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（一）公司概况
四川华西集团有限公司（以下简称华西集团）成立于1950年5月，是四川省重要国有骨干企业、省政府重点培育的30家“迅速做强做大的大企业大集团”之一，持有国家建设部首批核准的房屋建筑施工总承包特级资质，享有外经、外贸经营权，拥有AAA企业资信等级。现集团总资产100亿元，年主营业务收入超过127亿元，年利税额5亿元以上。
集团在册职工20036人，其中：在岗14309人，未在岗5727人，离退休职工29536人。现有各类专业技术（经济）管理人员近万名，其中享受国务院政府特殊津贴的专家9人，四川省优秀专家6人，学术技术带头人1人，具有高中级技术职称、一级项目经理、注册建造师4000余人。
集团主业为建筑工程施工、房地产开发，具备“科研-设计-施工”一体化的工程总承包能力。集团公司直属分支机构（含境外）23家，所属子公司（含企业、事业单位）24家。
（二）公司生产经营状况及荣誉
目前集团公司取得了快速发展，据公司统计部门统计，截止到2006年末，集团公司总资产95.74亿元，总负债84.75亿元，净资产10.99亿元，资产负债率88.2%;扣除含量工资节余和应付福利费后为78.98%主营业务收入127.62亿元，实现利税总额5.25亿元，实现利润4452万元，承担社会职能和负担离退休职工等各项费用9100万元；在岗员工年人均收入25934元。
集团先后荣获：鲁班奖及创鲁班工程特别荣誉奖20项，国家优质工程银质奖10项，184项国家和省部级科技进步奖，全国五一劳动奖章，全国先进施工企业，全国工程建设质量管理优秀企业，全国建筑安全生产先进集体，全国用户满意施工企业，“守合同，重信用”企业。2006年列中国500强企业第297位，中国企业信息化500强78位；2007年列“四川企业100强”第9位，“ENR中国承包商企业60强”第18位。
二、四川华西集团人力资源队伍现状及问题分析（一）四川华西集团人力资源队伍现状
集团现有职工20036人，包括实际在岗职工和仍与企业保留劳动关系的非在岗人员两部分，其中实际在岗职工4034人。总体来说，集团的人才层次偏低，技术人员和具有高级职称专业人才比例偏小，尤其是高级专业技术人才，仅占企业专业技术人员的8.1%;集团没有国内国际知名的项目管理人才和建筑设计人才，缺乏高层的经营管理管理团队。同时，企业长期以来主要经营房屋建筑等基础性施工项目，培养了一批基础性专业技术人才和中高级技术工人队伍，建设施工经验丰富，现场管理能力较强，在国内外的施工企业中具有较好的声誉。
1.人力资源队伍变化情况。自2002年开始，集团展开对二级以下的亏损企业和附属单位进行剥离、改制。集团改制减员后，在册人员由改革前的2万多人减少为7000多人，8657人下岗出中心，7000多名退休人员中已有4000余人移交社区管理。2006年到2010年间，集团在岗人员人数每年减少26.4%,26%,26.6%和17%,企业历史包袱大大减轻，经营效益明显提高。2006年到2010年，集团总产值的年增长率分别为12.95%,37.8%,32.8%和46%,预计2015年集团的总产值可以达到45亿元，同比增长35%,可见，集团改革改制，减员增效工作取得很大成效。
目前，集团仍有3500多名非在岗人员，非在岗人员包括：内退协保人员；在册不在岗，但在单位拿生活费人员；在册不在岗，不拿生活费，但和集团保留劳动关系人员。集团需要承担这些人员的退休职工工龄工资等三项费用，以及内退、协保等人员的工资费用支出。因此，与民营企业和外资企业相比，集团仍有较大的人员负担，在岗职工工资，福利大幅提高受到一定限制。
2.在岗员工人员结构。集团实际在岗员工4034人，其中经营管理人员2190人，占54.3%,专业技术人员1943人，占45.7%.作为欠发达地区的传统国有企业，仍存在管理人员人数较多，专业技术人员老化等弊端。
（二）四川华西集团人力资源队伍现状中存在的问题四川华西集团长期以来，在人力资源管理方面的缺陷比较明显，既有客观因素也有主观因素，这在很大程度上严重制约了公司的进一步发展，主要表现在以下几个方面：
1.待遇过低
四川华西集团人才由于待遇过低，四川华西集团经济效益较差，一些管理干部和技术骨干为四川华西集团吃了不少苦，而他们所得到的报酬与在其它部门、地区的同行相比悬殊较大。岗位不当，个人才能难发挥。有的专业不对口，用非所学，专长得不到利用；有的大材小用，心情抑郁，才能得不到发挥。住房得不到解决，四川华西集团内“山头林立”,充满人际冲突，使人感到“环境污浊”,发展无望。标准混乱，真假“人才”难分辨。企业存在个别人大权独揽、唯我独尊、凭个人好恶用人才的旧观念，一些有识之士的才能不被认同，工作不被认可，对四川华西集团心灰意冷。有的大学毕业生对自己的才能评价和要求的收入标准较高，四川华西集团难于满足，只好“跳槽”一走了之。
2.四川华西集团人员老化，文化素质偏低
劳动用工制度改革后，由于配套政策没有跟上，施工四川华西集团需要的人员难进来，进来后留不住，不需要的人员退不出去，造成人员老化。由于论资排辈思想的影响以及用人机制的问题，一些只有初高中技校毕业、班组长出身的施工员、质安员在施工管理第一线当主角。他们虽有丰富的施工经验，但随着大量新技术新工艺新材料的推广应用，显得力不从心，管理效率低下，也压制了年轻人的成长进步。人才结构不尽合理。表现在层次结构上，本科以上学历人员少，中专大专学历居多，在职称和项目经理资质晋升中受到了限制。论文格式因缺少项目经理不得不放弃一些投标机会。在专业结构上，存在着重工程技术人员、轻管理专业人员的倾向，在缺少高素质的工程技术人员的同时，合格的项目经理等四川华西集团经营管理方面的人员更为缺少，影响了企业整体管理水平的提高。
3.职工培训形同虚设
企业虽然每年开展几次培训，但由于培训经费缺乏及职工的不重视，培训还没有从开发人的能力角度制定出符合四川华西集团未来发展需要的人才培养规划。职工培训多为短期行为，职工不能及时接触新知识、新技术、新经验和新思想，职工个人的价值取向与四川华西集团的经营理念、发展战略不易形成一致。培训工作往往讲起来重要，做起来次要，忙起来不要。
三、对创新四川华西集团人力资源管理的建议
针对四川华西集团人力资源管理存在的问题，笔者认为应该采取如下对策：
（一）制订岗位标准，提高员工待遇
1.提供有竞争力的薪酬。提供合理的薪酬和职位是吸引高素质人才的一个重要措施。在市场经济条件下，货币己成为人们生存和发展的必要条件，也成为衡量人才个人价值和社会地位的重要指标。因此，合理的薪酬是留住人才的一个重要环节。建筑施工企业应该进行有效的分配制度改革，优化薪酬制度，为关键人才提供合理的薪酬。针对以往存在的建筑施工企业作业人员生活条件艰苦、工作环境恶劣等问题，企业应着手改善员工在外作业的生活条件和工作环境，使员工能够在比较舒适的环境中生活和工作，改革企业的分配制度，给予其以适当的经济补偿，以此激励员工的工作积极性。
2.宽带薪酬制度
由于技术人员的晋升空间有限，导致很多技术人才为了提薪而对管理岗位趋之若鹜，这使得人不能尽其才。因此，应将企业的薪酬体系转变为以胜任素质为针对人员老化、文化素质偏低的问题，要制订岗位准入标准，设置岗位门坎。根据岗位制订任职资格要求。对不符合要求的在岗人员要分期分批从岗位上退下来，并给予适当安排，或经过培训合格后重新上岗。
所谓宽带薪酬 （Broadbanding）是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。实行宽带薪酬后，员工更重视个人技能的增长和能力的提高，而不用再通过追求职位的晋升来达到加薪的目的。同时，员工也更乐于进行职位轮换。
将宽带薪酬运用到建筑行业，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别。因此，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，也有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。以此来培育积极的团队绩效文化，可以大大地提升了企业的凝聚力和竞争力，使企业薪酬体系更具有公平性和竞争力。
3.绩效考核
有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战。为成功实施绩效薪酬制度，许多企业采用各种量化绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩。由此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供依据，为人员培训提供指导。当前企业的绩效考核制度存在绩效考核目的不明确、体系不健全等问题，加之领导层对考核不够重视，使得当前企业的绩效考核体系流入形式，失去了激励的作用。因此，应该根据建筑企业的项目产品特点，建立基于KPI的绩效考核体系。
关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI的关键是将企业的战略目标经过层层分解产生可操作性的量化指标，而企业的绩效考核就是建立在这些量化指标基础上的。
（二）打造优秀企业文化，提高员工素质
企业文化是一个企业信奉并付诸于实践的价值理念，是企业的“灵魂立法”.企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。企业文化可以使公司形成凝聚力，增强竞争优势，是企业可持续发展的关键因素之一。企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。
企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、值观是企业文化的核心。是员工共同的精神支柱，企业文化内增凝聚力，文化环境、外树形象，价值观念、企业精神、企业产品等。其中，价是企业潜在的生产力，是企业基业常青的力量。
那么，如何使企业文化成为优秀的企业文化、强势的企业文化、可持续发展的企业文化？可以从两方面着手：
1.全面导入企业CIS战略系统，特别强调是建立MIS理念识别系统和BIS行为识别系统，而不仅仅是VIS视觉识别系统；2.从领导开始一切制度规范以“培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围”为目标。通过营造良好的习惯氛围，让企业文化深深扎根于员工心灵深处，变成企业持久的竞争优势和永恒的发展动力、源泉。培养了员工的良好习惯和创造了和谐有效的工作氛围，就是可持续发展的企业文化，企业文化也就成为企业发展的动力。因此，一个企业的企业文化最终任务就是去培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围。
创建优秀企业文化的手段，就是把员工发展的欲望转化成推动公司发展的动力，通过满足市场的外需推动满足员工内需的实现，再用满意的员工去赢得更多满意的客户。是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”.
