时间：2022-11-16 05:44:31
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一、目的
1、及时、公正地对销售人员过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作绩效的改进作好准备。
2、主销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的完成。
3、造就一支业务精干、高素质、具有高度凝聚力和团队精神的销售人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
二、考核方案制定原则
1、公平性原则，其目的是让每个销售人员感觉公司对员工一视同仁，并能够根据具体的情况制定考核办法。
2、合理性原则。该原则要求公司根据各个地区、各个产品的不同情况制定相应的考核方案。
3、具有挑战性。考核目标定得太低没有意义，定得太高则员工难以达成，企业也难以据此作出有效的考核，并会因此影响员工的积极性。
三、考核周期
1、月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1日～5日，遇节假日顺延。
2、年度考核，考核期限为当年1月～12月，考核实施时间为下一年度的1月5日～15日。
四、考核内容
【关键词】凤都集团；销售人员；绩效考核
一、前言
随着市场竞争环境的持续变化以及企业发展战略的改变，企业人力资源管理领域也正在发生较大的变化，人力资源管理的战略地位在空前提高，它在增进企业绩效，促进国际化经营，提高企业竞争力等方面突显出至关重要的作用，而销售人员是企业内部及其重要的组成部分。
二、凤都集团销售人员绩效考核方案的设计
（一）凤都集团概述
凤都集团将相关政策优势、地域优势还有清真特色优势当作关键基础，产生了畜牧养殖业、饲料加工业、食品加工业等关键产业体系，从我国还有从亚洲范围内产生了四个第一：凤都集团在全球20多个国家有销售网点，凤都集团控制工作者具备了280人，生产第一线工作者超过了1500人，市场工作者超过了700人（其中涵盖了经理工作者超过60人，销售代表超过600人）。同时研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大约460人，大专学历的160名左右，大专以下80多人。
（二）销售人员绩效考核指标体系的构建
1.销售人员的工作分析。销售人员的主要工作职责有九条：
（1）积极配合销售负责人解决销售还有另外的活动，有效的进行自己权责范围内的活动还有回款还有统计活动。（2）根据企业自身现状制定可行有效的销售方案，保时保量地完成销售部下发的销售目标。（3）对以前或者即将成为企业客户来源的资料进行汇总、整理，为开拓市场提供完善的依据。（4）每周与销售部进行业务方面的谈判与总结。（5）承担所在区域的各项业务与各项活动的谈判。（6）对所管辖区域的网上订单进行管理。（7）与企业重点客户进行回访，加强关系的建立和扩展。（8）组织企业内部管理人员的管理、考核和培训。（9）对所在管辖区域的卖场终端进行管理。
由于整个销售系统中区域经理与城市经理人员占比不及销售人员总人数的8%，受到篇幅限制本文将不对区域经理与城市经理的绩效进行分析。
2.确定销售人员绩效考核指标。根据关键绩效指标（KPI）理论，根据战略目标来确定销售人员绩效指标，企业只有具备符合企业自身的长远目标，销售人员的绩效指标才有针对性。在本文利用关键绩效指标法，结合平衡计分卡，本文采用从财务、客户、组织和流程、学习与成长多方面来对指标进行重新划分。
基于企业KPI前提，分解部门KPI，表4则是依据销售部KRA及关键驱动因素得出的销售部门KPI管理表。这样，才能保证企业战略和工作计划的顺利完成。
3.凤都集团销售人员新绩效考核指标权重分析。对于销售人员的绩效考核指标权重问题，我们采用国际上通用的AHP法（层次分析法）。
企业对营销员工的目前时段的要求关系到标准相对重要性的安排。因为销售人员始终是以业绩体现的，根据一般企业销售人员指标设定情况以及公司的实际运作情况，可以将结果考核划定为70%，而过程指标可以划定为30%。按照层次分析法的大体方法，按照销售工作者的具体现状，在销售工作者绩效考核开展层次划分，为11个指标考核，层次可分解如表2所示。
得出指标后，根据凤都集团实际情况，销售人员的业绩考核定为产品销量完成率、费用率、毛利率、货款回笼率、现款比例和客户满意度六个指标来考核，通过数据收集，将产品销量完成率指标总分定为15分，费用率指标总分定为15分，毛利率8分，货款回笼率10分，现款比例10分，客户满意度12分。另外，用层次分析法恒定过程层五个指标的权重。主要方法，就是当事人打分和直接上级打分。之后把数据填到准则层矩阵里。同时，必须通过CR验证，也就是当CR
下面我们具体举一个例子：通过观察法、工作记录法和他人反馈法，系统的收集相关销售人员工作活动和单位绩效的有关信息，主要构成为绩效指标和标准达成或未达成的情况、证明工作绩效，然后根据五个权重指标进行打分，求出平均值，我们得到如下判断矩阵：其中，A代表订单增长率；B代表质量异议处理损失额；C代表优化流向创效；D代表优质客户拓展数量；E代表促信息反馈。
通过DPS软件计算CI=0.05048，RI=1.12，此时CR=0.04507
凤都集团的人力资源部门就可以根据以上信息对销售人员进行定量的考核。当然由于打分本身有主观性，在对销售人员进行定量考核时，也要充分考虑一些与本人有关的定性考核，比如工作的热情度、是否肯吃苦等。
4.凤都集团销售人员新绩效考核表和评分标准设计。此处要重要提出的是，销售计划完成率以及回款率是有底线的，低于60%的规划量是属于不达标的，不给分。倘若在规划实现区域内，营销实现率和回款率大于60%，对于营销规划实现率标准按实际实现率的百分比此项标准的总分得出此项标准的实际得分：回款率相似，费用率目标相对不同，可以有二种评分方法，如果费用在企业要求的数额3%以内，此项目标得全分，假如费用超过标准，此项目标不给分，这样能体现该企业对费用的控制严格性。最多可以得到10分的超标完成营销规划的奖励分。
三、结论
销售人员的绩效考核方案根据行业背景、公司发展阶段、公司战略方向、公司销售模式等多维决定因子决定，因此各个行业也会不一样，但凤都集团牛肉公司的销售人员绩效考核方案将对其他快速消费品企业的销售人员绩效考核有一定的参考价值。
