时间：2022-12-04 21:33:04
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关键词：煤炭企业；绩效考核；维度；影响效果
中图分类号：F407.21 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-02
一个企业要想实现大发展，离不开广大员工的支持和付出。作为劳动力相对密集的煤炭企业，员工素质对企业效益有直接的影响，因此，做好员工管理工作对现阶段煤炭企业生存与发展大有裨益。就现阶段而言，员工管理存在着多种理论和方法，绩效考核是其中效果最为明显、应用最为普遍的方法，其将绩效考核作为衡量员工工作效果的标尺，能够有效改善企业的员工管理工作。
一、绩效考核目的的维度
绩效考核，一般是指企业为了实现自己的生产经营目的，通过一些技术手段和管理手段设置一定的量化条件，通过这些条件对员工进行约束，最终对员工的完成情况做出考核。该制度有利于企业实现开源节流，提高员工工作效率，营造良好的文化氛围。绩效考核目的的维度主要分为三个层次：第一层是管理目的，将绩效考核得出的评估结果作为员工工资发放、职位升迁、转岗调离等依据；第二层是用于信息反馈，将绩效考核的评估结果及时告知有关员工，使其认识到目前自身存在的不足，并通过评估信息及时做出改进，最终促进员工素质的提高；第三层是激励作用，在这一层中绩效考核往往和经济收入挂钩，通过适当的金钱奖励或者惩惩罚措施保证员工的工作效率，提高其业务水平。
二、我国煤炭企业绩效考核现状
我国的煤炭企业在人员管理上观念相对落后，而绩效考核制度作为一种较为新型的管理方式并没有在这些企业中取得预测中的效果，反而在实际生产管理中引发了新的问题，具体体现在下面几个方面：首先，企业发展策略不明确，煤炭企业在制定发展策略时未很好地结合自身情况，导致策略在落实过程中举步维艰，在这种情况下绩效考核制度能发挥多大的作用就需要重新考量；其次，绩效考核制度不完善，并且在实际执行过程中存在一定的人情成分；再者，机构与岗位设置不够精简，现今煤炭企业机构与岗位附庸和重叠程度较高，特别煤炭企业正经历“去产能、去库存”阶段，部门设置冗余将降低企业的管理效率。
三、绩效考核的效果
虽然在煤炭企业目前的绩效考核中存在着不少不合理的情况，但自从煤炭行业引进绩效考核制度后，该制度发挥的积极作用也不容忽视。绩效考核制度促进了煤炭行业的健康发展，提升了企业整体竞争力，并在经营过程中逐渐成为煤炭企业一项不可缺少的管理制度。
1.提高工作绩效。煤炭企业根据自身实际制订出了“以德为本，技术服人”的晋升制度。而对于“技术服人”则体现在绩效考核上，通过建立完善透明的绩效考核制度，促进专业技术人才夯实专业基础，及时充电学习，实现自身技术的提高，提高工作效率，促进了企业发展，降低煤炭企业成本，增强竞争力。
2.改善工作态度，绩效考核使员工心里时刻绷紧竞争上岗的弦，从而逼迫自己不断完善自己的工作态度，摒弃消极怠工的工作态度，上班时间全身心投入工作之中。
3.增强企业凝聚力。绩效考核制度作为一种鞭策制度不断促使所有员工奋发向上，对于企业下发的生产任务及时保质保量的完成，生产任务的完成有助于企业实现经营目标，而经营目标的实现直接提高了利润率，使得企业有更多的财力来提高员工的待遇，最终形成一个良性循环，强化企业的凝聚力，增员工的归属感。
四、目前煤炭企业的绩效考核措施
煤炭企业与一般企业最大的不同在于对安全技术、生产效率的重视程度不同，正是由于对安全技术、生产效率的重视，促使煤炭企业建立与本行业相适宜的绩效考核制度。结合现阶段煤炭行业发展形势，煤炭企业可采取的绩效考核措施有以下几种：
1.建立安全绩效考核制度
由于作业环境较为恶劣，煤炭企业在作业安全上下了很大的功夫，建立了上自领导层下至作业班组的绩效考核制度。每年年初，领导层以及基层的作业班组都要签订安全生产协议，在协议中说明有关安全的绩效考核标准，在年末根据协议对领导以及基层员工做出相应的考核，这种安全绩效考核，有利于煤企员工牢记安全生产这条红线，将安全理念落实到实际生产工作中，从而减少事故率，提高企业安全效益。
2.完善技术绩效考核标准
对于煤炭行业而言技术也是重要的一环，技术有利于降低生产成本和提高矿井生产率。目前，不少煤炭企业针对专业技术人员设置了专门的绩效考核制度。如生产车间的技术人员带班交底制度，带班交底制度要求技术员人员在每个生产班组做到技术带班，在生产过程中及时向一线工人传达技术要求，并根据工人的实际情况做出调整。部分企业的运营管理部则组织企业内的高级工程师和专业技术人员研究并制定了相关技术考核细则，根据细则对技术人员的图纸、施工方案等做出考核，对于技术工作中不出现失误的技术人员进行奖励，对于多次出现技术失误而触碰考核底线的技术员进行惩罚。
3.强化一线生产的绩效考核
现阶段我国不少煤炭企业由于自身一线人员不足，将部分开掘、回采工程交由专业的外包队伍执行。但由于外包施工队的从业人员并不与煤炭企业建立直接的劳动关系，导致煤炭企业对外包施工队从业人员的管理存在漏洞，这部分生产人员往往又是企业一线的重要组成部分，外包施工队的有效管理就成了企业必须重视的一环。煤炭企业在实际生产过程中，应针对其建立绩效考核制度，如预留安全生产保证金、零事故奖金、曝光制度等。尤其是曝光考核针对性强，效果明显，实际生产中较多被煤炭企业采用。同时，煤炭企业还建立针对施工队的安全绩效考核，将其员工的不良行为直接记录在施工队的管理上，达到有效约束外包作业人员行为的目的。
4.加强后勤部门的绩效考核
煤炭企业的安全运转离不开后勤保障，但是由于过去较为粗放的管理方式，没有建立后勤部门的绩效考核制度。为提高后勤管理的工作效率和积极性，煤炭企业逐渐重视和建立后勤考核制度，包括建立采购、服务、作风建设等系列配套的考核机制，通过考核和工资效益的挂钩，实现经济效益的最大化，服务质量的提升。
五、结语
在社会的进步和经济的发展中，绩效考核制度也在不断更新完善。对于一个企业而言，绩效考核制度的建立利大于弊。目前我国的煤炭企业遭遇了前所未有的寒冬期，更应加大对绩效考核制度的研究使用力度，建立完善的绩效考核制度，同时积极学习先进的绩效考核理念，最终将绩效考核制度发展成为走出“困难”的助推力。
参考文献：
[1]闫国礼.浅谈煤炭企业的绩效管理[J].煤质技术，2005，01：7-8.
[2]左立武.浅谈大型煤炭企业绩效管理[J].法制与经济（下旬），2012，08：118+120.
[3]文鹏，廖建桥.不同类型绩效考核对员工考核反应的差异性研究――考核目的视角下的研究[J].南开管理评论，2010，12（2）：142-150.
