时间：2022-09-13 11:15:15
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1绩效考核在医院后勤管理中的可行性和重要性
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。医院后勤管理看上去事务较为杂乱，涉及面广，缺乏系统主线，但仔细分析，医院后勤管理的目标是非常明确的，就是保障临床医技科室的正常运转，维护医院的整体运行。在此目标指引下，建立绩效考核体系，以目标管理为导向，提升医院后勤管理的能力，完全是可行。后勤工作涉及物资供应，应急保障，设备管理，安全等等各个方面，以往后勤部门各科室之间忙闲不均，各岗位之间技术能力要求也不尽相同，各岗位工作人员之间责任心差距也较大，工作处于一种被动运行的状态，整体工作水平难以进一步提升。推行绩效考核，规定了岗位职责和目标任务，并建立起较完善的考核奖励机制，对于提高工作效率和质量，改善后勤工作的整体质量具有良好的作用。
2医院后勤管理工作绩效考核体系的建立
2.1明确目标任务
明确目标任务是建立绩效考核体系的关键。制定医院后勤管理的目标任务时应充分考虑医院整体工作目标和后勤管理的重点，保证各项职责在绩效考核体系中能够得到全面的履行和监控。同时，还需要仔细分析各种被服务对象的不同需求和期望。比如对医院整体而言，后勤工作必须安全有效，对医技科室而言，后勤工作必须保障供应、及时响应和无差错，对于患者而言，后勤服务应该温馨周到。在了解有关工作需求后，需要把这些需求转化为具体的、可评价、可要求和可控制的目标任务，提出数据化或特性化的具体的要求，如维修接报处理的时限、特种设备的维护保养规程、大型医疗设备的巡检要求、安全保障的响应时间等等，并在此基础上，对医院后勤管理的各项任务和要求进行归纳分析，建立医院后勤管理的目标任务。目标任务应包括工作目标、进度安排、考核指标等内容，并与部门负责人逐级签订。
2.2制定岗位说明书
目标任务制定完成后，必须落实到各个工作岗位中去履行完成，这就需要制定各个岗位的详细职责和任务说明，明确岗位的任务目标和责任，岗位说明也必须要具体化、可操作性强，能够清晰地告诉员工应该做什么、怎么做和做到什么程度才算符合要求。岗位说明书应该包括任务描述、工作标准、工作周期等内容，比如大型医疗设备的巡检，每年应完成规定的次数，巡检时必须检查的内容以及巡检记录的完整性和发现问题如何进行处理的记录等等，都应该在此岗位说明书中完整地进行描述。
2.3执行绩效考核
2.3.1完善考核医院制定绩效考核方案并成立绩效考核工作组，由工作组对医院后勤管理工作的任务指标完成情况进行全面的审定，同时为了公平公正，采取述职和测评的方式，由后勤部门的负责人对目标任务完成情况进行公开述职，医院领导班子和医技科室负责人及职工代表共同测评打分，综合各方面的考核结果形成医院后勤部门的总体考核得分。
2.3.2绩效分配对医院后勤管理工作进行评价，并给予适当的绩效奖励，是调动工作人员积极性，推进和完善绩效管理体系的主要手段，依据评价结果分级评定医院后勤管理部门的奖励等级，分层次对医院后勤管理部门的负责人进行奖励，并帮助各部门完成部门内部的二级分配，做到优绩优奖，通过绩效分配，充分发挥激励机制，促进医院后勤管理工作的效率和质量进一步得到提升。
3应用效果
3.1绩效考核能有效推进了医院后勤服务模式的改善。
医院后勤服务以往大多是处于被动应付状态，出问题时再上门处理问题，没问题出现时基本只是忙于各自事务，对于一线的后勤服务需求基本不会主动过问和关心。绩效考核从改变这一旧的工作模式入手，确定了定期巡查、维护保养以及检修等工作目标和任务，并制定了工作进度、频次、考核标准等各项指标，促使后勤服务工作关口前移，对于各类问题和隐患做到早发现、早报告、早解决，既保障了一线部门的良好运转，也提升了后勤服务工作的效率和质量，同时，也营造出积极向上的工作气氛，后勤服务模式出现了从被动应付向主动服务方式进行转变，综合服务能力得以提升。
3.2绩效考核有利于构建节约型和创新性医院后勤管理模式
一个医院要在现在的市场经济模式下生存好、发展好，增加收入是必不可少的，但也不能忽略节支的重要作用，后勤工作历来都是医院开支的主要组成部分，节约开支、降低成本首要的是要从后勤管理着手，综合利用、科学管理，有效地降低各类损耗。但是由于后勤管理部门的节约意识缺失，节约制度和管理体制也不健全，节能降耗工作总是无法落到实处，实行绩效考核后，将节能降耗工作作为后勤管理的硬性指标加以明确，促使管理部门加强对节能降耗工作的重视，提高节约意识，建立节约管理机制，加强对重点部位的实时监控，降低能耗。同时，绩效考核也设立了创新奖，鼓励科室结合自己的工作特点，创新工作思路，拓展工作成绩。这也调动了医院后勤管理部门的积极性，积极引进新技术，探索废水利用、楼宇智能控制等节能降耗新措施，有效降低了损耗，减少了不必要的开支。
3.3绩效考核优化了后勤人力资源
医院的后勤工作虽然行政性、服务性的项目较多，如水电气供应、保洁、物资保障等，但也包含有大量的技术和专业性的工作内容，如医疗仪器设备的检修和维护、特种设备的使用和管理、信息系统的建立和完善等，而后勤服务人员一般都存在着专业技术能力不够或者年龄偏大等情况，对于一般性的服务岗位，工作人员较多，而工作强度大、技能要求高的岗位，工作人员又极度缺乏，由于缺乏激励机制，现有人员又大多不愿意参加各类培训，提升工作技能。因此，造成普通岗位人浮于事，特殊岗位人力缺乏的困境。绩效考核在制定岗位设置的时候，通过工作任务和工作时间等指标的测算，合理地安排岗位的设置，对后勤部门实行定岗定编，有效地优化内部的工作人员分配，并通过制定岗位说明书等，明确各个岗位技能要求和工作量，在不同的岗位合理安排工作人员，既调动工作人员求学上进、培养提高自身技能的积极性，有可以实现特殊岗位一岗多人，工作人员一人多能的良好局面，使得岗位和人员之间可以视具体情况进行不同优化组合，发挥出人力资源管理的积极效益。
4体会
4.1目标制定不需要面面俱到
医院后勤管理工作辐射面广，任务繁多，制定目标时不可能面面俱到，也没有必要，选取管理的重点环节和关键性工作，制定出核心指标任务就完全可以进行全面的考核管理。同时，医院后勤管理部门在完成核心指标任务的过程中，一些辅助的工作和任务也会在整体的管理工作中得到提升和完善。
4.2绩效考核对于规范医院后勤部门的制度管理具有积极的促进作用
制定的目标任务代表的是一种结果性的考核指标，但医院后勤部门在完成目标任务时，必须要健全和完善内部的各项管理制度和操作规程，才能规范运转机制，合理分配人力资源，促使目标任务的完成，因此，在履行绩效考核的过程中，制度管理体系也得到了全面的加强。
4.3加强培训和教育是推进在医院后勤管理中实施绩效考核的基础
实施绩效考核，必然会改变医院后勤工作的一些旧的习惯和方式，医院后勤工作在此推动下也必然会向着主动服务方式转变，过去旧的被动服务状况无法再维持，同时，由于绩效分配的实行，内部的收入差距也会出现，这些都会使得个别人员的思想出现波动和抵触。因此就需要加强培训和教育，使每一位员工都能理解绩效考核的积极意义，增强对绩效考核工作的理解和支持，促进员工和医院的共同成长。