参考文献
[1]方振邦.绩效管理[M].北京：人民大学出版社，2003
[2]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003
关键词：销售管理；绩效考核；大型设备销售
1 引言
员工的绩效考核在企业管理中具有至关重要的作业，尤其对销售人员的考核更加如此。销售人员处于企业赢得销售收入的第一线，销售人员的绩效直接关系到企业的盈利水平、生存发展状况。大型设备销售模式具有销售过程环节多，客户拜访的复杂程度高，单笔业务价值高且账款周期长等特点，因此大型设备销售模式下的销售人员的绩效考核工作相对较为复杂。目前，我国该类销售模式企业大多未形成科学、系统、有较强针对性的销售人员考核体系，因此，大型设备销售模式销售人员绩效考核研究具有较强的现实意义。
2 大型设备销售模式业务特点及销售管理针对性要求
大型设备销售模式业务具有如下基本特点：（1）业务开发难度大，跟踪时间长，前期公关费用大，投入风险大；（2）单项业务额大；（3）老客户业务深层开发潜力大；（4）客户所在区域分散，市场相对集中，客户数量有限；（5）业务人员素质要求较高等。
针对以上特点，其销售管理针对性要求为：
第一，注重销售过程中的关键点。大型设备销售过程非常长，也较复杂，控制销售的全过程不太现实，所以应该把重点放在关键点上。一般来讲，其管理控制要点主要为：客户档案建设、客户服务、销售线索挖掘、公关费用控制、促单与投标等。
第二，注重发掘销售人员个性能力和创造力。即管理应相对宽松，不限制过死，注重个性成长与发展。
第三，注重团队配合。即强调业务层、技术层、管理层三线结合或者三线支持。
第四，注重长线和稳定。在这一点上，有两点需要注意：首先，考核要注重工作过程与工作结果相结合，考核周期应相对较长，一般过程考核可以季度为单位，结果考核以年为单位；其次，底薪设计应相对比较高，既能吸引、留住高素质人才，又使业务员有一种稳定、均衡发展的感觉。
3 H公司销售人员绩效考核实证
H公司是一家具有普遍性的中国民营大型设备销售企业，主要产品为大型水处理设备，单品价值在100万元到500万元之间，具有典型的大型设备销售模式特征。以H公司销售人员绩效考核为例进行实证研究具有较强的普遍性及对同类销售模式的借鉴性。
3.1H公司销售人员绩效考核总体说明
考核分为季度考核和年度考核，季度考核以过程考核为主，兼顾销售目标达成；年度考核以结果考核为主，兼顾季度考核状况。
3.2季度考核
季度考核以过程考核为主，因此本着控制销售过程中关键点的原则，结合H公司实际工作，考核指标及权重设置见表1，各指标分解及评分说明见表2至表5。
3.3年度考核
年度考核以结果考核为主，因此考核指标可设置为：年签订销售合同额目标完成情况、年销售回款目标完成情况、年销售利润目标完成情况，各指标权重分别为：4、3、3。同时年度考核还应兼顾季度考核状况，可取各个季度考核评价分值，占总分40%权重。
4 结 论
销售管理学是一门实践性很强的科学，需要与实践密切结合。笔者正是遵循从理论到实际，再从实际归纳一般的哲学思想及研究方法，结合H公司实际工作，在对大型设备销售模式业务特点及销售管理针对性要求分析的基础之上，为H公司制定了销售人员绩效考核方案，该方案具有较强的针对性和操作性，相信对同类企业具有较强的借鉴意义。
参考文献
销售绩效方案如同企业的其它管理制度一样，没有统一的标准，也没有绝对的“好”与“坏”。绩效方案优劣的判断标准，应看其是否适合于特定企业发展的需要。由于企业所处的行业、发展阶段、营销策略、市场目标等不同，销售绩效方案的设计也应有所不同。本文将简要地谈一下销售绩效方案设计所需考虑的一些因素。由于篇幅及笔者经验所限，本文所列举因素，不可能做到面面俱到，仅作为广大营销界的朋友交流参考。
一、企业所处的发展阶段
企业所处的发展阶段不同，销售人员在企业发挥的作用是不同的。通常，一个企业处于发展初期时，公司的品牌力还非常薄弱，营销组织功能还不完善，销售的实现很大程度上依靠销售人员的单兵作战能力。随着企业的发展壮大，企业的品牌力大幅提升，市场营销功能不断完善，销售人员更多是的按着成熟的销售模式与商务流程，在整个营销团队的支持配合下，进行客户的开发与维护工作，销售人员个体对销售实现的重要性逐渐降低。
1、对于处于发展初期阶段的企业
在设计销售绩效方案时，应突出个人业绩对企业的贡献，激励个人创造更多的业绩，比如可以采用“基本工资+高提成”、“底价包干”等方式。绩效考核的计算办法，应尽量的简单直接，弱化利润、产品结构、团队等指标，让销售人员充满斗志去获取高额的收入。基本工资也不宜设的过底，至少应满足销售人员的基本需求，否则将造成销售人员流动过于频繁、难以吸引优秀人才等问题。
2、对于相对成熟的企业
在设计销售绩效方案时，应综合考虑企业的策略导向、团队配合、执行力等指标，依靠整体营销能力，来达到推动销售的目的，比如可以采用“基本工资+绩效奖金+特别奖金”的等方式。在绩效奖金考核方面，可以由多个指标综合评分共同构成，包括结果性指标和过程性标。结果性指标，如销售额指标、利润额指标等；过程性指标，如客户开发数量、市场占有率、销售执行力等衡量指标。特别奖金，是为了引导销售人员按照公司战略与策略目标方向努力，而设定的特别奖励：如新产品特别奖励，新区开拓奖、团队利润超额奖励等。
二、企业所处行业的销售模式
不同的行业销售模式，对销售人员的要求也是大不一样的，因此需要采用不同的绩效方案去引导销售人员的行为。比较典型的行业销售模式有：针对行业客户销售的解决方案营销（如，大型工业用品、集成系统解决方案等），针对快速消费品的渠道销售（如，食品、消费电子产品等），针对服务、金融等行业的直销模式（如，广告公司、咨询培训、保险公司等）。
1、针对行业客户的解决方案营销
解决方案营销，具有项目周期长、技术复杂、决策链复杂、项目管理复杂等特点，在设计销售绩效方案时，应注意：第一、合理且较具吸引力的底薪，以适应项目周期长的特点，同时吸引、留住优秀的专业人才。第二、在设计绩效考核方案时，除了以销售业绩为主要考核指标外，还应考虑：（1）项目的过程性推进指标，引导销售人员加强项目的过程管理；（2）利润率、费用率指标，销售人员的努力不同，同一个项目会产生不同的利润率和费用率；（3）项目回款指标，项目销售的回款周期一般都比较长，对回款应予以特别重视。
