时间：2022-05-08 13:56:00
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇工程项目进度管理范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
关键词：工程项目管理；质量控制；进度控制
Abstract: The engineering construction stage is important in the implementation stage of the project construction, is the key step in the formation engineering products, construction stage the work quality construction of the product quality is difficult to change the influence of, so the construction phase of the project schedule management is very important, and people to think, is discussed.
Keywords: engineering project management; quality control; schedule control.
中图分类号：O213.1文献标识码：A 文章编号：
一、引言
工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划等方式进行管理，直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期。项目进度控制，与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制内容之一，它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
二、工程进度管理中存在的问题
1.制约因素多，管理不到位
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、 风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种 “共振效应” 带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
2．没有把握好进度、 成本、 质量之间的关系
工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。 这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。
三、 加强进度管理的对策
1.设定工程项目进度管理的标准
工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象，那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制，因此工程项目进度管理必然首先要求设立相应的控制标准，这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择。
（1）以预期利润标准确定目标工期
在市场经济条件下，施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳，以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同，施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动，直至最终形成质量合格的建筑产品，其目的就是为了实现上述预期利润，但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建设过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大，以及向业主支付误期损失费等现象的发生，从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。
由此可见，施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中，施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。
（2）以费用工期标准确定目标工期
施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快，将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出，施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里，目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上，由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加，其间接费却随着工期缩短而减少，这样在工期制定不合理的情况下，直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少：工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化，相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。 （3）以资源工期标准确定目标工期
工程项目进度管理过程中，施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此，企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误，从而保证企业不致因此陷入被动。
2.采取积极有效的措施
（1）建高效团队，实施科学管理
如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现 1+1
（2）以进度计划为主，制定其他计划
进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、 采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
（3）制定一个切实可行的工程计划，进行项目进度计划的检查与评价
