;C 宣扬品牌文化;D 疏解顾客情绪。
对于应用层面而言，则应根据店内色调及产品特点进行相应播放，如充满青春朝气的服装店铺可以播放时尚流行音乐;复古情调的服装店铺可以播放古典音乐;正装及职业装店铺可以播放舒缓休闲的音乐。同时，店内还完全可以通过视频设备对企业形象短片及产品广告片进行播放，以使顾客能够对品牌进行深度了解。
服装店的开店技巧
从市场行情来看，服装店一般都以女人为主要消费群，因此，如何吸引女人的眼球、达到经销目的，成为一个销售中的一个关键问题。据专家调查分析认为，吸引女人的一些服装店都具有以下几点优势:
一、时髦的玩意
时髦商品，是女人永远的选择。服饰店里的时尚服装、饰品，玩具店里的绒线熊，精品店里的时装女包，超市里包装精美的日用品、零食都是女人的最爱。
二、 甜言蜜语
营业员要注意观察购买者的着装风格，适时地与其交流。比如顾客试穿了两套衣服，一件连衣裙、一件女套装。服装店的女老板说:"两套你穿上都好看，连衣裙周末穿很休闲，套裙很适合你这种白领上班穿，两套都要吧，给你打八折。"顾客自然是满心欢喜，一想到穿出来的效果，这点投资又算得了什么?
三、不定期的打折
打折吸引了更多的女人。每个人在一定程度上都喜欢贪小便宜，女人就更是如此了。"店铺开张大赚送"、"本店商品八折优惠"这些招牌通常能抓住女人的心。
四、经营方式宜灵活
服装店门口要摆放醒目的模特或者最时尚的服装，体现出新到的服装款式及适宜何种情况的女性。不妨在店门口贴上一张"谢绝男性进入"的牌子。当然，这样做的目的并不是想把男性拒之门外，只不过使服装店显得更有特色罢了。
服装店面的摆设技巧
服装店货架摆设技巧一、科学分类法大多服装店经营的种类都比较多，从几十种到几百种不等，以扩大服务面和提高成交率。所谓科学分类就是按照某种理性逻辑来分类的方法，如按年龄顺序排放，进门是少年装，中间是青年装，最里是老年装或童装，或左边是中档价位的服装，右边是高档价位的服装，最里边是提供售后服务的场所。科学的分类给顾客选购和店铺管理都带来了方便。
服装店货架摆设技巧二、经常变换法服装店经营的是时尚商品，每刮过一阵流行风，时装店的面貌就应焕然一新。如果商品没有太大的变化，则可以在陈列、摆设、装潢上做一些改变，同样可以使店铺换一副新面孔，从而吸引顾客前往。
服装店货架摆设技巧三、连带方便法将同一类消费对象所需要的系列用品摆放在一起，或将经常搭配的款式放在一起，可以方便顾客的配套购买，这种组合商品销售的方法称为连带方便法。如将男衬衣、西装和领带、领带夹等摆放在一起，将秋冬外衣与帽子、围巾等摆放在一起。
服装店货架摆设技巧四、循环重复法有些服装样式放在某一位置时间太长，由于光线和周围款式的影响等原因而无人问津，这时可以将它们调换位置，与其他款式的服装重新组合，这样会产生一种新的艺术主题，增加了售出的机会。将里边货架上的衣服移到外面的货架上，则会更加令人注目。通过循环重复，再配以新款式上架，整个服装店就会给人以常变常新的感觉。
服装店货架摆设技巧五、衣柜组合法在每个季节，消费者的衣柜都是一次全新的组合，各种场合、各种用途、各种主题的款式丰富而有序。都市生活节奏的加快，人们更需要衣柜组合设计方面的服务。服装店在组合商品时，不妨利用这一心理，在销售商品的同时也增加一项家政设计方面的服务。组合可分为单人组合、情侣组合、三口之家的组合等
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传统企业要想做好O2O，在实际操作中，还有两大关卡：“利益分配”和“项目推广”，其中，最难最难的一关是，如何妥善处理线上线下之间的关系，如何分配利益？
让我们从业界的盈利模式、电商应用现状、商家利益点，来剖析这个最难的关卡。
O2O必须找到一个符合多方的利益分配机制，包括：消费者、品牌商、分销商，以及行业相关从业者。
说到利益分配，就必须先说行业经营模式，再说经营成本，才有权利说利益分配。
先说说模式：业界人士大都知道，由于多数品牌商需要借助和整合分销商的资金、人脉资源，来快速打开和占有市场，所以不低于90%的服装企业都采用二级或三级渠道分销模式。