2、针对快速消费品的渠道销售
快速消费品的特点是，以渠道分销为主。销售业绩的好坏，除了销售人员本身的努力，还取决于区域的竞争差异性、产品的品牌影响力等因素，部份产品的季节性差异也很大（如，啤酒行业）。因此，针对快速销费品，一般适宜于用“基本工资+绩效奖金”，而非“基本工资+提成”的绩效方案。如果采用销售提成的方式，就很容易由于区域性、季节性等差异造成的员工绩效奖金的不平衡。绩效考核指标以销售额为主，再辅以终端开发与维护、生动化达标率等过程性指标。为了促进公司阶段性营销目标的达成，也可增设一些特别的激励措施，如针对新产品渠道开发而制定的特别激励制度。
3、针对服务、金融等行业的直销模式
销售过程相对简单，采用简单明了的激励方式即可，如“基本工资+业绩提成”。同时，为了鼓励超额完成目标，可以设定销售底线、目标超额特别奖励、销售评比奖励等。
三、销售人员所处的层级
不同层级的销售人员在销售组织中发挥的作用、工作的重点是不同的，绩效考核的侧重点也应有所不同。
1、对于高层销售管理人员（如，销售副总），主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地，适用于年薪制，年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。
2、对于中层销售管理人员（如，区域经理），主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。
3、对于基层销售人员（如，业务代表），主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。
四、其它要注意事项
在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，我这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。
1、避免面面俱到，重点不突出
在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。
2、避免随意调整，注重严肃性与延续性
很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等；不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。
当然，对绩效方案进行适当修订是必要的。笔者建议，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订；或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订；在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突（如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容）。
3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚
在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。
前不久，受一个人力资源同行朋友所托，与他们公司分管营销的老总就目前销售团队管理面临的问题做了一次交流。
这家公司已经成立十多年了，销售副总是一直跟随老板从一线销售代表提拔起来的，销售管理的经历、经验都很丰富。多年来，销售副总对销售人员的考核与激励，一直采用的是销售收入提成制——刚开始是一刀切的提点设置，后来为了刺激公司销售收入目标的达成、多条产品线的发展，还有针对性地采取了分段提成制、不同产品设置不同提点等，来激励销售人员完成目标销售额。
但随着这几年行业竞争的加剧，销售副总明显感觉到自己的团队管理出了问题：
营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位；
销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商、终端门店、消费者；
销售人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。
于是，他把这些问题反映给了老板。老板是个急性子，一听销售人员业绩在下降，马上就找来笔者这个做人力资源经理的朋友，要他尽快协助销售副总优化销售人员的绩效考核工作。
朋友觉得问题很棘手，于是向笔者求援，希望笔者能和销售副总做个充分的沟通，帮助公司厘清管理改善的思路。
一见面，销售副总就直奔主题：现在销售团队执行力如此低下，您有何高见？
我告诉他这一切的问题其实都是出自于他这个管理者，为了便于他理解，我用了“问题都在第一排，根子全在主席台”的俗语来形象比喻。
有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：前者能够通过目标、组织、计划、协调、控制等管理手段来保证有效地执行，进而来保证团队、组织目标的达成。
当营销团队的执行力低下的时候，销售副总在营销决策时就必须解决好“有效执行”这个问题，不仅仅在于让员工知道怎么做，更在于怎样才能做到位。
这样沟通下来，销售副总有所感悟。朋友适时因势利导，抛出了销售队伍出现的问题该怎么解决？考核有没有问题，要怎么纠正？于是，笔者又将销售团队管理常见的问题倾囊端出，供他们参考。
不能仅用考核来代替销售团队管理
首先，有些营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，数年如一日不动摇。
而在笔者看来，营销队伍的“底薪+提成”，就是个体户的“集中营”。为什么需要组织、为什么需要管理？这是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划，需要大量的协调、培训、沟通，还需要过程的检查与结果的考核。
所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系，团队出了问题要看各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具——绩效考核。