这个计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈各方实施，并及时听取各方意见,及时调整。
四、 结束语
目前，我国一般的建筑企业管理薄弱，业主有必要按照科学的程序对工程的进度进行管理，这样才能保证进度控制目标的实现，为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。
参考文献：
[关键词]项目；进度；管理；PDCA
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.056
[中图分类号]F273；TM63 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-02
1 前 言
工程实施阶段项目管理的核心内容分别是进度管理、费用管理和质量管理。工程项目的进度管理要求项目管理方按照进度计划的相应要求控制进度，发现进度偏离及时采取措施。
PDCA管理模式由美国戴明博士提出，又叫“戴明环”，是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的首字母，PDCA管理模式就是按照字母的顺序进行科学管理，程序像爬楼一样梯循环不止地进行下去，每一循环都有新的目标和内容，这意味着每经过一次循环，就解决了一些问题，管理水平就有了新的提高。可见，PDCA管理模式与工程进度管理的基础理念是非常相近的，两者结合起来，可以更有效地进行工程项目的进度管理。本文用具体的建设工程实例阐述项目管理方如何运用PDCA管理模式进行进度管理。
2 案例介绍
2.1 工程概况
该工程为一幢集商业、办公、停车于一体的综合楼。地下2层，地上26层。建筑平面形状呈正方形，建筑物长33.60m，宽33.60m，高99.40m。总建筑面积40 305.30m2，其中地下室部分6 444.80m2，地上33 860.05m2。基坑开挖以放坡大开挖为主，局部采用桩锚支护方案。放坡开挖面护面采用50厚C25喷射砼。基础形式为板式筏板基础。主体结构为现浇砼框架剪力墙结构。震设防烈度6度，为一类高层建筑，耐火等级为一级。根据合同工期要求，本工程施工工期为500天。
工程所在地夏天时间长，气温高，降水多；冬季时间短，气候干暖，全年基本无霜冻，利于工程施工。经地质钻探查明，本工程场地的分布地层为第三系南湖组泥岩和粉质泥岩及砂岩，上覆第四系坡残积成因的黏性土、粉砂及人工填土层。第四系与第三系地层为角度不整合接触。
2.2 工程特点及难点
（1）本项目地基基础工程由业主直接分包，所以总承包单位进场后，应与基础工程人员做好场地交接工作，在交接时应重点注意现场红线点、轴线测量控制点、水准点的复核交接验收及桩位复核工作。（2）本项目地下室占地面积大，地下室底板结构设计为斜面。地质条件复杂，特别是高层地下室。施工现场场地狭小、材料种类多、作业面积大，所以合理划分施工段，组织班组按序（工序穿插、流水）施工，是确保进度的关键。（3）土建工程完成后，将在地下室顶板上栽种树木、花草等绿化植被，所以除地下室外墙各工序质量要重点监控外，还需确保其顶板抗渗混凝土的材料质量和施工质量。（4）本项目装饰部分工程，如铝合金门窗、精装修木作业、煤气等将由专业分包单位施工，分包项目需在总工期内完成，要求施工总承包单位一定要对所有专业分包单位进行统一组织、管理与协调，确保分包项目按总进度要求进行。
3 PDCA管理模式在施工进度中的应用
3.1 建立PDCA管理模式施工进度控制图
根据建设项目的进度管理相关流程考虑PDCA管理模式，施工方把两者相结合绘制出施工进度管理流程图，如图1，采用动态控制的方法使工程进度能按计划进行。
3.2 计 划（Plan）
建设项目的进度计划也是施工方的一个工作计划，需落实相应的进度目标、负责人和资源等。通过计划明确进度管理的目标、范围和职责。计划要考虑相应的风险，做好预控。
3.2.1 进度计划安排的原则
（1）工程进度计划必须满足合同工期。（2）由于施工场地有限，为保证生产均衡，要尽可能使人、材、机、资金在进度中达到平衡，做到各个工种、工序合理衔接，减少干扰，提高效率。（3）考虑到工程劳动量消耗大的原因，项目管理方应合理划分施工过程、施工段来组织内外、上下平行交叉流水施工，加快进度。（4）施工期会遇到雨季，事先应把对施工干扰比较大、难度大的工序（例如土石方工程）做好，尽量把室内工程排在雨季。通过合理安排，保证工程进度。（5）材料员根据施工进度提前核算材料的需用量，根据合同通知其准备，避免因材料短缺造成工程不连续和工人窝工的现象。
3.2.2 确定工期和里程碑工程完成时间
本工程施工工期为500天。施工方充分考虑当地气候、资源等情况，根据自身实际编制了里程碑工程完成时间，如表1所示。
关键词：总进度计划、预控监管体系、资源配置
工程项目是以进度、质量、成本为目标的系统工程。正确的认识项目进度管理，抓住其要点。就是要准确的把握三者之间环环相扣、缺一不可的关系。工程项目进度管理的理想状态就是在合理的质量、成本前提下利用项目计划优化、项目进度分析网络处理、资源分配优化、成本计算分析及预测、项目计划预控管理、多项目资源优化、项目进度、质量、成本图表生成和输出、计算机网络技术模拟等措施实现施工进度目标。为了确保在工期内达到项目目标乃至于提前达到目标，有必要对工程项目进度管理要点进行探讨。所以如何协调好项目所涉及到的各个单位，并且采用科学有效的方法确定工程项目进度目标，编制进度计划和合理的计划资源配置，是近年来工程项目进度管理急待解决的首要问题。
统筹兼顾、计划周详
提高效率是工程项目进度管理的关键内容。要在规定时间内按时按量的完成项目目标，合理的计划和控制项目时间。这就需要制定一个科学合理的项目进度计划来指导项目的实施，以确保项目工期目标的实现。制定进度计划必须实行分级编制，一般情况下分为三级[1]：总进度计划、二级进度计划、三级进度计划。其中总进度计划需要由业主方、项目管理方、设计方及总承包方四方面共同参与制订。而二级计划与三级计划就要根据施工中人员调配、工作内容的不断转变而适时制定。因此，有些部门企图制定一个一劳永逸的全面周详的计划是不切实际的。所以，统筹兼顾、因地制宜的进行项目进度计划控制及调整成为必然。在项目进度计划制定以后，根据实施过程中的定期的检查、对比、分析，合理的完善项目进度计划。通过不断的完善不断纠正，循环往复的优化最终才能得出一个项目的最优计划。并能确保项目进度计划总目标得以实现。为了起到实际的控制作用，项目进度计划控制必须深入到项目的每一个环节中。
二、责任明确、协调配合
