时间：2022-05-23 14:53:39
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作为国内知名的生产中高档西装、衬衣及服饰系列产品的大型民营企业，虽然经历了2008年的金融危机和2010年的欧洲债务危机的影响，面对原材料成本和用工成本的大幅上涨以及国内和国际市场需求低迷的严峻市场形势，红领集团却一直处于稳定增长阶段。当前，红领集团的企业员工近3000人，年销售额突破10亿元，这得益于红领集团的角色转变，即从一个传统服装生产企业转变为个性化量身定制服装供应商。
当前，高档服装、时装和职业装的成衣定制MTM（made-to-measure）已成为世界潮流，也成为服装生产企业应对困境和挑战的有效途径。然而传统的服装量身定做模式显然存在许多局限：一方面是大型服装企业不愿意从事零碎的加工业，而小规模的服装作坊不具备先进的设备和技术，无法生产出高品质的服装。另一方面是传统的服装量身定做由于受诸多因素的限制，只能服务一小部分范围，效率不高，异地接单速度慢且沟通不便。
如何突破这些制约和瓶颈，红领集团的成功实践给出了很好的答案。红领集团以现代科技手段突破传统的服装定制瓶颈，以实现信息化、个性化、差异化、国际化融入工业化，建立了一种全新的MTM商业模式，最终实现平台化作业模式。
红领MTM运营支撑平台是专注于男士正装个性化定制的全生命周期彻底解决方案的供应商平台。由红领服饰斥数亿资金、历时十几年精心打造，融合精湛的正装定制工艺与先进的现代化信息技术为一体，依托全球多语言数字化服务系统的强大支撑，迅速发展成为全球唯一的男士正装定制领域的大型供应商平台。
作为企业两化融合团队的直接领导者，红领集团董事长张说过这样一句话——“信息化是一个工具，你的战略思想有了，定位有了，方向有了，IT可以帮你实现。”他认为，新技术的应用可能为企业创造全新的战略机会，不同的基础信息架构，为企业带来的也许是两种截然不同的商业模式，尤其是对创新型战略来说，信息化最能够体现企业战略的差异之处。理想的信息化架构可以把商业模式转化为行动，并能灵活经济地影响企业流程的变化。
IT之上
红领集团的MTM战略是建立在基于以先进信息技术的应用为核心的弹性信息化架构的基础之上的，强调的是通过对信息技术和网络技术所蕴含的创新驱动力的深刻挖掘，捕捉信息化与工业化相融合的化学反应式的变革力量，规划设计能够高效率、低成本支撑MTM战略实现的创新型信息基础架构和自动化快速生产体系。
红领MTM运营支撑平台的构建是基于三维信息化模型，以订单信息流为核心线索，以专业技术数据库和管理指标体系为核心依据，在组织节点进行工艺分解和任务分解，以指令推送的方式将分解任务推向各部门（工位），并以基于物联网技术的数据传感器，持续不断地收集任务完成状况，反馈至中央决策系统及电子商务系统，能够透明、高效地弹性化实现MTM商务流程和MTM生产流程的基础信息架构。最终形成基于弹性信息架构，由以客户价值和客户流程为核心的电子商务平台和业务操作系统组成的支持新型商业模式的企业商务管理系统；以订单信息流为核心的由计算机网络控制的多个柔性加工单元组成的分布式自主制造系统；以统计指标体系为核心的由多屏展示系统和数据分析中心组成的支持目标管理的决策支持系统组成的全面实现MTM商务流程和MTM生产流程整体信息化系统。
在整个MTM运营支撑系统中有两个环节最为关键，一个是人体测量与大规模样板库，另外一个是电子商务门户平台。采集人体数据的型与号是MTM工作的关键一步，它的正确与否决定了结果如何。红领创造了一套标准化、规范化的数据采集方法，将复杂的问题简单化，将很难作对的成了很难做错。此外，大规模量身定制是以智能化、自动化工业生产装备为基础，以CAD/CAM为设计手段，以网络化与通讯技术、软件技术为数据采集、生产管理与控制平台的综合性生产经营管理模式。这样的综合模式，需要把上述的各类设施集成为一个信息资源共享、协调工作的大系统。采用什么模式进行综合集成？经历了几次失败的教训，红领集团终于明白只有电子商务门户平台化能完成这一任务，并以此为中心把原先各孤立系统整合为一个大系统。从前端数据采集、到后端的自动化出样板、裁剪、缝制、如期交付、用户满意度反馈、以及原材料的供应、采购都在电子商务门户平台上协调的运作起来。
告别OEM
红领集团正是由于TMT全球化运营支撑平台的卓越实践而被工业和信息化部确定为“两化融合”示范企业。红领集团是目前全球做量身定制服装最大的企业，2000多人同时批量生产量身定制服装。红领实现业务接单量年提升100%以上；客户定制信息传递缩短到5分钟以内；客户订单处理时间缩短到2天以内；产品生产周期缩短到3天；客户下单到收货期限压缩到原来的50%以内；订单处理错误率降低到千分之三以内；生产成本降低30%；流动资金占用减少50%以上，利润率提高100%以上。迄今为止，MTM已成为拥有10万人级别的超大容量供应商平台，品牌服务范围遍及北美、欧洲、大洋洲、亚洲等十多个经济发达国家及地区，200多个品牌的西装定制产品皆由MTM平台制造，60万套西装、100万件衬衣高级定制产品源源不断地供应到各定制渠道终端。
建立样板工厂：和鹰通过与山东皓宝公司的合作投资1个亿，将建立一个真正的智能化样板工厂。按照双方达成的框架，和鹰最先进的智能设备将全部用于山东皓宝公司，目前方案已经敲定，4～6月份新设备将全部投入运营，下半年工厂会正式接受服装企业的参观，看真正的智能化样板工厂的成效。
轻定制：和鹰从测量、打版、生产、物流等各环节给出了轻定制的整个智能化解决方案。尹智勇表示：“我们的轻定制业务将对接大多数普通人，同样一件衣服，在商店售价1000元，我们可以800～1000元实现定制，相比之下，轻定制性价比较高，更有竞争优势，同时还可以避免资源浪费。” 和鹰的轻定制产品系列将包括男装、女装旗袍、婚纱、套装、胸衣等，把定制带进千家万户，展示定制在互联网+模式下的真正魅力。
真皮革新：作为裁床的重要组成部分真皮皮带，以前两三个月就要换，换一次要花费几万到几十万，形成了买得起真皮车床，但用不起的现状，因为裁切真皮时，裁床的重要组成部分真皮皮带容易断，而换皮带的费用太高。目前和鹰已经把这个关键的技术突破，在裁刀附近安装了感应探头，用于感应真皮皮带的平衡性，以实时调整切割下刀的深浅，有效防止真皮皮带被裁断，现在和鹰的真皮皮带可以用两年以上，相当于为客户一年节省几十万。此外，云计算排版一天可以排9000张，使面料的利用率提高5%～10%。