（三）制定合理而有效的培训与发展计划
从公司的实际要求出发，积极探索和实践，为公司发展和职工成长制定有效合理的培训与发展计划。这项工作需要做好如下几个方面：
1.认真做好培训与发展需要分析，这是决定培训实施的关键一步。分析确定培训与发展需求可以采取以下几个办法：（1）由公司领导根据公司的经营策略确定公司的人员要求，并由人事部门分析并确定相应的人员培训与发展需求；（2）由部门和单位领导根据部门及个人的业绩考评结果来分析和确定部门及个人的培训与发展需求；（3）由人事部门对各部门各单位职工进行培训与发展需要分析；四是由职工自己提出培训与发展需求，并得到部门领导及人事部门认可。
【关键词】 企业集团; 强化管理; 资金预算; 资金运行; 资金投资
一、强化基础实力――切实推行以“资金预算管理”为中心的“全面预算管理”
全面预算管理,从内容上看,是一个包括现金收支预算、销售预算、生产预算、成本费用预算等在内的完整体系;从职能上看,是对其业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合,最终使企业的有效资源获得最佳利用效率;从过程上看,是通过预算编制、执行与控制、考核与激励,对预算内容进行整合并实现“预算职能”的以“资金预算管理”为中心的全方位价值监控。正如著名管理学家戴维・奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(一)预算编制过程――细化“战略”为“战术”
把预算编制过程当作“战略”细化为“战术”的过程。
1.在预算编制设计上,要体现企业集团的战略目标和战略规划对当年工作的要求,大力发展核心产业、先进产业和有机遇的产业;发展有市场需求、有技术含量、有竞争优势的产品,淘汰落后企业和落后产品,在困境中实现健康发展。2.在预算确定的经济指标上,要体现“又好又快”,各项预算都要把提高经济效益作为出发点和落脚点。3.在预算结构调整和项目安排上,要体现企业发展方向,服从于企业集团的产业结构和发展目标,要体现技术进步的要求,增加产品的含金量,提高产品的市场竞争力。4.在预算资金安排上,要重视科技投入,加大新产品的研发力度,增强企业的可持续发展能力。5.在预算的编制方式上,以“零基预算”为基础,根据形势变化和企业情况滚动编制预算以达到总体目标,分别细化销售、成本、费用、投资、资金等各个模块实行模块化管理。
(二)预算执行与控制过程――刚柔结合提高执行力度和执行效果
对预算的执行,要刚柔结合,注重促进企业“竞争能力”和“盈利能力”的提高,尤其是在金融危机企业外部环境多变的情况下,不能简单地强调每个预算目标的“刚性”实现,而是要根据变化了的形势及时进行调整。
1.在预算分析的内容上,及时反映分析经济活动状况尤为重要,各企业集团要根据本企业的实际情况细化分析内容,把预算分析与滚动预测相结合,把预算分析与措施建议相结合,及时填列“预算与预测分析表”,要抓住重要特点、重大差异、突出问题展开深入分析,为管理层提供必要的信息和决策依据。
2.在预算的分析方法上,灵活应用各种分析法和营运资金管理模型,采用文字、图表、实例相结合的形式,各级财务总监亲自修改分析,亲自写分析点评,提高预算与预测分析的质量,为管理层团队和董事会提供有效的决策支持。
3.在预算分析手段的运用上,要继续推进信息化管理,完善和加强会计核算的信息化系统建设,把大部分财会人员的精力从记账报账的繁琐工作中解放出来,辅助我们提高财务预测、预算分析和财务管理的水平。
(三)预算考核过程――合理的预算指标考核体系和有效的评价激励机制
按照职责范围和管理层次,建立合理的预算指标考核体系,把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩,使之与企业形成责、权、利相统一的利益共同体,以有效的信息反馈机制为基础,建立良好的约束与激励机制。
1.根据重要性原则选择预算考核项目指标,并使预算考核公开化、透明化和合理化。包括:对企业的领导层、财务部门、人力资源等管理部门实行效率和费用否决制;对生产部门实行制造成本预算、生产资金占用预算否决制;对营销部门实行产品资金占用否决制;对采购部门实行采购成本和采购质量否决制。
2.依据各责任部门对预算的执行结果,针对不同的激励对象和激励时机,分别采取相应的激励方式以达到有效激励的目的。
3.对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施,以促进企业组织内部的横向竞争。
二、保持生存能力――在进行产业结构调整的基础上强调企业资产的变现能力
现金流是企业的血液,“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。在金融危机的形势下,保持企业资产的变现能力尤其重要。谁掌握了足够的现金,谁就有抵御各种风险和保持生产经营正常运行的能力;谁就有及时捕捉并抓住国家拉动内需这一发展机遇的基础,企业就可以把资金投向能产生更多利润的地方。在很多时候,投资机会的损失是无法用资金额度来衡量的。
(一)考核应收账款与存货结构,降低营运资金风险
资金问题实际就是市场问题,没有市场就没有销售,没有销售就没有资金。对应收账款与存货结构的考核,其目的是要保持每月经营净收益均可转化为经营现金净流入,保障在任何时候营运资金的风险都降到最低。
1.以企业集团层面成立专项检查小组,对各企业应收账款、存货的结构进行考核,对不合理的应收账款、存货所占用的资金计算资金成本,扣减企业当年利润。
2.把应收账款按“开票日”划分账龄改成了按“到期日”划分账龄来计提坏账准备,对一般应收款加存货占销售收入的比例超过50%的企业要进行清理整顿,摸清家底、处理闲置存货、大力催讨到期应收款,集中力量抓超期应收账款的回笼。
3.建立货款回收责任制并落实到部门和责任人,加大欠货款回收率和实现销售收入双考核。坚决不放赊销这个口子,只有加强销售货款回收才是公司根本资金来源的保证。
(二)调整产品结构,从源头上降低应收账款的比例
在经济形势存在很多不确定因素的情况下,建立“以销定产,以产促销”的存货资金限额控制管理制度,从源头上降低应收账款的比例是关键。
1.从调整产品结构、改变经营模式、健全规章制度、提高竞争能力等角度,根本解决应收账款和存货居高不下的问题。
2.各单位都要在排产、投产时充分考虑可能发生的应收账款和存货积压,从源头上控制不合理的资金占用,努力减少成品和原材料资金占用,从而达到加快资金周转、提高变现能力的要求。
(三)发挥企业集团资金调度的优势,全方位加强资金的集中管理和监控
由于企业集团在投资结构、产业和产品结构等内容上具有立体性的特点,在资金使用时间上具有差异性的特点,所以,企业集团具有统筹调度资金的基础。
1.成立企业集团层面的财务公司,完善内部结算中心职能,实行资金有偿使用和内部贷款制度,利用利率杠杆作用,最大限度地发挥资金使用效率。
2.在财务公司的平台上,开发运用企业银行账户信息系统,即,与各开户商业银行的系统连接,进行全企业集团的存款管理,形成既能及时反映各企业在财务公司的资金情况,又能实时反映各企业在其他银行的资金状况的信息系统,将全部资金集中到财务公司,通过财务公司发挥企业集团资金调度优势,提高资金利用率,把有限的资金用好盘活。
3.细化资金的计划管理,编制季度资金计划和月度滚动计划,改变过去企业集团只要求编制年度资金计划的方式,发挥企业集团总部功能,实行全面的资金计划管理,有计划地调剂资金余缺,保证资金的合理流动。
4.实行跟踪分析与考核,各企业要高度重视资金计划的编制和执行,财务总监和经营者都要亲自审核资金计划,发现问题及时反映、采取措施,既考核平均存款余额,又考核月末存款余额,提高计划的合理性和准确度。
三、追求发展能力――在规避投资风险的前提下把握好投资机遇
(一)控制投资规模的总量,保证企业集团的总体资金平衡
控制投资规模的总量,主要是要防止现金短缺,因为在金融危机下“现金为王”的观念如何强调都不过分,注重现金流量的管理尤为重要。