在工程进度管理中责任明确、协调配合是十分重要的内容。施工责任目标不明确、人员调配不合理等现象都会引起延误工期的现象。解决这些现象首先要建立科学完善的进度控制组织系统，明确进度目标并合理进行项目分解，其中包括分解目标，分派责任等。将责任其次，要准确清晰的落实各阶段进度的资源配置和工作人员具体的工作任务。在此过程中建立并落实终端责任制、建立高效的组织运行机制、规范的合同管理制度、健全的项目管理责任制度。最后要解决好项目施工中的工作逻辑关系，准确预测不同时间段所需要的人力物力资源，科学合理的赋予各个项目不同的优先级；处理好各时间段的工作内容、工作界面、工作步骤；协调好外部关系，与业主、监理单位、设计单位、承包商、供货商以及当地政府、群众建立良好的关系等内容。与此同时，在计划进度的各个时期、环节进行严密的职责分工体系的划分，落实到施工进度管理者、责任单位、监理单位。实现在项目施工中的分工明确、分包到位、反馈及时、协调配合、优势互补的局势，完成项目的工期、质量、安全、效益目标。
三、未雨绸缪、调整及时
由于环境、管理、施工、材料、人员等各个因素的影响，实际进度与计划进度相比较会存在一定的偏差，这就需要我们遵守超前谋事、加强监管、及时反馈、及时调整的原则。不断将计划进度与实际进度进行比较，找到引起偏差的原因，客观、动态地按照实际情况因地制宜、统筹兼顾的调整进度计划，使之符合既定目标。形成以计划制定进度考核发现问题查明原因采取措施计划制定的一套完整的、动态的、循环的、持续的纠错体系。注重主要工作逻辑关系，及时解决如资金紧张、施工质量、资源配置、工作次序等引起问题的主要矛盾。并且注意主要矛盾的转化，及时的调整工作重心，以此应对施工过程中的突发性事件。同时施工管理者应认识到工程项目的经济性、安全性、高效率和合理性与施工环境、施工工序、资源配置、人员调动之间的关系。并能够做到针对工程进度管理中可能出现的脱节、干扰等问题，提前做好应对计划。设立项目施工应急机制，做到项目进度管理中的未雨绸缪，防患于未然。
四、监管严谨、科学分析
为避免计划进度与实际进度出现严重脱离现象，导致丧失计划的指导性和控制性等作用。加强日常的监督管理工作成为重中之重，严谨的监管工作要做到准确认识进度计划、主动的了解日常施工进度、适时检查比较实际与计划进度的差距、科学系统的进行进度管理分析、及时的反馈信息进行整体的动态调控，使项目进度达到预期的目标。在现阶段，工程进度分析手段包括S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法[2]等方法。其中香蕉型曲线由两条S型曲线组成，分别为工作最迟计划安排和工作最早计划安排。以实际进度所有点在区域内为最佳状态。前锋线比较法主要方法是由检查时刻为起点出发，连接与其相邻的工作箭线的实际进度点，由此再去连接该箭线相邻工作箭线的实际进度点，依此类推，将检查时刻增长进行的工作的点都依次连接起来，组成一条为折线的前锋线[3]。通过对前锋线形态变化的分析，可以预测未来进度的发展趋势。由这些科学手段辅助下，通过监督管理就可以预测到可能出现的风险，及时的发现问题。为项目进度管理提供有效保障。
因地制宜、措施到位
要做好工程项目进度管理工作，就要不断总结经验，及时的解决影响项目进度的各项问题。从计划阶段、设计阶段、施工阶段实行有效的措施进度控制管理。对于在计划阶段中我们可能遇到分工不明、分包过多、计划过粗等现象，需要监管部门协调好业主方、施工方、承包方各方面利益。力促合同的完善与计划的完整做到有备无患，这样才能有效的提高项目效率。在设计阶段要注意将各阶段设计进度目标具体化，将总目标划分成分目标。与此同时，总进度计划的完成与编制应根据总的设计时间来制定施工过程中各阶段方案设计的完成时间目标，从而确定总体设计完成时间。施工阶段就要按照实际施工的需要制定切实可靠的工作模式、操作规范、业务制度等。按照实际情况不断更新完善施工进度计划，对项目进行科学合理的分解，确定各个阶段各个流程的进度控制目标。并且，采用适时有效的措施进行资源调配、协调关系。健全进度报告机制，从而形成一个有序完整的合作网络。调动起工人的积极性，加快项目的进展。与此同时，加强施工技术完善。合理运用运输、材料等资源，不断积累、不断改进由量变到质变。最终，创建一个以技术创新、科技创新引领下的高效率、高质量、高水平的工程项目进度管理之路。
总之，工程项目进度管理是一个全面的、复杂的、综合性的工作。不仅仅要提高效率，而是要在保质保量、安全合理的情况下，结合环境、管理、资金、施工、材料、人员等各个因素找到一个最佳的进度计划。从而完成项目计划。
参考文献
[1] 马国丰，潘开灵. 项目进度制约因素管理理论的基本原理[J] .技术经济与管理研究，2010，(2) ：57.
关键词：建筑, 施工项目, 进度, 管理
中图分类号：TE42 文献标识码：A 文章编号：
引言：
建设项目的进度管理, 是施工管理中不可或缺的重要一环,有着特殊的重要地位与作用。施工进度管理是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划, 采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况, 与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差,并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估, 以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位, 及时采取有效措施调整工程进度计划, 使工程进度在计划执行中不断循环往复, 直至按设定的工期目标( 项目竣工) 即按合同约定的工期如期完成, 或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。为了保证施工项目进度计划的实施, 并且尽量按编制的计划时间逐步进行, 保证各进度目标的实现。
当前工程进度控制管理存在的一些主要问题及影响因素
施工项目进度控制是项目施工中的重点控制之一。由于工程项目各有其具体的特点和个性, 尤其是较大和复杂的施工项目, 由于在施工中对影响进度的因素考虑不全, 认识不足, 进度管理给施工管理带来了麻烦。近年来, 进度管理的失败主要表现在: 一是施工进展前松后紧现象普遍。由于施工单位对整个工程没有详尽具体的进度计划, 工程上场后松松垮垮, 抓得不紧, 等到工期过去一半, 完成任务却只有一小部分, 这才开始紧张, 为时已晚。二是人为地拖长施工工期。有些项目上场后按施工条件, 如果合理安排好即可速战速决, 但施工单位抱着业主不催促工期, 何时干完何时了事的态度, 时间拖长, 管理费加大, 机械设备闲置,劳力窝工严重, 该盈利的项目盈利小或亏损了。三是实施突击施工, 加大了各种投入。有些项目上场后, 跟着感觉走, 没有科学依据和整体安排, 东抓一把, 西扯一把, 不是按整体进度计划推进, 而是盲目地施工, 遇到“ 瓶颈” 地段时加大投入搞临时突击, 既影响效益, 也影响施工质量。