关键词 绩效考核 企业分配 制度 影响
中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）03-000-01
对于企业来说，提高竞争力的主要方法是招揽及培养人才。人力资源才是企业持续获利、发展的核心。企业对人力资源的管理中较为关键的是薪资管理。公平的薪资分配制度能够提升员工的工作信心和积极性。科学的绩效考核制度就是保证薪资分配能够实现公平、合理的基础。
一、基本概念
（一）绩效考核制度
绩效考核制度是指对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。
（二）企业分配制度
企业分配制度主要是指企业内部工资的分配制度，是一种以按劳分配为主、多种分配方式并存的分配制度，公平是其基本的原则。绩效考核制度也是企业分配中常用的方式。
二、企业绩效考核制度的作用
（一）薪资管理方面的作用
在企业的薪资分配和奖励方面，科学的绩效考核制度可以为其提供必要的数据作为参考，以保证企业工资分配和员工奖励措施的公平、合理。对员工进行绩效考核意味着在企业内部设置了一个竞争机制，进而能够刺激员工的工作积极性，使其为了能够提高自己的绩效结果而更加努力，这是一种良性的竞争方式。其次是增加员工对企业的信任感，一共公平的工资分配环境会让员工从内心感觉到安全、受到保护，因而能够留得住人才。
（二）人事管理方面的作用
绩效考核制度是一个长期过程，可以累积反映一段时间内一个员工在工作态度、工作质量、工作完成度等方面的表现状况。这是一份难得的人事资料，可以为企业人力资源管理部门的人员升职、降职、辞退、培训等人事调动提供参考依据，进而可以提高企业工作人员整体水平。如工作态度消极、工作质量差的职工，可以进行辞退；工作态度端正，但是工作质量还不到位，或者是工作完成的不够的员工，可以组织起来进行培训，以提高其能力。
三、企业分配制度存在的问题
（一）平均主义较严重
企业工资分配过于平均是目前很多企业遭遇到的问题，尤其是国有企业。对于工作岗位不同、工作任务不同的员工工资没有进行差别对待。如管理层和基层、技术工和普通员工之间，工资差别较小，这在一定程度上打击了双方的工作积极性。一方面，管理层或者是技术工由于工资不理想不愿全身心投入工作，精力往往有所保留；另一方面，普通员工由于薪资差别不大而对于升迁没有过多追求，工作在同一职位时间较长就容易懈怠。这种过于保守的分配方式对于企业来说是限制了发展。
（二）工资分配不公平
企业工资分配不公平问题主要表现在几个方面。一是工资差别过大，管理层和基层的基本工资呈现几倍的状态，基层员工对于自己的工资感到不满，内心出现不平衡感，表现在工作上就是态度懈怠、工作质量下降。二是工资分配依据不科学，导致分配结果的不公平，很多企业仅是以员工的工龄，或者是职务大小来分配工资，而忽视了个人的能力和成绩。这对于有能力的员工来说是不公平的。这种不公平的工资分配问题会导致企业人才散失，水平跌落。
四、科学的企业绩效考核制度对分配制度的影响
科学的企业绩效考核制度能够完善分配制度。企业分配制度存在多样性，往往是根据企业自身文化和特点而形成。对于企业分配制度中常见的平均主义等工资分配不公平问题，科学的绩效考核制度在一定程度上可以改善。首先绩效考核制度是根据员工的工作表现来评定工资的多寡，这就规避了平均主义的问题。多劳多得、少劳少得一向是企业分配制度的核心，但是传统的“多”主要是指员工的工作量，而忽视了质和工作态度等问题。绩效考核制度是一个综合考核方式，不仅考核员工的工作量，同时还要考核员工的工作态度和完成度。这就提高了工资分配的价值，可以保障真正有能力的员工的福利。
科学的企业绩效考核制度能够发展分配制度。在内容方面，绩效考核制度对于工资分配依据有所拓展，除了基本能力以外，额外的注重员工的个人素养以及和同事的关系，这是综合性的考核一个人，除了保证员工的能力外，也规避了因为个人作风问题而给企业带来不利影响的可能。在作用方面，绩效考核机制延伸了分配制度的作用，企业工资分配制度本就是人力资源管理一部分，和人事调动属于同等关系，绩效考核制度可以建立一套完整的员工工作期间的表现，这些信息除了用于工资分配之外，还可以作为人力资源管理中人事调动部分的重要依据。在意义方面，科学的企业绩效考核制度使得分配制度更加完善，进而为企业提供一共公平的工作环境，为企业人才的培养提供基础，从而保证企业实现持续发展。
五、结语
绩效考核制度是一种更为科学的企业工资分配方式。通过对员工个人能力的考核来评定工资的多寡不仅合理而且权威，能够让大多数人员信服。绩效考核制度是企业分配制度的一部分，是对其的完善和发展。
参考文献：
[1] 张少华.我国国有企业收入分配制度改革研究[D].广东商学院，2011.
关键词：铁路运输；绩效考核；问题及应对措施
目前，世界上的很多企业在管理中，对于人力资源的考核都采用绩效制，就是针对职工自身的工作数量、工作成绩、工作效率进行的一种综合性的评价制度。通过对于考核结果的评价，最终帮助职工提升工作效率，为企业创造更多的效益。铁路运输企业的最大责任是安全，所以一切的生产和经营中的各种活动都要以安全作为导向，以安全运行作为核心和重点，通过绩效考核制度最大限度的调动铁路运输企业职工的工作热情，为企业带来更多的经济效益。
1 铁路运输企业绩效考核中存在的主要问题
1.1 绩效管理思想落后
铁路部门改制后，实行绩效管理是提升业务能力的重要测定指标，但是目前还有许多的领导存在思想观念落后的问题，对于市场经济的认识比较淡薄，没有认识到绩效管理的重要性，认为绩效管理的束缚对象仅仅包括职工，企业实行绩效管理最主要的作用就是帮助企业进行薪资情况的确定。因此出现了对于绩效管理制度的强制套用的情况，对于绩效管理的宣传和发动没有恰当的进行宣传，导致员工对于绩效管理存在认识不清的问题，甚至有一些职工认为实行绩效管理就是对职工挥舞大棒压榨劳动力，所以出现了一些抵触和误解，使得制度的执行较为困难。
1.2 考核范围不全面
目前，在铁路运输企业中，很多都制定了绩效考核制度，但是出现了考核范围不全面的问题，一些铁路运输企业只考核下属站段的生产车间，对于奋斗在一线的职工的工作任务、违章违纪有问题就罚，完成的好没有奖励。这种方式不能称之为真正的考核管理机制。这种制度的建立，使得领导层面的人并没能真正的注重绩效考核，而一线的职工对于绩效考核的认识可以说非常的模糊，甚至没有任何概念，仅仅是一种对职工未按标准作业的处罚。我们说企业的安全生产是铁路运输企业的生命线，而安全生产的指标与绩效考核不能完全结合起来的制度，导致领导与职工之间无法做到目标一致，共同经营。也有的站段只考核职工，对于领导考核较为宽松甚至没有，同样会造成不必要的矛盾和误会。
1.3 考核指标不完善
铁路运输企业由于转型时间有限，市场化运作过程中对于绩效考核制度的建设还存在许多的不足。对于一些管理岗位的绩效考核，没有一定的详细的标准，大多数集中在笼统概述方面，针对具体的岗位信息的考核效果很差。也有的单位将管理人员的全部工作，包括每一个细节均纳入考核的标准之中，对于重点内容缺乏突出性的表述。还存在一些单位把整体的考核和管理人员个人的考核分割的情况，没有将整体的目标与各部门目标很好的结合。
1.4 考核体系欠完整
铁路运输企业本身具有管理部门多，站段多和人员体系复杂的情况，运输企业中还分为车、机、供、电、辆、等多个不同系统，同时其各部门和各站段的生产经营情况也不相同。这就出现了各个部门分别制定不同的考核机制，且没有统一的管理和规范，存在相当多的弊端。首先不同的部门制定的考核方式不同，影响了考核制度在同一系统中的有效落实；其次，同一系统中还存在生产任务量的地域性差异，工作量的属性上的差异；另外，对于某一违规行为的处罚情况很容易出现重复处罚的问题，导致职工工作的积极性遭到严重挫伤。
2 完善铁路运输企业绩效考核的有效措施
2.1 树立科学绩效理念
铁路运输企业的职工对于以前的管理方式已经比较能够接受，一种新的管理理念的引入需要有一个较长适应的过程，因此，铁路运输企业要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好职工观念的转变，可以利用铁路局域网络、铁道报、铁路电视台等媒体加大宣传力度，让广大职工改变过去对绩效考核的抵触心理。绩效考核是将考核结果与职工的工资体系和岗位晋升挂钩，解决以前存在的一些不合理的分配制度和问题。对于业绩好，责任大的职工给与更多的发展机会和工资福利。从而形成每个人都关注绩效、重视绩效的良性考核环境，实现双赢。对于企业来说，绩效考核可以促进企业职工积极完成好自己本职工作，在保证安全生产的前提下，努力提高劳动生产率，运输营销部门拓展市场业务，在市场经济的大环境下更好的保证业绩的领先。
2.2 考核实现全员覆盖
绩效考核的对象不仅要包括企业的各级领导班子，同时也要包括一线的广大的职工。领导班子的收入也同这个企业的经营业绩同步考核，只有将绩效考核全面的实行，各路局、各站段、各车间层层递进，步步落实才能最大限度的发挥考核的作用，调动职工工作的积极性。要把职工工作业绩体现在劳动成果上，多劳多得，少劳少得，不劳不得。同是还可以建立按每个月、每个季度、每年安全效益考评奖励制度，并且全员覆盖，设立统一的考核表，统一考核，总体评价。
2.3 健全绩效考核体系
绩效考核机制的建立要有全面的考核标准。首先，建立准确的依据。对于每一个岗位建立详细的岗位说明书，根据工作的具体细节制定相应的工作说明和岗位责任书，明确表述对于某一岗位需要注意的岗位职责和绩效考核的具体的标准。其次，以企业的价值取向为依据。在制定绩效考核指标时要以企业自身的机制标准作为考核的依据，根据企业的总目标制定不同部门、不同车间的目标，各部门在根据所在不同部门、不同车间的目标承担相应的责任，逐层的制定目标，最终实现每一个管理人员对于自己所在的部门的责任均有明确的认识，形成良好的绩效考核体系。最后，绩效考核的具体内容要详实，要有可执行性和可操作性。绩效考核的内容要包括部门或个人的业绩和执行工作的能力与执行工作的质量、数量等。业绩考评的项目应包括：生产任务完成度、工作质量、工作效率等。能力考评的项目应包括：知识、技能熟练程度等。态度考评的项目应包括：积极性、责任感、纪律性、独立性和协调性等。