4.4绩效考核一定要设立合理的奖励机制。
将考核结果和绩效奖励挂钩才能够发挥绩效考核应有的作用。医院后勤工作是维持一个医院正常运转的保障性部门，由于没有创收，一直都是按照一线的部门奖励金额的一定折扣比例进行兑现奖励的，这种状况下，后勤服务人员或多或少都会存在着消极情绪，认为干多干少、干好干坏都一个样，缺乏积极主动的工作态度，对此，如果没有一定的激励机制，是很难进一步挖掘潜力，充分调动员工的积极性的。在绩效考核实施中，一方面，根据实际工作的性质，明确了后勤部门和个人的工作目标和任务，制定出详细的评分标准，并对此进行客观公正的评价，使得每个部门和个人都知晓自己工作中的表现和考核结果；另一方面，在考核的基础上，设定绩效考核奖励，依据考核结果的等级给予不同的奖励，打破平均分配的方式，依据部门和个人的考核结果，按等级确定奖励数额，合理拉开奖励差距，分配通过收入分配的调节机制，激励员工保质保量完成各项服务和保障工作。
[参考文献]
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[10]孙斌，杨伟国，朱海燕，等.基于信息化手段的医院后勤综合调度平台一体化建设[J].中国医院管理，2014，34（4）：79-80.
（收稿日期：2016-09-02）
关键词:医院绩效考核方案
建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。
一、医院绩效量化考核改革方案的构想
(一)绩效量化考核体系的建立
我院可借鉴和汲取平衡计分卡和关键业绩指标等先进绩效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、七个维度”。两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。
三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。七个维度：业务量考核、医疗质量考核、服务水平考核、工作效率考核、经济效益考核、创新能力考核、病人医疗费负担水平考核。
(二)绩效量化考核标准的制定
在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。标准涉及全院的所有科室及岗位，每个指标都确定了考核办法和得分标准。
(三)绩效量化考核的实施
绩效量化考核可分科室内部考核、行政职能科室对临床医技和后勤保障科室考核、医院领导对职能科室考核，由定期检查与随机抽查相结合的量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。
(四)对绩效量化考核结果的应用
(1)科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现。
(2)各行政职能科室在完成对临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》，同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签字。由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的院办公会，在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。将考核结果的正、负激励列表报送计划财务部，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现。
(3)院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送计划财务部，在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院办公会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。
(4)在每年度终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。
二、以绩效量化考核为基础的奖金分配
每个医院奖金的分配都需经历一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善，从单纯以经济效益考核为分配依据到以综合绩效考核为分配依据的过程。
(一)绩效分配的原则与目的
坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则，可以根据医院不同的发展阶段相应调整权重比例，有所侧重，并加以质量考核和关键指标控制，以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。
(二)参与绩效分配的项目
经济效益（以业务收支节余来体现）为各科室的业务流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量来体现）为各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分，如临床科室的门诊人次、收住院人次等;风险程度（以各类别科室的权重系数来体现）;业务能力（以各岗位权重系数来体现）?可根据医院现行的岗位权重系数就很好;成本控制（以收入支出比来体现）?可控性支出及不可控性支出;质量水平（以关键质量指标来体现）。
根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况，对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、药占比、收入支出比等。
结束语
真正能调动全体员工的积极性、主动性和创造性的绩效分配方案，真正体现“绩效优先、按劳分配、兼顾公平”为原则的奖金分配方案的出台，需要通过全体员工的共同参与，从岗位设计、岗位分析、岗位描述、岗位说明书编写、岗位评估；从工作质量、工作环境、病人安全、工作绩效、医疗成本优化和顾客满意等方面获取改进的潜能，不断改进医院的岗位管理和服务效率，降低成本，提高顾客满意度、员工满意度，增强医院的市场竞争力，促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。
参考文献：
[1]任真年.《现代医院绩效考核与管理》，清华大学出版社，2009年
[2]任真年.《现代医院卓越服务管理》，清华大学出版社，2008年
关键词：KPI 目标管理 应用
中图分类号：F233 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）03-231-02