我们都知道，绩效管理除了绩效考核这个环节外，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节。“底薪+提成”是对销售人员绩效完成情况控制的一个维度：考核与结果应用。即使是整个的绩效管理，它本身也只是衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具之一，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成。
其次，要清楚地认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。
比如，有些公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆地推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么？
又如，有些公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，就急于通过考核要结果，这明显就犯了本末倒置的错误，要清楚组织管理的问题是要先于绩效考核的。
对考核的问题重视程度远远不够
有的企业领导者，一听销售人员的绩效不好，马上想到的是考核设计出了问题，人力资源部应该承担责任，这是一种典型的惯性思维：遇到问题，不是面对现状、解决问题；而是推脱问题，转移责任。
优秀的管理者则是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。公司的老板显然对这个问题也没有足够的重视。要知道，涉及到员工利益的问题都是大问题。
考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。那么，如何解决老板对绩效考核重视程度不高的问题呢？
没有参与，就没有重视；没有参与，更不会有执行。所以，在面对考核问题时，我们可以先成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会，或者绩效考核项目小组。
组织的主要成员可以做如下设置：
组长——老板；
执行组长——人力资源管理负责人；
成员——销售经理、财务经理，可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。
同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放；执行组长的职责，就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案；成员里面财务经理的职责，就是统计财务指标的数据、给出建议指标的目标值等。
值得一提的是，在成立绩效考核的项目组后，一定要制定详细的工作开展计划，计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。
一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：
组织问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场；
召开项目启动会，公布项目计划；
设计各岗位层级考核指标及说明；
通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值；
由人力资源部门牵头，会同财务部门确定激励措施；
组织销售团队培训，理解、消化公司的考核方案。
误区一：
单一的指标对团队协作产生巨大杀伤
KPI可以有效达成考核的公平性，特别对于销售岗位非常有效，但过于单一的KPI容易给到员工错误的方向指引，不利于团队协作。A公司近三年业务快速发展，从一家只有不足10人的小公司迅速发展到100多人的中型企业，为了更好地激励销售人员，让销售团队可以更加公平地分享公司快速发展带来的红利，公司决定推出绩效考核方案，让优秀的销售获得更高的收益。于是公司为每位销售人员制定了业绩指标，并结合指标拟订了新的销售奖金方案，不料在考核执行的首月就发生问题，出现了不同销售人员争抢同一客户的现象，不但引起了客户的严重不满还因此导致一名销售人员愤然辞职。销售团队惨烈的内部争斗严重影响了公司业务的发展，最终只有一名销售人员完成了个人指标，公司的整体指标仅达成不到50%。
误区二：
错误方法制定的KPI指标伤害员工积极性
KPI最关键的是指标的制定。A公司的问题还不止于上述，HR在制定KPI指标的时候基本上是参考一年前的同期数据，再加上每年20%的业务增幅得出，并没有考虑行业市场的变化、公司战略的调整等因素。可是最近半年行业内新增了好几家强劲的竞争对手，公司又抽调资源去开拓新的业务领域，导致整体目标过高，从销售经理到销售专员都认为无法达成指标，于是在指标公布之时销售团队就已经不战而败，从心理上失去了取胜的信心。可以想象一群毫无信心、忧心忡忡的销售人员怎么能够取得优秀的业绩，在公司业绩未能达成的同时销售人员都在萌发离职的想法，公司产生了经营危机。
误区三：错误的KPI指标
不能清晰指引员工工作方向
绩效考核的重要作用是要清晰地指明员工的工作方向，给到员工明确的努力目标，并且告知员工目标达成后可以获得的回报。A公司在设置绩效考核方案时没有全面分析岗位业务特征，为销售人员拟订了业绩指标，但最终的结果显示，A公司的KPI指标并没有给销售人员清晰的方向指引，甚至没有考虑到可能发生的争抢客户现象，导致销售人员乃至销售经理都在这一新的规则下迷失方向。这是正确的KPI指标不会产生的结果，这时A公司势必要检讨之前选取的KPI指标是否正确，销售岗位是否只能用销售额去实施考核。
上述三个误区是企业在创立绩效考核导向的管理体系中最容易陷入的，一旦处理不好甚至会对企业产生灾难性后果，毕竟任何一家企业的销售团队都是最重要的营收部门。如果连销售部门都没有了战斗力，那么这家企业也就失去了生存之基。
笔者认为，用好KPI这一绩效考核工具，首先需要做到的是建立大数据的管理理念。好的绩效考核一定是由客观数据支持的，数据来源越广泛、越客观，考核结果越接近实际，因此笔者认为KPI指标应该是多元结构，这种多元结构是由广泛的运营管理数据支持的。
大数据的搜集