2.4 制定绩效考核制度
铁路运输企业在制定绩效考核体制时要找到适合自身的评价制度。首先，对于企业内不同的岗位要进行适当的分析，根据企业对于这一岗位的岗位职责要求和组织对其的发展规划，制定适合的评价制度，在此基础上建立详细的、科学的岗位说明书，形成与之相对应的薪资结构，为企业的绩效考核制度的实施奠定良好的基础；其次，保证正确的工作定位。铁路运输企业中的各个阶层的职工，尤其是一些领导干部，对于企业的未来发展的目标和规划以及策略要有明确的认识，同时自己工作的内容要围绕这一目标开展，尤其是领导层，更要对企业做出更多的贡献，把部门中的绩效考核和个人的绩效内容结合起来；最后，绩效评价指标要具有科学性与合理性。绩效考核的指标是建立在科学的、客观的对工作职责和工作内容的评价的基础上的，保证绩效考核指标的可参考性要具备如下几个特点：一是指标和职工的岗位相匹配，不会出现太高或者太低的情况；二是指标的制定要具体且明确，具有相当大的可执行性；三是制定的指标是可以通过一定手段测量的，具有可比性和量化性。合理的、规范的绩效考核制度的制定，对于提升绩效考核的应用效果具有非常重要的作用。
3 结语
综上所述，铁路运输企业的绩效管理考核制度的实施受到多方面的影响，因此并没有取得预期的目标。所以，对于铁路运输企业来说，如果想要在企业内部更好的实施绩效管理，必须认识到绩效管理的重要性，同时对于企业绩效管理中存在的问题要及时的改正和处理，保证企业经过绩效管理之后可以实现良好的目标，促进企业平稳快速的发展。
参考文献
关键词：医院；收费窗口；绩效考核
中图分类号：F24 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2010）25-0110-02
医院收费窗口是医院的形象窗口之一，是医院服务患者的重要组成部分。医院收费窗口员工的整体形象、服务态度和服务质量，也是患者评价医院服务质量的重要内容。加强医院收费窗口员工绩效考核，对规范收费窗口员工行为，提升员工服务意识和服务质量，获得更高患者满意度，最终提升医院形象，具有重要意义。
一、医院收费窗口员工绩效考核中存在的问题
1.认识上存在误区，收费窗口员工绩效考核普遍缺失。医院认为患者在医院的整个治疗和康复过程中，起决定作用的是大夫对病情诊断、治疗是否准确，护士护理是否精心这些环节。医院为了提高经济效益和社会效益，会不惜重金聘请知名医护人员，并且会对这些环节的人员进行绩效考核等管理措施，加大管理力度。但是，对于收费这样的环节，医院管理者认为只是一些辅助环节，员工在工作中只要不出错，能正常完成收费活动，就算完成了工作。所以，不会考虑对收费窗口员工引入绩效考核这样的精细化管理措施。久而久之，收费窗口员工也会认为自己从事的是二线工作，在心理上也会抵制院方实施的绩效考核管理措施。正是由于院方和收费窗口员工共同在认识的误区，直接导致了医院对收费窗口员工绩效考核管理的普遍缺失。
2.考核制度不完善，收费窗口员工绩效考核难以有效实施。尽管医院对收费窗口员工绩效考核管理普遍缺失，但也有不少医院在尝试将收费环节纳入到绩效考核管理的范围。然而这些医院在对收费窗口员工进行绩效考核时，还是不能按照严格的绩效考核管理程序办事，突出表现为考核制度不健全。有的医院在制定收费窗口员工绩效考核制度时，没有明确的考核领导和组织机构，使绩效考核管理措施难以施行；有的医院在制定收费窗口员工绩效考核制度时，没有制定相应的考勤制度、工作日志制度、患者和员工举报及表扬渠道、更没有开展爱岗敬业等专题竞赛等活动，导致绩效考核因缺乏资料而难分优劣；有的医院在制定收费窗口员工绩效考核指标时不科学不合理，如员工一月内因故缺勤一次，不能被评为优秀等，员工全勤就能保证是合格等，使绩效考核管理措施难以施行；总之，由于医院在制定收费窗口员工绩效考核制度方面的纰漏，使得对收费窗口员工绩效考核工作难以有效组织实施。
3.重考核轻激励，收费窗口员工绩效考核实施效果不佳。绩效考核的目的是考核与绩效挂钩，最大限度地调动员工的工作积极性与主动性。然而有的医院在实施收费窗口员工绩效考核时，出现了为考核而考核，甚至出现了与考核目的相反的情况，致使绩效考核工作整体效果不佳。有的医院在实施收费窗口员工绩效考核时，一步到位，一下子列出几个大项，几十个小项的考核指标，员工一下子难以适应，给工作造成了极大的压力，反而使工作错误百出。有的医院考核结果出来后大部分员工是合格以下，优秀员工几乎没有，造成“罚声一片、怨声一片”的景象。有的医院则直接出现了员工不安心工作，与患者“结盟”、制造虚假表扬信，互相使坏攻击，甚至离职率很高的不正常情况。
二、加强医院收费窗口员工绩效考核管理探讨
1.重视收费窗口员工绩效考核，成立考核领导机构。医院必须认识到收费窗口员工工作的重要性，认识到医院收费窗口工作与“医患”直接接触等工作是相辅相成的，只有收费窗口做好本职工作，才有利于提升医院整体形象，同时，要不断教育收费窗口员工树立工作荣誉感、责任感和归属感。加强绩效考核是提高收费窗口员工工作效果的重要途径，应成立收费窗口员工绩效考核领导机构，由主管院长担任绩效考核领导小组组长，由财务科及主要科室主任担任考核领导小组成员。这样既能体现出医院对收费窗口员工管理的重视，又能通过横向比较，有效体现医院收费窗口的工作成绩。
2.建立考核原则，保证绩效考核的科学合理性。收费窗口员工绩效考核原则与其他环节员工绩效考核原则相比，既有相同之处，又要体现出其特殊性。（1）明确考核目的，注重提高员工工作质量。在建立考核制度与进行绩效考核时，一定要以考核目的为指引，通过考核要能最大限度地调动收费窗口员工的积极性和主动性，从而提高其工作质量。（2）由粗到细，循序渐进原则。对收费窗口员工进行绩效考核时，要忌一步到位，而应是由粗略到细致，循序渐进，以便适应收费员工接受能力，从而收到好的考核效果。（3）抓考核重点，突出甄别优劣原则。与由粗到细的原则相配合，还应坚持抓考核重点原则，也就是要抓住影响工作的20%重点因素，从而分辨出员工在工作中80%表现的优劣，达到事半功倍的效果。（4）简单明确，易操作原则。在对收费窗口员工进行绩效考核时，要讲求经济性和易操作性，因此，在制定绩效考核制度与设置考核指标时，一定要简单明确，既要使考核对象能明白考核内容，又要使考核工作简单并体现经济性。
3.建立绩效考核制度，明确考核指标、实施周期与程序。考核制度是医院收费窗口员工绩效考核的依据和组织实施的保证。考核制度编制要规范全面，特别是要明确考核内容、具体的考核指标、实施周期与程序。以某医院收费窗口员工绩效考核为例，考核内容主要由工作成绩考核、工作能力考核和工作态度考核三方面构成。具体内容（见表1）。
考核分90分以上者为优秀，75～89分为称职，60～74分为基本称职，60分以下为不称职。
通过开展创星级服务竞赛活动，启动环境美、形象美、语言美“三美”形象工程，开展无差错事故、无违章违纪、无医疗纠纷的“三无”安全竞赛等类似活动的考核，不断推动工作人员绩效上台阶。具体内容（见表2）。
4.组织学习绩效考核制度。考核制度制定以后，要组织所有相关人员进行学习，使收费窗口员工理解考核的目的，明确每一考核指标的实际内容，和工作改进的方向，从而使绩效考核工作能起到应有的作用。
5.绩效考核组织实施。根据实际管理需要，考核机构每月组织实施一次绩效考核，每半年或每一年实施一次综合绩效考核。第一步，利用信息系统统计工作量。通过信息系统统计“挂号员工作情况统计表”和“收款员工作情况统计表”，由计算机分类汇总当月收费窗口员工接待挂号人次、预交金人次、住院人次和门诊人次以及挂号、收费、预交金额，住院收费和门诊收费情况。第二步，根据医院医疗收费管理的具体要求，建立工作考核表。第三步，开展竞赛活动，建立考核表。第四步，汇总考勤、举报、表扬等相关信息。第五步，统计汇总，形成考核结果。
6.将考核结果与绩效挂钩。将绩效考核结果与员工个人收入奖励直接挂钩，“按绩分配”。根据个人的绩效考核分配、发放劳务费并进行相应奖惩。以某医院为例，其绩效分配和奖励办法如下：第一步，首先计算确定收费窗口员工当月的劳务费总额，然后确定劳务费分配因子――工作量、考评分值、竞赛评比分值的分配权重分别为80%、15%、5%。第二步，按工作量数据计算分配劳务费（占劳务费总额的80%）。首先按分配权重提取可分配的劳务费总额，然后按以下原则具体分配：把工作量作为工作绩效的主要考评项目与分配依据，将提取额的80%作为接待人次的奖励补贴，挂号收费、门诊收费、住院收费和预交金按提取额的10%计算奖励补贴。第三步，按考核分值计算分配劳务费（占劳务费总额的15%）。首先按分配权重提取可分配的劳务费总额，然后按以下原则具体分配：一等奖90分以上者计发奖励补贴100%，每扣1分扣奖励补贴1%；二等奖75～89分计发奖励补贴90%，每扣1分扣奖励补贴2%；三等奖60～74分计发奖励补贴80%，每扣1分扣奖励补贴5%；四等奖60分以下计发奖励补贴50%或全扣。第四步，按竞赛评比分值计算分配劳务费（占劳务费总额的5%）。每月评出参与考核员工的前五名，然后在当月的劳务费可分配额度内，给予每人50元～200元的奖励。
7.绩效考核制度及具体办法的修改完善。按照收费窗口员工绩效考核的循序渐进原则，考核制度与具体考核内容及考核办法要不断进行完善，以便更加全面、准确评价与衡量收费窗口员工的工作绩效，进一步体现多劳多得的收入分配原则，最大限度地调动收费窗口员工的工作积极性和主动性，全面提升工作质量，改善收费窗口形象。
参考文献：
[1]王振宇.5S管理在医院收费窗口中的应用[J].医院管理，2006，(11).