编者按：自2012年以来，中国制造业开始逐渐进入寒冬，尤其是服装制造业，订单快速下滑，大批品牌服装企业遭遇高库存和零售疲软，企业经营跌入谷底。然而正是这一年，山东红领集团通过大规模个性化定制模式，迎来高速发展期，定制业务年均销售收入、利润增长均超过150%，年营收超过10亿元。
红领模式的精髓，就是量身定制。中国制造业现在还在拼加班、辛苦、低成本，红领已投入到难度极高的“西服定制”模式之中。为了满足服装定制的个性化需求，红领研发出了一个个性化定制平台――男士正装定制领域的大型供应商平台RCMTM（RedCollar Made to Measure，红领西服个性化定制）。其核心是一套由不同体型身材尺寸集合而成的大数据处理系统。
这个平台，可以让红领每天生产1 200套西服，一套西服的制作只需7个工作日，且都是一次制作完成，而人工定制一套西服的周期最少也是28个工作日。
红领从12年前的一家每天只能完成几件定制西装的小型服装企业，发展到如今更像一家互联网企业。红领3 000多名员工，全部的工序都在信息化的平台上完成。在张看来，红领是以大数据做背景，全程数据驱动，全员在互联网上工作，从网络云端上获取信息、数据、指令，并与用户实时对话。
2015年12月，复星集团旗下子公司复星瑞哲，完成了对红领集团旗下个性化定制平台“酷特智能”30亿元的战略投资。
“酷特智能”是一个互联网交互平台，不同之处在于，“酷特智能”是由C端驱动M端完成直接销售的生态体系，也就是工商一体化的C2M电商生态体系。这是实现客户订单提交、产品设计、生产制造、采购营销、物流配送、售后服务一体化的开放性互联网平台。
有别于“工业互联网”，张更倾向于将红领模式称为“互联网工业”。这一模式是互联网时代平台化经营的创新模式，是以互联网思维进行快速复制推广的模式。运用这一模式进行战略经营，以数字化3D打印模式工厂为核心保障，用互联网思维下的C2M平台化电子商务运营手段，两点一线、消除中间环节，运用互联网平台化运营交互手段和价值交互的方法，真正为C端消费者创造价值。
在过去的两年当中，我们发现到红领来取经的企业有4 000多家。但是说实话，大部分人还是来看热闹。有人说，你走到这一步不过是碰巧罢了。但是10年前我对红领的设想，和现在一脉相承，这完全是十多年扎扎实实一步一步走出来的。
10年前我说红领要做大规模定制，全公司只有我一个人同意，每个人都是阻力。即使到今天，公司估计也顶多有50%的人明白了我要做什么。这世界上说服是没有用的，只有两个字有用――征服！
好在经过十多年的摸索加几亿元的投入，我们创造了自己的核心竞争力，企业健康持续的发展就是最好的证明。
打碎部门，利益最大化
我认为，个性化定制就是最顶级的标准化。当你把衣服的每个模块都分解为标准化的东西，并且转变成计算机语言，再传达给相应工位上的员工，这就是一个定制化的过程。
对于定制衣服来说，打版是很困难的一个环节。过去是由量体师手工操作，一个师傅一天撑死了打几套，效率极低。多年的数据积累让我找到了一套独特的方法，可以直接在系统里面设计模型，完全实现自动化。现在我们的系统每天都会自动排单、自动裁剪、自动计算、整合板型。真正实现了“在线”工作而不是“在岗”工作。
阿里巴巴做的是C2B，红领做的是C2M。什么叫C2M？就是消费者直接面对制造商。微笑曲线其实是扼杀了制造的价值，但如果人类想向文明进步，必须要朝着价值的源头倾斜，所以省略不直接产生价值的中间渠道，让消费者直接对接工厂，才是未来的大趋势。
同样的逻辑，在公司内部来看，不产生价值的部门也应该砍掉。公司存在的基础是什么？利润。不产生利润的公司都是耍流氓，不产生利润的部门都是不必要的。现在99%的公司机构设置都是错误的。比如说财务部门和人力资源部门完全没有必要存在。财务为啥要有部？人力资源为啥要有部？一旦有了部门，员工都开始围着部门来转，而不是公司的最大利益。怎么办？打破部门，把财务和人力资源的人放在公司整个流程的节点上，所有人都对着利润这个源头来做。同样一件事儿，对着目标做和对着部门做有个质的差距。
这需要老板把公司整体的目标确定清楚，总共需要多少人，这些人是没有上级的，所有人都对着源点，对着利润来做。为什么要审批？大部分产生坏事、错事儿的环节都是审批，一审批就会有猫腻。
一年前，我用红领这个3 000人的企业在做样本，到现在雏形基本上出来了，有些部门的效率提升了90%，成本降低很多。我们有个流程管控中心，这个中心就是管规范和流程，但它不管事。如果发现一件事不好了，这个中心去研究为什么不好，把流程重塑，规则重塑，但是它不允许管钱管物。流程更新要倡导互联网思维，一定要小步快跑，要不停地优化和迭代。
效率之下，颠覆的价值
红领最大的财富是什么？就是我们十几年积累下来的大数据。这些数据包括这个人叫什么，怎么联系，身高体重是多少等等。有了这套完整的数据，我们将来做的可不是一个人的一件服装，而是他终身的服装，而且不仅仅限于西服。
未来红领这个名字将不复存在，会启用一个新品牌叫“酷特智能”。它是一个平台，相当于阿里巴巴，不同的是阿里巴巴做的是互联网消费，我们做的是互联网工业。酷特智能做了四件事情：
一是C2M电商直销平台;二是SDE工程――帮助传统制造业改造，用工业化的成本和效率做个性化的产品;三是数据驱动的智能工厂;四是在打造一个品牌模型。
我已经把红领用工业化的成本和效率制造个性化的产品的方法，做成了一套解决方案，也就是说这是一套方法论。适用于红领，同样也适用于任何制造行业。因为在红领的整个设计思路中，是完全规范化的管理思路和标准化的运营体系，完全可以一次性把一整套的设计体系方案进行复制，方法是共通的。
这套方案别说中国，日本、美国、德国的企业都需要。因为，即使美国也只有10%的企业能真正做到工业4.0的标准，因为它们才有资金和实力去更新更高级的设备。大部分的中小企业根本没有这么多资金，能做的就是在原有的基础上进行不断地升级改造。
截至2015年11月17日，我们已经把这套方法论应用到了国内两家企业，一家是做鞋的，一家是做羽绒服的。目前看起来还不错。当然未来不仅仅是服装，我们还会涉及到更多的行业。以目前的服装和ERP为基础，加上不同的接口，就可以复制了。
其实，复制会比较简单，因为该走的坑，该绕的弯，我都经历了。美国著名的百货公司为什么和我们合作？它就是看中了这点，希望我们能够把它9 000家供应商改造成为定制的柔性供应商，来提高它的竞争力。
我的思想一般能比别人提前10～15年。80年代我买电脑的时候，别人都说我有病;当我想用工业化的手段和效率来做个性化产品的时候，全公司就我一个人支持和同意;当我现在想去把红领这套全面方法覆盖到其他行业中，大部分人都说我疯了。但是有一个人觉得我做的这个事特靠谱且有前途，那就是复星集团董事长郭广昌。他专门飞到青岛和我聊了半天，当下就拍板就要投资我们，未来可能会追加到30亿元。这在复星是非常罕见的，因为完全没有走规定的流程，而是直接郭广昌一个人说了算。达晨创投前期也投了我们，所以钱太好找了，关键在于你能不能真正地创造价值。