为了实现工程项目进度的控制管理, 必须掌握住影响项目进度的两个方面的因素, 即: 一是客观方面: 建设单位与业主资金不能按时拨付, 设计单位图纸不能及时到位, 水文、地质条件变化大等; 再者是主观方面: 施工技术措施不当, 技术失误, 施工组织不合理, 生产要素调配不当, 平面布置不科学, 意外事故多等。只有通过总结经验、了解到影响进度管理的因素, 才能搞好项目施工的进度控制。
抓好工程项目进度控制管理的几点对策
施工项目进度控制是指在既定的工期内, 编制出最优的施工进度计划, 在执行该计划的施工中, 经常检查施工实际进度情况,并将其与计划进度相比较, 若出现偏差, 便分析产生的原因和对工期的影响程度, 找出必要的调整措施, 修改原计划, 不断地如此循环, 直至工程竣工验收。施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样, 是项目施工中的重点控制之一。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素, 才能克服其影响, 使施工进度尽可能按计划进行, 当出现偏差时, 应考虑有关影响因素, 分析产生的原因, 其主要影响因素如下。
1. 高度重视工程项目施工准备
基本建设是人们创造物质财富的重要途径, 是我国国民经济的主要支柱之一。基本建设工程项目总的程序是按照计划、设计和施工三个阶段进行。施工阶段又分为施工准备、土建施工、设备安装、交工验收阶段。工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分, 是拟对工程目标, 资源供应和施工方案的选择, 及其空间布置和时间排列等诸方面统筹安排, 是土建施工和设备安装得以顺利进行的根本保证。因此, 认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等, 对合理供应资源, 加快施工速度, 提高工程质量, 确保施工安全, 赢得社会信誉都有重要作用。要加强工程项目进度控制, 就必须高度重视工程项目准备, 做好施工前准备。按合同工期完成施工任务, 这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上, 建设单位( 业主) 同施工单位双方的利益是完全一致的。因此, 加强施工进度控制, 确保合同工期履约, 是项目经理的基本职责和主要工作内容。计划是控制的前提, 没有计划, 就谈不上控制, 控制就是将实际值与计划值进行比较, 找出期间的偏差, 然后进行反馈调整。编制施工进度计划, 就是确定一个控制工期的计划值, 并制定出保证计划实现的有效措施, 保证工期计划合同工期的完成。
2.工期及相关计划的失误
1) 计划时忘记( 遗漏) 部分必需的功能或工作; 2) 计划值( 例如计划工作量、持续时间) 不足; 3) 资源或能力不足, 例如没考虑到资源的限制或缺陷, 没有考虑如何完成工作; 4) 出现了计划中未能考虑到的风险或状况, 未能使工程实施达到预定的效率; 5)业主或投资者的指令工期或合同工期紧张。
3.边界条件的变化
1) 工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的; 2) 外界( 如政府、上层系统) 对项目新的要求或限制, 设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成; 3) 环境条件的变化, 如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰, 有时直接要求调整原来已确定的计划; 4) 发生不可抗力事件, 如地震、台风、动乱、战争状态等。
4.控制过程中的失误
1) 计划部门与实施者之间, 总分包商之间, 业主与承包商之间缺少沟通; 2) 工程实施者缺乏工期意识; 3) 项目参加单位对各个活动( 各专业工程和供应) 之间的逻辑关系( 活动链) 认识不足, 工程活动必要的前提条件准备不足, 导致工作脱节, 资源供应出现问题; 4) 由于其他方面未完成项目计划造成拖延; 5) 承包商没有集中力量施工, 材料供应拖延, 资金缺乏, 工期控制不紧; 6) 业主没有集中资金的供应, 拖欠工程款, 或业主的材料、设备供应不及时。
5.其他原因
5. 1 基本策略
采取积极的措施赶工, 以弥补已经产生的拖延。措施: 调整后期计划, 采取赶工措施, 修改网络计划。
5. 2 可以采取的赶工措施
1) 增加资源投入; 2) 重新分配资源; 3) 提高劳动效率; 4) 将部分任务转移, 如分包、委托给另外的单位, 将原计划由自己生产的结构件改为外购等; 5) 优化网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系; 6) 合并工程活动, 特别是把在关键线路上按先后顺序实施的工程活动合并, 通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配, 实现缩短工期; 7) 修改实施方案。
5. 3 应注意的问题
1) 在选择措施时, 要考虑到: 赶工应符合项目的总目标与总战略; 措施应是有效的、可以实现的, 成本比较合理; 对项目的实施, 对分包商、供应商的影响面较小。2) 在制订后续工作计划时,这些措施应与项目的其他过程协调。3) 认清造成拖延的因素的惯性, 及时将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题通知相关各方。
参考文献：
关键词：工程进度管理与控制
中图分类号：E271文献标识码： A
工程项目进度管理是对项目预期目标进行筹划安排等一系列活动的总称。进度控制是指对项目各建设阶段的工作内容、工程程序、持续时间和衔接关系编制计划，对实际进度与计划进度出现偏差时进行纠正，并控制整个计划的实施。进度控制在工程项目建设中与质量控制、投资控制之间有着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。从经济角度看，并非所有工程项目的工期越短越好。如果盲目地缩短工期，会造成工程项目财政上的极大浪费。所以说如何科学制定一个工程的工期并在工程实施过程中保证工程项目在预定工期内完成是工程进度控制的主要任务。
（一）影响工程进度的因素
影响工程项目进度的因素很多，有人的因素、材料设备因素、技术因素、工程水文地址因素、气象因素、环境因素社会环境因素等等。归纳起来在工程项目上有如下具体表现：
1.不满足业主使用要求的设计变更；
2.业主提供的施工场地不满足施工需要；
3.勘察资料不准确；
4.设计、施工中采用的技术及工艺不合理；
5.不能及时提供设计图纸或图纸不配套；
6.施工场地无水、电供应；