关键词：工学结合；准员工；绩效；学分；双考核
作者简介：卢勇威（1971―），壮族，广西南宁市人，广西职业技术学院讲师/高级技师，研究方向为智能电子及教育管理。
中图分类号：G712文献标识码：B文章编号：1001－7518（2008）06－0021－03
校企合作，工学结合的人才培养模式是高职院校提高人才培养质量的有效途径，从而更好地实现学生职业能力与岗位要求零距离的培养目标。而“教、学、做、考”四位一体是工学结合人才培养模式的最重要教学模式，其中的“考”不仅对学生专业知识、技能、职业素质等学校学分考核，还应包括在企业工作中学生的工作业绩、态度及个人素质等企业绩效考核。我们对电子类专业的工学结合进行认真思考和反复调研，并对学生为企业“准员工”、特征为生产性实训的工学结合进行了一些有益的探索与实践。通过学校学分考核与企业绩效考核有机结合，实施了学校、学生、实习企业三方均积极主动、互利互惠工学结合顶岗实习模式。
一、企业绩效考核制度与学校学分考核制度
（一）企业绩效考核制度
企业绩效考核是对管理过程的一种控制，其核心目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。通过绩效考核管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，形成以绩效为导向的企业文化;激励员工，使他们的工作更加投入;激发员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度;增强团队凝聚力，改善团队绩效。
企业绩效考核的内容：
1.工作业绩：包括工作数量、工作质量、任务完成、工作速度、工作准确性、安全生产、部门管理、科研成果、创造效益等。
2.工作态度：包括出勤、积极性、责任性、稳定性等。
3.个人素质：包括遵纪守法、个人修养、人际关系、团队精神、知识技能、判断能力、计划能力、指导能力、协调能力、体力等。
（二）学校学分考核制度
学分是衡量学生学业的基本计算单位，学生学完某一课程后通过考核，成绩合格，即取得学分；学生修满教学计划规定的各类课程学分和总学分方能毕业，学分的计算办法由各专业教学计划确定。学分制是一种弹性教学管理制度，其基本特点：一是教学计划具有弹性；二是以学分表示课程在教学计划中的分量；三是承认学生的个体差异，包括爱好、才能、特长、学习基础与勤奋程度等。以课程学分为计算单位考核制度是学校对学生学习过程中进行有效管理的重要手段，是对学生学习惰性的约束，也是对学生勤奋程度的认定。
二、实行“双考核”的含义
高职学生在“准员工”工学结合的顶岗实习过程中，既是员工又是学员，由学校和企业共同管理，企业绩效考核制度与学校学分考核制度是学生顶岗实习过程中进行有效管理的重要手段，同样的“以考核促管理”是对学生工作惰性的约束，也是对学生工作勤奋程度的认定。
“双考核”是采用企业绩效考核制度与学校学分考核制度相结合的考核制度对高职学生工学结合综合成绩进行考核，它不是简单叠加，而是针对企业对学生顶岗实习的长期性、稳定性的要求，企业对“准员工”学生要求是与员工等同，建立以企业绩效考核制度督导、以学校学分考核制度指导、学生自律为目标的考核监控体系，从而充分发挥企业对学生的监督作用，培养学生的责任意识，提高工学结合活动的质量。在“准员工”工学结合活动中对学生考核是学校与企业为了及时、全面、准确地了解学生的工作情况，对学生履行本职工作的态度、能力、业绩进行考核与评价，并纳入学生学分管理，根据考核结果进行薪资调整、奖惩、职务升降、岗位调动、培训、学生能力开发等工作，科学地管理、引导、激励学生。因此高职学生工学结合实行“双考核”制度是保证企业、学校、学生三方权益一致性的切入点。
三、高职学生工学结合实行“双考核”的实践
我们电子机械工程系在学院的教学改革思想指导和要求下，先行一步，走自己的路，从2004年开始，在探索适合学生为企业“准员工”、特征为生产性实训的工学结合人才培养过程中，率先提出实施企业绩效考核与学校学分考核相结合的“双考核”，对高职学生工学结合综合成绩进行考核。
（一）学生为企业“准员工”工学结合的安排
我系电子类专业工学结合安排在第五、六学期，邀请企业在每年的9月至10月到我系举行了现场招聘会，组建针对企业生产要求成立的“特训班”。如我系与呈威电子科技有限公司的合作，组建了广西职业技术学院“呈威班”，2005年11月20日“呈威班”共计51位同学在校内进行企业相关课程学习后，以“准员工”身分进入呈威公司进行顶岗实习。
学生到企业后要做到如下三点：一是企业安排经验丰富的技术人员作为顶岗学生的指导教师，如在生产线上插件、焊接、装配、检测、维修和质量检测等工序上要有一段时间的见习，掌握了岗位技能要求后上岗；二是企业定期安排能工巧匠、技术大师针对不同的岗位进行专题讲座，采用集中实训一段时间、理论总结提高一段时间的学习方式。三是安排专职教师进入企业管理指导学生实习，配合企业做学生的思想工作，引导学生养成良好职业道德及职业态度。
（二）找准学校、企业及学生三方的关切点，建立多边合作的稳定基础
一是学校的主要关切点是实施高质量的实践教学环节，主要通过设立合理的工学结合学分来实现，如我系允许学生在3～6年内修完课程，学生可在学习期内自行延长企业实习时间，允许学校课程和企业相应实习进行置换，二者具有相同学分，我系与呈威公司共同开发的课程有《电子产品生产工艺管理流程》、《开关电源原理及应用》共计4个学分；二是企业的主要关切点是企业的价值取向以经济效益为主导，通过合作来为其直接或间接地创造经济效益，主要通过绩效考核来评价，如我系把学生在呈威公司工作业绩、工作态度、职业技能等纳入学分考核，合格者可获4个学分。三是学生的主要关切点是能否提高自己专业知识、技能、职业素质，同时为自己获得一定的报酬。
（三）转变思想观念，充分做好师生的思想工作
把“双考核”制度在“准员工”顶岗实习中的整体思路、意义、目标、特点等内容剖析清楚，让师生转变观念，尤其是让学生对这种实习要有深刻认识。如在组建了广西职业技术学院“呈威班”过程中，将实习单位考察的全部内容和签订工学结合的实习劳动协议给学生讲明白，学生考虑清楚后，自愿写好申请书，签定安全协议。充分考虑相关法律法规，以确定相应的岗位、顶岗工作时间、工作薪酬的计算与发放形式等，充分考虑到学生主体的重要性。
（四）高职学生工学结合实行“双考核”需要注意的两个问题
一是学校、企业及学生加强“双考核”过程中的沟通和考核结果的反馈。考核的一个核心就是沟通，而整个考核过程就是一个持续的沟通过程。考核标准的确定、考核过程中的指导、考核指标的调整、考核结果的反馈及运用都离不开学校、企业和学生之间的沟通。通过考核沟通和反馈，使学生了解学校、企业对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。同时，学生也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求学校、企业的指导及帮助。
二是企业绩效考核与学校学分考核的操作要透明及公正。特别是有薪酬的实习，涉及到企业和学生的经济利益，在此过程中要切实保护好学生的权益，各项内容与操作要高度透明。通过绩效考核的结果公平地显示学生对公司作出贡献的大小，据此决定对学生的奖惩和报酬的调整，另外根据绩效考核的结果决定相应的人动，使学生能够从事更适合自己的岗位。如我系在呈威公司设立了由学校、企业及学生三方组成的实习指导监督小组，起到了三方相互沟通、相互监督的作用。
四、高职学生工学结合实行“双考核”的成效
高职学生工学结合实行“双考核”调动了企业、学生参与的主动性，提高了我系人才培养工作水平，特别是学生的职业技能、素质得到了极大的提高。我系“呈威班”的同学为企业“准员工”，他们有着多重身份，既是与企业合作的对象，又是教育的对象，同时又是自我约束的主体。提前给学生灌输企业的管理模式以及制度，增强在实习过程中对学生管理，学生端正在实习过程中的态度，以达到实习的效果。实习期间，既是员工又是学员，由学校和企业共同管理，企业针对性培养学生，若学生实习后不一定留在该企业，因此企业也不可能在实习期花时间和金钱培训这些学生，而谈不上针对这些学生做岗位规划，实际上学生并未融入到生产岗位去。但学生刚进企业就被作为“准员工”看待，实习期一结束经培训考核通过后就成为正式员工，这种实习方式使企业大胆用人，给予学生的实践岗位较多，方便企业观察、培养、提拔素质好的学生。
五、结束语
目前在外部环境尚未健全，校内管理制度跟不上，校企资源难优化、校企合作缺机制、学生对工学结合欠理解等情况下，实行高职学生工学结合“双考核”制度，“准员工”顶岗实习，是一种“以考核促管理”形式，它符合高职高专教学改革与发展的总体思路，以及人才的培养目标，具有强大的生命力。这种考核方式，是保证企业、学校、学生三方权益一致性的最有效途径之一，同时也是保证正常开展工学结合人才培养活动及提高工学结合教学质量最重要的制度之一，“双考核”监控是工学结合管理的核心内容。
参考文献
［1］方振邦.绩效管理［M］.中国人民大学出版社，2003年.