1.控制投资规模的总量,留有保证生产经营所必需的现金。所有的新投资项目要从集团整体需要出发,由企业集团统一平衡和决策,杜绝“各自为战”的重复建设。
2.对经过批准已经在建的项目,要把建设内容和建设费用严格控制在预算之内,严禁擅自增加建设内容和提高建造标准。
3.按照使用的顺序安排资金,切实抓好资金总额的控制,扣紧主业,资金链一定不能绷得太紧留有回旋余地,在总体上保证企业集团的资金平衡,以增强企业集团抗御金融风险的能力。
(二)进行产业、产品结构调整,优化投资结构
产业结构调整这话喊了多年,但收效甚微,原因是经济快速发展,大家日子都好过了,谁还顾得上合理不合理,调整不调整,何况你要调,他也不干,你根本调不动。只要市场好,优的胜不了,劣的汰不掉。如今危机一来,环境突然严酷,通过市场经济的“危机机制”把该死的一定要让他死掉,而不能人为地“输血”让他“苟延残喘”活下去。正如奥地利著名经济学家约瑟夫・熊彼特在针对经济危机谈如何治理经济萧条时说:“只有让它自己治愈自己才是可取的,任何人为刺激带来的复苏,都会令那些在萧条中未能完成调整的剩余问题更加严重,从中又会产生出新的问题,再造成另一次更严重的商业威胁。”所以,企业集团可利用经济危机把正常发展时期那些“半死不活”的企业、企业集团发展战略规划以外的企业、属于“鸡肋”型的落后产品强制淘汰,借机通过兼并重组和股权转让,清理与主业无关、缺乏盈利能力的落后企业。暴风雨哗啦啦一阵猛浇、猛打,剩下的肯定都有相当的生命力。
(三)防止产能过剩,投资项目有保有压
虽然从宏观上讲,扩大投资是国家应对金融危机、刺激消费、拉动内需的重要举措;从微观上讲,投资是企业集团实现战略发展规划、优化产业结构的有效途径之一,但投资最终是要形成生产能力的,防止新的产能过剩和形成新的需求不足也是必须要考虑的问题。所以,在新形势下要特别强调把有限的资金集中到符合集团发展战略的重点项目上来,重点倾向核心产业、关键产业、重点产业和培育产业;严格控制厂房建设和非生产性建设;严格控制扩大一般生产能力的投资。
(四)积极进行收购项目的论证,实现低成本下的总量扩张
投资学的基本原则是:企业必须反经济周期进行投资,才能不断地健康成长。在由金融危机引发全球实体经济危机的情况下,无论是收购、并购项目,还是进行资产重组,对我国企业集团、尤其是实力比较雄厚的企业集团来说都正当其时。
1.它比新建项目成本低、见效快,可以较快地增加企业集团的销售和利润。
2.是我国企业集团“走出去”参与国际竞争、在更广阔的空间实施产业结构调整与产业转移的历史性机遇,这是竞争法则的必然使之和实现“双赢”的最佳选择,而决非是“乘人之危”的胁迫非仁之举。正如财政部科研所陈新平博士所讲:“这次金融危机给西方国家的传统产业,甚至某些重要产业都带来了重创,在全球性经济衰退还没有见底之前,除了自救外,无疑,他们还需要大量的外援”。过去,我们也提倡企业要走出去,可走了多少年真出去的没几个,原因何在?一是动力和实力不足,不想走出去也不敢走出去;二是阻力太大想走也走不出去,如今老外日子紧紧巴巴越来越不好过,欢迎你还来不及哪顾得上推三阻四磨磨唧唧?
3.财务人员要积极参与被收购项目的可行性论证,不仅要从是否能够对企业集团的产业结构起到优化组合的作用;是否属于在企业集团战略上需要重点发展而且有市场需求的产业和企业;是否能尽快产生经济效益方面进行论证分析,而且要对被收购、并购的国外项目,从海外收购、并购环境、所在国的法律制度、所投资行业或企业的发展前景等方面进行论证分析。最终为企业集团决策提供全面分析和备选方案。该出手时就出手,赶快出击如今正是好时机。
【主要参考文献】
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关键词：集团化；全面预算管理；现状；对策
一、集团化全面预算
集团化全面预算是指为实现企业集团的经营目标，根据企业集团的发展战略和年度生产经营计划，围绕资金流动这一核心，对其一定期间的经营活动、投资活动进行科学合理规划、测算，形成一整套具体化和数量化的方案，从而保证既定目标的实现，为所从事的各种具体活动提供监督和评价的标准。
集团化全面预算涉及到企业的各个部门和环节，按照其涉及的业务活动领域可以分为销售预算、生产预算和财务预算三个部分。
二、集团化全面预算管理的重要意义
集团化全面预算是本单位各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据，实施集团化全面预算管理，对企业集团的经营具有重要意义，具体体现在：
（一）实施集团化的全面预算管理是适应现代企业制度的需要
在现代企业制度中的所有权和经营管理权相分离的管理模式下，为约束人，保护所有者的权益，必须建立有效的管理者激励和约束机制。集团化的全面预算管理通过预算编制、执行和考评，可以促进集团内部各方利益趋同，从而有效降低企业集团的成本。因此，集团化的全面预算管理更适应现代企业制度的要求。
（二）实施集团化的全面预算管理能够实现集团层级对本集团的经营活动的全过程管控
对于企业集团来说，实施集团化的全面预算管理，能够帮助集团管理层实现对集团的各个分、子公司的资金和经营活动全面控制和协调，能够更有效的提高管理效率。
（三）实施集团化的全面预算管理能够实现企业集团资源的优化配置
集团化的全面预算管理有助于实现集团内部资金、固定资产的集中管理和使用，同时可以揭示本企业各种产品在市场竞争中所处的优劣地位，从而能够尽快调整产品的结构，避免资源的浪费。因此，实施集团化的全面预算管理能够有效促进企业集团资源的集中管控，优化本集团的资源配置。
三、当前我国企业集团化全面预算管理现状
从上文分析可以看到，集团化的全面预算管理对企业集团来说具有十分重要的意义，但是在实践中受各种因素的影响，很多企业集团并未实现集团化的预算管理，存在着各种各样的问题，具体体现在：
（一）集团化全面预算管理没有明晰的管理模式
当前我国企业全面预算管理模式以编制预算的出发点不同，分为三种模式：以销售业务为出发点、以利润为出发点和以成本为出发点。三种模式各有优劣，其中以销售业务为出发点的模式比较适应于销售市场比较稳定，淡旺季比较明显的企业；以利润为出发点的模式主要适应于以投入产出效益为主旨的企业；以成本为出发点的模式主要适应于市场占有率比较稳定的企业。
由于当前我国企业多数向集团化管理方向发展，上述三种预算模式与这种管理方向在可操作性和可考核性上存在相互矛盾的地方，从而使得当前我国集团企业在选择全面预算管理模式时出现了问题，多数集团型企业没有设立比较明晰的全面预算管理模式。
（二）在集团化全面预算管理过程中没有遵循全员参与和全面性的原则
集团化全面预算管理模式要求在预算编制和执行过程中所有人员均要参与，只有这样，才能将预算目标分配到每一个岗位和员工，才能保证预算的实现；同时全面预算管理必须要涉及到本集团的各个生产和管理部门和环节，任何一个部门和环节出现漏洞，都可能造成预算控制是无效的。但是，当前我国大多数企业在集团化全面预算编制、执行和考核过程中，以管理层和财务为主导，其他人员基本不参与，造成预算目标具有片面性；在预算控制中，对集团管理层和下属分、子公司本部的经费没有进行预算管控，造成预算管理出现漏洞，预算控制效果大打折扣。
（三）集团化全面预算编制方法缺乏科学性
当前我国企业预算编制方法主要有定期预算、滚动预算、增量预算、零基预算、固定预算和弹性预算等方法，各种方法均有一定的优缺点和适应环境。但是对于集团化的企业来说，由于其具有规模大，业务复杂等特点，大多数企业在编制预算的时候采用增量预算的方式，这种编制方法比较简单，省时省力，但是这种方法一方面与集团化的管理模式不相适应，同时增量预算受基期不合理因素的影响，会造成预算数据不合理。
（四）没有建立有效的预算调整和考核机制
集团化全面预算管理对预算调整提出了更高的要求，不能过分强调预算的刚性，也不能过于随意。当前我国企业集团在预算调整方面没有建立有效的管控机制，主要存在的问题是：不能根据环境变动而调整预算，过于强调预算的刚性，导致资源的浪费；部分企业对预算的调整随意性较大，导致预算刚性严重削弱；很多企业在调整预算时，一般都是将指标调整的易于完成，这样会削弱集团化的整体战略目标的实现。