7.材料供应不及时和相关专业不协调；
8.各专业、工序交接有矛盾、不协调；
9.社会环境干扰；
10.出现质量事故时的停工调查；
11.业主资金有问题；
12.突发事件的影响等；
按照责任的归属，上述影响因素可以分为两大类：
第一类，由承包商自身的原因造成工期的延长，称为工程延误。其一切损失由承包商自己承担，包括承包商在监理工程师同意下所采取加快工程进度的任何措施所增加的各种费用。同时，由于工程延误，承包商还要向业主支付误期损失赔偿金。
第二类，由承包商以外的原因造成工期的延长，称为工程延期。经监理工程师批准的工程延期，所延长的时间属于合同工期的一部分，即工程竣工时间，等于标书规定的时间加上监理工程师批准的工程延期的时间。
（二）工程项目进度管理及控制的主要内容
主要包括设计阶段的进度控制和施工阶段的计划控制。
1. 设计阶段的计划控制。
设计进度控制的总目标就是按质、按量、按时间要求提供施工图设计文件。工程设计进度直接影响到现场施工，没有一个满足要求的设计计划那么现场施工进度控制就无从说起，但设计控制具体措施和要点不是本文所论述重点，在此不进行鳌述。
2. 施工阶段的计划控制。
施工阶段是工程实体的形成阶段，对其进行进度控制是整个工程项目进度控制的重点。
1）确定施工阶段进度控制的原则
（1）为更好地满足进度目标的要求，大型工程项目可根据尽早提供可动用单元的原则，集中力量分期分批建设，从进度上缩短工期，尽快地发挥投资效益。这时应保证每一动用单元要包括交付使用所必须的全部配套项目，以形成完整的生产能力。因此，要处理好前期动用与后期建设的关系、每期工程中主体工程与附属工程之间的关系、地下工程与地上工程之间的关系、场外工程与场内工程之间的关系等
（2）合理安排土建与设备的综合施工。按它们各自的特点，合理安排土建施工与设备基础、设备安装的先后次序及搭接、交叉或平行施工方法，明确设备工程对土建的要求和土建为设备提供施工条件。
（3）结合本工程项目的特点，参考同类工程项目的经验来确定进度目标。防止只按主观愿望制定进度目标的盲目性，保持速度适当，既不拖延、也不过分抢工。
（4）做好资金供应，施工力量配备、材料物资到货与进度需要的平衡，尽力保证进度目标的要求而不使其落空。
（5）考虑外部协作条件的配合情况，包括施工中及工程项目竣工动用所需的水、电、汽、通讯、道路及其他社会服务项目的满足程度和满足时间、必须与有关项目的进展目标协调。
（6）现场所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制、或克服限制可能采取的措施。
（7）要全面而细致地分析与工程进展有关的主、客观有利与不利因素、使进度目标定得恰当合理、有助于提高计划的预见性和进度控制的主动性。
2）施工阶段进度控制目标的分解
根据工程项目进度总目标，可以从以下角度进行层层分解：
（1）按项目组成分解
将进度总目标细化，作进一步分解的基础。单项工程的进度目标在工程项目总进度计划和工程建设年度计划中都有体现。它也是确定设计进度、进行施工招标的依据，并列入设计、施工承包合同条款。
（2）按承包单位分解
对每个单项工程进度目标按承包单位分解为总包和各分包单位的进度目标，列入分包合同，以便多时分包责任，并根据各专业工程交叉施工方案和前后衔接条件明确不同施工单位工作面交接的条件和时间。
（3）按任务性质分解
劳动力、材料、构配件、机具和设备供应的品种、规模、数量和日期都要按照施工进度需要落实，其他外部协作条件，如上下水、电、道路等市政管线工程施工极其与现场的衔接、现场拆迁、清障、文物、绿化、平整工程和临时占地审批等的进度，都要紧密配合施工进度目标，按保证工程需要的原则确定各项工作的进度分目标。
（4）按施工阶段分解
土建工程可根据工程特点分为基础、结构、内外装修等阶段或分部工程。大型工程可先划分为工程区段。专业工程的管线配置、设备安装、调试等阶段的划分等，都要突出各阶段之间的衔接时间。特别是不同单位承包的不同阶段工程之间，更要明确划分时间分界点，以它作为形象进度的控制目标。
（5）按计划期分解
按年度、季度、和月（旬）度分解的进度目标，必要时可进一步细分为周的进度目标，用计划期内应完成的实物工程量、货币工程量及形象进度表示，以更有利于明确对各承包商的进度要求。同时，还可以据此监督其实施，检查其完成情况。计划期越短，进度目标就越细，进度跟踪就能形成一个有计划有步骤的协调施工、长期目标与短期目标自上而下逐级控制、短期目标自下而上逐级保证逐步趋近进度总目标的局面，最终达到工程项目按期竣工交付使用的目的。
3)施工阶段进度控制的内容
施工阶段进度控制的主要内容包括事前、事中、事后进度控制。
事前进度控制是指项目正式施工前进行的进度控制。其具体内容有：
（1）编制施工阶段进度控制工作细则。控制工作细则是针对具体的施工项目来编制的，它是实施进度控制的一个指导性文件，其主要内容应包括：
施工阶段进度目标分解图；
施工阶段进度控制的主要工作内容和深度；
人员的具体分工；
与进度控制有关的各项工作的时间安排，总的工作流程；
进度控制所采取的具体措施（包括进度检查日期、搜集数据方式、进度报表形式、统计分析方法等）；
进度控制的方法；
进度目标实现的风险分析；
尚待解决的有关问题。
（2）编制或审核施工总进度计划。
（3）审核单位工程施工计划。
（4）编制年度、季度、月度工程进度计划。
事中进度控制是指项目施工过程中进行的进度控制，这是施工进度计划能否付诸实现的关键过程。进度控制人员一旦发现实际进度与目标偏离，必须及时采取措施以纠正这种偏差，否则进度计划将形同虚设。事中控制的具体内容包括：
建立现场办公室，加强协调；
协助施工单位实施进度计划，随时注意施工进度计划的关键控制点，了解进度实施动态。
及时检查和审核施工单位提交的进度统计分析资料和报表；
做好工程施工进度记录；
对搜集的进度数据进行整理和统计，并将计划与实际进行对比，从中发现是否有偏差；
核实已完工程量，签发应付工程进度款。
事后进度控制是指完成整个施工任务后进行的进度控制工作，具体内容有：
及时组织验收工作；
处理工程索赔；
整理工程进度资料；施工过程中的工程进度资料一方面为业主提供有用信息，另一方面也是处理工程索赔必不可少的资料，必须认真整理、妥善保存；
关键词：房屋建筑工程；进度管理；问题；对策
Abstract: progress management of construction project management is an important part of one. This paper first analyzes the housing project project schedule management problems, and then puts forward some feasible countermeasures, for reference.