［2］王玺.最新企业绩效考核实务［M］.中国纺织出版社，2004年.
关键词：经济责任制考核 绩效考核 人性假设 合理整合 创新实践
经济体制改革把企业推向市场，竞争加剧了企业兴亡代谢推动着社会经济的发展，同时也促使企业内部管理的不断创新。就企业内部考核制度而言，由计划经济时代的经济责任制考核，向企业内部绩效考核转化。许多企业通过推进绩效管理，充分调动了广大干部员工的积极性和创造性，使企业增加了新的收益，也大大强化了企业内部管理，体现了企业在市场竞争中旺盛的生命力。然而，也有许多企业推行绩效考核没有得到预期的效果，导致企业管理走下坡路。
究其原因一是：社会环境和人们思想意识的影响。改革开放使人的思想意识也发生了巨大的变化，诸如襟怀坦白、公正不阿、大公无私、克己奉公此类思想观念淡化。另一方面企业精神、文化建设得不到加强，使人的素质参差不齐，员工信仰和志向不统一。滋生了一些投机取巧、见风使舵、自私自利、阿谀奉承的思想意识。在这样的思想氛围下，推行企业绩效考核，其结果只能是“负给力”。二是：传统的管理观念影响。计划经济几十年的经济责任制，推动着企业和社会经济的发展，也影响了一代人的思想观念。企业干部员工思想上责、权、利相结合、经济与责任挂钩、以数据说话、体现多劳多得的经济责任考核制度已经根深蒂固。传统的管理思想意识影响了人们对绩效考核制度理解和接受。认为绩效考核相对缺乏实际指标，受人的主观因素影响。在经济责任制考核的基础上推行绩效考核是多此一举、适得其反。三是：企业在用人上任人唯亲，考核绩效没有真正作为员工调岗、薪酬待遇、奖金分配的依据，最终导致企业内部组织考核失败。
绩效考核与经济责任制考核都是企业内部不可缺的管理制度，目的都可以对企业干部、员工工作质量、绩效进行客观实际的作出组织评价，为组织内部人事任用、薪酬调整、奖金分配提供客观事实依据，从而最大程度激发干部员工的积极性和创造性的管理制度。绩效考核与经济责任制考核不同的是，绩效考核更系统宏观，更注重以人为本。经济责任制则重指标实现结果，相对绩效考核重控制轻管理。
笔者认为企业推行内部考核解决上述存在问题，首先必须建立具有良好思想道德品质的群众基础，建立高度统一的企业文化，才能保证绩效考核结果的客观真实性、考核结果才能作为组织内部人事任用、薪酬调整、奖金分配的客观事实依据，才能真正激励广大干部员工积极性和创造性。广大干部员工良好的思想道德品质、高度统一的企业文化是企业有效推行内部考核的灵魂。
其次，企业考核制度要依据制度本身不同的管理指导思想，结合客观存在的企业内部不同群体来落实考核，最大限度地发挥企业内部考核制度的效能。绩效考核管理指导思想是美国管理学思想家麦格雷戈《企业的人性面》中提出的人性假设与管理方式理论中的“人性善” ―Y理论。认为人们有积极的工作源动力，他们不厌恶工作，激励在需求的每一个层次上都能起到作用。绩效考核在形式上按照决策层、管理层、操作层次来划分，围绕企业总体目标分解每层次所从事的具体工作和目标。在一定的阶段对其各层的绩效通过统一的方法进行自评、互评、上下测评来评定组织内部某人和部门的绩效。关注的是组织指标和个人的绩效、努力程度和工作态度，顾客满意度、协作、服务、创新等指标（软指标较多）。特点是系统性、主观性、可变性较强，侧重工作过程的考察。企业干部、管理群体往往个人需求和愿景实现程度相比一线员工高，他们的积极性和创造性普遍比一线员工强，属“人性善”群体。根据他们人性趋向、工作性质以及指标体系分析，采用绩效考核从制度本身指导思想上和考核形式上更切合。
经济责任制考核指导思想则是麦格雷戈《企业的人性面》中提出的人性假设与管理方式理论中的“人性恶” ―Y理论：认为人本性懒惰，厌恶工作，激励最有效的只能是在人的经济需求和安全上起作用。经济责任制考核是围绕企业总体目标，按照各部门在完成总体目标过程中的职能采用“包、保、核”的方式，确定其部门的工作、质量、技术指标及相应的经济责任，在一定阶段对照指标进行考核。指标关注的是个人和组织的产量、质量、消耗、销量等经济技术指标（硬指标较多）。特点是专业性、客观性、指标性较强，侧重工作结果考核。一线员工往往认为自己在企业需求和愿景难以实现，相对消极被动，属“人性恶”群体。他们的工作性质是执行既定的工艺生产过程，控制实现核定成本、质量、产量等指标，追求更高的经济收入。根据一线员工人性趋向、工作性质以及指标体系分析，采用经济责任制考核从制度本身指导思想上和考核形式上更能激发他们的积极性和创造性。
再次，积极开展培训教育，对干部管理群体实施绩效考核，做一线员工履行考核的榜样。一方面要使干部管理群体首先转变传统的观念理解接受绩效考核的优势和目的，另一方面通过培训让干部管理群体掌握绩效考核这系统工作的方法和措施，认识自己职责任务以及与目标的绩效关系。对生产部门、一线员工实施经济责任制考核，要加强沟通、反馈意识，加强过程控制方面的培训教育。通过培训教育使全体员工认识不同考核制度的优势和相对不足，明确互补途径。使全体干部员工逐步转变传统观念。
做好两种制度的合理整合。企业任何一项创新，都需要适度考虑平衡。特别是管理制度的创新，关系到企业每个干部员工以及企业利益，干部员工是制度落实的主体。不但要求人的主观上要有统一的认识，在制度形式上也要切实可行。经济责任制考核历经几十年有它的现实意义，无论是在人们的思想意识还是在实际管理工作中绝不能彻底毁灭，更需要的是在逐步继承的去建立一项新的制度实现转变。绩效考核制度根植于传统的经济责制度，相比经济责任制更宏观系统，注重以人为本，重视员工的发展，在组织目标完成的同时实现员工个人价值和职业规划，更好的解决多元目标问题，使员工、团队和企业目标一致，落实得好是员工和企业“双赢”的强效制度。
按照不同的职能群体分别落实绩效考核与经济责任制考核实现合理整合，在职能科室要做好岗位优化工作。对职能科室要建立岗位述职机制，企业内部各个职能科室通过岗位述职进一步明确部门职责目标任务，解决因人设岗、人浮于事现象，明晰岗位职责、任务目标，做到逐级分解建立层级明确的绩效责任和考核关系。
丰富绩效指标，特别需要加强绩效考核硬性指标的制订，结合分解工作目标统计历史数据测算平均先进指标。诸如完成工作及时性、服务到位性、工作完成率、工作无效率等都可以运用科学的统计方法用数据来衡量。绩效考核在指标制订上要借鉴经济责任制形式，尽量采取量化指标，尽可能通过指标反应优、良、中、差，有利于克服主观因素影响绩效考核结果。对经济责任制考核要加强指标偏差原因分析、过程控制、措施方法沟通等指导管理性工作，借鉴绩效考核中的反馈、公布、沟通方式加强精神激励。对经济责任制考核而言，要加强服务，以人为本的管理观念，避免员工逆反心理，与员工建立共同目标责任体系，逐步使经济责任制考核从重结果转化到重过程控制方面来。通过绩效考核完善指标，经济责任制考核加强指标偏差原因分析反馈、过程控制、措施方法沟通及加强以人为本的指导思想来实现两种考核制度的优势互补。
综合上述企业有良好的群众基础，使考核建立公正、奉公、求实的群众基础上，取得广大干部员工的支持和信任。并通过企业内部客观存在的不同的群体分别采取不同管理指导思想的绩效考核和经济责任制考核制度，更有利于两种考核制度的有机结合。使广大干部员工在两种不同制度的对比实践中转变观念，同时实现绩效考核与经济责任制考核制度优势互补。使企业内部考核实现不断创新、实践、再创新、再实践的循环，从而不断完善。真正使内部考核成为企业竞争和发展的动力源泉。
参考文献：
[1]作者邱志兵.国有企业中的绩效管理与经济责任制研究.山东.经济生活文摘.2012（8）
[2]作者邓振伟.浅谈绩效管理与经济责任制的统一.《现代企业教育》.2008年.第13期