预算考核是集团化全面预算管理的重点。但是，当前我国企业集团在预算考核方面存在相当多的问题：考核指标比较单一，没有建立科学的预算考核指标体系；全面预算考核缺乏有效的内部监督机制，考核的严肃性不够。
四、实施集团化全面预算管理的对策
（一）设立明晰的集团化全面预算管理模式
根据上文分析，以销售业务为出发点、以利润为出发点和以成本为出发点三种全面预算管理模式均与当前企业集团化的发展模式出现了不相适应的地方，考虑企业集团对统一管理的要求，笔者认为，可以将权威预算编制方式与这三种预算管理模式结合起来，权威性的预算编制保证了预算的统一性，易于进行对比和考核，同时又保证了企业集团战略管理的需求，即以销售增长为目标、以利润增加为目标或者以成本降低为目标。
（二）严格遵循全员参与和全面性的集团化预算编制原则
全员参与和全面性的编制原则可以合理保证集团化全面预算管理目标的实现，同时还可以保证预算管控的有效性。因此在实践中，必须严格遵循全员参与和全面性的集团化预算编制原则。
（三）集团化全面预算管理宜采用弹性预算法进行预算编制
预算编制方法多种多样，但是根据笔者自身工作实践经验，认为要想实施集团化的全面预算管理，应当采用弹性预算法进行预算编制，滚动预算法和零基预算法的工作量较大，管理成本较高，显然不适合集团化的企业，而定期预算和固定预算因为时间和业务量的固定化，不适应变化快速的市场经济环境。弹性预算法对业务量的弹性假定，既能让集团下属各分、子公司适应不同的经营情况的变化，又避免了频繁调整预算，同时还能够让其实施更为细致的预算差异分析，为预算考核提供更为客观合理的基础。
（四）必须建立有效的预算调整和考核机制
有效的预算调整和考核机制是保证集团化全面预算管理有效的基础。
1.预算调整机制的建立
预算调整机制的建立关键在于对预算刚性的把握和对预算调整审批程序的建立。在实践中，我们应当对预算实施柔性管理，即不能过分强调预算的刚性，浪费企业资源，也不能随意调整预算，削弱预算的严肃性，必须建立一套完整的预算调整申请、审议和批准程序。
2.预算考核机制的建立
预算考核是整个集团化全面预算管理中最重要的一环，具有承上启下的作用。在实践中，应当从两方面做好集团化全面预算管理的考核工作，即考核指标体系的建立和考核过程的监督。
预算指标体系的建立应当遵循目标性、可控性、动态性、公平公开的原则，指标设置不能单一化，应当兼顾财务指标和非财务指标，可以考虑参考“平衡计分卡”和KPI关键指标法等绩效考核方法来考核预算指标的完成情况。
考核过程的监督主要在于对预算考核的过程和数据的审议，即预算考核是否公开公平公正，对预算考核是否进行了奖惩等，以确保预算考核结果的有效性和权威性。
五、结束语
集团化全面预算管理是企业集团在当前市场经济环境中重要的经营管理手段，在实践中，必须要从本企业集团的实际组织环境和经营环境出发，做好全面预算编制、执行、控制和考评等环节，才能建立起有效的全面预算管理体系，才能提升本企业的经营管理水平，在当前的经济新常态中实现可持续发展。
参考文献：
[关键词]企业集团 财务集约化管理 对策
引言
集约化财务管理要求企业在经营管理活动中,要针对各项费用开支,从立项、审批一直到资金的支付这一系列过程都要建立起一整套完整的审核制度,即把资金管理贯穿在生产经营管理全过程的各个环节。为达到这一目标,企业就需要对原有的财务管理流程进行合理优化,依托商业银行的网络系统,利用企业自身的资金结算系统,搭建包括组织机构、工作人员、投资立项、资金调度、资金支付、资金收入、信贷业务以及资金支付等七个环节的的资金集中管理模式从而能够确保资金的有效管理以及财权的高度集中能够顺利实现。
一、集约化财务管理的内涵
集约化管理是现代企业集团以节俭、高效、约束为价值取向,通过对人、财、物、管理等生产要素的统一配置,从而达到降低成本、高效管理,获得可持续竞争的优势,目的在于提高企业生产效率与经营效益,因此,随着现代信息技术的发展以及集团业务的不断拓展,开展财务集约化管理是集团公司的必然选择。企业集团集约型财务管理的优势体现在以下几个方面:一是为实现集团的整体财务战略、财务目标和财务政策提供保证;二是促进资金的合理、高效利用和提高监督效能;三是有利于对子公司和相关分支机构进行有效监控,确保得整个企业集团的经营活动能够得到有效的监控。与传统财务管理模式相比,集约化财务管理的主要优势体现在比前者更集中、精细和高效,具有务实而精炼的核心理念,这也是其先进性的具体体现。
二、集约化财务管理的主要特征
概括而言,集约化财务管理是以机构扁平化、财权集中化、业务流程化、手段网络化、预算模型化、核算标准化、服务个性化、监控实时化为主要特征,具体可以归结为以下三个方面。
第一,组织精干,机构规范。
从于集约化财务管理的组织方式和机构设置的角度来看,其规范和精干的特征非常明显,并集中体现在组织机构扁平化和业务流程规范化两个层面。
第二,工作流程集中高效,针对集约化财务管理的服务质量与工作效率而言,在充分利用现代信息技术的前提下,通过对原有业务进行流程改造,不仅能够保证财权的集中化,还能够实现监控实时化,从而为企业的利益各个相关方提供优质的和个性化服务。
第三,实施过程标准高效。集约化财务管理的方法与手段具有标准和高效的特征,这一特征主要通过预算模型化、核算标准化以及手段网络化这三个方面来体现。
三、企业集团实施集约化财务管理的主要建议
1.建立合理的规章制度
企业建立的规章制度体系一般包括三个层次,即管理制度、岗位制度以及岗位分工制度。
第一,对于管理制度而言,应涵盖以下三个主要层面:其一是会计制度,其中又包括基本规定、会计事务处理说明、会计分录说明以及会计报表编制说明。其二是岗位制度,它可以看做是根据企业内诸如制定总账、成本核算或费用报销等各个岗位的实际工作内容和要求来制定的岗位操作手册,以此明确各个岗位的职责、权限和工作程序,并建立相应的记录。
第二,对于岗位分工制度而言,其主要目的在于避免由于存在一人多岗或一岗多人的现象而导致岗位制度出现不可操作性,因此,岗位分工制度的重点在于明确每一位财务人员的工作内容和工作要求,并建议相应的记录。
2.进行企业业务流程重组
流程化重组是企业实现集团财务集约化的基础工作。企业应在有效整合企业的财务部门、采购部门、仓储部门、销售部门等相关业务的前提下,精心制定系统内的核心业务流程。同时,为了使公司的全面实施流程管理提工作有一个良好的管理平台,集团还需完成跨部门、跨单位的业务流程设置。具体操作方法如下。
第一,用流程负责制为主导代替原有的以科层制为主导,即对集团原有的会计机构进行扁平化改革,同时还要结合实际情况,对相应的管理制度进行动态修订和不断完善,目的在于确保每一个流程都有相应的管理制度作支撑。
第二,财务部以公司核心流程为目标流程,按照流程服从、流程负责、流程支持的原则对财务管理和会计核算工作进行业务重组。例如,为实现对生产成本的动态管理,财务部门可以根据实际情况,设置成本额度分析流程、内部结算价格管理流程、采购材料标准成本核算流程、中间产品标准成本流程以及辅助成本核算等流程。
3搭建网络信息平台
信息充分共享同样也是集团公司财务集约化管理的基础性工作。这一切都需要企业来搭建一个完善的集约化财务管理网络运行平台,从而确保会计核算给你哦工作以及其他具体工作实现网络化运行。具体而言,第一步是内部局域网络的搭建,企业要引进和实施ERP,并采用B/C结构和建立Oracle数据库来建立企业内部局域网络,从而实现资金流,人员流物资流和信息流能够在局域网内实现信息传递和信息共享。第二步是实现外部互联,企业可以通过网络协议,使企业内部局域网络连接到外部Intemet,从而更加广泛地实现信息共享的目的。
4.建立实时监控体系
企业建立实时监控体系时,要结合自身的业务状况。实时监控体系可以针对采购、生产、销售以及资金管理四个过程。
第一,对于物资采购过程,财务部门一是要参与供货商信息调查工作,并参与合格供货商的取得定工作;二是制定符合市场需求的原材料采购标准价格以及原材料采购价格差异指标;三是开展详细而深入的市场调查工作来,以此密切监控资源的供应渠道同应状况、资源分布状况以及资源的采购价格;四是积极参与大宗原料和燃料的招议标工作,并密切审视采购合同。