大数据的搜集是绩效考核建立的前期工作，公司有着共性的运营管理数据，但不同业务模式的公司也有不少个性化的运营管理数据，这些数据的搜集分析就是绩效考核开展的重要前提。公司管理层常常会去议论或评价某位员工的工作态度，伴随的评价结果通常是态度很好或态度不好，这些都是评价类的结果，并无具体客观数据支持。在企业管理大数据中其实是可以找到佐证这类评价的数据的，例如评价工作态度可以使用出勤表现（迟到、早退、旷工记录）、请假频率（病事假次数及累计时间）、加班时数及平均工作时间、同事表扬及投诉、顾客表扬及投诉、工作改善提议等数据，这些数据的获取都不困难，但容易被HR忽视，在数据搜集时最重要的是建立数据搜集的基础工具，尽可能获取到真实、可靠的数据，推算或估计的数据决不能被采纳。
大数据的组合
由于各类数据都存在一定的狭隘性，各类数据的组合互补就非常重要，偶尔迟到一次并不能代表员工工作态度不好，但同时存在迟到、请假、加班、投诉问题时，作出该员工工作态度存在问题的决定就显得客观许多。至少可以拿出来在团队中进行对比，在数据的直观显示下，谁的工作态度好与不好就非常容易评判了。数据的组合互补需要借助类似于平衡计分卡的模式，不同行业的企业在为各类数据设置权重的时候是有很大区别的，例如类似于旅行社这种服务型企业，顾客表扬及投诉就非常重要，而类似于互联网信息这种高科技企业，工作改善提议可能更为重要，不同行业背景的企业对于相同考核项目的数据体现形态和构成都有差别，也是需要企业根据自身情况深入分析再去选取合适的数据。
大数据的分析
从一个数据中可以获得哪些信息是找到该数据真正功效的重要环节，有些数据可以说明一个问题，有些则可以说明多个问题。如果一个员工频繁加班，可以说明这个员工对工作的投入度非常高，但也可以说明这个员工工作效率很低，在这种情况下就要深入分析，这个员工加班多的原因是什么，是做不完自己的工作还是在追求尽善尽美，不同的原因会产生不同的评价结果。或者一个员工总是请假，可以说明这个员工近期遇到了事情可能需要帮助，也可以说明这个员工消极怠工，所以对于请假真实原因的了解就非常重要，企业不需要关注每一个请假的员工，但需要关注频繁请假的员工。
有了数据的支持，笔者认为建立一套适合自身企业的绩效考核方案就相对容易很多，回到案例中的A公司，针对其目前的绩效考核方案，笔者认为可以把KPI作为主要工具，参照平衡计分卡的模式设立适合公司现阶段业务发展的绩效方案。
设立多元化的KPI细项
在考核细项的设立上一定要多元化，在综合分析各类营运管理数据的基础上，A公司的销售团队至少可以设立以下考核细项：勤务表现、宾客满意度、个人销售指标、部门销售指标、团队协作、流程化操作、标准化操作、专业能力等；如果是管理岗位还应该加入团队整体勤务表现、团队稳定性、跨部门协作、团队标准化操作、团队流程化操作、储备人员培养等细项。
为KPI细项设立权重
细项的权重必须凸显岗位的角色定位，在销售团队的KPI细项中，个人销售指标、部门销售指标一定是高权重的，两项合计比重至少占到40%。其次是宾客满意度、流程化操作、标准化操作等，这几项指标是明确销售人员主要工作方向的，很明显公司需要的销售人才是既能够完成销售指标，也有不错的宾客满意度，还能够按照标准流程工作。再加之好的出勤表现、团队协作表现，优秀的专业技能就构成了一个鲜明的金牌销售形象。
为KPI细项拟订算法
有了细项和权重，接下来A公司就需要为每一个考核项目拟订算法，算法需要解决的是绩效考核中数据对于结果的影响程度。例如一次迟到对于“出勤表现”这个考核项目影响到什么程度，同样算法的拟订和企业所处行业有密切关系，服务型、生产型行业同属劳动密集型，考勤的合规至关重要，因此这种行业对于迟到、早退、旷工乃至请假的要求都是较为严苛的。相反高科技、软件开发等行业对于出勤表现就不是重点关注的了，可能阶段性的工作成果更重要。
正确拟订KPI指标
经营类KPI指标来源于企业的年度经营预算，年度经营预算以过往年度的实际经营数据为参考，结合新年度企业的发展战略进行拟订，在这期间需要做足行业及地区的市场调研工作，某种意义上来说A公司的销售指标其实早在年初就应该由销售经理参与拟订了，在拟订的过程中也就已经明确了达成目标所需要投入的资源和开展的工作。这也是绩效考核最重要的特征，即它必须与企业战略匹配，并且为企业战略的达成服务。
绩效结果的多元化展现
有一个道理HR应该都明白：金牌销售不一定适合做销售经理，同理销售经理不一定来源于金牌销售。这是在阐明一个道理，每个人都有适合自己的位置，有的适合单兵作战，有的适合团结团队战斗，适合单兵作战的通常容易成为金牌销售，适合团结团队战斗的容易成为销售经理。在相同考核平台下，企业不能只看最终考核结果，也应该去深入分析各考核细项的结果，有的人总分最高但有可能存在单个细项的严重问题，有的人总分一般但各项表现均衡。
以上的这些情况在一些企业的销售公司中仍然存在。那么怎样制定一套销售人员的绩效考核与薪资分配相匹配的业绩考核办法呢？
我们认为要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式，在实践中很难办到，但我们认为至少如下几个方面内容不容忽视。在此基础上再建立一种“多劳多得，按劳分配”的原则兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。
一、保证基本生存条件原则
销售公司的销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。这种情况在新开发市场或新产品投放过程中经常出现。这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核办法，明显存在很大的弊端。
所以我们认为要给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障。如“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分。无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。
二、考核中激励占主导原则
在销售公司销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是销售公司的第一线人员。他们的积极性与战斗力将直接影响销售公司基本目标的实现。而对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外。平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。