安全绩效考核的目的及意义是着眼于企业和员工的安全发展，并非仅是简单的奖与罚，安全绩效管理的根本目的是提高企业和员工的安全绩效能力，从而实现企业卓越的安全绩效水平，达到企业可持续的安全发展前景。
1.通过安全绩效管理实现企业安全目标。安全绩效管理是连接员工个人行为和企业安全目标之间最直接的桥梁。企业“六无一控”的安全目标是与每一位员工都有着戚戚相关的联系和关系的，试想，如果有一位员工没有履行好自己的安全责任，就有可能造成企业安全目标无法实现。
2.通过安全绩效管理改善企业整体安全管理。通过安全绩效管理可以掌握企业整体安全管理状况，及时了解企业安全工作规划实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证安全发展战略的实现。
3.通过安全绩效管理提高员工安全培训水平。持续的建立安全绩效考核档案，可以了解员工长期的安全绩效表现，因而可以有针对性的开发安全培训计划，提高员工安全绩效能力。
4.通过安全绩效考核实现共赢。安全绩效考核必须建立在“共赢”的基础上，也就是说企业与员工各取所需共同赢得这场胜利。其一，企业赢得安全与效益。其二，员工赢得自身的安全、职业发展和家庭的幸福。
5.为下一期的安全绩效指标完成做准备。安全绩效管理的关键在于持续改进，包括对于安全绩效考核体系的改进。通过在安全绩效考核实施的过程中，找出安全管理上存在的问题，并依此对安全管理过程持续改进、提高和完善，顺利完成以后的安全管理目标。
二、安全绩效考核的现状
安全绩效考核从何时兴起无从考证，但是过去一直以来基本形同虚设却是不争的事实。主要体现在三个方面：
1.重视不够。包括领导、安全管理人员和各级员工，对安全绩效考核没用给予充分的重视。这大都有因于过去对安全工作重视不够的历史原因造成的，在全员安全意识不高的境况下，势必会造成对安全绩效考核的漠然。然而，恰恰是在这种境况下更应该重视和利用好安全绩效考核管理手段。
2.怕得罪人。基于安全处罚的安全绩效考核，虽然对事不对人，但不可避免的会因此而得罪他人，所以考核管理部门往往会碍于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便进行考核也只是避重就轻、不疼不痒地敷衍了事。
3.没有科学的绩效考核体系。安全绩效考核应该有严格的绩效考核制度体系，但是长期以来企业在这方面建设不够、缺失较多，有的企业没有安全绩效考核制度，考核不考核全靠领导一张嘴、一句话，完全是一言堂的家长制。有的企业虽有考核制度，但多有应付之嫌，既不严谨更不科学，难有说服力，更起不到奖优罚劣、促进推动安全工作的作用。
三、安全绩效考核的方法
1.考核部门的权重如何确定
企业内部设有生产车间和管理处室等部门，其中根据承担的安全职责不同，以及管理内容和区域不同，又有安全重点部门和非安全重点部门之分，如果一刀切地采取同一绩效考核标准难免不有失公允，既不利于企业安全绩效考核工作的开展，更会影响到被考核部门的工作积极性，容易造成“费力不讨好”的结果，有违安全绩效考核的初衷。
1.1确定安全重点部门。企业内部设置的每一个部门根据管理责任不同，所承担的安全职责各不相同。因此，据此将各部门划分为安全重点部门和非安全重点部门。确定安全重点部门，企业可根据本企业具体情况确定，没有统一标准可循。但要遵循一个原则，即生产第一、一线第一的原则。就是把与生产一线有关的部门列为安全重点部门，这样基本可以把企业的安全重点部门都能划列进来。比如，可以把生产车间、仓储部门、设备管理部门以及安全管理部门等列入安全重点部门，列与不列入安全重点部门，还要由企业根据企业性质、特点和安全管理重点来具体确定。另外，安全重点部门还可以再细化为重要的和次要的，除此以外的部门则列为一般部门。这样，就把一个企业的所有部门划分为三类，即重要安全重点部门、次要安全重点部门和一般部门。
1.2考核部门权重的确定。安全重点部门确定以后，就可以设定考核部门权重了。以100分为基准分，根据承担安全责任的大小依次递增，即一般部门满分为100分，次要安全重点部门满分为105分，重要安全重点部门满分为110分。在具体考核时，按照重要安全重点部门每4分折算为1分，非重要安全重点部门每3分折算为1分，一般部门每2分折算为1分，分别进行考核兑现。这样折算考核即体现了安全重点部门的重要性，又避免了“费力不讨好”的结果，平衡了安全重点部门和非安全重点部门因安全责任不同造成的考核不公平，强调了安全责任心的考核。
2.考核内容的确定。考核内容大致可以分三部分考核
2.1根据安全生产目标管理责任书进行考核。企业每年都要层层签订安全生产目标管理责任书，未实现企业与部门签订的安全生产目标管理责任书上规定的安全目标的部门，实行“一票否决”，相应考核时段的安全绩效考核得0分。
2.2按《考评检查标准》的扣分标准进行考核。现在，施行安全生产标准化的企业越来越多，依此为检查考核标准既可行又科学，而且使检查考核覆盖了企业安全管理的各个方面，涵盖了基础安全管理和安全技术及现场安全管理，形成不留死角的检查考核体系。
关键词：国有中小型煤矿企业 员工 绩效考核
目前我国的煤矿企业由于受到各种环境因素的影响以及自身存在的问题，人力资源的管理方面也有着很多不合理的方面，例如：管理方式的缺失、人员素质过低、缺乏系统的培训、绩效考核以及奖励制度的不完善等等，这也造成了我国煤矿企业中出现大量的人才短缺和流动快的现象。因此建立符合我国市场经济的人力资源管理制度刻不容缓。
绩效考核作为企业人力资源管理中非常重要的一部分，对于调动员工的积极性、加强企业内部管理、提高员工的工作效率具有非常大的积极意义，也在企业发展过程中发挥着自己独特的作用。那么该如何管理员工绩效考核的问题，以便于提高工作效率，是我国每一个国有中小型煤矿企业面临的问题。
一、绩效考核的概念
所谓的绩效考核是根据企业的发展战略而制定的，为了保证企业组织目标的顺利进行，而制定的一整套非常全面的考核体制。绩效考核是企业管理思想的具体表现，也是评估和鼓励员工的具体操作方式。绩效考核体系是对于企业员工工作的具体指导，并且告诉员工如何做工作才能够得到员工的认可，绩效考核制度能够极大的鼓励员工为了企业制定的目标而努力奋斗。这也是绩效考核对于人力资源管理起到的良好作用。 国有中小型煤矿企业员工绩效考核的现状
1.企业对于绩效考核的认知不足。我国的国有中小型煤矿企业在管理层次人员到普通的员工，素质几乎普遍比较低，几乎没有一个中小型企业拥有现代企业人力资源管理的理念。因为企业的自身发展特点，以及历史和目前面临的原因，很多中小型煤矿企业还处于学习管理阶段，并没有真正的进入到科学的管理层面。所以很多企业存在为了管理而去管理的状态，对于绩效考核问题更是例行公事。即便是很多中小型煤矿企业意识到绩效考核问题，这一部门也存在很多应付的情况，并不被员工所欢迎。
2.考核制度不健全、标准不明确。目前，部分中小型煤矿企业拥有少部分的人力资源管理问题，并且建立了绩效考核制度，但是在实施的过程中，对于员工的考核问题并没有非常明确的指标。其中有很多随意性，很多员工认为考核的工作非常客观，并且在实际中部分员工受到不公平的待遇。也正是因为这种原因，在实绩考核的过程中因为管理人员没有把握到具体的考核标准，所以在考核过程中存在一定的客观性，考核出现的并不一定是员工的实际工作情况，由于这种不公平的现象，也导致员工的积极性比较低。
三、绩效考核问题的解决措施