从产业、模式到生态
我们现在另一个核心业务叫魔幻工厂。用SDE工程改造好的企业，就可以把产品拿到魔幻工厂上去卖。
魔幻工厂是一个平台，这个平台整合了消费者、设计师、小B客户等等角色，涵盖了男装、女装、童装及设计师品牌等各种服装。顾客不仅可以从移动端下订单，还能随时通过移动端App跟进自己的订单进度。并且魔幻工厂所有的面料由世界顶级大牌面料商直供，但产品的最终价格可能只是同质竞品的四分之一或十分之一。基于大数据驱动的智能制造体系，魔幻工厂能支持用户进行每一粒纽扣，甚至每一个花边的细节定制，真正实现“一人一版，一衣一款”的设计与裁剪，从订单数据上传到定制成衣出厂仅需7天时间。
从业务层面上看，包含了C2M、B2M、M2M、C2C四种模式。
C2M比较好理解，就是红领目前的模式，这个模式下的定制衣服将会很便宜，消费者花两千块钱就可以买到意大利面料的衣服。
B2M就是一些小商家可以借用我们的平台来生产，B客户只要有我们的授权，就可以下载，这里面可以设计自己的logo，自己的品牌，直接对接我们的M厂来下单。
还有一个是C2C，这是人人创业的一个平台。以前创业成本很高，你需要找一个量体师和一个裁缝，但是我们现在把创业简单化，创业者通过我们审核以后，通过接受培训，五个工作日学会量体，并且还会提供给创业者两个季节的料测。相当于假如你是一个创业者，我们会送你一个3D的工厂以及全世界最好的面料供应商 ，你唯一要做的就是找到客户并服务好客户。
因为在我们看来，顾客只对自己的风格有忠诚度，对品牌是没有任何忠诚度的。所以魔幻工厂推出了几个系列，包括设计师推出来专业的款式、基本款、消费者自己设计的款式。设计好以后，消费者可以到我们的店面进行量体，目前我们已经可以在全国16个城市提供线下量体。
如果消费者想更方便点，我们还有自己的魔幻大巴，只需要在平台上一键呼叫量体师，他们便可以上门采集数据。
未来，红领不是要做服装企业，而是做一个平台型企业，可以进行跨界的定制，甚至是平台化的定制。（摘编自《正和岛决策参考》）
尚品宅配董事长李连柱点评：
他们是去掉裁缝，将量体、裁缝等几个工序全部标准化，导致任何一个非专业人士都可以做衣服。这得益于生产端真正通过十年的硬功夫进行了升级。未来一个很大的挑战就是如何把消费者与后方的M无缝对接。
尚品宅配董事长李连柱点评：
如果这样去强调流程、规范，其实张董事长是把车间的工人当做机器人来看。当有一天机器人代替了人以后，人力资源部就真的要发生很大的变化了。
复星集团董事长郭广昌点评：
“互联网+制造”将成为中国制造业新的成长动力，同时也会产生一批有数据门槛、兼具品质和效率的智能制造型企业，它们也将会是中国制造转型升级的重要推动力量。
为了更好地定义中国本土定制服装品牌，本文作了如下界定:定制是一种消费行为;定制服装指的是商品性质;定制服装品牌是一种文化现象。将中国定制服装品牌定义为:基于本土文化与消费特征的，以消费者需求为驱动因素与品牌导向的，以个体消费者的体型特征、气质类型、个人品味、生活方式、购买习惯为设计基础的文化现象，并形成包括产品、价格、促销、渠道、人员、销售过程、环境等相关营销组合要素在内的品牌运营与管理体系。其作为一种文化现象，植根于本土环境与当代思潮。定制服装的品牌模式分类以经营模式、业务模式、服务模式、盈利模式为核心维度，对定制服装品牌在生产、设计、销售、服务等过程中所形成的组合关系的相关探讨［6］。通过对现有国内定制服装品牌官网资料的整理与针对广州、南京、上海、深圳、北京、杭州等地区主流商场中的代表品牌展开为期3个月的市场调研，明确了定制服装品牌的市场份额、品牌运作方法与品牌类型。基于定制服装品牌模式的核心维度分析，将定制服装品牌模式划分为3类:基于作坊式运营并专注于高级定制业务的定制服装工作室或品牌;基于成衣品牌多元化发展与品牌上延的定制服装子品牌;基于数字技术与流水线生产的大规模定制服装品牌或团购定制品牌。为了进一步说明3类定制服装品牌模式的差异，以业务模式、经营模式、盈利模式、服务模式这4个核心维度为切入点进行逐一比对分析。表1示出定制服装的品牌模式分类及其核心维度分析。
2定制服装品牌的动态多维定位体系
2.1定制服装品牌的定位特征
2.1.1系统性特征品牌价值链是指建立在品牌价值基础上的每个品牌运作环节的结合体，要求每个价值模块发挥最大的协同效应。整条价值链的无缝对接依赖于全部环节的合理规划，准确定位。因此，要建立系统定位的观念，从某个具体定位点切入，进行品牌运作的全盘规划［5］。服装品牌定位的内容与范围可以选自产品、价格、分销和沟通等全部营销组合要素中的任意一个，定位点的选择与实现均依赖于与其他营销组合要素的配合与所产生的协同效果。因此，借鉴品牌价值链理论的思想，形成具有系统性特征的定制服装定位理论。2.1.2多层次特征定制服装品牌的定位具有多层次特征。服装品牌的定位是展开营销战略战术的前提，服装品牌定位的内容包括:目标消费者、品牌文化、产品设计风格、品牌差异点、产品价格、品牌发展战略、产品功效、竞争优势、情感定位等多个方面。同时，由于世界的复杂性、环境的多变性和消费群体的多元性，很难用单一的市场组合满足所有的服装消费者。因此，基于统一定位对品牌不同层次要素的组合搭配才是确保品牌顺利实现溢价的基础。其中，处于多层次结构中核心层的各定制服装品牌要素成为品牌定位点选择的备选项。2.1.3动态性特征定制服装品牌的定位具有动态性特征。在进行定制服装品牌定位时，一系列定位要素，如消费者、竞争品牌、品牌自身、行业环境、经济政治环境等都处于持续的变化发展中，因此品牌定位往往需要不断更新定制服装品牌要及时检查自身定位的准确性与时效性，因此定位又具有动态性结构特征。动态定位(DynamicPositioningModel)，以品牌目标消费者、竞争品牌、品牌自身为定位的主维度，以宏观环境(政治、经济、法律、文化等)、行业环境等内容为定位的辅维度，从多个内外维度收集动态信息实现对品牌的精准定位。图1示出DPM动态定位图。该模型以“变化”为前提假设，从5个维度实现品牌的定位与再定位过程［7］。
2.2定制服装品牌的定位点分析