销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分，简称为“B”部分。这部分是“销量”与“薪资”挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价。销售量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分我们尽量向销量上赶，偏向于激励，激励销售人员尽量多的销售，而不是靠其它的什么。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。
三、软、硬指标相结合原则
在销售公司销售人员考核中，除了“销量”以及相关的“市场占有率”等硬性指标外，还应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系CRM管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意CSM”等等软性目标也应当在绩效考核中，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。
所以在销售人员的绩效考核中要软硬目标考核相结合，才能真正达到使绩效考核与薪资分配体系保障目标达成的作用。软性目标考核构成销售人员薪资中第三部分：简称为“C"。
综上所述，销售业务人员绩效考核后的薪资分配为P=A+B+C。
下面我们举例说一下，某企业是怎样利用这套“绩效考核与薪资分配体系的。
某啤酒企业销售人员绩效考核与薪资分配体系是这样的：
固定部分A
=基本生活费（600￥）＋通讯费（300￥）＋餐补（150￥）＋岗位津贴（50￥）
=1100￥
目标管理部分（B、C）采用积分制，在绩效考核中每积一分在薪资分配中按50￥兑现。
硬性目标考核与软性目标考核的分数比按照80：20分配。这样，如果甲销售人员刚好完成任务，每一项软性目标考核均为最佳积分，则计资为
P甲＝A＋[80＋20]×50
P甲＝1100＋[80＋20]×50
＝6100元
但在销售人员目标管理考核中，业务人员的硬性目标不一定刚好完成，软性指标也不一定正好处于最佳状况，所以上述演变成如下公式：
P=A+B+C
＝A＋[α×80＋∑In] ×50
这里α为硬性指标的调整系数，∑In为软性考核指数的合计数。
那么调整系数α怎样来确定呢？
我们用某时间段（如一个月）内的实际销售量或销售额与其对应时间段内的计划销售量或销售额之比来确定硬性指标的调整系数α。
这样，上述可以演变成如下公式计算。
＝A＋[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋软性目标考核分数的合计数]×50
例如：某啤酒企业的销售人员（甲），在2002年8月份，硬性指标考核中，月任务计划销量1000吨，实际完成了1200吨。其他软性目标考核分数如下：
P=A+B+C
=A+[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋C]×50
实际计算过程
＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50
＝1100＋[96+13]×50
＝6550元
这里起决定作用的是激励指标B，既销量变化。
四、考核目标的调整与持续性原则
这套考核体系中考核目标定下来以后，在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。
但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节，如销售的淡季、旺季等来调整不同的目标；如硬性指标销售任务量淡、旺季的调整；如软性指标中，增加阶段性的如促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等等阶段性目标。但是在调整中一定要贯彻“在可持续性，相对稳定性”的基础上考虑调整。
五、本套销售业务人员“绩效考核与薪资分配”适用范围说明：
这套“绩效考核与薪资分配体系”适用于如食品、饮料、啤酒、医药、保健品、日化产品等民用消费行业。这套“绩效考核与薪资分配”体系即适用于销售业务一线业务人员，也可以作为对“办事处”、“大区”的考核参考，在绩效考核中只需调整不同的参数即可。
例如办事处管理人员可以参考为：
P办＝A办+[办事处月实际销量合计/办事处月计划销量合计×80＋C]×Q
其中：A办＝为相对固定的业务办公经费等
目标管理部分B部分则是整个办事处实际销量和计划量的合计数。
目标管理部分C部分可以参照办事处职能设定目标为：
在这套“绩效考核与薪资分配”体系中，体现固定部分（基本生存保障部分）与变动部分（目标考核部分）在构成中体现在薪资构成中按20/80法则比例分配即A：（B＋C）＝20：80；变动部分（目标考核部分B和C）中其硬性目标考核与软目标考核部分在构成体现在薪资构成中按20/80法则比例分配，即：B：C＝80：20。
但随着这几年行业竞争的加剧，营销总经理会明显感觉到自己的团队管理出了问题：
下面的营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位。
销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商、终端门店、消费者。
销售人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。面对销售团队执行力低下的问题，老板想到了要优化对销售人员的考核。
有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：后者能够把事情办成了；前者能够通过目标、组织、计划、协调、控制等管理手段来保证有效的执行，通过有效的执行来保证组织、团队目标的达成。
“问题都在第一排，根子全在主席台”。当营销团队的执行力低下的时候，就必须解决这个问题，决策的本身是选择，其目的是为了保证执行；管理的本质就是有效执行，不在于知道怎么做，而在于怎么保证做。