一、医院职能科室目标管理存在的问题
1.目标制定与发展战略相脱节。医院职能科室目标往往依照上级卫生主管部门下达的目标责任书来设定，围绕医院的战略来制定、执行和评估目标的相关机制不健全，目标和战略的匹配度不够，难于通过目标设定有效推动医院战略的实施，所制定的目标与医院的战略关联性不够。
2.目标的执行缺乏监控。医院目标管理考核往往在年终进行，缺乏过程控制，过程与结果脱节，各职能部门未按照经营目标制定详细的工作计划和目标考核方案，管理过程缺乏有效的监控。特别是跨部门协作的任务和项目，没有严格明确职能科室之间的职责要求，也没有输入和输出的要求；对目标完成的总结和评估不深入，不能够有效地总结相关经验，优化管理。
3.指标的设计针对性不够。公立医院科室主要分为行政后勤科室和临床业务科室，对于临床科室绩效考核的指标量化有一定标准{1}，例如明确的支出、明确的收入、患者的客户满意度评价等{2}。但是行政后勤科室主要任务是管理协调、服务临床、后勤保障等为主。由于这些职能科室不直接盈利，在考核过程当中，定性的指标要多于定量的指标，行政职能部门的绩效考核就成为了医院绩效考核中的焦点和难点。指标设置与管理职能相脱节，对所有职能科室下达相同的目标，不能体现职能科室多元的管理职能。指标缺乏量化，或是量化不够精准。
4.考核结果应用程度低。年终目标考核流于形式，结果没有全方位应用，难以有效发挥目标管理的改进功能。
二、KPI在医院职能科室目标管理中的应用
2015年，医院在职能科室目标管理中，重点突出KPI（关键业绩）指标的考核及其考核结果的运用，将科室目标与医院战略目标有机结合，进一步完善评价考核机制和内部运行机制，提高医院整体服务水平和服务能力{3}。
1.目标考核指标体系。医院在职能科室岗位评价的基础上，制定了目标管理考核方案，指标分为共性指标及体现各职能科室核心任务的KPI考核指标，指标体系中，剔除了难以量化、不易考核的指标。
共性考核指标共15个，其中月度考核指标4个：（1）能按时限、按质、按量上报院内各类材料；（2）决定决议、文件承办完成情况考核；（3）相关制度落实和执行情况（含三甲持续整改情况）考核；（4）职能任务、指令性任务完成情况以及月计划、月小结。季度考核指标6个：（1）为临床服务情况，首问首接负责制落实情况；（2）行政查房任务落实情况；（3）外出学习、培训、进修后在科室成员中的分享情况；（4）部门之间协作配合情况；（5）传达院务会、行政例会精神情况；（6）部门成本控制。年度考核指标5个：（1）本科室员工满意度；（2）预算管理；（3）固定资产管理；（4）院务公开；（5）卫生局目标责任制任务完成情况。
2.KPI指标体系。由各职能科室根据本科室核心职能任务，确定本科室的5个关键考核指标，由分管院领导审定，考核领导小组进行讨论，班子会确定指标。使目标内容明确、目标难度合理、目标现实、具体、可操作、可监督、可考核。以人力资源科KPI指标为例：
3.考核周期。月考成绩占月度绩效考核分的60%，与当月绩效挂钩，占年终目标考核权重的30%；季考成绩占月度绩效考核分的40%，与下一季度绩效挂钩，占年终目标管理考核嘀氐20%；年考占年终目标管理考核权重的50%。
三、成效与讨论
1.成效。KPI在医院行政职能绩效考核管理中使目标内容更明确、目标难度更合理、目标逐渐更加具有现实性、具体性，可操作、可监督、可考核{4}，将职能科室难以考核的指标更加趋于标准化，对各部门以及部门中具体的个人有更加鲜明的考核指标，以更加科学合理的绩效考核方法促进医院目标、部门目标和个人目标的实现，提升绩效考核管理的有效性。
2.讨论。KPI绩效管理在我院的实施中依然有一些不足，尤其是关于KPI指标的制定方面尚待改进：比如在KPI指标制定与方法学习时部分科室未组织职工学习，导致一些职工并未深刻全面地认识KPI考评体系，在组织制定KPI指标时并未能给出科学合理的意见与建议；KPI指标由各职能科室自行制定，部分科室在制定KPI指标是标准偏宽，界定比较模糊，使得KPI指标在考核过程中缺少精准性，进而减少绩效考核在管理中的促进作用；在所制定的KPI指标中，部分科室涉及面太广，缺少对关键绩效的突出作用；部分科室在制定KPI指标时缺乏所支撑的材料和理论依据，使得制定出来的KPI指标具有一定空想性，脱离KPI绩效考核的宗旨，降低绩效管理对员工的管理、激励作用。
3.持续改进。运用关键绩效指标法，需要制定科学、合理的指标，以实现医院行政后勤部门的有效评估，对于医院管理者而言，阶段性地对职能部门的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。一是需要根据医院的发展情况进行及时、适当的调整；二是需要注重考核管理过程，通过对考核的分析发现医院中存在的问题和不足进行完善或改进；三是需要与绩效考核相结合，注重绩效考核与绩效管理对员工的激励作用；四是需要根据行业要求，以《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》{5}等有关要求为依据，调整KPI指标体系；五是与医院战略相结合，加强执行力建设，促进KPI指标的落地与执行，提高管理人员执行力。
注释：
{1}苗丽琼，山德生，陈晋等.DRGs评价指标在医疗绩效管理体系中的应用[J].中国医院统计，2014（4）：255-257
{2}苗丽琼，山德生，李礼等.疾病诊断相关组在绩效管理体系中的应用研究[J].中国医院统计，2015，22（4）：258-260
{3}米跃生，马军.医院后勤精益管理和精益服务的实施路径[J].中国农村卫生，2013（2Z）：330-331
{4}高丽清，陈晋，闫若玉等.医院中层干部民主测评信息化的实践与体会[J].中国卫生质量管理，2012.19（6）：75-77
{5}关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见.（〔2015〕38号）[Z].2015，12
虽然绩效管理已经被医院广泛的采用，但由于利益协调难度大，且不同级别医院医务人员的工作存在较大的差别，如三甲医院特别是大型三甲医院医护人员不仅要从事临床工作，还需要从事科研工作，再如乡镇卫生院在财政托底工资模式下，可用于作为绩效工资的资金额度有限，等等，这些问题表明医院绩效管理体系还有待完善。
1.绩效考核指标体系有待进一步完善首先，部分指标未纳入绩效考核体系，特别是不能给医院带来收入的业务，导致职工工作业务没有得到全面的反应，如行政后勤人员绩效考核更多的是按照是否称职来进行，对于未违反医院制度的职工其绩效工资基本相同，而不单独设计绩效考核指标进行考核，这就难以调动职工的积极性。其次，部分指标有待进一步科学化，如用药是否合理这一指标，部分医院采取对某一种药物使用是否过量如抗生素过量等来考察，实际上医院本身不会每一个月进行用药合理性的全面考核，这就使得指标的操作性不强，难于达到考核的目标。