市场定位理论的核心内容是基于品牌目标消费者的偏好和尚未被满足的需求，找到令竞争品牌处于劣势的营销要素组合。为了建立各营销组合要素间的协同关系，需进一步甄别出一个最能体现品牌差异化的点，即“定位点”的概念。定位点是目标消费者所关注的利益或价值点，也是品牌各项营销战略、战术制订的基点，准确有效的定位点识别还是品牌实现差异化的根本［8－9］。定制服装品牌定位点识别的具体步骤为:1)目标市场定位(即目标消费群的准确识别，并了解其需求);2)定位点识别(通过竞争分析，选取相应的品牌利益、属性、价值定位点);3)品牌定位(通过各项营销要素的组合运用实现定位)。表2示出不同定制服装品牌的定位点选择。定制服装品牌定位点选择的范围具有一定的局限性，定制服装品牌的利益定位点大多集中在产品、体验、服务上。对于定制服装品牌而言，消费者更加关注的是产品属性带来的体验利益，因此利益定位点来源于购买动机或消费动机，诸如社会导向层面的炫耀、地位象征、独特、赠礼、精致等。
2.3定制服装品牌的需求特征
定制服装市场消费层次丰富，不同层面、不同层次的需求共同勾画出一个多层次、具有特殊性的中国定制服装市场［10］。消费者的需求特征是品牌动态多维定位的起点，主流消费群的分类与需求特征分解是定制服装品牌动态多维定位体系建立的前提。采用K-均值聚类分析的方法，对100个定制消费者样本进行分类。根据聚类结果，将定制服装消费群体分为3个子群体，分别占比为31%，25%，44%。通过对3类定制子群体的比对分析，可以将定制服装消费群的定制需求归纳为以下3类:商务、社交定制需求;特体定制需求;婚庆定制需求。
2.4定制服装品牌的动态多维定位
为了更加准确地完成对定制服装品牌的定位，首先要基于动态定位模型，对5个主要定位维度进行分析;根据定制服装消费者对各个营销组合要素的需求，选择品牌相应的利益定位点、价值定位点与属性定位点。最后根据定制服装主流消费者的主要定制需求完成定制服装品牌的动态多维定位。通过调研找出顾客选择定制服装的影响因素，根据重要程度排列为:符合体型特征(64%)、产品可选择性强(58%)、符合工作及社交需求(55%)、享受定制服务(38%)等。将以上结论代入定制服装品牌的动态多维定位体系。定制服装品牌的动态多维定位体系可分解为3个步骤:S1动态定位过程，即对5个主要定位维度(消费者、竞争对手、企业自身、宏观环境、行业)进行分析;S2定制服装品牌定位点选取过程，即基于定制服装消费者需求导向的营销要素组合分析，选取相应的利益、价值、属性定位点;S3定制服装品牌核心定位点识别与应用过程，即选取定制服装品牌的主定位点、次定位点、水平定位点，再完成定位范围、宽度、数量、过程的选择。定制服装动态多维定位体系的应用帮助定制服装品牌识别核心定位点，并应用到营销要素组合(产品、价格、渠道、促销)中，即:S1S2S3。
3定制服装品牌的设计模式
3.1设计模式与模块化思想
设计模式是基于企业背景与品牌模式的设计完成方式与设计问题解决方案。定制服装品牌的设计模式是基于定制服装品牌模式与设计类型的设计方法研究。模块化是协调设计中多个需求，实现整体系统、创造多个不同的形态并降低产品成本的一种方法，采用模块化设计思想对定制服装的设计系统进行探讨，有利于标准化的设计和规范的管理［11－12］。组成一个完整事物的各个环节处于离散状态时，这些不能形成合力的环节的作用将极其微弱;反之，当这些环节进行有序连接后，就能相互助推，发挥出该事物应有的联动效应。图2示出定制服装品牌设计模式的子模块结构关系。本文对模块化思想的借鉴正是将品牌设计过程中相关核心环节进行模块化整理，并使之相互连接起来并发挥联动效应。
3.2定制服装品牌的核心要素
客户对品牌的认识往往是通过对最终产品的认识来形成的。一个完整的产品包括许多要素，然而在很多情况下，最终产品质量与功能的提高往往取决于其中几个关键因素。本文将对整个产品质量功能起到关键作用的要素称为核心要素。通过对现有文献、3种访谈结果的整理，确定了定制服装品牌设计核心要素评价体系，分为定制服装品牌形象、定制服装品牌产品、品牌定制服务、定制服装品牌市场网络4个二级指标及相关的19个三级指标，构建了如图3所示的中国定制服装品牌评价要素指标的递阶层次结构。采用专家评价和核心定制消费者滚雪球调研法相结合的方法采集数据并构成判断矩阵。根据中国定制服装品牌要素评价的递阶层次结构关系，运用层次分析法，确定各准则层因素对目标层的影响权重并最终合成权重，表3示出中国定制服装品牌评价指标的权重分析。各指标的组合权重为W=(0.0064，0.0144，0.0309，0.0030，0.0087，0.0122，0.0411，0.0636，0.0180，0.0913，0.0279，0.3178，0.1484，0.0309，0.0663，0.0138，0.0663，0.0064，0.0309)T，所有判断矩阵的一致性比例(CR)均小于0.05，比较判断矩阵的一致性可被接受。由此判断，基于成衣品牌业务延伸的定制服装子品牌的核心要素为:C31(0.3178)、C32(0.1484)、C26(0.0913);次核心要素层为:C42(0.0663)、C34(0.0663)、C24(0.0636)、C23(0.0411)、C13(0.0309)、C33(0.0309)、C44(0.0309);要素:C27(0.0279)、C25(0.0180)、C12(0.0144)、C41(0.0138)、C22(0.0122)、C21(0.0087)、C11(0.0064)、C43(0.0064)、C14(0.0030)。
3.3定制服装品牌设计模式的构成
对定制服装品牌的设计模式进行分解，定制服装品牌的设计模式包括以下4个模块:1)定制服装品牌的三维设计模块(ISS)，即整合设计(IntegratedDesign)、标准设计(StandardDesign)、系统设计(SystematicDesign);2)定制服装品牌的动态多维定位模块(S3);3)定制服装品牌的要素分层模块(Y)，即通过递阶层次结构的建立判断各个要素的权重，将19个三级指标划分为定制服装品牌的核心要素层、次核心要素层和要素层，从而实现对有限定制服装品牌资源的优化配置与品牌核心定位点的选取;4)定制服装品牌的营销要素组合模块(MTM4P)，即根据品牌定位点的选择过程，分别从利益定位、价值定位、属性定位的角度对各营销要素进行分析，进而识别品牌的核心定位点、次核心定位点和水平定位点。4个模块的有机复合，推导出定制服装品牌设计模式的复合架构。定制服装品牌设计模式如图4所示，包括4个模块:1)定制服装品牌的三维设计模块(ISS);2)定制服装品牌的动态多维定位模块(S3);3)定制服装品牌的要素分层模块(Y=0.0064X11+0.0144X12+0.0309X13+0.0030X14+0.0087X21+0.0122X22+0.0411X23+0.0636X24+0.0180X25+0.0913X26+0.0279X27+0.3178X31+0.1484X32+0.0309X33+0.0663X34+0.0138X41+0.0663X42+0.0064X43+0.0309X44)+(MTM4P);4)定制服装品牌的营销要素组合模块(MTM4P)。将4个模块组合在一起，再加上一个时间轴的概念，即再定位的过程(W)，即得到基于动态多维定位的定制服装品牌设计模式(Fashioncustomizationbranddesignmodel，FCBDM)的基本框架。