企业需要更新自身的观念，并且要加强内部的管理情况。通过对于中小型煤矿的调查，其中最主要的问题就是管理观念非常落后，很多企业仍然是以传统的方式管理人员，所以必须要梳理现代的管理观念，把人力资源问题作为最重要的问题进行管理。在选择员工的过程中，提高管理人员的素质，并且对于管理人员严格要求，重视员工的绩效考核事项。对于具体岗位的工作做好详细的编写，保证员工工作的积极性。并且制定一个具体的考核标准，员工按照标准严格遵守，并且对于工作优秀、绩效考核分数较高的员工做出奖励制度，这样才能够激发员工工作的积极性。
综上所述，在一个全新的形势下，煤矿企业想要快速发展，员工占有非常重要的位置，因此每一个国有中小型煤矿企业都需要在员工绩效考核问题上找到属于本企业的管理方式。在对煤矿员工的绩效考核过程中，应该依据具体每一位员工的工作岗位以及其岗位的特点，作出具有代表性的绩效考核。运用合理的手段和方法，在不同的方面分层次进行考核。随着市场竞争的日益激烈，煤矿企业中人力资源管理在企业的发展过程中日益凸显出自己的位置，因此企业必须要建立一套完善的员工绩效考核体系，以便能够激励员工对于工作的积极性，不断改善和提高员工在工作中的个人绩效，这样才能够提高整体绩效，保证我国中小型煤矿企业处于不断的发展状态下。
参考文献
[1]庞素花.“五型企业”中当前绩效考核制度的现状及全员绩效考核体系的创新实施[J].科技创新与应用，2013（21）：271-272
关键词：电力建设公司；员工绩效考核；电力安装队伍；绩效管理体系；薪酬管理
M电力建设公司主要从事110千伏及以上电力工程（含基建、运维及检修项目）以及市行政区域内35千伏电力工程（含基建、运维及检修项目）中标后的施工组织。公司下设综合管理部、财务资产部、安全监察质量部等职能部门以及市场经营部、工程技术部等业务部门和生产班组。M电力建设公司是一支技术密集、具有雄厚实力的专业化电力安装队伍，现有在册员工351人，员工都具有丰富的从业经验和敬业精神。公司定期对职工进行专业和安全培训考核，确保从事质量管理、安全监督以及特种作业人员均持证上岗。公司拥有一流的施工技术和先进的施工配套设备，多年来，一直从事大中型电力线路、电力设备安装工程，多项工程被评为“优良工程”。面对电力多经体制改革和建设智能电网等一系列重大战略部署，一方面要求公司进一步增强大局意识和责任意识，加快“公转”、杜绝“自转”。在贯彻落实上级和公司各项工作部署上不能模糊，坚决消除本位主义、我行我素等不良思想；另一方面必须通过全员绩效管理将上级一系列重大战略部署和公司发展战略目标转化为单位、部门和员工考核指标和工作任务，提升执行力，确保实现公司经营目标的过程可控、在控。
1M电力建设公司员工绩效考核现状分析
随着电力建设企业的发展规模不断壮大，加上公司内部业务结构的变动改革，使得公司原有的员工绩效考核已经不能满足当前发展需求。公司员工的绩效考核问题日益突出，造成这些问题的主要原因就是目前的员工绩效考核体系缺失内容太多，目前使用的绩效考核体系并不是一个科学规范的考核体系，再加上考核评价指标模糊，所以不能起到应有的考核激励作用。目前该电力建设公司考核办法如下：在建立系统的绩效考核制度之前，为了能更好地管理员工规范化，M电力建设公司了《薪酬体系管理规定》，该规定也是公司最早的绩效管理文件。该规定主要对员工薪酬进行了详细规定，而且对不同岗位的薪酬也进行了详细划分。M电力建设公司将员工的岗位工资分为管理类、技术类和职员类三大工资体系，并根据员工职位、学历、工龄不同进一步细分。但是从目前的这套薪酬管理体制来看，并没有真正实现绩效管理的作用。该方案只是对员工薪酬进行了详细规定，但是在实际工作中，绩效管理的内容不仅局限于薪酬，其关键在于通过和绩效挂钩并以此激励员工，促进公司制度的不断完善，才能达到实现企业发展目标的效果。目前的方案只是简单地把员工进行分类，并对其工资进行考核。此考核方案并不适合所有员工，例如技术类员工里面包括了技术人员和生产人员，这两种工种的工作性质是完成不同的，但是目前的考核办法却是统一的，这不能实现有效公平的考核与评价。从以上分析可以看到，目前的考核体系并不科学也不完善，缺乏细致科学的实施流程和标准，虽然侧面反映出公司领导对于绩效管理的重视程度，但是在改进方面仍然存在许多不足。该《绩效考核激励办法》规定了公司绩效管理具体的操作流程，指出了公司各个部门和层级的职责权限，制定了管理层负责全员绩效考核资金审核和批准规定；各部门的绩效考核汇报及制作由人力资源部门负责，各部门负责自己部门员工的绩效考核结果和汇总金额汇报，该方案的绩效考核层次设定为两级，一级为公司部门的考核，二级为部门员工的考核，考核周期设为季度形式，而且该方案还对一、二级考核的相关制度做了详细规定。一级考核方式是由公司组织季度工作会议，参评部门进行报告，考核评为无记名评分，按照分值高低排名，对部门进行考核；考核评委为公司高管、研发老师及相关人员；规定了相应的绩效奖金的发放规则及奖惩制度，绩效奖金依据计划完成情况确定，奖金系数由上级部门领导直接确定，按照平均原则进行分配。二级考核在一级考核的基础上由部门对员工进行考核，将一级考核中的部门奖金按照二级考核结果发放给员工。
2绩效考核存在的问题
2.1对于员工绩效考核缺乏完善的绩效计划
绩效计划是整个绩效考核流程的依据，M电力公司目前的绩效考核制度和规定中，对于员工考核设置缺少科学的绩效计划。
2.2对于员工绩效考核缺乏有效的绩效沟通
有效的沟通是为了促进双方了解对方相关进展和情况，从中总结影响绩效的原因，并获取双方所需求的相关信息。沟通在绩效考核中有着非常关键的激励作用，所以应遵循人性化的沟通管理。在沟通的过程中，不区分员工的等级和资历等因素，应该对所有员工一视同仁，这也是一种服务与支持的关系，所以任何管理都是从沟通开始的，要和员工建立起平等友爱的关系，在此过程中明确员工日常所需和存在的问题，并帮助其有效解决。但是从目前的绩效考核方案来看，明显缺乏员工沟通这个环节。
2.3员工绩效考核结果未与薪酬管理挂钩
任何一套完善的考核体系都应该具备激励性，目前公司员工固定工资比重过高，而与绩效考核相关的指标比重偏低，这就造成员工在一定程度上缺少积极性，不论自己工作干的多少与好坏，工资都没有太大区别，这样就使得绩效考核失去其作用，关键是由于绩效考核结果没有与薪酬管理挂钩，虽然也有一些相应的惩罚措施，但是这些相关规定并不能有效地和目前的绩效考核结合起来，使得目前的绩效考核不能起到有效的激励和约束作用。所以，员工薪酬应与其考核结果密切相关起来，项目经理可以利用这套体制激励员工提升自己的业绩，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M电力建设公司现行的绩效考核体系对于电力员工考核结果未与薪酬管理挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。
2.4员工绩效考核结果未与人事决策挂钩
从目前电力公司绩效考核方案和相关规定来看，该公司的绩效考核与人事决策严重脱节，要知道绩效考核的作用就是为了激励员工积极性，奖励表现好的员工，惩罚表现不好的员工，使员工能明确地知道自己哪些缺点应该改进、哪些优点应该发扬，但是目前缺少对绩效考核结果的分析和总结，M电力建设公司现行的绩效考核体系对于员工考核结果未与人事决策挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。
3员工绩效考核问题的完善建议
为了保证M电力建设员工的绩效考核体系能够有效地运行实施，建立一个完整、全面的管理制度十分重要，因此需要从员工的工作方式方法、工作的完成情况和对员工的奖罚方法制度方面下手。建立一个完整、全面的管理制度需要从以下四个方面入手：
3.1完善的绩效考核流程