那么，销售人员团队管理常见的问题主要有哪些呢？
一、不能用单纯的考核来代替销售队伍的团队管理
首先，很多营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，一百年不动摇。
而在我看来，营销队伍的底薪加提成，就是个体户的集中营。为什么需要组织、为什么需要管理，是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划、需要大量的协调、培训、沟通、还需要过程的检查与结果的考核。
所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系。团队人员管理是个体系，团队出了问题要看目标、组织分工、流程计划、协调、控制各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具——绩效考核。
绩效考核只是绩效管理的一个环节，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节；“底薪+提成”是对销售人员结果控制的一个维度考核与结果应用；即使是整个的绩效管理，它本身也只是一种衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成，还有很多其他的管理工具与方法。
其次，要清楚认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。
很多公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆的推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么？又比如说，很多公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，然后就急于通过考核要结果，明显就犯了本末倒置的问题，组织管理的问题是要先于绩效考核的。
二、对考核的问题重视程度远远不够
很多公司，一听销售人员的绩效考核不好，脑海马上想到的就是人力资源部应该承担责任。一碰到问题，不是面对事实、解决问题；而是抛开责任、传递责任。
优秀的管理者就是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。
考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。
那么，如何解决很多公司老板对绩效考核重视程度不高的问题呢？
没有参与，就没有重视；没有参与，更不会有执行。
所以，在面对考核问题时，我们首先要成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会、或者绩效考核项目小组。
组织的主要成员可以做如下设置：
组长——老板；
执行组长——HRM；
成员——销售经理、财务经理，同时可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。
同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放；执行组长就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案；成员里面的财务经理就是统计财务指标的数据、给出建议指标的建议目标值等。
值得一提的是，在成立绩效考核的项目组织后，一定要制定详细的工作开展计划、计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。
一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：
安排问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场。
召开项目启动会，公布项目计划。
设计各岗位层级考核指标及说明。
通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值。
由人力牵头，会同财务确定激励措施。
组织销售团队培训，理解公司的考核方案。
三、销售团队的考核指标不合理
很多公司采用底薪+提成这种考核方式，事实上就是一刀切，所有人都考核销售收入指标，根本就没有区分出营销团队与个人的业绩要如何捆绑、不是区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的工作贡献重点。
所以，一定要按市场区域、分岗位重新设计考核指标，如果企业的销售团队是第一次尝试增加不同的考核指标，所以对于不同区域的同一个营销岗位可以设置相同的指标，以保证大家内心的公平感——都是做销售的经理的岗位，考核的指标可以一个样；但为了区分不同的区域市场，如成熟市场、竞争性市场、空白市场，那么在每个指标的目标值设置上就应该不同。
一般来说，销售管理者岗位的考核指标就两大类：
财务指标：销售收入、费用、利润，不同区域市场，三个指标的目标值不同。
管理指标：渠道（新客户）开发、产品结构、人员培训与发展。
而对于销售代表这样的一线工作者，销售指标设置更加应当简化，很多公司喜欢考核销售代表的利润指标，其实这完全没有必要。因为在稍微规范的公司，销售代表的费用管理一定是按照各种标准、制度进行使用的，所以费用已经被控制住了，那么考核销售代表的财务指标其实只需要设置销售收入指标，但也不要忽视一些管理指标，比如新客户开发、产品结构（某类公司主推的新品）、重点工作计划完成率。如果没有这些管理指标的约束，那么销售代表极有可能只关注眼前利益，而不愿意为长期产出投入精力，甚至做出一些损害公司长期利益的行为。当然，销售代表的学历、素质相对较低，指标考核越少越好、越容易理解越好。
四、销售激励措施设计单一
很多公司绩效奖金只有销售收入提成，这其实就是在对考核结果应用的不理解：金钱永远都是最重要的应用激励，但不是唯一的。
考核结果可以与职位等级升降挂钩、可以与一些专项的、或者满足员工特定需求激励挂钩，比如设置高毛利产品的推广奖金、设置关于销售增长率提升的奖励、设置大客户的奖励；又比如设置家庭集体旅游奖、EMBA培训奖等等。
常用的销售岗位成员的激励措施大多数情况下做如下立体式的设计以丰富考核结果的激励措施：