再算算成本：一个终端分销商（俗称加盟商）投资一个稍有规模的品牌服装店，马上成为百万“负翁”。
房租、转让费、装修费（不只是新开张，还有接踵而至的品牌形象更新）、货款、周转资金、双重人工成本（员工实得+保险）、各类税赋，再加上水电费、通信、物流等杂费，各项累加可达百万元之巨。
问：分销商用100万元换取了什么？
答：换取了一个品牌专卖店，同时获得一个不可侵犯的重要权力：指定“地区独家经营权”！这从法律的层面保障了投资人在本地区潜在的利益。
再谈利益分配：对于企业来说，利益分配不是简单谈分钱，而是如何保障分销商潜在利益。
B2C的全球直销模式和C2C模式的随意跨区销售，都造成商家间违约经营的法律问题，品牌商侵犯了分销商的“地区独家经营权”，分销商之间相互侵犯“地区独家经营权”，因而产生了严重的利益冲突，分销商潜在利益无法保障。
那么一个优秀的O2O模式首先要保证：消费群的归属权和商家销售交易权。
我们看看目前存在的一些方案，能否妥善解决利益问题：
现行方案一：厂家统一发货，利润分成
有商家提出解决方案，各地的销售订单均由品牌商全国统一发货，然后品牌商与消费者的归属地分销商分红，保障地区分销商的利益。
乍一看好办法，业界从此有救！ 细算算吓一跳，使用这套方案品牌商得有多大气？ 你算算看：
1：货，品牌商的；
2：发货的人工成本，品牌商的；
3：货品仓储维护成本，品牌商的；
4：仓储场地成本，品牌商的；
5：发货的运费成本，品牌商的；
6：售后服务成本，品牌商的；
7：电商平台入驻费用，品牌商的；
8：商品资料信息的处理维护，品牌商的；
9：商品在线推广成本，品牌商的；
10：开展O2O业务品牌商备货占用的资金和可能产生的负债利息，品牌商的；
11：O2O项目品牌商货品储备产生的库存，还是品牌商的！
所谓O2O项目中的所有成本费用、经营风险，全是品牌商的。这种情况下品牌商还要分钱给分销商，够大气吧！赞一个！
明眼人都清楚了，这个方案是个假命题。
难点1：分成比例
想想看，品牌商分多少利润给分销商？分销商分的比例多了品牌商不干，亏钱！分销商分的比例少了，分销商不干，同样亏钱！
分销商拿巨资撑着一个店面，同样养着一帮人，同样有成本。无论发不发货，只要太阳从东边升起来分销商的成本一样像水往外流。
分销商直接销售发货获得的利润，肯定远远大于由品牌商销售发货然后扣除自身费用后的分红。只要先照顾了品牌商的成本，就不可能照顾分销商的成本。由于两边都有庞大费用，所以这个利益分配的平衡点根本不存在。品牌商分的几个小钱只够买个糖，分销商会陪着玩？
不符合分销商利益，行不通！
利益分配问题先放放，慢慢商量？反正还没有销售，再换个问题？
难点2：线上销售价格
品牌商统一发货，说明商品展示推广都在品牌商的官网。那新的问题出来了：线上商品如何定价？莫要简单地说，线上线下同货同价。
服装人谁不知道，大多数品牌，相同的款式在不同的地区实际售价是不一样的。所谓的全国统一售价那只是个骗局。全国指导价（吊牌价）是个地区销售上限，而不是下限。说得难听点，那个吊牌价是用来让消费者知道他占了多少便宜，或者是用来计算分销商该付多少进货款的基数。
由于不同地区的经济消费力、品牌认可度、天气变化、销售季节差异、面料色彩喜好、体型尺码匹配度、销售走势、地区店铺库存量等，货品在全国统一售价是不可能的。一个相同款式在全国可能会出现几十近百个线下售价，请问：您的线上到底同步线下哪个地区的价格？
同步吊牌价？在线统一用吊牌价来销售？OK没问题，所有的分销商都不反对了，支持！
但是有意义吗？消费者在当地其他品牌都能买到和你类似的货品，有些地区实体店已经有相当优惠的销售折扣了，他们为什么要哭着喊着，舍近求远去买你的原价商品？还要花时间等，还面临售后不方便等问题，凭啥陪你玩？
事实已经证明，除了处理库存的特价货，线上原价销售的目的不是收入而是展示。品牌商无奈啊，先给自己安慰“我在做电商”，然后给自己借口“竞争大、销售不好”，重在参与吧！
不符合消费者利益，行不通！
难点3：终端店无法受益（侧面受冲击）
既然店铺有的货没法卖，品牌商只好把过季库存拿出来卖，要么单独弄几个款在线上卖！