4结论
鸿胜彩印主要从事广告画册、标签、票据类的印刷。公司不仅拥有先进的CTP、胶印、9色带UV轮转双纸路印刷机及丰富的后装设备，还具有管理软件的自主研发能力，并可对生产过程进行流程化管理。
近年来随着行业发展及客户需求的不断变化，快速增长的鸿胜在企业发展及业务拓展上也面临各种挑战。鸿胜很大的一部分业务来自福建地区的大型服装及国有企业。鸿胜彩印总经理肖宏毅介绍，由于近年来国内服装、鞋类企业市场受假冒伪劣产品及不规范渠道的冲击和影响，客户迫切需要印刷企业能制作防伪包装或标牌，又不会因此而增加成本并改变现有的生产流程。同时，为了提升品牌形象，客户对包装、标签色彩的准确性和一致性也提出了更高的要求。
“不仅如此，为严格控制质量，在标签制作的过程中必须确保可变信息的内容和排序的准确无误，每错一张我们都要被客户罚款。而且，客户要求的交付时间也越来越短。”肖总补充道。
一面是客户的要求越来越“苛刻”，另一面同行之间的竞争也让鸿胜倍感压力。“福建地区的印刷企业产品同质化现象非常严重，价格竞争日益白日化，想要赢利也就变得更加困难。”肖总坦言，如何实现差异化经营，开发高价值的业务一直是鸿胜探索的方向。
针对鸿胜面临的问题和具体需求，富士施乐为其量身定制了彩色可变数据标签打印解决方案。方案由单张纸打印速度最快的富士施乐彩色数码印刷系统iGen4和CGS色彩管理系统组成，并定制了标签生产及管理系统，帮助鸿胜从传统的标签生产模式成功转变为可变信息数码印刷的生产流程。
通过全新的彩色可变数据数码打印解决方案，之前面临的问题全部迎刃而解：
第一，富士施乐彩色数码印刷设备iGen4的出色彩色输出质量和智能在线色彩管理流程，可确保媲美胶印的色彩准确性及一致性。
第二，通过可变数据生成的标签唯一码结合在线查询系统可真正帮助企业解决防伪、防篡货的问题。
第三，在数据生成、印刷及后道、分类包装等多个环节增加了自动校验流程，保障了生产流程的稳定性。
第四，由于iGen4上机率高、作业准备时间短加之强大的生产力，可实现高效率的彩色可变数据打印，30万件标签不到3天即可交货，完全胜任客户峰值及突发订单的打印要求。
第五，国内首创的彩色标签打印应用，加速了货品上市过程各环节的流转速度并提升了企业的品牌形象。
“最初就是想做大家都买得起的好衣服。做衣服本来是件很美好的事情，做大家都买得起的好衣服是一件更美好的事情。”对于未来的发展，张丛斌表示，“湿定制”不仅可以运用在女装上，还可以运用在童装、皮包等服装业的其他分支上。
从军人到农民，最终走向了裁缝
张丛斌在讲述他的“裁缝人生”之前，先讲述了一段他曾经的经历，他称自己的人生很复杂，因为干过不下10种行业：早年参军当兵，做过银行职员，种过菜，开过店，挖过煤……“曾经很有钱，然后又很没钱，后来又有钱，知道了钱是一个无底洞，够用就好，再多一点都没有意思。”多年来，他心中一直放不下的念头就是做服装，但怎么做之前一直没想好。
他说，自己至今对商场里一件衣服的成本和售价之悬殊感到不可理解。“一件衣服的成本可能就一两百元，可是在商场通常标价一两千元，即使是批发价，最低也是成本的两三倍，我最初知道这事的时候，诧异极了。”他还爆料，他的愿望就是让自己喜欢的人能够穿得起漂亮的衣服！于是，张丛斌花了很多时间考察服装行业，结识了上百位服装业的老板，一点一点学习这个行业的知识，从一个门外汉变成了一个专家。虽然所有的老板都告诉他，服装业有自己的规则，大家都是这么做的，他却总是在考虑：“能不能让好衣服不那么贵，让更多的姑娘（张丛斌称他的客户为姑娘）穿得起好衣服？”最后，他认为自己找到了一个解决方案：成为挑战行业规则的人。他发明了一种全新的服装营销模式，并给它起了个令人费解的名字“湿定制”。
新型服装，微博营销“湿定制”
“湿定制”是什么意思呢？张丛斌说：因为人身体中95%是水分，所以是湿的。这只是个比喻，指的是一种尊重个人需求的、纯粹依靠口碑和情感来经营的服装定制模式。“传统的服装行业为什么会标那么高的价格，除了成本之外，其中很大一部分是广告、租金、库存等运营费用，顾客要付出高达成本十倍甚至数十倍的价格购买自己并不需要的所谓购买环境、品牌溢价和社会化营销成本。而我所做的，是跳过所有中间环节，就像订货会，我做出一些样板，然后各地的供销商过来订货，看中了就下订单。‘湿定制’是把这个订货直接向顾客开放，把中间的环节全部砍掉。”
然而，现实不总是按照人的愿望来发展，由于“湿定制”是首创模式，缺少效仿和学习的对象，张丛斌在创业初也遇到了一系列问题。直到微博开始流行，张丛斌也注册了一个账号，自称“疯狂的裁缝”。
他开始尝试在网上一些服装的样板，并接受微博上网友的订单。结果马上就有粉丝留言，表示要定做。“疯狂的裁缝”迅速走红网络，截至目前，已经拥有了6万多粉丝，每天都能接到近500张订单，营业额最高时，3天达到100多万元。
如果没有微博，张丛斌的人生经历大概也要改写。他说：“微博这个东西一下子把我放得太大了，我没有想到我会在那么短的时间里受到那么多人关注。”现实中的张丛斌是个有些内向不善言谈的人，而微博却展现了他丰富的内心、独特的魅力、清新的文字、完美主义的工作态度……6万多忠实粉丝被微博聚集起来。对于自己的微博，他说：“不是营销，是真心，写的都是真情实感。”正是这种真实最打动人。
“疯狂的裁缝”与他100多个老板娘
生意开始有了基本的定量，张丛斌有时间了，他开始把更多的精力放在微博上，与姑娘们交流，了解她们的需求，建立更强的信任度。
越来越多的姑娘开始跟张丛斌成了无话不说的朋友，家长里短，感情危机，无所不谈。有一次，一个姑娘跟他说：“裁缝，要不我嫁给你吧？”“为什么？”“因为每个姑娘都有个当服装店老板娘的梦啊！”“那也不用嫁给我啊？这样，我拿一件衣服出来，你来做老板娘啊！”
这次调侃让张丛斌突发奇想，在微博上搞了一次小活动，方式是拿出一件小圆领西装，说明设计成本为1000元，分为100股，每股认购价是10元，每增加1件的订单，每个股东可分到0.2元的分红，分红达到100元/人时，自己就拿这100元去给每个股东定制一条成本100元的丝巾——市场价格约为600元。