（一）对于销售代表激励措施设计：
销售代表按月考核，按月发放绩效奖金（考核周期、频率要与行业业务流程匹配，如工程销售的考核周期比消费品行业的考核周期长）。
设计销售代表的职位等级通道，建议分三级，初级、中级、高级。每一级底薪不同。
按季度根据上季度指标目标完成情况与得分进行职位的升降；如低于60分降级，销售收入指标完成率70%直接降级。
将代表的绩效奖金分配部门指标目标完成情况挂钩，以加强团队协作性：如部门的月度销售收入未完成70%，不予发放个人的绩效奖金。
（二）对于销售经理激励措施设计：
按季度考核，按季度发放绩效奖金。
年度进行职位晋升如分三级，参考销售代表的职位等级升降方式。
与公司业绩完成挂钩，进行季度奖金分配。
以上四个问题就是销售人员团队管理主要的、常见的四个问题，当然还有其他很多管理环节上的问题，比如协调问题，这恰恰提醒我们在设计考核方案时更需要加强沟通与培训，包括与被考核人的沟通、与公司领导的沟通、与指标数据统计者沟通、与业务分析者的沟通等等。
【关键词】 营销人员 薪酬 激励
引言
如果企业销售人员薪酬方案设计不合理，将会在一定程度上对销售人员的工作积极性有一定的负面影响，从而，导致整个企业的销售业绩和经营效益下降。为了推动企业市场营销工作的可持续发展，则必须制定完善的企业营销人员薪酬制度，建立健全的激励机制，以增强营销人员的工作积极性，壮大企业营销团队。
1.企业销售人员薪酬激励现状
销售人员对于今天的大多数企业来说是一个非常重要的群体，因为他们的努力程度能够直接影响到企业的业绩和市场的占有份额。如何能够在市场竞争异常激烈的环境中，让销售人员以企业的战略目标为指引，提高销售人员的积极性和热情，是关系到企业未来发展的关键。如果企业销售人员薪酬方案设计不合理，就会影响销售人员的工作积极性，导致整个企业的经营效益下降。
1.1 方案设计中存在的问题
目前，多数企业在对销售人员进行激励时还存在着许多问题，如薪酬激励方案设计与企业发展进程、产品生命周期不同步；个体隐性报酬与整体薪酬激励体系缺乏有机结合；销售人员薪酬激励模式过于陈旧，从而导致营销团队不稳定，人才容易流失。
1.2 买际操作过程中不够严谨
（1）销售人员底薪较低，影响员工工作满意度。在现实中，大部分企业忽视销售工作的对整个企业正常运营的重要性、对销售人员工作条件的实际情况认识不到位。在销售领域，销售人员工作积极性的高低、能力大小，关乎一个公司的存亡。销售员有责任让公司用较小的成本，赢得最大的利润。让公司的销售业绩稳步增长的责任，销售人员按公司承包合同等约定完成销售任务后，基本薪酬与企业其他营销人员相当，对员工缺少激励性。
（2）薪酬方案过于简单，采取“底薪+提成”伙“纯佣金制”的薪酬结构，且考核不科学。底薪加提成对于开拓人的进取心和工作的主动性来说比较好，会提高自己的工作动力，但是动力过大会使自己的工作压力很大，每个月薪资的不稳定性让营销人员缺乏安全感。公司为减少支出，采用无基本固定薪酬和社保福利的纯佣金制，变相将营销人员应享受到的权利转换成自己在公司的收益，销售人员偶遇工伤或其他意外事件，得不到应有福利保障，即使用法律也难以维权。
（3）薪酬方案和销售机会不公平。实践中，不少企业的薪酬方案与销售机会存在着不对等情况。比如，有的企业不是根据市场的变化来确定销售人员的销售量和薪酬激励，薪酬方案在实行过程中缺乏继承性，影响销售人员的稳定性、工作积极性和企业的凝聚力。
2.产生上述问题的原因分析
（1）计划经济时代传统的薪酬体系仍占相当的比例；
（2）企业内部分配制度的改革不彻底、不科学，只是将传统做法进行局部变动，并未充分合理地发挥薪酬激励的积极作用；
（3）重技术和生产、轻销售，销售人员收入较低，企业对销售人员的薪酬激励长期忽视；
（4）岗位定级不尽合理，因企业缺乏对销售人员工作条件的了解，对销售人员的岗位级别往往定得较低；
（5）对营销人员的激励偏重货币激励，忽视员工较高层次的心理需求及所追求的个人价值的实现；
（6）企业与营销人员之间变为纯粹的雇佣关系，缺乏对营销人员的人文关怀，不少销售人员心情压抑，缺乏工作热情；
3.建立科学合理的薪酬激励体系的建议
3.1 提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人
对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入期望一一创新的循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。为适应社会主义市场经济不断完善环境，我们必须提高思想认识，切实改变传统做法，为销售人员制定良好的发展路径，贯彻落实“初次分配和再分配都要兼顾效率与公平，再分配要更加注重公平”的原则，建立有效的薪酬激励制度，以满足员工个人需要为出发点，充分地调动销售人员的积极性、创造性和智慧。
3.2 建立公平合理的薪酬激励体系
在薪酬分配时企业应尽量确保各环节的公平性，如利用薪酬调查来监督并确保外部公平性，利用职位分析和评估来保证内部公平性，利用各种激励手段来保证个体之间的公平性，而保证程序公平性则可以通过让员工参与薪酬方案的制定过程来确保薪酬分配体系的透明度。
具体来说，销售人员的薪酬体系可按以下五个步骤去设计：一是薪酬调查，作为薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，依据薪酬调查，我们才能有针对性的进行薪酬设计。二是确定薪酬原则和策略，在充分了解企业薪酬管理的现状的基础上，确定企业的有关分配政策与策略。三是做好薪酬设计的基础性工作即职位分析，四是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，进行岗位评价，五是根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别。六是进行科学的薪酬结构设计。
3.3 科学全面地进行绩效考核
建立科学全面地绩效考核制度应首先制订考核计划，然后明确考核的目的和对象；其次选择科学的考核内容和方法，确定合理的考核时间；最后进行技术准备，绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。另外考核人员的选拔也是十分重要的，对员工的考核结果有着十分重要的影响。