第二,对于生产过程,财务部门一是要组织制定中间产品和产成品的标准作业成本,再把相关信息及时向上一道工序进行反馈,以此为生产工艺的调整和优化提供快捷、可靠的信息依据;二是为了有效避免费用的超额,可以对超预算的费用严格实行跳闸控制制度。
第三,对于销售方面,财务部门一是要密切关注客户的基本信息,尤其是客户的财务变动状况,并以此来确定客户的资信等级;二是对本行业产品的市场整体价格变动情况做出市场调查,并实时监控销售部门是否在价格执行和价格调整方面能够和市场价格变化保持同步变动;三是对驻外经营部的核算工作进行定期检查,目的在于对驻外经营部定价是否合理进行监控。
第四,对于资金管理方面,应充分利用网络技术,为了便于对各银行账户余额及收付明细账能够实时查询和监控,应在企业财务部和开户银行之间建立信息接口,保证各项资金支出的安全性和合理性。
5.通过现金池实现集团资金的集中统一管理
现金池(Cash Pooling)被认为是目前世界上最有效率,技术水平最高的一种现金管理方式,由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户以及定义在这一组账户上的资金收、付、转和相应记账规则组成。目前,外很多跨国集团公司都普遍采取现金池对资金进行管理。在现金池模式下,企业集团的账户可分为外部账户和内部账户。外部账户主要包括两类,一类是企业集团在银行中开设的银行总账户命令一类是集团下属的成员单位在当地所在地银行开设的分账户;内部账户的功能在于为企业集团记录和清算总账户和分账户之间、各下属单位分账户之间的债权债务关系。
从功能角度而言,集团现金池可以帮助集团实现以下功能:可以为非独立法人单位开立虚拟账户、变外源融资为内源融资,减少利息支出、实现集团的集中理财、为集团提供便捷的收付款业务、降低集团的贷款利息、可以进行实时有力的资金监控、有效规避主账户风险。以上特征能够充分说明现金池对集团公司财务集约化管理的重要意义。
集团现金池是企业集团资金集中管理的高级形式,是商业银行帮助集团公司实现集团系统内资金的有条件共享的一项服务。集团公司可以借助“集团现金池”作为实现内部成员企业资金资源共享的平台。总体来看,集团现金池可以帮助集团实现以下主要目标:一是额度控制的个性化和多样化,适应不同地区、不同分公司的额度控制要求。二是以分公司能自主、方便地进行额度设置为前提,实现自动化额度控制处理。三是能够提高分公司额度控制的准确性和资金使用效率,并降低风险。
可见,集团现金池借助商业银行现金管理服务以及现代网络通讯技术,以集团内部资金集中管理为主导思想,由此对集团各子、分公司的资金进行实时监控、集中运作和统一调度的一种管理模式。有利于降低交易成本和融资成本,统筹配置资金,从而满足集团公司对内部资金集权管理的要求。目前已有国内部分大型企业集团,通过设立财务公司,发挥财务公司的结算和融资功能,起到外部银行进行现金池管理的作用。
四、结论
本文主要针对集团公司实施集约化财务管理的基本诅咒和一般程序进行了探讨,实际上,对于具体企业而言,不能仅限于本文的探讨,而是还应该对此开展创造性地构想和进一步的细化工作。总之,对于集团公司集约化财务管理的实施过程来说,建立合理的规章制度、进行企业业务流程重组、搭建网络信息平台、建立实时监控体系以及通过现金池实现集团资金的集中统一管理等步骤都是非常重要、环环相扣的环节,对于这些环节的具体实施,还需要在今后做出更加深入细致的探讨。■
参考文献:
[1]傅元略.公司财务战略[M].中信出版社.2009年2月
关键词：审计；集团公司；财务管理；优化
一、集团公司财务管理存在的不足
集团公司的财务管理在面对新情况、新问题时，暴露出以下三个方面的不足。
1.资金统筹方面
(1)资金筹措。存在着信息不完整的情况下，公司管理层则难以准确把握所需资金的数量。从而，在自有资金和外源资金的比例把握上也将出现偏差。这样一来，必然影响到公司整体战略的实施。
(2)资金预算。根据经验数据可得，人工费用往往占项目总预算的20—30%左右。然而，因资金在空间上同时处于G、W、G`等三个阶段，这就意味着在缺少公司资源计划有效管理的情况下，传统财务管理已难以有效界定不同生产项目的资金需求总量。
2.资金使用方面
(1)资金流量流向方面。这里主要存在两点不足：①借助资金申报制度所进行的资金监管，难以使财务管理主动根据生产需要进行资金配置的权变管理。②传统资金在流量和流向上的监管模式，无法预先和过程的把控资金，而更多的则体现为事后性。
(2)资金使用效益方面。提高资金使用效益不仅能变相降低由利息所带来的会计成本，还能减少机会成本所带来的资金决策损失。在“利润=收益-成本”的公式下便不难知晓，惟有进行全流程的成本控制才能达到上述要求。然而，传统财务流程管理在针对团队生产模式下的资金使用监管，因难以获得精确的资金使用、耗费信息，从而无法在资金节约目标下给予过程控制。
3.利润分配方面
众所周知，公司可支配利润作为自有资金需要进行结构划分。具体而言，可大致划分为：扩大再生产资金、发展基金。从财务管理的项目来看，公司在主营业务外进行各类投资活动便主要借助发展基金来完成。这时便面临着一个问题，即如何确定二者的比例结构。传统财务流程在此环节时，往往根据公司管理层的决策来进行资金划分，但在有限理性的约束下仍时常出现划分偏差。
二、会计审计工作优化财务管理的功能定位
针对以上不足，并在资本循环公式G—W—G`的逻辑关系引导下，下面将从两个方面考察审计工作的功能定位。
1.辅助资金预算的功能
针对某项目资金预算的优劣程度，将影响到集团公司的整体战略布局。然而，项目组在申报预算资金时往往受到自身利益驱使的影响，难以从公司整体层面思考问题。当然，这也受到当事人所处公司层级的约束。通过引入常规的审计工作，其在完成规定的复核、评价任务后，还可以结合公司整体发展状况对项目资金预算提出建议，从而辅助项目组（或事业部）调整预算结构。
2.辅助资金使用的功能
财务人员对资金使用方面的监管，侧重于资金流向、流量、效益发挥等要素。正如上文所述那样，因信息不对称和市场环境的干扰，而难以规避资金管控风险。但在借助审计工作的最后控制职能时，则能从另一种视角来客观考察资金的使用情况；并在结果评价的基础上，向财务管理部门提出建议。特别是引入第三方审计时，这种功能释放更加充分。
由此可见，在不改变审计工作职能的情况下，只是增加“建议”环节便能有效改善集团公司财务管理中的不足。对于利润分配方面，因受到机密性和战略性的影响，审计工作的功能发挥相对较弱。
三、功能定位指向下的优化措施构建
结合以上所述，以下将从两个方面进行优化措施的构建。
1.针对公司资金链条风险的财务审计
从动态的角度，考察资本循环G—W—G`可知：在这三个环节中，不仅在时间维度上表现为依次呈现；而且，在空间维度上体现为同时存在。因此，这就对公司的资金需求提出了更高的要求。在我国经济发展方式转变的大背景下，诸多公司都面临着提升资本有机构成的任务。公司资本有机构成的提升，通过固定资本重置的方式来实现，必将增大公司的资金投入。从而，公司财务审计将为此提供安全屏障。
2.针对公司资金优化配置的财务审计
正如上文提到，公司的资金在时间、空间维度上的存在要求。由此，会计审计功能又体现在：优化配置公司资金方面。在以市场拉动为主要模式的商品销售形态，使得公司不仅要关注下游的需求方，还要面对上游生产要素的购进渠道。即：在货币职能（G）、生产职能（W）、商品职能（G`）环节中，公司须进行合理的资金配置。若要最终实现“惊险的跳跃”，公司则须科学测算出各领域的资金预算。
综上所述，以上便构成笔者对主题的讨论。由上不难看出，配合现有财务管理技术提升措施；并挖掘审计工作的优化潜力，通过双管齐下必将推动矿业集团公司的发展。
四、小结
应把审计工作从作为财务管理活动的对立面解放出来，使二者之间形成一种共生态势。在路径构建上应突出审计工作的辅助资金预算、辅助资金使用等两项主要功能。
参考文献：
[1]刘 涛：关于企业财务审计问题的新思考[J].经营管理者,2011,(7).