2.绩效工资分配方案有待进一步完善首先，绩效考核指标中过于突出收入指标，或者说收入指标权重过大，导致部分医生为追求个人收入而一定程度上放弃了对高服务质量的追求，由于管理模式的原因，医院特别是大型医院必须保持一定的盈利能力，因而在绩效考核中设置了收入额这一指标，但如何设置这一指标的权重成为争议的焦点，如果权重过小则难以体现职工工作差异，权重过大则容易引起医护人员逐利行为。其次，部分指标信息采集难度大，容易导致绩效工资分配不公平等问题的产生，在将医患关系、满意度等指标纳入到绩效工资计算公式后，由于这些指标具有定性的特征，定量化处理过程中可能会产生问题，如由于同事关系好而被认为满意度高，但其业务水平、工作量等却相对偏低等。
二、医院绩效管理体系创新思考
医院绩效管理涉及到医院整体利益，也涉及到职工的个人利益，因此，必须创新性的对现行的绩效考核体系进行完善，具体而言可以从创新性的设置考核评价指标，调整绩效工资分配方法等方面着手。
1.创新性的设置考核评价指标首先，要创新性的完善评价指标，形成以岗位而并非以责任人为考评对象的评价体系，医院要根据行政后勤科室、部分医技科室、教学科研人员工作情况，创新性的完善这些人员绩效考核评价指标体系，通过对这些人员工作岗位的工作分析，确定其工作强度，以此为基础量化其岗位工作量，形成以岗位为考核对象的评价方案。这一过程中，医院可以积极借鉴平衡计分卡这一方法来设置考核指标，在经济指标方面主要考虑营业收入、工作量，在“客户层面”主要考虑病人满意度、病人获得率等，“内部经营流程方面”则可以采取合作效率等指标，“学习与成长”层面则可以考虑培训强度、员工满意度等，以此形成一个指标体系。其次，要创新性的明确指标的内涵，提高评价的科学性，如对于用药合理性，医院要明确其评判的标准，如规定抗生素使用过量、单个病人治疗总费用超过同类型病人总费用一定比重等为用药不合理，以此对所有的治疗行为进行评价，得出考核结果。
医院分为很多科室，科室的工作性质不同，医院就有不同的绩效考核方案。但目的都是为了“绩效工资管理”，调动每一位医院各级员工的工作积极与主动性。以下是某医院绩效考核方案，仅供阅览：
第一章目的宗旨
为了全面贯彻落实人保部“绩效工资管理”的精神，进一步调动医院各类各级工作人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效益在全体员工的得到持续提高，不断改善本县居民“看病难看病贵”的状况。根据卫生部“卫规财发[2004]410号”等系列相关文件的规定，建立新型的绩效工资考核分配制度。
第二章分配原则
本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，主要体现了“三个衡量”的原则：
一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。
二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向。
三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。
第三章绩效考核
一、公共考核项目
1、医德医风方面;
2、科室管理方面：
3、劳动纪律方面：
4、护理质量管理：
5、后勤部务管理：
6、医院感染管理：
7、财务管理：
8、医疗安全管理：
二、临床科室绩效考核
1、工作效率指标：
①病床使用率93%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮5%。
②平均住院日小于等于16天(二级医院小于等于12天)。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。
③工作量计划完成率(包括出院病人占床日、出院病人医疗收入)按各病区标准执行，100%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。
2、管理效能指标
①自费病人床天费用控制线按各病区标准执行。内科680元，儿科450元，外科750元。每偏离10%，效能工资下浮2%。
②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。
③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在%以下，外科控制线在%以下。每超1个百分点，效能工资下浮5%。
④检查检验费用比25%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5%
⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科<35%，外科<30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。
3、服务质量指标
①病人满意度95%达标(三甲标准为90%)。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。
②病人中肯投诉例数0达标。每发生1例，效能工资上下浮1%。
4、劳动纪律指标
①工作天数全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。
**单位经营绩效综合评价
报告
(人力资源类)
**单位
二一七年月
**单位经营绩效评价报告
（人力资源类）
按照山东省政府、山东省国资委省管企业经营绩效综合评价的统一部署，2021年6月1日以来，xx集团经营绩效综合评价组（以下简称“评价组”）对xx集团公司（以下简称“xx集团”）人力资源管理进行了系统评价。现将有关情况报告如下。
一、人力资源管理现状
(一)
机构设置
现有机构个，其中：处级个，占%；副处级个，占%；科级个，占%；副科级个，占%。按单位性质划分：采掘区队个，占%；井下辅助个，占%；地面生产个，占%；后勤服务个，占%；机关科室个，占%。
(二)管理技术人员配备
1．领导班子及副总师。领导班子成员现有人，其中矿长人，党委书记人，副矿长人（采煤、掘进、机电各人），党委副书
记
人，工会.
人，总工程师
人，财务总监
人，安监处长
人。副总师现有
人，其中副总工程师
人（采煤
人、掘进
人、机电
人、安撤运输
人、通防
人、防冲
人、防治水
人、信息工程
人、调度发运
人、安监处主任工程师
人），副总经济师
人。
2．管理技术人员。管理技术人员在册
人，在岗及见习高校毕业生
人，其中正处
人，副处
人，正科
人，副科
人，一般管理
人，专业技术后备岗
人。见习高校毕业生
人；按单位性质划分：采掘区队
人，占
%；井下辅助
人，占
%；地面生产
人，占
%；后勤服务
人，占
%；机关科室
人，占
%。
（三）从业人员情况
截至2021年5月末，xxxx
从业人员
人，其中在册员工
人，非在册员工
人。
1．在册员工。在岗员工8462人，其中管理技术人员
人，占在岗员工的
%；在岗工人
人，占在岗员工的
%。
(1)年龄结构。30岁及以下