Keywords: housing project; Progress management; Problem; countermeasures
中图分类号：TU113.5+41文献标识码：A 文章编号：
房屋建筑工程项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现，建设项目进度控制的总目标是建设工期。项目进度控制，与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制内容之一。它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
1、工程进度管理中存在的问题
1. 1.制约因素多，管理不到位
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
1. 2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系
工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。
2、加强进度管理的对策
2. 1设定工程项目进度管理的标准
工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象，那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制，因此工程项目进度管理必然首先要求设相应的控制标准，这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择。
(1)以预期利润标准确定目标工期
在市场经济条件下，施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳，以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同，施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动，直至最终形成质量合格的建筑产品，其目的就是为了实现上述预期利润，但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大，以及向业主支付误期损失费等现象的发生，从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。由此可见，施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中，施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。
(2)以费用工期标准确定目标
工期施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快，将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出，施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里，目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上，由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加，其间接费却随着工期缩短而减少，这样在工期取不恰当的情况下，直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少：工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化，相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。
(3)以资源工期标准确定目标工期
工程项目进度管理过程中，施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此，企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误，从而保证企业不致因此陷入被动。
2. 2采取积极有效的措施
(1)建高效团队，实施科学管理
如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现1+1< 1的情况，这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施，不能对施工现场实施有效的管理，后果是很严重的。所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队--包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争，在施工企业的项目经理部也不例外，要做到人尽其才，把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作，培养团队精神，构建团队文化，发挥团队知识。有了高效的团队，在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法，实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度，规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。
(2)以进度计划为主，制定其他计划
进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期，草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
(3)制定一个切实可行的工程计划，进行项目进度计划的检查与评价
这个计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈各方实施，并及时听取各方意见，及时调整。
结语
目前，我国一般的建筑企业管理薄弱，业主有必要按照科学的程序对工程的进度进行管理，这样才能保证进度控制目标的实现，为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。
参考文献：
1传统项目进度管理方法剖析
项目进度管理涉及到工程项目的整个过程，将不同工序的工期安排设计在计划图上，并统一的进行计划安排，使得项目进度实现最优化。长期以来，传统的项目进度管理方法有多种，现对其优缺点简述如下：1）关键日期法：目前最常用也是最简单的进度管理方法，该方法仅仅是简单列出关键活动，并标注好开始及结束的时间，优化调整比较困难，表现形式也较差。2）横道图法：又称甘特图法，利用横道图反映工程项目的进度，横道图横道的长短及位置反映工程项目的开始、终止以及持续时间，以图表的形式展示出项目计划和实际工期进度。该方法制作简单，不同层次的人员都可熟练掌握并使用。3）关键路径法：该方法主要通过分析结构和逻辑关系制作网络计划图，反推不同工序的持续时间，正推、反推出不同工序的时间参数，利用数学方法和运筹学方法确定工程的关键路线，得到关键的活动和工期。4）计划评审技术：该方法主要应用于大型工程，通过使用表格、网络图、矩阵表理清各个工序的逻辑关系，利用数学计算出不同工序需要的人力、物力、时间等，通过“计划、执行、考核”的反复循环，实现项目进度管理。此外，传统的项目进度管理方法还有网络计划、风险评审等技术。这些技术优缺点并存，实现项目进度管理最优化还存在较多困难。目前国内主要使用的项目进度管理方法是关键路径法，但该方法未充分考虑资源约束问题。
2关键链法在项目进度管理中的应用研究
如前所述，关键路径法在项目进度管理过程中未考虑资源约束问题。因此，基于资源约束的关键链法能更好的处理工程进度问题。
2.1关键链法实例分析
假定存在5种项目资源A、B、C、D、E，其先后顺利及所使用的工期如下：C（40d）B（40d）E（50d）；A（20d）B（20d）A（20d）C（20d）E（50d）；D（20d）B（30d）E（50d）得出稀缺资源为B，因此项目进度管理过程中必须平衡资源B以解决资源冲突问题，从而找出关键链。AB1B3B2E；C（20d）B2（20d）E（25d）；B1（10d）A（10d）C（10d）E（25d）；D（10d）B3（15d）E（25d）该方法在项目进度管理中加入三大缓冲区，在保证确定环境下项目计划编制的情况下还降低了项目不确定性，利用Goldratt法最终确定出关键链为：①C（20d，FB1）②B（20d）E（25d，PB）；①A（10d）①B（10d）②A（10d）②C（10d，FB3）E（25d，PB）；D（10d，FB2）③B（15d）E（25d，PB）确定出关键链为：①A（10d）①B（10d）③（15d）②B（20d）E（25d，PB）。
2.2关键链法优缺点分析
2.2.1关键链法优点
该方法主要有以下优点：（1）进一步提高项目的效率。该方法的理论依据为学生综合症和帕金森定律，通过使用数学、运筹学方法，结合网络计划技术，使用逆推法进行排序，在充分使用人力、物力等资源的情况下还实现了工期缩短；（2）和传统方法相比，对项目资源及技术的限制关系进行了充分考虑并实现了双重限制，更能符合实际的应用；（3）对项目管理者管理方向的调整有指引作用。该方法在实施过程中对项目的瓶颈资源进行分析，项目管理者可根据分析结果把握住项目关键因素，并将资源进行统一使用和调节，使得资源能够合理运用；（4）降低了项目的不确定性。该方法在强调项目周期的同时还指出了关键链和关键路径的关系，即关键链和关键路径无完全对应关系，还将设置缓冲区、汇入缓冲区两类时间缓冲区以及非时间资源缓冲区进一步降低项目不确定风险，提高了项目的风险把控能力。
2.2.2关键链法缺点
该方法的缺点主要有两个方面：（1）方法不够灵活，对事件进行局部调整困难较大。由于特定项目关键链确定后就不在轻易改变，但由于工程影响因素较多，发生意外的可能性较大，导致关键链发生偏移，使系统发生混乱。（2）项目缓冲区虽然提供了缓冲平台，但其大小的计算需要收集大量数据，涉及大量数学计算，无疑增加了工作量和成本。
3结束语
关键链方法是项目进度管理中比较新颖的方法，具有较多的优点，但项目进度管理的最佳办法是将关键路径与关键链进行复合使用，将资源约束问题用于关键路径上，将网络图中不同工序并行执行的关系转化为串行关系，从而得出有资源约束的关键链方法，在此基础上计算出项目、资源和输入三大缓冲区数值，并输入到关键链中。也就是说，前期使用关键路径法，确定出关键路径，后期使用关键链法实现资源约束，达到优势互补，最优化项目进度管理。
作者:刘烨 单位:西安石油大学
参考文献
【关键词】：建筑;工程项目;进度;计划;管理
【 abstract 】 : building project schedule management of project is an important index of the construction, this article from the definition of project progress starting, expounds the progress of the projects and the plan of engineering project schedule management.