那还叫O2O吗？这个做法对线下的店铺有一毛钱的关系和支持吗？没有支持也就罢了，还要自相残杀，内部冲击。品牌商在线处理的库存货品，部分分销商也有，品牌用线上低价和在线销售权，生生抢分销商的客源和生意。
就算是单独拿几个分销商没有的款来销，品牌商好像更加不厚道。各地的分销商花巨资用实体店的高级格局在给品牌打广告，你在线上用低价款直接抢终端客源，抢分销商钱！
更大的一个负面影响是，品牌在做官网销售，分销商心理不平衡，你可以做，我们为什么不可以，都去淘宝处理货，多乱呀！既损害品牌线下零售体系统利益，又损害品牌形象。
深入看这个模式的本质，原本就不是O2O，变了味的B2C罢了。线下店铺不能受益，还要被变品牌商变向冲击！
难点4：库存不好办
服装行业大多采用期货制。这意味着每个销售季节来临之前，分销商已经按预计的季度销售量，把货品全面囤积在自己店内了。如果线上的订单由品牌商统一发货，就会出现一件很可怕的事情。
品牌商截取了部分地区分销商客流，直接产生交易后厂家发货，这个错位的商品供应流对分销商是致命的打击，真正的鸡飞蛋打。
一边是分销商的客流减少了，另一边是店铺货品库存又加大了。业绩掉了不谈，由厂家直接发货了，分销商向厂家进的货品销不出去压在店里，这个库存算谁的？
退回品牌商可能性不大！不退货，那品牌商分的钱，能抵消店铺货品库存和分销商自主销售原本应得的销售利润总和吗？前面有分析过，肯定不能！
品牌商给分销商的分红只能是象征性的，因为货品和所有的成本全是品牌商的！那分销商就悲催了！
不符合品牌商、分销商、消费者多方利益，行不通！
现行方案二： 店铺和品牌商组合发货
也有商家，探索新的方案，由店铺和品牌商组合发货。各店有货的，分销商按品牌商的发货指令配送发货，各店无货的，品牌商来发货。
不错的主意！
仔细看看，换汤不换药。老问题没解决又出新问题！
1.没人发货。
商品的推广还是在总部，各地分销商和导购不参与前期任何工作，只是被动地听指令发货。2013年年底，我在杭州一家叫圣格瑞拉的女装公司，老总就比较担心这个问题：如果线上销售与导购无关，一个是推广要烧钱，一个就是发货和店员的稳定。
线上发货有些可能是异地的单，有些是本地的单，就可能意味着，有些本地消费者到店的次数少了，但是不代表不消费，从线上下单了。这样直接会影响导购的收入。
店长的立场其实和导购是一致的。我们以前下店，常会遇到这样的问题：有些导购有时连清洁卫生或陈列都不愿意做，认为店长工资高，该店长做。
如果只是和店铺有关，相当于收益是老板的，同样与店长无关，那店长也不愿意去做这些事情。如果只是些行政事务还好说，本来就只是为业绩服务，像陈列，上货，退货等，这样子会有销售，事情由他们做，售后服务他们也要做，但是没有收益，店长在内也不会去做。偶尔没事，长期这样，店铺从业人员都会排斥。
2.补货变压货。
今天分销商没货，但补货在路上，或者还要补货，后天才有货，可品牌商在分销商缺货的两天抢发货了，分销商的货到了卖给谁？业绩丢了不说，补货库存算谁的？分销商不陪你这样玩！
3.引流意义不大。
如果采用本地无货或无店就由品牌商发货操作方法，分销商之间没有共享客源的机会，也没有分享品牌空白市场客源的机会，对提升分销商店铺客流的意义减了一大半，那分销商又凭啥花人力财力陪你玩？
4.VIP客群互动难。
开展O2O营销模式对线下实体店还有一个更大的意义就是，有平台加强与本地VIP客户的互动。稳定和扩大本地VIP客群，招募新电子会员。
但是这种操作模式下，分销商只是被动发了几件可有可无的订单外，无法参与和开展其他任何工作，因此也就无法达到稳定和扩大消费者的目的，那分销商凭啥要花人力陪你玩？
5.数据信息获取难。
识别各地分销商有没有货品，需要数据支持，要整合品牌连锁体系的数据库，达到各地库存数据即时化，需要花费大额的资金。但是这种操作模式，分销商的利益并不大，不陪你玩，即时库存数据从何而来？
综此述，前两种O2O模式方案可生性都比较低。
分配顾客，才能分配利益
我们认为，利益分配的核心，在于分配顾客，不能只是从区域地盘上划分；也不能单单从货品的角度出发，划分线上线下单独型号；更不能只是分配订单，再把收益按比例分配掉。而是要先分配顾客，再分配服务功能。