人，占在岗员工的
%
。其中：管理技术人员配备
33.29%
30.18%
采掘区队人，占%；井下辅助人，占%；地面生产人，占%；后勤服务人，占％；机关科室人，占%。
31岁至40岁人，占在岗员工的%。其中：采掘区队人，占%；井下辅助人，占%；地面生产人，占%；后勤服务人，占％；机关科室人，占%。
41岁至50岁人，占在岗员工的%。其中：采掘区队人，占%；井下辅助人，占%；地面生产人，占%；后勤服务人，占％；机关科室人，占%。
50岁以上人，占在岗员工的%。其中：采掘区队人，占%；井下辅助人，占%；地面生产人，占%；后勤服务人，占％；机关科室人，占%。
30岁及以下31至40岁41至50岁
50岁以上
(2)
学历结构。研究生以上
人，占在岗员工的
%；大学
人，占
%；大专
人，占
%；中专高中
人，占
％；初中及以下
人，占
％。
学历结构
36.16%
(3)
岗位结构。采掘区队员工
人，占在岗员工的
%；井下辅助
人，占
%；地面生产
人，占
%；后勤服务
人，占
%；机关科室
人，占
%。
岗位结构
23.72%23.67%21.35%
(4)职称结构。高级职称
人，占在岗管理技术人员的
%，比集团公司平均占比
%高
个百分点，比集团公司本部矿井平均占比
%高
个百分点；中级职称
人，占
%；初级职称
人，占
%；无职称
人，占
%。
(5)技能结构。高级技师
人，占在岗工人的
%；技师
人，占
％；高级工
人，占
％；中级工
人，占
%；初级工及无等级
人，占
％。高级技术工人（高级技师、技师、高级工）占技术工人的
%，比集团公司平均占比
%高
个百分点；山东省首席技师
人（集团公司
人）；集团公司首席技师
人（集团公司
38.23%初级无职称14.31%
管理技术人员职称结构
人）；部级技能大师人（集团公司人）；部级大师工作室个（集团公司个）。
2.非在册用工。截止到2021年5月末，xxxx非在册用工人。（1）劳务派遣人。接待中心服务人员人；服务队男洗浴服务人员人；职工子女人（选煤厂平煤车工人、回收队铆工人、非煤管理中心编网工人、物业管理中心卫生工人、机加工厂地面普工人、工广卫生队卫生工人、生活科炊事员人、运搬工区运搬工人），原已从地方劳动部门办理相关就业培训手续，因公司停止集体转招政策，矿一直延续使用，属历史遗留问题。（2）非全日制用工人。均是生活极其困难的工病亡职工家属，属矿照顾范围。
(四)工资分配情况
1．在岗员工。2021年度，全矿在岗员工工资水平元，其中采掘区队员工元，井下辅助区队员工元，地面生产单位员工元，后勤服务单位员工元，机关科室员工（不含年薪制人员）元。
管理人员中，一般管理技术岗位元，副科级岗位元，正科级岗位元。工人岗位中，正常出勤的采煤区队工人元，掘进区队工人元，井下辅助工人元，采掘跟班安监员元，地面安监员元，原煤地面生产工人元。
选煤厂与井下辅助比：选煤厂员工平均收入元，比井下辅助员工元低元，其中正科级高元、副科级高元、一般管理高元、工人低元。
机关科室与井下辅助比：机关科室员工平均收入元，比井下辅助员工元高元，其中正科级高元、副科级低元、一般管理低元、工人低元。
2．非在册用工。2021年5月共支付劳务费用万元。其中劳务派遣人员费用为接待中心人员费用万元，洗浴服务人员费万元，未转为从业青年人员费用万元，共计万元；非全日制人员费用万元。按照公司上半年非在册用工全部清退的计划，预计2021年劳务费用约万元，其中劳务派遣费用万元，非全日
制费用万元。较2021年度劳务费用万元，预计节支劳务费用万元。
(五)人工成本
2021年，人工成本费用（含工资总额、工资三项附加费用、各项.保险费、住房公积金、离退人员住房补贴、劳动防护费用、劳务费等）预计万元，比2021年减少万元，降低幅度为%。
人工成本构成情况明细表
单位：万元
18.18%
68.01%
工资附加
2.54%
(六)绩效考核情况
建立了全员业绩考核制度和考核体系，对部门（车间、区队）和各岗位人员实行分层分级分类考核。
1.部门（车间、区队）的考核。针对机关科室、井下生产区队、地面生产单位、后勤服务单位的不同特点，分别制定不同的考核指标和考核标准，考核内容涵盖安全、生产、经营、管理等方面，考核结果与单位工资总额挂钩。
2.各岗位的考核。对班子成员，根据工作分工，签订岗位工作目标责任书。责任内容完成情况与年度绩效薪金挂钩。对管理技术人员实行分级分类绩效考核，即各单位副职及技术主管以上人员由矿考核，一般管理人员及后备岗人员由各单位进行考核。形成以德、能、勤、绩、廉为主要内容的四个类别的考核标准，采取日常考核与半年度考核相结合的方式，半年一考核一奖惩。对生产工人，实行计件工资制的，以岗位绩效工资标准计算工资单价，以完成的劳动数量和质量为考核重点；实行计时工资的，以信息化考核、工作业绩考核为重点。2021年对考核优秀的56名管理人员进行了表彰奖励，对10名基本称职、不称职人员予以扣罚奖金、诫勉谈话。对旷工以及其他违反劳动合同的47名员工，及时办理了解除劳动合同手续。
二、综合分析诊断
(一)基本评价
通过诊断分析，总体认为xxxx各项管理制度完善，基础管理工作规范，业务流程清晰，人力资源总量比较充足，员工队伍
相对年轻，工资分配行为规范，技术技能人才培养体系健全。作为支柱型矿井，在开采条件复杂、工作面转换多、接续困难、安全生产压力大等诸多不利条件下，领导班子团结带领广大干部职工积极应对危机，降成本、深挖潜，做了大量卓有成效的工作，员工满意度较高。组织人参加领导班子及成员民主测评，其中中层干部人，职工代表人。领导班子总体评价优秀票，优秀率100%；领导班子成员优秀率平均%。组织份人力资源管理工作问卷调查，人力资源管理工作满意度达到%，总体评价良好。但在机构定员、人员配置、员工结构、工资分配、绩效考核等方面还需进一步改进加强。
(二)存在问题
1．机构设置多，管理层级多，员工总量多。xxxx内设机构个，其中机关科室和后勤服务机构个，占比%。部分机关科室管理职能交叉重叠，生活科、服务队、车管中心、大车队等业务相近的单位应该整合而没有整合。矿内部分单位设置二级机构，如选煤厂下设二级机构个，安监处下设二级机构个，运搬工区、掘进工区实行队级管理，管理层级较多，降低了管理效率，加大了管理成本。xxxx在岗员工人，扣除物业管理、医院、幼儿园人，其中煤炭生产多人，地面生产多人，后勤服务多人，机关科室多人。存在内部享受科级待遇人员人，其中享受正科待遇人，享受副科待遇人。
2．管理服务人员多，劳动组织不合理，劳动生产效率低。
一是机关、后勤人员占比较大。
机关、后勤人员占在岗员工总量的%，机关后勤管理人员占全部管理人员的%，与先进矿井相比，明显偏多。主要原因是机构设置较多，业务流程复杂，岗位分工过于细化，人员工作量不饱满。二是劳动组织不合理。六个采掘区队平均人数人，与正常劳动定员相比富余多人；采掘区队助理级以上管理技术人员10-14人。同时在两个采煤工区各有8-11人、在五个掘进区队各有3-5人的未上岗的井下主体专业高校毕业生；洗煤厂员工总量978人，与正常劳动定员相比富余近600人；初中及以下学历占35.77%，员工整体文化素质偏低。三是劳动生产效率偏低。xxxx人均煤炭产量911吨，人均利润21.93万元，人均营业收入47.93万元，人事费用率（人工成本/营业收入）25.12%，。采掘区队出勤率为88.21％，主要是2021年以来补充的采掘工人，绝大部分为职工子女，出工不出力现象较为普遍。