【 keywords 】 : building construction; Engineering project; Progress; Plan; management
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
0 绪论
现代建筑工程项目管理中的进度管理是一个综合性的指标，它把建筑施工项目的任务、工期、成本以及资源有机地结合起来，能够全面地反映建筑工程项目的施工状况。进度控制已不仅仅是指施工工期的控制，而必须对工期以及劳动消耗、成本、工程实物、资源因素等统一规划。工期作为进度的一个基本指标，建筑工程进度控制首先表现为工期控制，高效的工期控制才能达到高效的进度控制。
1 建筑工程进度以及建筑工程进度指标
建筑工程进度控制的对象主体是建筑工程项目的施工活动，进度是实施过程中的情况，在具体施工过程中要消耗时间、劳动力、材料、成本等条件才能够完成施工建造任务。工程施工进度状况，通常是通过各个工程施工活动进度（完成量或者百分比）表现出来。建筑工程进度控制指标一般有以下三种：
1.1工程持续时间
工程持续时间是工程项目进度的重要指标之一。现实中通常用实际工期跟施工计划工期相比较说明工程进度完成的情况。建筑项目施工过程中，往往在开始一段时间内工作效率比较低，进度相应较慢的；工程项目中期是投入量最大的一段时间，施工速度也达到最快；后期投入相对减少，速度会放慢下来。工程项目施工效率与施工速度并不呈现正比例关系，实际运作情况是已完成工期中存在的干扰事件会造成停工，导致实际工作效率明显低于计划工作效率。
1.2工程施工完成的实物数量
这个指标是用于分部工程所完成的进度与任务总数比较来反映实际进度。
1.3其它可比性指标
其它比较常用的可比性指标有劳动工时的消耗以及成本等。在工程施工进度控制过程中必须注意以下几点：
（1）如果将实际劳动效率以及计划劳动效率看做完全相同而在事实上并不相同，那么当资源投入量与工程进度相背离时就容易产生错误结论。
（2）工程施工过程中由于工程经常会有变更发生，实际工程量跟计划工作量也会出现不同。
（3）用工程成本反映工程施工进度时，由于返工、停工而实际增加的成本，材料价格上升和工程变更而增加的成本是不计算的。
建筑工程施工项目的计划工期是项目的指标之一。项目工期控制的目的是尽量使实际施工活动跟计划工期在时间上一致，确保各工程施工活动能够按时开工，按时结束，使项目总工期不延误。项目进度控制的总目标跟工期控制目标是相一致的，但在进度控制过程中，它不仅仅是追求时间上一致，而且更要追求劳动效率的一致。
2 工程项目进度计划编制
制定建筑工程项目进度计划是阐述工程项目中各个单位工程或者各分项工程的施工顺序、开竣工时间及项目之间衔接关系的计划。建筑工程项目进度计划主要包括以下几个方面：
（1）施工排序
任何工作要执行必须依赖于之前一定铺垫工作的完成，也就是说它的执行必须是在某些工作完成之后方可进行，这就是通常意义上工作的先后依赖关系。例如基础施工跟上部主体结构施工的关系，只有在完成基础工作后，才能进行上部主体结构的施工；另外还有就是人为确定的，两项工作之间是可先可后的关系，此时，谁先谁后可由管理人员依据项目具体情况加以确定。一般来说，工作排序的确定第一应分析各工作之间存在的逻辑关系，第二在逻辑关系确定的基础上再根据实际情况加以充分分析，最终确定各工作之间的排序。
（2） 工程项目延续时间估计
项目延续时间估计是项目计划制定的另一项重要的基础工作，直接关系到各项目网络时间的计算以及完成整个项目所需要的总时间长度。假如工作时间估计得太短，就会在工作中
造成过于紧张的局面；假如工作时间估计的太长，则会造成工程涣散，工期延长。计划是一种对未来的预测，所有工作进度的安排都是由工作的延续时间来确定的，因此，对延续时间的估计要尽量做到客观正确，不受到工作轻重以及工程完成期限压力的影响，要站在全局的角度考虑各种资源、人力、物力、财力的分配，把各项工作置于独立的情况下估计，要通盘考虑而不要顾此失彼。
（3） 制定施工计划
一般情况下施工计划的主要形式有横道计划以及网络计划。横道计划的特点是时间明确。在工程项目的实施过程中，单位工程分段进行施工，承包人应该按照发包人所提供的图纸以及有关资料的时间，严格按照单位工程编制单项进度计划执行。
3 建筑工程项目进度计划的实施
3.1施工进度计划的审核
建筑工程承包单位的施工负责人以及施工项目经理要对项目进度计划进行充分审核，主
要内容包括：
（1）项目进度计划制定是否符合工程合同规定的工期总目标以及分目标的要求，是否符合施工项目开工以及竣工日期的规定。
（2）项目进度计划中的内容是否完整、是否有欠缺，分期施工项目是否满足分批交工的需要以及配套交工的要求。
（3）项目总进度计划以及其他各个层次的进度计划之间是否协调一致，是否能够相互衔接。
（4）各个项目施工顺序安排是否符合施工程序的要求。
（5）资金、劳动力、机械设备等资源配置计划是否符合科学、是否能够满足具体施工进度计划的要求，各分包单位、材料供应单位的资源是否能够保证计划施工进度的要求。
（6）工程施工图设计、施工详图设计的出图速度能否满足工程施工进度要求。
（7）总承包单位和各个分包单位、材料供应单位之间的进度计划安排是否周密，专业分工以及进度计划的衔接是否恰当。
（8）对工程施工进度计划的实施风险是否进行了充分分析并提出相应的解决措施。
3.2 工程施工进度计划的动态控制
工程施工进度控制是随着施工活动向前推进的，根据各个方面的变化情况，进行实时的动态控制，以保证变化符合计划内的情况。另外，这种实时动态控制又是严格按照计划、实施、检查、调整这四个步骤不断循环进行控制的。在各个项目实施过程中，可分别以整个建筑施工项目、分单位工程、分部工程或者分项工程为各个时期控制对象，制定不同层次的循环控制系统。这样每按照以上步骤循环一次，其项目进度管理状况就会改进一步、工程项目进度管理水平也会提高一步。
工程施工进度计划的检查是指依据制定的计划进度进行跟踪、对比、检查实际进度的一个过程，这一过程包括了进度材料的收集，对材料进行统计整理，记录实际进度并跟计划进度进行分析对比，最后依据检查报告的规章制度，将检查结果移交给项目经理或者相关的业务职能负责人。根据对工程施工进度结果的检查，分析实际进度跟计划进度之间产生的误差的大小、严重程度以及原因，采取适当的措施进行补救，或者对计划进度进行适当修正，最终保证计划进度指标都能得以实现。在分析工程施工进度误差的基础上，可以根据产生误差的具体原因，对原工程施工进度计划进行调整。例如调整某些工程之间的逻辑关系，减少某些工作的持续时间，调整资源在各个单位间的配置计划，增减各个单位的施工内容、工作量，修改工作的起止时间等。
4 结语
项目进度管理过程是一个系统的管理过程，它将系统工程的方法以及项目管理的方法有机的统一起来并运用到工程项目进度控制管理中，将使建筑公司的项目进度管理更加科学化，同时也在现代化建筑工程项目实施以及管理体系中体现出科学发展观与系统方法论的要求。
【参考文献】
[1]张峰强.建筑工程项目施工进度管理[J].建筑工程,2012:36.