活动一经推出，两天之内，股权被认购一空。很快订单就达到了每个股东都能分到一条丝巾的量，而姑娘们也如约拿到了这条丝巾。
张丛斌的创意引起了中央人民广播电台《经济之声》的注意，对方打来电话采访他。采访播出后，张丛斌的微博粉丝爆涨到5万人。
在张丛斌的模式中，姑娘们要付出时间，下单一个月后才能拿到成品，才能得到以25%的价格收获100%品质的衣服；张丛斌则是以拿更少的利润与更多的服务，换取更稳定的客源与更低的成本。
张丛斌又想，能不能再玩大点？——目标不是一件衣服，而是一家店！
张丛斌与上海的粉丝合开了一个店，他本人投51%，还有49%让上海的粉丝投，1000元一股，最多10股。这个消息通过微博一发出，短短三天就收到了好几百万的投资意向，远远超过了投资额度。他还需要一一劝说，姑娘们，不要投那么多，只要一点点就好了。就这样，上海店仅仅用了9天就开起来了，同时他还多了100多个老板娘。如此操作的好处是：姑娘们投入不高，却又积极性很强。毕竟是自己的店，每人带几个朋友来购买，店铺的业绩很快就能上量。张丛斌还为她们提供了一套完整的店铺管理模式，姑娘们完全不用自己操心店面的管理问题。
针对上海店，张丛斌又突发奇想，要在上海店的周边开设一些“卫星店”，在交通枢纽附近寻找10平方米左右的半临街小店面，制作整片的全封闭玻璃橱窗，里面挂上下一季的样衣，等于一个巨大的实体广告。看到中意样式的姑娘，能在橱窗上看到：请喜欢的姑娘到某某街某某家的实体店试穿！
这个“卫星店”是全封闭的，不需要店员驻店，运营成本能得到很好地控制；因为并非完全临街，而且面积较小，租金成本不会很高；因处于交通枢纽附近，人流量较多，漂亮的玻璃橱窗有很高的回头率；长期租店面比短期的广告成本更低，且效果更佳……
4月11日，DHL宣布为时尚业定制的物流卓越中心在上海九亭正式建成。“过去十年，中国时尚产业的市场规模增加了两倍。仅2012年，中国奢侈品市场就增长了6%，中国消费者现已成为全球最大的奢侈品购买人群，占全球总销售额的25%。”DHL全球货运亚太区首席执行官梁启元告诉记者。他对中国巨大的市场潜力表现出了浓厚的兴趣。
根植全球运作经验
DHL表示，中国是时尚品和服装物流产业在亚太北部地区的主要增长驱动力，亚太北部地区生产和出口时尚品和服装产品数量占到世界总量的一半以上。该地区去年时尚和服装空运出口占到全球同类产品空运出口的66%，同时海运出口占到全球同类产品海运出口量的54%，并且空运和海运出口量以每年6%的速度增长，中国仍然是世界上最大的纺织品和服装出口国。同时中国国内零售市场也在迅速增长。
DHL敏锐地意识到了这一发展过程中所蕴藏着的巨大商机一可以帮助客户应对物流方面的需求和面临的挑战，进而满足消费者对奢侈品服务越来越高的期待。“在沪建立时尚业定制物流卓越中心不仅是DHL发展的里程碑，更是我们采取及时行动，积极响应中国高端时尚业对优秀物流解决方案迫切需求的举措”。梁启元强调。
上海的这一时尚业定制物流卓越中心并非全球和亚太地区的第一家，但却是中国的首家。据介绍，早在2006年～2011年，DHL就已分别在印度、香港、巴基斯坦、斯里兰卡、越南、孟加拉国和柬埔寨建立了时尚物流中心。
事实上，DHL在时尚物流领域已耕植多年。而在此前没有这类中心存在时，DHL便已经在为全球那些正在拓展新兴市场的时装及服饰零售商提供服务。“现在最大的不同是：我们所有制定和实施解决方案的时尚专家以及所有聚焦时尚、有着高附加值的服务都汇聚到了一个地方，可以在同一屋檐下进行。”梁启元告诉记者。
作为IMG全球时装周活动的官方物流伙伴，DHL曾帮助世界顶级设计师将一件件佳作快速而完美地呈现在世人面前。从纽约、巴黎、伦敦和米兰这四大时尚之都，到孟买等新兴的设计圣地，时装服饰和奢侈品行业的繁盛背后，均留有DHL的身影。而早在2008年，由法国使馆资助在孟买举办的“法兰西风情”活动中，DHL全球货运就已成为巴黎老佛爷百货的独家物流提供商，负责将所有时装及配饰从老佛爷的设计和制作中心运送到秀场，以确保这一盛事的顺利进行。
谈及选择在上海建立时尚业定制的物流卓越中心的原因，梁启元坦言，随着上海经济的高速发展，上海近年来被视为亚太地区乃至全球时装业的采购中心，从而成功吸引了众多海外买家，DHL也分外看中这个业务在上海的发展。“对于进入中国市场我们很有信心，这不仅来源于我们多年的经验，还有上海良好的市场环境”。梁启元说道。
DHL全球货运中国区首席执行官黄国哲表示：“通过对十多个在华开展业务的世界领先奢侈时装品牌的调查，DHL在上海创建了该中心，旨在为客户和消费者提供超越其预期的各种服务。”
进一步做强“专业”
面对众多外企在华“水土不服”的尴尬，DHL表示“完全有能力，有信心”，“这来自于DHL在时装和奢侈品全球安全运送方面50余年的丰富经验。”梁启元说。
DHL为此番进军中国高端时尚物流做了充分的准备。在中国，DHL将着力开发定制化物流解决方案，帮助客户进一步完善其对供应链上游的产品流的管理。
据介绍，DHL时尚业定制物流卓越中心投资430万欧元，占地面积1.05万平方米，共分三层，将雇佣100多位专业管理人员。中心不仅提供包括分拣、贴标、缝织、视觉质量控制、重新包装、非商品和销售订单管理，以及逆向物流等增值服务，还通过DHL基础设施和网络能力，由专门的专家帮助设计并管理整个中国范围内针对进口、安全储存和运输的解决方案。而交付和店内拆包等“最后一公里”服务则由受过严格货物上架培训的DHL员工完成。
为满足时装及成衣产业不同环节的各种需求，DHL还为开发各种信息系统工具进行了重大的资源投入。“这些工具将在提高可视化、改进报告功能和异常情况的管理等方面发挥积极作用”。梁启元说。通过实施一套跟踪和可追溯系统，公路运输的可见性将显著提高。而电子数据将在DHL系统及客户企业资源计划系统之间实现有效的传递。此外，信息系统还能对实际业务的进展进行监控，帮助时装及服饰客户和制造商及时主动地管理供应链上出现的问题。“这些方法有助于加强对商品流动的管理，从而确保在最佳的时间和地点，以最合理的成本将质量合格的商品安全交付给消费者。”梁启元解释。
众所周知，今年是电商的元年，并不是电商有多么好做，而是说现在电商已经非常不好做了，所以才说了2016年是年商的元年。那些传统的店铺即将一批一批的死亡，如果他们还不改变的是，他们就很难活下来。那么在2016年，不是卖产品，一般我们要考虑三个方向，人群、产品特征、相间的一些方式。所以2016年你的产品必须具有独特特征。
解决好以上疑惑，必须深刻认识以下三下问题：大数据下人是什么状态?大数据下物是什么状态?大数据下流量是什么状态?下面就围绕这三个方面简单介绍下大数据下如何做好电商营销?