从社会心理学的角度看，班集体的“团队精神”是指群体成员保持在一个群体内的吸引力、向心力，于是群体的内聚力就会油然而生。群体的内聚力越高，群体的战斗力就越强。
一、衡量一个班集体“团队精神”强弱的四个标准
（一）班级角色标准
班级角色是班级中每个成员在班级中所处的位置对自己所要求的规范的总和。在班集体内，有团员、学生干部、一般学生，他们在班集体中所处的位置及担当的班级角色各不相同。班级角色到位率越高，班集体的“团队精神”越强；班级角色到位率越低，班集体的“团队精神”就越弱。
（二）班级情感标准
所谓班级情感，包含两层意思：一是班集体与班级成员之间的情感，二是班级成员之间的情感。“团队精神”的强弱，取决于班集体与班级成员之间的情感深浅以及班级成员之间友情的厚薄。班集体在班级成员心中的位置越高，成员对集体的感情越深，这个班集体的内聚力就越强。班级成员之间团结友爱，关系融洽，班集体的“团队精神”就强，反之则弱。
（三）班级互动标准
班级互动反映班级成员之间的各种关系，因为班级成员之间的互动产生千变万化的班级现象，形成千丝万缕的人际关系。就班级互动的形式看，主要有三点：一是合作性的班级互动；二是对抗性的班级互动；三是中性的班级互动。班级互动越健康、积极、向上，班集体的内聚力就越强；反之，班集体的内聚力就越弱。
（四）共同行为标准
班级的共同行为包括共同学习、共同生活、共同奋斗等。班级的共同行为，是实现集体奋斗目标的保证，也是衡量班级“团队精神”的标准。一个团结一致、协同前进、为实现班级奋斗目标共同努力的班集体，其“团队精神”就强，反之则弱。
二、强化班集体“团队精神”的措施
（一）确立班级目标，完善班风建设
一个班集体要形成强大的“团队精神”，首先就要设置集体的共同努力目标，完善班风建设，以此来激发班集体每个成员的良好动机，指导他们的行为。因此，在班集体“团队精神”的形成过程中，班级目标是班集体“团队精神”的核心，是统一班级成员意见的聚集点。班风建设是班集体“团队精神”的关键，是要求班级成员控制自己行为的方向指针。
1.确定集体目标
班级要有正确的奋斗目标，作为全班学生共同努力的方向，统一全班认识和行动的纲领，激励全班为之奋斗的动员令。提出班级和学生的奋斗目标：“班级争创文明班级，学生争做优秀学生”，以此目标系统激励学生。
2.制订准则，落实措施
没有规矩，不成方圆。职中生的可望性大，在坚持正面教育、积极引导的同时，还必须使他们的言行受到一定制度的制约。为此，学期一开始，我就和全班学生一起制订了有关考核制度，同时，为了强化班级管理，使学生的一言一行尽量合乎规范，根据《中学生日常行为规范》和学校管理相关要求，将其逐条进行量化，采用千分制对学生进行考核与评估（每月一次），定期检查与不定期检查同时进行，并及时与家长见面，形成双向的信息反馈。
（二）组建班级核心，凝聚班团队精神
要想在班级管理中充分发扬“团队精神”，使班级有巨大的凝聚力，必须充分发挥班干部在班集体中的核心作用。所以班干部一定要选好，要挑选那些学习优秀、有能力、善于团结并能与人合作的学生担任班干部。在班级管理中，班主任要发扬民主精神，加强学生自主性，满足学生自主自立的要求，增强学生的成就感。通过班长组阁制，班干部轮换制组建的班委应为形成班级良好“团队精神”做出表率，这对于提高班级效率，强化班集体“团队精神”，无疑将起到重要的作用。
（三）开展集体活动，体现团队作用
班级活动、集体活动最能体现出学生的“团队精神”。因此，班主任在班级管理中要经常开展一些生动活泼，富有感召力的活动，让学生在活动中经受锻炼与熏陶，体现“团队精神”的作用，这有利于培养良好的与人合作的精神和作风。此外，也可通过组织学生参加学校集体活动，增强学生的团队信念。
（四）发挥集体舆论，营造良好氛围
在一个健全的班集体中，健康、向上的舆论能扶正压邪、鼓舞人心，成为形成班集体“团队精神”的强大力量。健康、向上的舆论反映着班集体的利益及道德水平，有利于形成一种良好的风气，使班集体保持一种精神饱满、积极向上、人人争当先进的良好氛围。同时，由于健康、向上的舆论拥有广泛的群众基础，所以在班上可形成一种控制力，对每个成员的行为进行评价和约束，使正当的行为得到支持和鼓励，使错误的行为受到指责和抵制，从而起到扶正压邪的作用。
（五）正确面对外部的挑战和压力
正确面对外部的挑战和压力能增强班集体的“团队精神”。因为正确面对外部的挑战和压力，能够使班级成员自觉地意识到自己的责任，对班集体产生强烈的责任感和义务感，外部的挑战和压力，还能激发班级成员为班级争得荣誉的激情。
（六）充分发挥班主任在班级管理中的主导作用
Abstract： With the deepening reform of state-owned enterprises， the role of capital operation in strategic management is becoming more and more important. Orienting at the three major issues of equity investment of shareholding companies of large group enterprises： decision-making， operation and plan， operation and plan， relying on the advantage of the "capital tie" of large enterprise interest community， and taking the builders spirit of modern enterprise management as the core， four major measures in the reform of state owned enterprises are proposed： excellent early decision-making， fine process monitoring， strong after-effect assessment， and fine plan management， to promote large group enterprises' fine management of the participating companies.
关键词： 股权管理；精细化；问题；建议
Key words： equity management；refinement；problem；suggestion
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）33-0049-03
0 引言
伴随着国有企业深化改革的不断推进，资本运营逐渐从财务管理层面晋升为企业战略管理的一项重要内容。近年来，大型国有企业通过合资、兼并、收购等途径，实现了经营网点的全球设置与布局。地理上的横向增长、层级上的纵向延伸，使企业规模纵横辐射快速增长。当前，央企正在实施全面深化改革开放、全面依法治企，正在全面推进由规模、速度型转向质量、效益可持续发展型，在此情况下大型企业的集团总部如何有效控制分设各地、资本结构各不相同的子公司；如何有效参与并加强对参控股公司股权管理及其风险的识别与规避；如何应用现代国际化企业的股权管理规则，依法任免董事、监事，建立股权管理决策系统；如何进行参控股公司的重大决策，获取资产收益，已成为国有企业增值保值、质量、效益管理的焦点。
党的十八届五中全会强调，以管资本为主加强国有资产监管。由此，股权管理在集团化管控中的重要地位更加凸显。但是，目前不少集团化企业的股权管理制度仍处于起步阶段，匠人精神的缺乏使管理水平“低位运行”。许多拥有多层级管理链条的集团化企业，或是被动的业务重组整合而来，或是主动地兼并收购而来，对参控股公司的管理和控制通常是以“人才、技术、信息”等生产要素为切入点和连接点，在一条价值链上进行松散地关联，内部集成仍停留在联合生产经营层面，“集而不团”成为这类企业的典型特点。股权关系不够牢靠、缺少有机结合，使得资本的作用未能真正的发挥出来①。那么，大型集团化企业作为出资者（股东）应该如何凝聚力量并发挥资本的纽带作用，规范股权管理就是其中的一项主要内容。
1 以“资本为纽带”的股权管理
所谓“以资本为纽带”，就是凭借投入资本金形成股权、产权连结，进而形成企业联合体，并通过资本的运作和对股权的管理实现集团管控。集团成员之间是控股与被控股、参股与被参股之间的关系。“以资本为纽带”相较于传统的通过行政命令管理国有企业，主要有几项优点：一是成员企业之间因产权连结而形成了“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体，企业内部的凝聚力和向心力明显增强，有利于集团的巩固和发展；二是通过控股、持股，核心企业通过资本的杠杆，具备了运用有限的资产更加灵活地支配更多社会资产的能力，达到“四两拨千斤”的功效。
一般而言，股权管理主要包括以下几个方面②：①委派股权代表参加参控股公司的股东大会或股东会，审议和表决股东大会或股东会议议程所列的各项内容；②根据所持股份或出资比例依法推选董事、监事，或者提出罢免董事、监事的议案；③建立股权管理决策支持系统，为行使股东权利提供全面的决策支持；④对股权信息进行系统的管理，与参控股公司保持密切的沟通联络，以便及时准确地掌握参控股公司的经营情况；⑤研究分析参控股公司的重大决策，确保出资公司按照所持股份或出资比例行使重大决策权；⑥根据所持股份或出资比例获取资产收益；⑦对参控股公司的股权价值进行研究和分析，并采取必要的对策贯彻执行出资公司的发展战略。
2 股权管理存在的主要问题
目前，集团化企业在股权管理的业务流程上的各个环节都存在不同程度的问题。许多企业的股权管理具有很强的时点性，管理活动体现于出席年度股东会、董事会等；同时也具有明显的短期性，比如投资决策、分红政策等，往往注重短期利益，而缺乏长久打算。细究其原因，往往是“不严谨”、“不关注细节”、“差不多就行”等问题，但这些不仅与精细化管理格格不入，不适宜培养“精益求精”的工匠精神，以上问题所隐藏的风险也为企业日后遭受不可挽回的损失埋下伏笔。结合股权投资的全生命周期理论，我们将问题划分为三个主要大类，按照投资决策阶段、运营管理阶段、以及清算/退出预案的筹划三个阶段进行分析。
2.1 投资决策阶段存在的问题