3.工资分配关系不合理，杠杆激励作用偏弱。原煤生产人员收入分配比例为1:1.4:2.32，总体分配关系未达到煤业公司指导比例。机关科室人员收入普遍高于井下辅助；选煤厂管理人员收入高于井下辅助，工人收入接近井下辅助。没有体现向苦脏累险和高技术技能岗位倾斜政策。内部市场化分配机制不完善，固定部分所占比重较高，绩效考核结果与薪酬分配挂钩不密切，部分单位分配存在平均主义，收入分配差距较小，不能充分体现按劳取酬。在员工岗位流动导向方面，矿井虽然制定了相关激励政策，
但没有形成系统化长效机制，激励政策没有起到明显作用，职工积极性没有充分调动。
4.精细化管理水平不高，内部市场化程度低。绩效考核体系需进一步完善，针对性、时效性较差，考核内容不够全面，考核结果没有与职级晋升、工资分配、岗位调整紧密结合。精细化管理水平不高，缺少必要的精细化管理制度，业务流程和生产环节管理、监督考核和绩效管理都比较粗放，没有形成系统的精细化管理模式。内部市场化处于建设初期，内部市场基础管理、市场运行、市场核算体系、价格体系尚未完全建立，“人人都是经营者”、“岗位都是利润源”的价值理念没有形成，矿井内部市场化建设停留在采掘区队计件水平。
四、整改措施及建议
通过对标分析，找到了管理差距。xxxx必须通过进一步加大改革创新力度，积极推动体制机制改革，才能激发内生活力和动力。结合实际，提出以下措施建议：
（一）优化定编定岗定员
按照“精干高效”原则，规范机构设置和编制定员管理，精简机构，精干机关人员，减少管理层级，对机关科室职能交叉重叠部分进行优化，对生活科、服务队、车管中心、大车队等职能相近的后勤服务单位进行整合，不再设二级机构；选煤厂等单位不再下设机构，直接管理班组。减少机关科室员工总量，对现有的个机构进行精简，拟设置个机构，减少个机构，其中：地面生
产减少
个，后勤服务减少
个，机关科室减少
个。同时建议煤业公司统一规范对所属单位设置的机构名称，建立机构名称审核备案制度。同类型生产企业的机构设置应尽量一致。重新编制管理人员及工人定员方案。矿井总定员
人，其中管理技术岗位定员
人，班子职数
职，科级职数控制在
人以内。
机构设置情况对比表
（二）优化人力资源配置
加大人力资源市场建设力度，减少机关及后勤服务单位数量及人员总量，在满足原煤生产人员的前提下，按照“三减三提”原采掘区队井下辅助地面生产后勤服务机关科室
机构设置情况对比
则优化生产系统，调整人员配置，建立以工资杠杆和岗位流动为信号的人员流动模式，进一步优化人力资源配置。主要措施：一是精简机构，减少用工数量；二是优化生产系统和劳动组织，实现人员合理分流，建立规范化运行机制，引导职工由采掘向井下辅助岗位流动，由辅助岗位向地面岗位流动，由机关科室向生产一线流动，地面单位适合井下生产的人员向采掘一线流动；三是对非在册用工和各类离岗人员及时进行清理规范；四是实施“走出去”战略，对口支援承包外部矿井，实现员工转移。在今后3-4年内，办理员工退休人，解除劳动合同人，内部劳动力市场转岗培训人，人员战略转移人，实现定员目标。2021年，在册员工总量减少人，清理非在册用工人，管理技术人员控制在人以内，科级职数控制在人以内。
（三）优化员工队伍结构
建立人力资源竞聘、选聘机制，用市场化的手段不断调整人力资源结构，以调整人才结构为主线，以优化人才环境为重点，逐步构建专业齐全、梯次合理、素质优良、数量充足、衔接有序的人才梯队。精简高校毕业生招聘数量，提高招聘质量。建立井下辅助岗位缺员补充机制，通过对标定员减少选煤厂用工人数，压缩机关及后勤人员。同时建议煤业公司在员工总量减少的基础上，研究提出一线生产技术工人补充方案。强化员工技能培训，积极开展多种形式、不同层次的员工教育培训工作，鼓励员工学历学位自学成才，不断提高管理、技术、技能三支人才队伍整体
素质和能力。以中高级工技能培训、鉴定为重点，改善员工技能结构。广泛开展传帮带和技术练兵、同业交流、导师带徒等活动，促进员工综合素质和绩效水平提升。
（四）优化工资分配关系
调整各类人员收入比例，合理调控原煤地面生产、井下辅助、采掘岗位的工资分配比例关系，工资分配向苦脏累险和高技术技能岗位倾斜，逐步构建层次清晰、增长适度、关系合理的收入分配格局。加大绩效考核奖惩力度，考核结果与个人薪酬分配挂钩，打破平均分配模式，合理拉开收入差距，加大市场决定收入分配力度，实现不同岗位、不同责任、不同贡献人员收入不同，体现效益决定工资。
（五）优化业绩考核体系
深化全员业绩考核，推行目标责任管理，建立全覆盖、有重点、层级分明的全员业绩考核体系。一是突出绩效考核重点。细化量化考核指标，实现共性指标普遍化，个性指标重点化，注重创新创优；二是完善绩效奖惩机制。将绩效考核结果与提拔任用、职级升降、薪酬支付、行政问责紧密挂钩；三是建立绩效考核改进机制。绩效考核的结果及时反馈，使各项工作过程预控，加大绩效整改力度，促进绩效改进。
（六）优化运营管理机制
以经济效益为核心，以转换经营管理机制为重点，以创新商业管理模式为手段，以“内部市场化、岗位货币化”为目标，2021
年季度完成以“12396”（以价值管理为核心，实行利润、成本双管控，构建三项管理体系，建立九大专业市场，完善六大保障机制）为主要内容的内部市场架构运行实施。运用市场化手段优化资源配置，把每个岗位变成利润源和效益增长点，提升管理效能，推进管理升级。
[关键词] 平衡计分卡； 医院； 绩效管理； 作用
[中图分类号] R197.322 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）03- 0062- 03
当前，公立医院改革在制度层面面临两大任务：一是加强内部管理，切实履行其公共服务职能，即强调完善公立医院公益性职能；二是改革公立医院现有的分配制度，建立基于岗位绩效考核的薪酬管理体系，以调动医务人员的积极性与创造力。这两大任务，既互相对立，又互相统一。既能真正提高医疗服务的质量与效率，又能充分体现医务人员技术服务的价值。既有充分的激励作用，又能很好地体现社会公益性方向。因此，在新医改的大背景下，对公立医院绩效管理的研究是每一个公立医院管理者必须面对和思考的重要内容。医院绩效管理体系的构建和运行是医院实现其战略目标的重要步骤，一个医院的绩效管理反映其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。
1 建立基于平衡计分卡的医院绩效管理体系