一、什么是大数据营销?
大数据营销是指通过互联网采集大量的行为数据，首先帮助广告主找出目标受众，以此对广告投放的内容、时间、形式等进行预判与调配，并最终完成广告投放的营销过程。
二、大数据营销的价值?
1.基于需求定制产品
现在淘宝上服装产品，已经是很大的红海市场了，市场竞争力非常大。所以，如果想在服装行业有一席之地，只能增加产品的附加属性，找到产品的独特卖点。所以，通过STP分析，今年的服装产品方向就是定制服装。
2.开展精准推广活动
三、大数据下如何做好电商营销?
(一)、大数据下人群定向技巧
1.大数据下买家特征分析
通过阿里指数(alizs.taobao.com )工具作人群画像分析，通过淘宝体验中心(Notice.taobao.com )分析流量构成是否降权。
1>账号等级
2>买家购物习惯
3>买家性别
4>买家大网时间
5>买家地域
6>买家消费层次
7>年龄层次
8>购物终端pc还是移动
2.大数据下产品属性分析工具
通过生e经服务工具分析产品属性。分析用户真实需求，生产符合用户产品
例如：连衣裙具备哪些特征才好卖?
1>材质：棉
2>尺码：ml 12000 sxl 6000
3>领:圆领
4>流行元素：拼接、印花、拉链、蕾丝等
5>A字裙
6>颜色：黑色白色.....
7>袖长：短袖长袖
3.大数据下产品属性分析应用
所有产品都是为顾客服务的，所以在选产品前，必须明确顾客需求买家属性分析，图片设计一定要场景、情景式营销。
主图设计需要做到以下三点：
1>.情景式营销——卖点、痛点——有排名没点击的大根
情景式营销很重要，必须让用户在这个情景里面。排版要把卖点排出来，卖点必须明确。一个产品没卖点，是有排名没点击的大根。
2>.主图价格明确——直通车——有点击没转化的小根
开直通车，这点很重要，减少无效点击，提升精准流量。如果使用好这个方法，你的直通车至少能节约1/4的成本。
3>.主图是否有边框——聚焦focus-行为驱动指令
边框能聚焦focus-作图还得有行为驱动指令
(二)、大数据下如何做好产品定位
大数据下产品方向主要包括：人群、产品特征、独特卖点(定制)。大数下选择产品必须要做STP分析，产品必须要满足以下几个特点：
1).产品利润空间
比如，现在在淘宝上卖丝袜，基本上没利润空间了。那么怎么办呢，三种方法：一是卖有特色的产品，比如可以在速卖通卖情趣丝袜，通过人群分析，老外很喜欢中国的情趣丝袜。二是在阿里巴巴搞批发商，淘宝市场已经饱和了，在做此产品就是等死。三是增加产品功能，丝袜具有燃小肚的特殊功能。
2).市场产品竞争度
通过生意参谋工具搜索关键词，了解市场行情，排名不好的宝贝，在前面加个定制。宝贝数量决定了关键词的竞争程度，同时也决定了产品的难易程度。任何一个产品必须要作产品利润空间的分析、市场竞争度分析。
3).市场需求量
如果这个产品呈现上升的趋势，那么这个产品是非常值得入手的，这个行业是非常值得入手的。像服装定制就是，这个行业也仅现今年或者明年。所以，营销一定要找到痛点，用更高级的话说，用户买的不是产品，是自身问题的一种解决方案。如果你能把他的解决方案做好，而且利润空间还在，而且线下还买不到，而且未来需求量很大，那么，这个产品就非常值得入手的。
所以，产品能不能卖，必须具备这三个特征，如果这三条有一条没把握，对不起不能卖。如果你现在还没从事电商，一定要想清楚，该如何选品，交钱是小，时间是重。比如，现在去卖茶，千万不能去淘宝卖，那去哪卖呢?通过数据分析，可以去速卖通卖。没有这三点，不能盲目选择，要么选好产品，要么选好平台。
(三)、大数据下流量布局思路
流量构成方式：三+1种方式引流。一个合格的店铺，流量应该由4部分组成，自然流量、聚划算、付费流量、活动流量
1.自然排名：淘宝seo
2.付费引流量：淘宝直通车，淘宝联盟
3.活动引流量：社媒推广
4.站外投放：pc+移动—淘口令
(四)、大数据时代电商平台算法
1.豆腐块算法
搜一个关键词，有3个天猫一个淘宝，这就叫豆腐块算法;如果这个关键词遵循豆腐块算法，说明这个关键词还是可以做的。如果搜索一个关键词，前面全是天猫，那么前面就不能做了。如果你搜索一个关键词，前面全是淘宝，那么天猫店就不能做了。
2.词距算法
词距算法应该做到：
1>主推关键词尽量往前写
2>用主推关键词提升销量
关键词：C2M 商业模式 成本管理
互联网时代对传统制造业提出了新的要求，C2M商业模式随之产生，并正在逐步取代传统制造模式。在C2M商业模式下，由生产商决定生产何种产品转变为由顾客决定生产何种产品，由大规模批量生产转变为定制化生产，顾客与生产商通过互联网平台实现直连，消除了中间流通加价环节，进一步提升顾客的满意度并降低了顾客获取产品的成本。
在C2M商业模式下，定制化生产对企业的经营将会产生一系列影响，设计环节资源投入增加，销售订单管理难度加大，生产管理难度提升，订单交货周期长等不利因素将影响企业的运营效率，导致产品成本的增加，并进一步影响企业的核心竞争力。因此，提升定制化生产的效率并有效管理所增加的成本是企业顺利实施C2M商业模式并构建中长期核心竞争力的关键。
青岛L集团，是一家通过互联网提供量身定制服务的服装生产企业，通过长达十余年的摸索，成功创造了“L模式”，较好地解决了定制化生产效率提升与成本管理的问题。目前，L集团的定制化服装从订单到交货仅需要两周，日产量约2000件，单位成本仅比批量制造高10%左右，利润率提高100%以上。研究L集团的成本管理经验对实施C2M商业模式的企业有较强的借鉴意义。
一、L集团的成本管理实践
（一）充分利用C2M商业模式的优势