如何分配顾客？在系统建设上，建议采用集群在线的思路。
采用“集群技术”，为品牌搭建一个连锁型020网络分销系统。系统支持品牌商全国所有分销实体店集群在线，每个实体店都有一个同步在线网店，每个网店享有独立操作，自主推广销售的权利（附如示意图）；
如图所示：成都、乐山、绵阳、泸州、宜宾以及其他所有地区，系统将支持每个零售实体店有一个同步的在线店铺。
系统采用线上智能分区，并对线上交易进行自动管控。消费者只能在本地分销商店铺在线购物，不会未经授权跨区消费，保障了分销商的地区独家经营权，避免了随意跨区交易导致引发分销商之间的利益冲突，如下图。
最终实现“联合销售，共享客源”。
本地店铺没有的货品（当下和以后都不会有货），系统自动识别并授权允许跨区交易，并由消费者就近的分销商提供货品。这在防止品牌客源流失的同时，给周边的分销商带来提升客源和业绩的机会。
当消费者所在地区没有该品牌分销商零售店，O2O系统将本地消费群引流到离消费群最近的零售实体店，实现空白市场客源分享，提升了周边店铺的客流。
在这种O2O模式中，品牌各地分销商都有各自在线的操作主动权和空间，也能极大提升线下的店铺的客源，提升业绩。利益分配问题迎刃而解：谁的地盘谁推广，谁发货谁受益。保障分销商潜在利益，提升分销商操作积极性，品牌与分销商多方受益。
有人说，品牌商的利益呢，没看到？
有！
在这个模式中品牌商基本没有产生费用，所有费用都是各地分销商的。品牌商根本的利益点，本来就是赚分销商进货的钱，分销商业绩好了，从品牌商处进货多了，品牌的利益就是最大化了。
如果品牌商真要计较一点小额的服务性人工成本，好吧，所有的分销商拿出在线销售业绩的一个百分点给品牌商，或者把品牌的人工成本按各自的销售比例分摊了，皆大欢喜！
所谓O2O项目中的所有成本费用、经营风险，全是品牌商的。这种情况下品牌商还要分钱给分销商，够大气吧！赞一个！
时尚产业的影响力已经遍及全球，但这未令其满足，开始向虚拟领域伸出触角。诸如the sim2(虚拟人生)和SecondLife这样的网上虚拟社区，成了孕育设计师孵化品牌的革命性平台。
虚拟世界的Runway值得关注。
The Sim2
不少全球著名时尚集团开始涉足这一“创新为王”的新兴市场，其中就有零售巨头H＆M。在热门游戏The Sim2内，玩家的虚拟人物可以穿上H＆M的当季新品，而这些产品同时在H&M全球实体店铺热销，使得SIm2的狂热玩家现实中与虚拟世界着装统一成为可能。
The Sim2所属游戏公司负责电脑艺术的副总裁SteveSeabolt认为，游戏与时尚公司这样的联姻，使得玩家能在游戏中更好地宣扬个性，展现创造力，可谓珠联璧台。上述的“穿衣打扮”其实只是冰山一角。玩家还可以在sim2游戏中开设H＆M的虚拟店铺，也可以基于H＆M提供的60种花型元素，发挥自己的创造力设计作品，设计主题可以是派对时光、极限公园、街头风尚、晚礼服、海滩装和婚纱。而通过Yahoo.省略投票角逐出的12名最佳设计师，他(她)们的虚拟作品将有机会被制作成衣在H＆M现实中的店铺进行销售。
Second Lite
Second LIfe在全球拥有8百万玩家，因而时尚在这个虚拟世界里也是个“大生意”。除了游戏本身针对玩家虚拟人物的时尚设计服务，不少现实世界中的时尚、化妆品公司也在游戏中开设店铺销售虚拟产品，其中包括Reebok、Aveda、Ame ricanApparel、union Bay和Adidas。而Lacoste、L’Oreal则在游戏中搞起了品牌推广活动。据悉最近Arman的虚拟店铺也在游戏中开张。
Second Life拥有一本叫Second Style的虚拟时装杂志，独特而敏锐的虚拟时尚资讯备受玩家推崇。杂志的出版人兼主编CelebrityTrollop说．购物是Second Life游戏中主要的社交活动之一，尝试不同款式、颜色的服装并与好友分享是大部分玩家喜爱的休闲方式。
Second Life已成为理想的ma rketlng工具，不少服装公司不仅在游戏中各种品牌信息，还通过游戏中的虚拟店铺的超级链接，提高现实网上店铺的销量。