3.1.1绩效计划。绩效计划是绩效考核的开始环节，在这个过程中，应首先确定考核对象的绩效目标。绩效目标是企业整体目标层层分解的结果，所以确定各级、各部门、各员工的绩效目标，应做好以下两点：（1）分析企业战略目标，围绕企业目标及各部门责任确定部门目绩效目标，再将部门目标下放到员工，根据员工岗位职责确定员工绩效目标；（2）需要做好绩效考核的各项准备。为保证员工考核过程的公正与科学，应进行考核人员的选择，组建绩效考核小组。同时将具体的事项进行安排，确定考核周期长、考核日程安排、所需的资源清单、考核人员需要准备的考核材料等。考核前还应跟员工进行充分的沟通，沟通方式包括小组会议和一对一沟通。沟通时达到如下目标：（1）使团队成员了解要实现的项目目标及个人目标；（2）对制定的考核过程、考核标准进行必要的解释说明，尽可能地获得他们的理解与支持；（3）将项目完成时间、完成的质量要求及个人工作范围、工作进度等，让他们明确考核目的及在今后工作中应该努力的方向。在电力建设公司员工中，技术人员的绩效目标以建设项目为基础，而建设项目的实施又由企业的发展战略决定。绩效管理前，必须先对企业战略做详尽的分析，了解电力建设公司员工在战略中的地位和作用，进而确定建设项目目标，这是技术人员绩效考核的基础。在确定电力建设公司员工目标后，才能进一步确定技术人员的绩效目标，进而确定技术人员绩效考核评价指标体系，制定技术人员的岗位职责、工作内容。矩阵式组织中，员工面临横纵两维管理，因此在进行沟通时也同样要考虑横纵双向信息沟通与协调，应根据电力建设公司员工的工作范围确定绩效考核范围。当技术人员面临多维绩效管理时，应结合职责大小确定绩效权重。
3.1.2绩效实施。绩效实施的过程是一个持续的过程，该过程是项目实施的过程，也是管理者进行监督与指导，与团队人员进行沟通的过程。在项目进行过程中，通过考核小组对技术人员进行正式的（如面谈、去工作现场查看等）或者非正式的（如联欢会过程中、私下聊天等）沟通方式收集信息，应尽可能以主观公正的态度进行，做到去伪存真。该过程能够帮助员工及时了解自己在考核期是否达到标准，及时发现不足并加以改进，而且有效的沟通能够帮助团队成员及时了解项目进展，公平开放的管理环境使团队成员更有工作热情，提高积极性；在这个过程中还能向管理者及时反映个人需求，管理者及时提供指导和帮助，从而更有效地保证项目目标的实现。矩阵式组织中，尤其要做好技术人员和施工人员的横纵向沟通与绩效反馈，给予必要的指导和帮助，使员工的绩效表现朝着预先设计的目标前进。持续的沟通能够保证整个电力建设员工共同努力，促进个人与团队共同成长，形成公正、公开、协调、互动的管理过程。
3.1.3绩效考核。绩效考核是在绩效期即将结束时，依据实际制定好的计划，考核人员对员工绩效目标完成情况进行评估的过程。绩效考核完后，应对结果进行公布，公布时也应选择员工较易接受的形式进行，主要的方式有在企业内部进行公告或者与技术人员进行单独面谈，两者都有各自优缺点：前者比较直接简单，但是这种方式过于直白可能不为M公司一些员工所接受或有心理抵触；后者这种方式对员工隐私给予适当保护，但是费时费力。有的组织将两种方法进行结合，如将考核结果进行模糊式公布，将考核结果分类，仅公告绩效考核的类别，不包含个人具体分值，然后有针对性地选择考核人员进行面谈。通过面谈，可以使员工了解自身肩负的责任，也能提出自身遇到的困难，请求上级给予指导或帮助。当然，当被考核人员对考核结果有异议时，可向考核小组提出，甚至向上级相关部门提出申诉。在电力建设员工人员组织中，评估依据就是在绩效计划时期指定的项目绩效目标和关键绩效指标。在绩效实施过程中收集到的能表明被评估者绩效标的信息，能够作为判断技术人员是否达到本人绩效目标要求的证据。
3.1.4绩效结果使用。绩效考核结果评出后应进行充分运用，如将绩效结果与预期目标进行比较分析，制定下一步绩效管理措施，如绩效改进、适当奖励、确定相关培训内容等。应将绩效结果与绩效目标进行对比，找出绩效差距产生的原因，针对不同的原因制定绩效改进方案，管理者给予指导和帮助或员工自我调整。对于绩效突出的技术人员给予相应的奖励，也能激励其他员工继续努力。当然奖励可根据员工需求不同、层级不同制定不同的奖励方案，例如对于管理者、高级技术人员、部门、团队等，应侧重对其成果的奖励，而对于一般技术人员，应侧重对其技能的提升，以鼓励其不断学习与创新。除此之外，绩效结果还可作为招聘新员工的参考标准，也能据此制定员工的培训内容，根据员工的绩效结果还能作为其晋升的依据，为其制定长远的职业发展规划。
3.2绩效公开展示和员工反馈制度
绩效考核制度实施的核心是绩效公开展示与员工反馈，只有把绩效制度进行公开展示使其考核达到透明化，才不会出现绩效考核时出现绩效指标过高和考核评估分数不合理的现象，此时必须结合员工反馈才能及时督促考核方改进当前考核制度中存在的问题和不合理现象，这样才能使员工有反馈意见的渠道和方式，也促进考核者在考核过程中收集和整理相关信息，同时公司的其他部门也能参与绩效考核全程的指导与监控，通过不断完善绩效考核制度，使得当前实施的绩效考核体系能够不断完善和不断健康发展。为了能更好地得到电力公司员工对当前绩效考核体系的认可与支持度，必须将绩效考核体系公开，通过对绩效指标考核方法的加强和适度的宣传，将绩效考核反馈工作做到位，通过对员工不定期地进行绩效考核制度的相关培训，使绩效考核制度做到透明和标准的最大化程度，及时公布绩效考核结果，并在考核过程中对每个员工提出的建议或是不合理现象进行收集整理，这一过程需要参与绩效考核的每位员工都能参与进来，才能有效提高员工对绩效考核体系的认可程度，达到提升员工执行力和凝聚力的目的，最终促进公司健康发展。同时，对于员工绩效考核结果一定要进行反馈。在绩效考核过程中员工避免不了会对自己的绩效考核结果产生疑问，所以对于考核后的结果反馈是非常有必要的，只有接受员工反馈并及时改进和完善考核中存在的问题，完善绩效考核制度中存在的不足才能不断提升绩效考核体系的合理性，而且通过绩效反馈也能让员工发现自己的不足，并且有针对性地进行改进，还能让考核者也及时发现相关问题并改进，考核不是目的，绩效考核的真正目的在于提高整体团队的绩效。
3.3重视后期审计，考虑评价影响
电力建设公司员工的绩效考核，要加强对项目的后期审计的重视。项目后期的审计工作也尤为重要，要加强对审计的工作的重视，项目审计报告是一项保证电力建设员工健康有效发展的促进剂，只有通过对项目后期的审计的才能了解到股东对项目管理的期望值，是否达到了预期的效果，还能了解到客户的满意程度。项目审计能有效地发现项目管理中出现的问题，对未来的项目管理的进行提供经验。员工绩效的考核要考虑对组织的影响评价。电力建设公司员工对整个公司组织的评价，在考虑对员工的评价的同时还应注意对组织的影响评价，这两种评价有一定的差异，项目团体对组织的评价主要包括整个公司组织在公司发展运营和管理中的表现，电力建设公司员工给组织带来的贡献有多大，员工的文化对企业组织文化的影响，员工对新进员工的关注度和培养的影响。
3.4薪酬、培训都要与绩效考核制度结合
只有实行员工的薪酬与绩效挂钩，才能更好地刺激员工，只有从员工的自身切实的利益出发，才能提高员工对绩效考核的重视。培训与绩效考核结合制度，通过培训的方式来提高员工自身素质和竞争力，在培训老员工的同时加强对新进员工和基础素质相对比较差的员工的培训会对绩效考核的实施效果起到一个很大的推动作用。通过以上论述可得，绩效考核是一个体系，需要一个完整规范的制度来制约和支持，从而促进绩效考核体系能够有效地实施运行。
作者:李亮 单位:上海理工大学管理学院
参考文献:
[1]徐芳．团队绩效测评技术与实践[M]．北京：中国人民大学出版社，2013.
[2]阎剑平．团队管理[M]．北京：中国纺织出版社，2005.