[2]谭沛宗.建筑施工项目进度控制研究[J].中国高新技术企业,2009,（19):131-132.
1工程项目进度管理研究方法
调研国内外研究现状表明，目前常用的项目进度管理研究方法主要为关键路径法和计划评审技术。
1.1关键路径法
该方法指的是根据项目内部逻辑对不同项目进行连接起来的方法，具有一定相对性，但仍可灵活多变。当采取相应政策后，关键路径与非关键的可以转换。在变质关键路径的计划中，计划时间最长、内容最多的路径为关键路径，决定了项目工期。当关键路径出现滞后时，整个项目工期将受到影响。
1.2计划评审法
该方法被认为是分析、评估工程进度的手段，主要使用项目悲观、乐观以及最可能的完成时间三种类型进行项目任务时间估算。项目内部活动进度和相互的逻辑关系可用网络图表示，并计算出工期，从而确定关键活动和路径，对网络图进行优化，实现缩短工期。
1.3关键链计划步骤
（1）按照项目实际情况，估算时间编制初始进度。（2）从最后工序开始，逐一检查，防止同一资源被多任务占有。（3）消除资源约束后，识别关键路径（即最长路径）。（4）对项目缓冲进行计算，确认关键链是否余量存在太多，将关键链上一半长度移除安全时间进行计算；将关键链缓冲时间进行合并，从而插入至项目工期。（5）计算、插入关键链分支以及分支接驳缓冲，对新发生资源约束进行解除。（6）开展资源缓冲沟通，使的未有前序工作的资源进行工作，包括所有处于关键链的资源。
2某石化项目进度管理问题及改进方法
2.1存在问题
总结分析可知，该项目进度管理主要存在以下问题：（1）工程项目的管理模式复杂、冗长，不同部门互扯问题多。（2）极不充分的项目需求，使的频繁变更项目需求。（3）工程项目不同活动分解存在问题，使的部门、人员的职责均不明确。（4）过于乐观的估计项目工期，实际则造成拖延。（5）不同活动间存在资源冲突，不利于项目开展。（6）帕金森定律现象、“学生综合症”出现在项目管理人员中，使的施工时间拖延。
2.2改进方案
针对以上进度管理中的问题以及项目实际情况，可采取以下方法进行优化：（1）以业主管理模式为指导，制定针对性措施；（2）加强需求分析，提高分析质量，降低分析不足导致的风险，夯实项目基础；（3）使用WBS分解可交付的成果，对项目进行更准确把握和控制，对项目成员进行责任、权力明确划分；（4）项目活动工期采用三点法，减少由于项目活动估算长导致的时间浪费；（5）将关键链法应用到该项目项目管理中，通过缓冲区的设置，进一步减小资源约束风险。
3项目进度解决方案实践应用
3.1石化项目概况
该石化项目为石化场行政办公楼项目，面积达12610m2，共有五层，总建筑物的高度为23.4m，每层均有吊顶，其中第一层为大堂，包括企业展示厅、会客接待室、档案室、工作间、变配电室、值班室、安防中心、弱电机房电池间；从第2层开始为办公专用房。
3.2工程项目进度计划及关键链确定
将工程项目进行分解，根据不同工序活动、工期期望等确定初始工程项目进度计划，然后通过软件制作甘特图，确定出关键路径，大致为：桩基施工—土方工程—垫层作业—基础承台—土方回填—1层结构框架—2层结构框架—3层结构框架—4层结构框架—屋而找坡—防水施工—保温施工—屋顶而层—3层装修装饰—输入缓冲I—3层装修装饰—4层装修装饰—机房装修。
3.3项目缓冲区的设置
为了保证关键链项目活动不会对工期进度造成影响，因此，有必要设置项目缓冲区，此外，还应当对非关键链的活动对工期可能造成的影响进行分析。因此，在非关键链活动3层装修装饰、电气照明工程分别输入缓冲I、缓冲II，将项目活动的最悲观工期和可能工期差值设置为安全时间，进而得到安全活动工期。根据安全活动时间的一半确定出缓冲安全时间为156天。
3.4项目进度计划的确定
基于以上分析，建立该石化项目最终的项目进度计划，计算可知，该计划比原计划缩短大概67天，显著提高了项目完成的可能性，减小了进度风险，也符合了业主对进度的要求。
作者:刘杰 单位:西安石油大学经济管理学院
参考文献