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与发展4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证医院的战略得到有效的执行。因此，平衡计分卡是加强医院战略执行力的最有效的战略管理工具，使用平衡计分卡进行考核，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理，提高医疗质量；有利于解决“看病难、看病贵”的问题；有利于理顺医院内外部、财务与非财务、长期目标与短期目标、管理业绩和经营业绩等诸多平衡关系，能够反映医院综合经营目标状况，使业绩评价趋于平衡和完善，从而起到提高效率、辅助决策的作用。在优化细节、加强执行控制、改善绩效管理水平这一目标的指导下，利用关键业绩指标（KPI）来提升医院绩效管理的执行力。包括：考核流程、工作效率、医疗质量控制、医护人员的业务特长以及管理制度或人力因素（参见图1）。
1.1 院级管理目标
医院战略目标的实现，要在医院营运以及医务人员提供医疗服务的过程中得到切实的体现。在综合绩效管理体系构筑中将院级考核指标逐层分解，实现从医院到科室，从科室到个人的各个层级均能够得到有效落实的理想局面（参见图2）。
加强对医院中层及以上干部的考核，注重发挥领导的表率作用，充分发挥信息平台的支持作用。考核中注重数量与质量的有机统一，弱化可能增加患者负担以及趋利趋向的经济指标要求，对医务人员参加突发公共卫生事件处置、支持基层医院发展、培训下级医务人员等公益性工作，形成量化考核指标，考核注重将从严治院与人文关怀相结合。
院级KPI指标体系见表1。
1.2 科室级管理目标
综合绩效管理的指标设计在完成院级（一级）KPI体系后，还需要根据部门不同的职责确定部门级（二级）KPI体系。
1.2.1 绩效考核的主要单元
按照不同的科室类别，分别制定不同的KPI， 主体方案是一致的，方案的细节部分可以根据不同科室的具体情况而不同。对绩效考核单元中科室按类别划分为：医疗科室、医技科室、护理单元、职能科室、后勤保障科室。其中，医疗科室根据有无手术、有无病房等具体情况又细分为：手术类科室，有病房的非手术类科室，门诊类科室，其他医疗科室。
1.2.2 目标值的设定及权重
依据历史数据的指标值（近3年均值）及当年医保、医改的政策要求，结合年度预算确定本年的KPI指标年度目标值，再依据有关办法制定各月的目标值；考核时允许月目标值以年目标值为轴线在一定范围内上下波动；依据其当年战略的倾向与历史数据，结合年度预算制定各项KPI指标权重。
科室级KPI指标体系见表2。
1.3 岗位级管理目标
将战略目标层层分解，确定绩效考核目标的最后一层就是岗位级（三级）KPI。在确定具体的岗位KPI之前，需要明确岗位的工作内容和基本职责，也就是需要做岗位分析，制定和建立完整、系统的各级各类人员的岗位说明书。其内容框架主要包括：部门、岗位编号、执行日期、工作概要、请示上报、工作职责、工作标准、资历要求、工作经验、工作态度、工作联系、体能要求等，完成职务规范工作。在此基础上，形成的岗位级KPI体系包括：患者满意度、培训覆盖率、员工满意度、病案及时处理率、投诉及时处理率、职称晋级情况、医疗设备维修率、工作饱和度、医疗设备回报率、医疗质量指标统计质量、日均门诊量增长率、人均收支结余增长率、医疗质量指标、综合达标率、医疗事故例数等。
2 绩效考核的原则
2.1 公开透明的原则
在考核的制度、方法、标准、程序、责任、结果及应用的各个环节坚持公开透明的原则，让职工清楚地知道自己的工作，清楚医院的要求，按照绩效考核标准开展工作和履行职责。
2.2 分级考核的原则
医院负责制订符合科室实际情况的科室考核方案，考核至科室。科室在医院规定的总原则下，分别制订具有科室特色的职工绩效管理考核方案，考核至职工个人。
2.3 客观公正的原则
无论是医院的科室绩效考核，还是科室的职工绩效考核，都要坚持实事求是，用事实和数据说话，开发应用基于医院信息系统的考核软件，最大限度地避免主观推测或个人偏见带来的影响，保证考核的结果客观公正。对科室和职工的业绩贡献进行比较科学、合理的评估，为薪酬发放、晋升晋级、成长平台的搭建提供重要依据，从而提高科室和职工的积极性。
2.4 操作简便的原则
绩效管理考核是为了丰富医院管理方法，增加管理手段，客观评估工作中绩效，在操作上应尽量简单明了。使绩效管理成为工作中的工具，不要成为工作中的工作。
2.5 动态管理促进工作发展的原则
绩效管理考核系统指标的设立，与医院中长期发展规划与近期发展计划相结合，针对医院和科室不同发展阶段的中心任务、管理的薄弱环节，定期调整指标，定期调整指标的权重，促进医院和科室的发展，增强管理的针对性与有效性。
2.6 绩效管理与分配制度相结合的原则
分配制度的设立，体现在医院整体各项工作中被考核单位承担的任务多少与自身完成的效果如何相结合。最终体现按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，进一步健全劳动、成本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的机制。
2.7 加强沟通的原则
在绩效管理考核实施过程中，医院的各级干部和职工应充分参与，上下级之间、同级之间需要加强沟通，增进相互间的理解，增进各科室间的相互协作，提高医院整体的运营效率。
3 组织机构与工作流程
3.1 考核的机构
成立相关的职能科室（如：绩效考核办公室），建立中层干部绩效考核档案和由各科室主任或各方代表组成的综合绩效管理委员会（如：医师代表、护士代表、行政后勤代表、医技代表等），主任由院级领导承担。委员会每月召开一次会议，有关考核材料由医院各部门提供。
3.2 考核的层级
医院考核科主任或护士长，科主任或护士长考核员工。其中，行政后勤方面的材料，由人力资源部负责收集，临床医技科室调查核实由医务科、门诊部、科教科及护理部分别调查核实。核实后的相关材料提交综合绩效管理委员会讨论，委员会根据综合绩效管理方案进行考核。
3.3 考核的流程
搜集绩效考核的相关材料，初步评价，绩效考核面谈，确定相关指标得分，统计分析考核结果，委员会平衡绩效考核结果，绩效考核分数统计处理，公布绩效考核结果。按月是绩效考核的基本时间点，每个月的绩效方案应基本一致。在月绩效基础上，可以适当调整相应指标和权重，制定相对独立的季度、年绩效考核与奖励分配办法。
3.4 考核结果的应用
实施绩效考核管理，考核是核心，兑现是关键。一是坚持考核面前人人平等，二是医院与科室严格兑现承诺，按量化考核打分情况核发各科室的奖金。绩效考核结果交由相关部门兑现绩效奖金或由相关职能科室进行处理，记入中层干部绩效考核档案。
为探索一套能体现医护人员岗位责任，提高医疗护理质量，不断提升薪酬管理的激励作用，增强医院的核心竞争力，2006年起开始采用绩效考核的方法对全院医护人员230人进行岗位满意度、薪酬分配公平性、合理性的满意度调查。结果实行绩效考核分配后，医护人员的满意度提高了，有效减少了医疗差错与事故的发生。建立可行的以岗位系数为主的绩效考核制度，能促进员工全面发展，为患者提供优质服务，促进医院全面、健康、可持续发展有重要意义。现报告如下。