目前，大多数企业均已建立起了在投资决策阶段开展可行性研究分析的管理制度，通过委托独立的第三方进行尽职调查或组织公司内部人员开展调查的方式进行前期的信息分析，但除了在形式上完成一份完整的可行性研究报告外，如何确保可行性报告的质量和可靠程度是关乎未来投资质量的一个重大问题。第三方中介机构可能出于保证自身利益的诉求，为了促进投资的成功，高估投资收益，而低估潜在风险；企业内部多部门的联合调研团队可能存在着缺乏专业评估水平、缺少获取真实可靠资料途径、以及无法保证“无倾向性”客观中立态度的困扰。而这一阶段的调查工作好比建设地基，尤其是针对在海外市场出资成立参控股公司而言，缺乏真实、可靠、完善的信息，会给决策过程带来极大的阻力，甚至误导决策者，使投资暴露于风险中，并最终遭受损失。
紧随其后的是有关协议的签署和公司章程的拟定。这一过程中，如果出资企业缺乏相应的防范和风险控制意识，在签订协议时没有充分考虑企业的自身实际情况和投资决策环境下的特殊要素，生搬硬套以往的制式文件，或者在与外方企业合资的过程中，仅按照对方起草的协议与章程签订协议，极有可能会使企业缺少及时有效获得财务与经营数据的途径，导致无法全面、完整的掌握信息，进而造成信息劣势地位，或者在日后运营管理过程中无章可循，最终导致投资权益陷于难保的困境。
2.2 运营管理阶段存在的问题
在控股公司日常运营管理中，首当其冲的是“人”的问题。投资决策后，执行人员的管理能力、决策执行力、责任意识等，都在很大程度上影响着投资的成败。诸多案例显示，派驻在参控股公司的高级管理人员往往表现出责任意识不足、对股东权益的维护意识较弱、在促进投资双方沟通交流方面、没有发挥充分作用等问题③。援引中国石油化工公司天然气分公司几年前的一项案例④，一方股东在股东会召开前发现当时拟建的管网规格不足以满足未来市场的发展需要，并建议提升规格修建管网，但参股公司以“提升规格会大幅增加建设成本”及“未来可根据市场需求扩建”为由驳回了该建议，参会的各方股东代表都表示了同意。四年后，参股公司拟扩建，但由于各项成本费用的上涨，扩建的建设成本比早年提升规格的投入上涨多倍。那么，当时的股东代表是否充分与参股公司沟通了股东的意见及其依据，后期扩建所增加的成本是否可以被视为股东所遭受的损失，而这些损失应该由谁来承担责任？纵观全球企业发展失败案例，不止一个企业由于忽略了对管理人员/股东代表的管理和约束，导致投资效果不理想，而后造成难以挽回的损失。尤其是在一些海外参股公司，由于参股公司影响力薄弱、控制力缺乏、管控地位被动，股东权益受到损失或被侵害时，反应时差明显滞后，待到信息反馈回股东时，追回损失的时间已经错过。
其次是关于“钱”的问题，也就是预算管理。大多数企业现行的全面预算管理投入了大量的精力推动编制工作，却在后续的过程控制和工作考核上力度不足，也有部分企业对预算的认知不够严肃，以主观判断和行政意志为出发点，使得编制计划缺少客观量化的评估、事中执行监控的意识淡薄、事后又缺少及时的审查分析和考评，进而导致预算管理流于书面计划，无法真正落实到具体的责任人。同样，对偏离预算的情况是否有定期、及时的分析汇报制度，预算执行的结果是否纳入到参控股公司的全面考核中，这些问题都直接决定了全面预算管理对参控股公司经营业绩的引导和约束效果，以及对集团战略目标实现的支撑作用。
第三点是绩效考核水平的问题。绩效考核对于绝大多数公司而言并不是一个新鲜的概念，通过每年年底的绩效考核，上至企业领导班子，下到每一个员工，都知道企业将通过绩效考核评估公司的经营业绩和个人的工作表现，并相对应的兑现绩效奖励。然而，绩效考核并不仅是考核指标和实际完成情况这样“两列数”的横向对比，经营条件的变化、管理团队的经营能力、资源的有效利用等，都需要如实、量化的融入到绩效考核体系内，充分地识别判断出经营成果和过失。比如，某子公司年度实现净利润1.1亿人民币，完成年初设定指标1亿元的110%，是否就应该向该子公司的领导团队兑现绩效奖？但如果真实的情况是，当年同期全行业的销售价格上涨了30%，该子公司却由于经营效率偏低，运营成本高于同业竞争者，只实现了10%的增长。在兑现绩效还是扣减绩效的背后，真正的核心在于考核能否真正激励管理团队全力投入企业经营，并不断改善。成熟完善的绩效考核体系应该具备甄别各类影响因素的能力，真实体现公司的效益水平和管理水平，并指引管理者意识到管理中的问题，通过不断修正完善进而提升管理水平，达标绩效考核。
2.3 清算/退出预案的筹划问题
定期的减值分析是应对复杂多变经营环境时一个预警性的管理工具，股东通过对持有参控股公司的资产定期或不定期的减值测试，不仅能够更加及时的进行账务处理，更重要的是可以通过一系列的预警信号在财务状况或经营环境开始恶化初期就有所准备。常见的触发减值测试的要素包括重大的技术突破、显著的利率或者汇率变化、宏观经济不稳定性增高等，企业需要建立起“环境要素变化会影响投资回报”的反应机制。对参控股企业减值预测和分析的缺失往往使股东处于被动地位，直到减值发生以后，才意识到自身利益的损失。
在“进入”时想好“退出”也是股权管理必要的管理环节。市场环境发生怎样的变化时我们将出售参股公司的股权？是否盈利率低于2%时股东就将转让其对某下属公司的控制？在没有提前设置“投资清算”分界线的情况下，股东及参控股公司的管理团队对重大事件的发生无法应急处理，往往使“投资退出”处于被动，错过了使退出成本和投资损失最小化的退出时机与方式。
此外，由于对“项目后评价”的重要性缺乏认知，不仅使追溯造成损失责任人的力度极为有限，更对投资亏损出现的前因后果缺少深度分析，最终使得经验总结流于形式，无法为股东进行下一次的股权管理提供有效的实践认知。
3 针对企业积极开展股权管理的几点建议
3.1 做优早期决策，为股权管理铺垫基础
在战略层面，股东企业不论是出于扩大规模、优化资源配置、或是多元化发展的考虑，对参控股企业的投资应当与自身的战略规划保持高度的一致性。
在经营层面，要重视法律文件的签署，对公司章程和投资协议做足功课，全局考虑后续的股权管理工作。公司章程和投资协议是后续股权管理的最根本依据，也是公司日常管理中最具有法律约束力的文件，需要充分斟酌考虑各方利益，为日后可能发生的问题设置尽可能明确的规范条款，消除潜在的管理漏洞和隐患，避免出现管理范围真空从而造成公司投资权益难以得到保障。同时，在人员安排和岗位设置上充分考虑连续性，参与投资决策和执行的人员应该充分考虑日后的管理问题，并且在一定程度上能够与投资决策活动结束后开始实施投资日常管理的人员进行充分交接，将前期积累的经验、遗留的问题、可能存在的风险等如实传递给接班人员，以此确保投资项目能够遵循投资决策时的既定方向执行，提高项目信息的准确性和连续性，保障投资目标的最终实现。
3.2 做细过程监控，注重夯实管理基础工作
股权管理的基础工作主要体现在对股权信息的文档管理上，这看似简单，但随着公司规模的扩大、管理的复杂化，其重要意义不断凸显。企业对其所投资的每一家参控股公司都应该建立独立的档案，内容包括参控股公司投资前期的尽职调查报告、股权投资可行性分析研究报告、第三方提供的证明材料、公司章程、投资协议、公司营业执照、组织机构代码、董事会监事会及高级管理人员的背景调查等文件。档案在建立后需要定期更新完善，对重大变更等情况要及时、准确的予以体现。尤其是针对股东会、董事会、监事会的“三会台帐”，“三会”反映参控股公司的重大经营决策，因此，有必要系统、详细的记录“三会”的时间、议案内容、决议过程及结果等信息，不仅将其作为日常管理的依据，也为后续主要管理人员的绩效考核提供有力依据。
同时，要充分注重日常研究工作，对国家宏观经济政策、行业信息实时跟踪，对子分公司的财务经营状况要定期分析，将动态信息及时融入到管理决策过程中，为管理层提供及时有效的信息，为可能出现的问题提供预判的资源，同时也能够更加主动地调整完善在快速变化的经营环境中股权管理的重点区间。
3.3 做强后效评估，推进全程评价、绩效考核和责任追究制度
评价和考核应该伴随着运营贯穿于投资管理的整个周期内，尤其应该引入项目后评价的理念，对投资决策的过程及成果予以充分分析和总结，比如投资的年现金净流量、投资回收期、分红情况等。在绩效考核方面，要充分考虑到法规、政策、市场环境等经营条件在考核期间的变化，细致的拆分出导致成本、利润与年初预计出现重大偏差的因素，并在考核时对部分因素进行追溯调整、指标还原，从而真实地反映出参控股企业的实际经营情况。
此外，企业还应建立责任追究制度，针对投资过程中不同的工作性质，明确决策者责任与实施者责任。如果企业损失是由于重大决策失误而造成的，那么相关决策人员将被追究责任。如果是由于操作失误或违规操作等造成损失的，那么具体实施人员将被追究责任⑤。
3.4 做精预案管理，建立减值、股权处置预案
在激烈的市场竞争中，诸多因素威胁企业的发展乃至生存。集团化企业的总部应定期或不定期对股权投资进行减值分析，及时进行帐务处理和应急预案的筹划。同时，要及时处置不符合企业发展战略以及没有继续持有价值的股权投资，避免投资损失不可挽回时的被动退出及损失。预案的设置旨在建立预防型的管理理念，让企业预先调整方向或及时止损，化被动为主动，时刻走在趋势的前沿。
4 结语
德国管理大师赫曼・西蒙在《隐形冠军：21世纪最被低估的竞争优势》中明确指出：德国的工匠是一群“隐形冠军”，他们的一个共同特点就是具有令人尊敬的工匠精神。工匠精神是“德国制造”成功的动力支撑。
在企业管理中，所谓“工匠精神”是指要着眼于提高企业的精细化管理水平，将“精”和“细”两个管理要点融合。股权管理管理链条长、时间跨度大、涉及资金巨大，在每一个管理节点上都要注重细节、专注、严谨、一丝不苟。只有将工匠般的职业精神融入到管理的思维模式里，才能杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，使工作顺畅衔接。在国有企业深化改革的过程中，必须做优早期决策，做细过程监控，做强后效评估，做精预案管理，将工匠精神融入股权管理的链条中，追求精益求精，才能推动大型集团化企业对参控股公司精细化管理。
注释：
①郭俊松：《加强对参控股企业的股权管理及风险管理》，载《时代经贸》，2013年，第23页。
②刘传辉：《集团公司对控股子公司实施股权管理存在的问题及对策》，载《西部经济管理论坛 》，2011年第3期。
③何旭颖，王妍：《企业长期股权投资积极投资策略分析》，载《中外企业家》，2015年第35期。
④张印远：《浅议我国参股股权管理存在的问题及对策》，载《经济师》，2012年第9期.
⑤何旭颖，王妍：《企业长期股权投资积极投资策略分析》，载《中外企业家》，2015年35期。
参考文献：
[1]刘武.从投资管理环节谈国有企业股权管理体系再构[J].商业时代，2011（28）：65-66.
[2]郭俊松.加强对参控股企业的股权管理及风险管理[J].时代经贸，2013，5（277）：23.