实施C2M商业模式的企业在分销、资金管理、库存管理与资产周转管理等环节具备优势，L集团充分利用了上述优势，有效降低了企业成本。
1.消除中间流通环节
企业通过自身的互联网电子商务平台直接对接终端消费者，顾客明确定制化要求并下单后，企业按照要求进行生产，生产完毕后直接发货给顾客。通过消除中间流通环节，企业有效避免了传统渠道的层层加价，消除了分销成本。
2.充分利用客户资金
企业采用“先付款、再生产”的模式，顾客在互联网电子商务平台下单后，需提前支付货款，企业在收到货款后进行生产，并在客户要求的时间内供货。企业日常运营资金主要来源于客户的预付款，运营资金占用大幅度减少，资金使用效率提高，资金成本显著降低。
3.提升资产周转效率
实施定制化生产后，企业针对在制品与产成品实施“零库存”管理，在制品完成后迅速组装，产成品完成后马上出货。库存所占用的资产被快速释放，资产周转效率的提升使单位资产盈利能力迅速增强。
（二）有效控制C2M商业模式的劣势
实施C2M商业模式的企业在设计、生产管理与客户服务等环节存在劣势，L集团采取了一系列的措施，积极应对不利因素，有效管理成本的增加。
1.开发互联网电子商务平台进行设计管理
从2003年开始，企业用了11年的时间，投入2.6亿资金开发了互联网电子商务平台。企业服装制作的历史数据与各类流行设计元素均被收集于该平台的数据库，并有效地建立了人体尺寸与服装版型之间的联系。通过该平台，顾客可进行自主设计，并根据自身的体型数据通过3D打印模式检验实际设计效果。
企业建立平台供顾客自主设计，有效管理了C2M商业模式下增加设计人员的需求；同时，有限的设计资源集中运用于各类设计元素的收集、研究与数据库完善等平台建设上，进一步提升了平台的设计及应用能力。企业有效地管理了C2M商业模式下设计成本增加的不利因素。
2.借助于大数据分析进行智能生产管理
企业借助于大数据分析进行智能生产管理，顾客在互联网电子商务平台下达订单后，订单与制造资源的各项数据被分解为一系列标准数据，通过大数据分析进行分类整理与匹配，并以此为基础进行生产管理。信息系统根据订单的要求自动完成版型、工艺的匹配，面料与辅料的供应整合，自动排程，自动分配工序，自动驱动裁剪；通过扫描材料上基于订单号码的镭射码，各个生产作业点自动获取客户对本工序的要求及相应的作业指导书，按照要求进行生产；信息系统对制造资源进行实时监控，进行动态调整，订单各道生产工序完毕后，通过扫描镭射码完成产成品入库并安排物流。
通过大数据分析的运用，企业有效匹配制造资源与顾客的定制要求，使生产实现高度自动化与智能化，在提供定制化服务的同时也保证了生产效率，减少了生产效率下降的影响，企业有效管理了C2M模式下生产成本上升的不利因素。
3.简化并规范业务，提升员工能力
企业系统梳理了各项业务流程，通过作业指导书予以简化并规范，并在此基础上加大对员工培训，有效提升了员工的复合能力，扩展员工业务覆盖面。以量体环节为例，过去通常由老技术工人操作，主要依靠其个人丰富的经验进行判断，确定服装制作的各项技术参数，是服装定制的关键步骤；但这一模式不可复制，既增加客户服务的难度，也增加企业的成本。在分析与总结各位老技术工人的经验后，L集团自行创造了“22点量体法”，通过测量与采集身体不同部位的22个参数，可自动计算服装制作的各项技术参数，并据此编制了作业指导书。经过简化与规范后，各地营业点的客户服务人员都能有效的进行量体操作，减少了这一环节的专业人员需求，降低了客户服务成本。
简化并规范业务，提升员工能力，降低了对专业人员的需求，提升了员工的通用性，有效减少了人工成本。
4.实施组织机构变革，提升管理效率
针对C2M的商业模式，企业有针对性的进行组织机构变革，通过实施扁平化管理确保快速反应并提升管理效率。首先，为提升管理效率，实施了以业务管理为核心的组织重造，撤销原有的30余个部门，整合为供应链中心、生产中心、客户服务中心、财务中心、信息中心与人力资源中心进行协同管理。其次，消除业务管理层级，实现无层级的“点对点”管理，企业与顾客的各项要求通过系统自动分解并传达到具体作业岗位，由基层员工予以执行；管理者不再管理具体业务，而是聚焦于系统设计、维护、监督与改良，从事支持工作。再次，客户服务中心成为企业的龙头，负责协调与整合企业资源为顾客服务，确保产品按照客户需求进行生产与交付。
实施组织机构变革，提升了管理效率与快速反应能力，企业有效管理了C2M模式下客户服务成本与管理成本上升的不利因素。
二、思考与启示
通过对L集团的成本管理实践的分析，笔者得出关于C2M商业模式下成本管理的几点启示。
（一）要进行系统分析与评估
笔者认为，C2M商业模式是多样化的，不存在标准模式，企业可根据自己的需要选择合适的C2M商业模式及相应的成本管理方案。企业需分析一系列因素，包括但不限于：C2M商业模式的特点、优势与劣势，本行业的顾客的定制化需求、成本结构、生产工艺与零部件标准化程度，本企业的组织架构、现有运作流程及可改变性。在分析的基础上，企业应结合自身的特点选择适合本企业的C2M商业模式，并系统评估该C2M商业模式下的成本结构与可改变性，制订有针对性的成本管理方案。
（二）要加大信息化建设的投入
C2M商业模式下，企业与顾客的直连、快速反应与定制化生产效率的提高，必须依靠海量数据收集、大数据分析与整合、智能计算等一系列信息技术完成。加大对企业信息化建设的投入，构建企业的信息系统平台，实现企业设计、生产、销售与客户服务等环节的自动化与智能化，才能确保企业提升效率并降低管理成本，建立长期竞争优势。
（三）要实施组织机构变革