资料与方法
人力资源情况：云浮市中医院是地级市中医院，现有编制床位302张，开放床位211张。2010年职工303人，床位与工作人员之比1:1.46。医务人员248人，其中医生81人，占医护人员总人数的32.7%；药学33人，占医护人员总人数的13%；护理人员112人，占医护人员总的45.2%；医技人员22人，占医护人员总人数的8.9%。
方法：⑴绩效分配原则：2006年起，云浮市中医院在市内率先以岗位系数为主，经绩效考核后发放绩效奖金坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则，执行“总量控制，结构调整”，采用医疗质量、服务质量、安全质量和费用等方面进行综合考核发放绩效奖金，以绩效拉开收入差距，并以此为导向提高医院的综合素质，促进医院的发展。⑵绩效考核方法：绩效工资的发放，要实行绩效考核分配。科室绩效奖金按照医院绩效考核方案的考核结果为依据发放。考核内容：行政后勤科室以日常工作质量、临床医技科室对行政职能部门管理与服务评价等；临床医技药剂科室以医疗质量、服务质量、安全质量、费用等内容进行考核。为了体现分配与责任、权利和风险相挂钩的原则，调动员工的工作积极性，鼓励多劳多得，各科室的负责人对绩效奖金要进行2次分配，合理拉开分配档次。具体要求为：30%绩效奖金按岗位系数分配，20%绩效奖金按出勤率计算，50%按个人工作量、工作能力计算。⑶绩效工资：①临床科室绩效工资=科室基础绩效工资×考核达标率-药品超支处罚±成本奖罚。②行政后勤人员绩效工资=全院临床医技药剂科室员工绩效工资的岗位系数每点价值×本人岗位系数×科室考核本人达标率。
医护人员岗位系数，见表2。
结果
云浮市中医院经过6年来的绩效工资分配的改革和完善，初步形成了一套较为可行的充满活力的内部竞争与激励分配机制，充分调动了广大职工敬业、乐业、建业的积极性和创造性，不断提高医院的核心竞争力［2］。分别于绩效实施前和实施后对医务人员230人进行问卷调查，调查统计结果如下。
提高了医务人员的满意度，见表1。
讨论
通过绩效考核，促使各项工作取得较为明显的进步，对促进员工全面发展，为患者提供优质服务，促进医院全面、健康、可持续发展有重要意义。
绩效考核提高了全院医护人员的满意度。绩效考核突出体现了绩效分配的重要作用：绩效考核分配的实行，体现了多劳多得、按劳取酬、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则，充分发挥了绩效工资的激励作用，较大地调动了职工的积极性与主动性，有效地克服了平均主义［3］。实行绩效考核有效降低了医疗护理差错，是医院管理的一项重要手段。实施绩并效考核提高了患者满意度。
云浮市中医院的绩效考核制度仍有一些不足，但经过6年调整和完善，已经取得很好的效果，并打破以往存在的“干多干少一个样，干好干坏一个样”的“大锅饭”的现象，解决内部分配方面的不公平性。同时做到在医院薪酬分配体现“人力资源是医院第一资源，是战略资源，是构成医院核心竞争力的基本要素”的理念，将劳动、资本、技术、管理等生产要素纳入分配因素，向关键岗位与优秀人才倾斜，建立起收入与贡献的高度关联。今后将如何把医生组与护士组分开来考核，如何建立完善的考核机制仍需要进一步的探讨与研究，在实践中不断充实和改进。
参考文献
1 牛江平.医院绩效与薪酬管理实务［M］.广州:广东人民出版社,2008:2-14.
企划部2017年主要的工作是：
①，绩效考核
②，合同管理、法务工作
③，体系认证（ISO和AEO）
④，制度和方案的设计
1. 绩效考核工作。
这项工作包括了“成本核算”、“营销绩效”、“数据分析”
①、严格按照《2017成本明细表》的标准执行，对每笔自营业务的成本进行精确核算，并且在核算完成后进行复核校对，以保证成本核算的准确。
②、监控成本录入的及时性，提醒结算人员及时录入成本，确保系统数据的真实准确。
③、特殊成本的调整，出于个别业务的结算标准特殊性，需要进行手工计算，如“高创的半价开票和半价成本”。
④、计算营销员绩效奖励。
⑤、每月统计客户毛利完成情况、业务板块完成情况。
⑥，编制了2017年的《营销员绩效考核方案》、《业务部门绩效考核方案》、《行政后勤部门绩效考核方案》。
2. 合同管理、法务工作。
今年在经刘总的分析指导下，在合同管理上进行了一些改进，
①，编制了新版的《合同管理制度》，明确工作方式和流程
②，审核过的合同，记录存档，系统存档和复印件归档，做到能随时查询。
③，制式合同的编制，防范风险，《安全承诺书》、《施工合同》、《维修合同》
④，把控合同审核环节，关注双方责任，防范法律风险。
⑤，配合律师处理“莱宁”和“天恒”2个案件，跟踪法院进展。
⑥，新律师事务所签约的事项
3. 体系认证（ISO和AEO）工作，
今年对以上2项认证工作主要是在做大量的准备工作，
①，ISO更换新版，为了确保认证顺利，向总经理室申请了ISO内审员培训需求，获得总经理室会议的讨论同意。
②，安排ISO内审员培训，签订合同，约定时间，在7月7日和12日，安排2天的培训。
③，ISO新版培训后，详细解读新标准，目标分解，做充分的准备。
④，对AEO项目进行解读，编写《可行性报告》向总经理室汇报，与海关备案科沟通了解，初步掌握认证要求。
⑤，组织实施了AEO工作的解读和分解会议，布置各部门应当做的准备。
⑥，制定了AEO认证的工作计划，计划在7月实施内审，8月外审。
⑦，2017年8-11月进行了AEO一般认证，并获得通过。
⑧，2017年10月进行了ISO内部审核，12月进行了ISO外部审核，获得通过。
⑨，利用以上2个体系认证的契机，提升公司的管理规范。
4. 制度和方案设计，
①，《仓库建造方案》。
②，《合同审批管理制度》。
③，《监管场站合同》。
④，其他可行性报告、规划、方案设计。
二、2018年的重点工作事项
1. 绩效考核方案的编制。
2. 数据测算工作
3. 数据分析工作。
4. 各类方案的设计工作。
三、2018年的工作思路、主要目标
1. 加强与其他部门的配合度，制定方案、制度前，与相关部门多一些沟通，掌握更多的细节，充分了解相关部门的现状和需求，把设计工作做到更加合理，这样出来的方案才更贴近实际，更可行。
2. 定期对制式合同进行评审，看看现有合同中是否还存在风险点，风险点是否可以最小化，不断改进合同的合理性，防控我司风险。
3. 部门中的专业人员或有较强工作能力的人比较少，加强内部培训，提升团队的工作能力。
4. 不断学习新的知识，掌握最新的动态，充实自己。
四、2018年的工作计划
序号
工作内容
时间
1
全年业务完成情况统计分析
2018年1月
2
制式合同整理修订
2018年2月
3
上半年业务完成情况统计分析
2018年7月
4
AEO内部审核
2018年9月
5
ISO9001内部审核
2018年10月
6
ISO9001监督审核
2018年12月
7
2019成本标准及建议报价
2018年12月
8