[3]刘传辉.集团公司对控股子公司实施股权管理存在的问题及对策[M].西部经济管理论坛，2011，22（3）.
[关键词]团队管理;文化;知行合一
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.044
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）22-00-01
1 概念阐述
1.1 王阳明“知行合一”学说
知行合一，指的是客体顺应主体，知所代表的科学知识和行所代表的客观实践有效融合在一起。明武宗正德三年，王阳明率先在贵阳文明书院提出了知行合一学说，经过一段时间的悟道，王阳明慢慢理解了生命的真谛，在这个过程中，王阳明始终认为自己之所以能够领悟，全靠自己的心灵态度，“知行合一”学说中，王阳明注重思想上的引导。“知行合一”的主要内容分为两方面：第一，知中有行，行中有知，王阳明认为，知行两者是归属于一类物体，是不能分开的;第二，以知为行，知决定行。
1.2 “知行合一”的意义
王阳明提出“知行合一”的思想，一方面是希望强调道德思想的重要性，在王阳明看来，人需要将精力放在内在精神的养成上面;另一方面则是因为道德本身具有一定的实践性，人在社会实践的过程中，需要做到言行一致，脚踏实地。
2 团队管理中文化构建“知行合一”的困境
2.1 缺乏创新力
创新，是团队管理文化构建的核心，当前大多数团队管理的文化构建往往随波逐流，缺乏特色。从团队管理文化的本质而言，不同的团队应该有不同的管理特色。但在实际情况中，很多团队并没有注意到这一点，经常忽视本身的文化特色，如在价值观、团队精神的创新上就缺乏新意。
2.2 缺乏责任执行力
对于团队管理者而言，其发出的指令如果无法得到很好执行的话，那么这个团队也就没有了存在的意义。团队的责任执行主要分为以下两部分：第一，团队成员的积极参与;第二，团队的思想观念和行为管理。优秀的团队一定能够获得成员们的认可，但从现实情况来看，现实中这种优秀的团队非常少。
2.3 缺乏卓越管理力
好的团队不仅仅要有强大的责任执行力，还需要卓越的管理者。如果管理者缺乏对团队文化的管理能力的话，那么这个团队将会缺乏长远的战略规划。就团队的建设本质而言是时间的积淀，在这种沉淀中，团队要想朝着可持续的方向发展就必须具备科学合理的规划。可是现代很多团队在这方面付出的努力并不够，管理者没有经过专业的培训，在策划方面也很难全面兼顾，这往往限制了整个团队的发展。
2.4 缺乏文化凝聚力
团队管理文化构建中，文化凝聚力的重要性不言而喻，这往往会影响整个团队的建设思路和战略部署。在实践过程中，许多团队并没有强大的文化凝聚力，对于文化的理解也不够深入，大多数团队的工作经常停留在表层，无法将团队文化的真正价值发挥到实际中。
3 团队管理中文化构建“知行合一”的对策
3.1 增强创新力，打造学习型团队
在王阳明的“知行合一”思想中，道德思想的作用是引导行动。要想将团队打造成为学习型团队，最重要的便是要在思想上寻求突破，坚持团队的核心理念，融合时代特色和先进的科学技术理念，创新团队管理思想，然后将思想应用到实践中，切实可行地打造出一支竞争能力强大的学习型团队。
3.2 加强责任意识，打造尽责型团队
在王阳明的“知行合一”思想中，人是实践的主体，意识起到的作用是引导，培养团队成员的责任意识非常重要。团队需要切实做到“以人为本”，团队成员是团队文化构建的基础，所以团队的建设必须以成员为本，只有这样，团队才能朝着长远的方向发展。营造团队的温馨氛围，多一些关心，少一些埋怨，这些都能帮助管理者凝聚团队成员的人心，最后让团队成为一支尽责型团队。
3.3 提升管理能力，打造管理型团队
管理型团队着重强调的是管理者自身的素质，为提升管理能力，团队管理者必须充分适应时代潮流和团队的特色需求，坚持学习和完善现有团队制度。好的管理必须有一套完整科学的管理制度，要想整个团队做到有章可循、各司其职，管理者就必须创设各种管理制度，建立健全各种激励机制，这样，管理者的管理能力才能被众多成员认可，整个团队的综合实力才能变得更强。
3.4 汇聚文化凝聚力，打造文明型团队
文化意识引导团队的未来走向，要想汇聚文化凝聚力，就必须坚持“以人为本”的思想，稳定团队成员，使团队获得长远发展。在一定时间段内，团队还需要开展各种各样的文化活动，促进团队文化建设，促使团队文化在活动的运转过程中，潜移默化地影响每一位成员的思想意识，进而将成员引导到团队实践工作中去，真正打造一支高效的文明型团队。
4 结 语
团队管理的文化建设关系到团队核心竞争力的培育，影响了团队是否能够健康和可持续地发展。王阳明“知行合一”的思想从意识的角度出发，强调意识对实践活动的能动作用，团队管理文化属于意识的范畴，将王阳明的“知行合一”思想融入到团队管理文化建设中来，是适应时展的需要，只有切实做到“知行合一”，团队内部才能更加具备凝聚力，提升自身的竞争能力。
主要参考文献
一、集团企业集中财务信息化存在的问题
（一）共性与个性信息化需求，难以统筹规划
集团企业实施财务管理信息化是以集中财务管理信息平台为载体，收集及处理分支机构和子公司经营情况财务信息，由于分支机构和子公司经营行业、分布、规模和职工人数存在较大差异，对于财务信息化管理有着不同的需求，集团企业财务管理信息化是基于共性财务信息需求基础上，统一规范的集成信息平台。目前，分支机构和子公司使用集团企业集中财务信息系统分配权限内操作，权限是既定集团财务政策，但分支机构和子公司根据实际经营情况需要增加信息化投入建设，集团企业难以加大投入的矛盾突出。
（二）单向财务信息反馈，阻碍信息管理
集中财务管理信息化打破空间与时间的阻碍，使财务信息共享实现，财务信息有效反馈得到保障，提升了集团财务管理水平。集中财务管理信息化主要是分支机构和子公司以基于帐编制合并报表形式逐级上报当期企业经营指标、预算及成本管理情况，仅为单向性反映财务状况，集团企业对于报表内容的原始数据未能实现反向追溯，或在实现反向追溯时出现数据不符等情况[1]。单向财务信息反馈，以至于集团企业制定集团战略或决策时提供数据不准确。
（三）财务信息化建设降低财务人员深入调研能力
集团企业实施集中财务信息化管理有效降低了财务核算成本和人员编制，而提高工作效率同时集团财务逐步脱离与支机构和子公司沟通与监督工作，降低深入业务调研能力，业务参与度减少，弱化与基层单位事前参与、事中监督职能，财务人员工作浪费在手工筛选，随意取数的情况，影响财务基础信息决策价值。
（四）财务人员信息化能力素质偏低
随着实施集中财务信息化管理，对于财务人员要求提高工作效率同时保证数据准则，特别是财务部推行全面预算体系实施，集团企业运用财务信息化系统进行数据计算、收集和分析等管理，就需要财务有较强的专业知识与信息化实践能力，而目前财务人员对于信息化操作还处于初级阶段，未能达到完全使用和维护财务信息系统，以及未能实现信息资源科学判断后根据自身经营分析。
二、集团企业集中财务信息化存在的问题的对策
（一）建立网罗式财务管理平台解决信息化需求
集团财务管理平台不局限于财务，需要多方协同配合，仅仅为提高财务工作效率，无法满足集团企业经营决策和发展，就需要集团集中财务信息化平台利用局域网和互联网的特点，与集团企业其他经营相关的系统软件有效集成，共同建立网罗式集团企业信息化系统，从而提供数据交换，在各业务都有监控节点等功能，全面掌握和分析经营活动，应对不同的企业经营管理需要实现查询和深入分析，为业务发展提供准确的判断。
（二）搭建双向性与动态性财务管理平消除壁垒
建立财务信息双向性与动态性的反映机制，使财务信息的查询与反映可逆性，满足分支机构和子公司财务信息汇总和合并报表出具，同时满足信息系统对反映内容的追溯查询，实现业务项目真实反映每个细节，消除信息不对称性[2]。并根据实现财务信息追溯查询后，利用网罗式信息模式多维度的反映相关数据，例如：业务量、应收账款、合同管理、安全责任等方面，并且对资金和预算管理执行情况进行动态信息化管理，建立财务管理信息体系，支持企业经营分析，推进企业完成经营目标。
（三）构筑集团集中企业财务信息化监控机制
集团企业实施集中财务信息化体系，不仅掌握集团财务数据量化，更有利于集团企业资产的归集和调度，为了更好达到资产优化配置，需要根据不同分支机构和子公司业务和规模，就需要建立财务信息化监控机制，构筑各关键点财务信息收集、分析及监控的资源环境，加强与分支机构和子公司重点项目考察与评估，提供集团企业多视角管控，做到监督基层单位事前参与，事中监督具体工作，降低集团企业财务风险。
（四）加强财务人员信息化能力素质提高
借助信息化经营管理集团企业，使财务人员的思维模式和行为方式有着不同程度转变。故此，对财务人员信息化能力素质提高也需要分不同程度、不同岗位和不同层次的逐步进行培训，使其对财务信息化增强认识，熟悉操作，明确岗位责任，提高财务信息化能力，提升了财务管理水平。
