时间：2022-03-13 04:29:21
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辅导员作为大学生思想政治教育工作的骨干力量，他们不仅要帮助学生解决学习和思想上的问题，还应关心学生的日常生活情况，拉近师生关系。开展辅导员绩效考核工作能够加强辅导员队伍的建设情况，有利于激发辅导员的工作热情，并且能够提高大学生思想政治教育的针对性和有效性。但实际工作中，高职院校中辅导员绩效考核体系还存在很多问题，使考核工作不能顺利有效进行。
一、高职辅导员绩效考核体系存在的问题
（一）没有明确的考核目的
辅导员绩效考核体系应包括绩效考评和绩效的改善和提升，但我国大多数高职院校只注重绩效考评，从而忽视了绩效考核中的改善和提升环节。高职院校将对辅导员绩效考核的结果当做奖惩的唯一标准，并没有关注辅导员自身能力的提升，使绩效考核工作只是流于形式。学校领导对绩效考核工作的不重视，导致辅导员也不能真正明确绩效考核的目的，绩效考核工作没有了实质性作用。绩效考核体系的建立是为帮助辅导员解决日常工作中遇到的难题，从而提高工作效率，同时开发辅导员的潜在能力，充分发挥绩效考核的作用。
（二）落后的绩效考核方式
落后的绩效考核方式也是导致绩效考核工作不能顺利有效进行的原因之一。大多数高职院校的考核工作是以辅导员负责学生数量或者根据辅导员考勤时间为依据，这些只是辅导员日常工作的表象，但没有体现辅导员工作的本质。辅导员工作是需要花费大量精力和智力，实现学生的思想政治教育，对辅导员工作的有效性考核并不是指其工作表面的敬业程度，这样不能够全面反映辅导员的工作状况。还有很多高职院校辅导员绩效考核工作者根据辅导员的管理经验来确定考核结果，并不注重对辅导员的潜在能力的开发。
（三）不合理的绩效考核指标
现阶段我国高职院校的绩效考核指标内容无非是对辅导员工作能力、工作态度和工作成绩等内容的考核，并且考核指标也都是认为制定的，很多项目指标过于主观，这样不能全面、准确地反映辅导员的真实工作情况。对辅导员的潜力不能进一步发掘，还会减少辅导员的工作热情，工作质量上得不到提高。
二、高校辅导员绩效考核体系问题对策
（一）明确考核目的
完善高职院校辅导员绩效考核体系，首先应明确绩效考核的目的。高职院校辅导员绩效考核的目的是辅导员对过去工作能够进行正确性总结评价，认识过去工作中的不足之处，学校应掌握全面资料，清楚了解辅导员的个人情况，能够提高学校对辅导员的管理效率，同时提高工作质量。辅导员绩效考核体系能够提高辅导员的自我认识，有利于其合理制定职业生涯规划，还能开发自身潜力。通过绩效考核结果的反映，辅导员能够认识到自身优势和工作中存在的不足。
（二）规范绩效考核程序
考核程序是绩效考核结果真实准确的有效保障，成立辅导员绩效考核委员会，可由学校领导、辅导员代表和学生代表共同组成[3]。在考核工作正式开始前，应对所有考核人员进行专业培训，考核人员必须对考核程序和标准全面了解和掌握，并且知晓绩效考核工作中容易出现的各种错误，提高绩效考核工作的有效性。应在高职校园和班级内公示考核人员名单，使广大教师和学生起到日常监督的作用。考核过程中的各环节都应坚持公平、公正、公开的原则，并且重视群众民主和专家的意见。绩效反馈是绩效考核管理中的一个重要环节，工作负责人应将考核结果真实中肯地反映给辅导员，帮助辅导员有效改进工作，同时也实现了辅导员绩效考核的目的。
（三）科学制定绩效考核指标
建立科学的辅导员绩效考核指标体系是搞好辅导员绩效考核的基础，也是对辅导员工作绩效客观公正地评价，同时充分发挥考核中的激励作用。高职院校辅导员绩效考核有很多指标，每个指标的权重都不同，所以一直对待会严重影响绩效考核的结果。科学的制定绩效考核指标是要将各指标的轻重进行区别。一般常用德尔菲法和层次分析的方法，或者统计平均法、权值因子判断等，将辅导员的绩效考核分出等级，得到科学的指标权重体系[4]，对辅导员绩效考核起到正确的引导作用。辅导员既能按照指标权重开展工作，学校管理者也够根据指标权重客观评价辅导员工作。
（四）重视考核的激励作用
绩效考核体系的意义在于不仅要反映辅导员的教学状况，还要挖掘辅导员个人的潜在能力，从而激发辅导员的工作热情，提高对学生思想政治教育工作的质量，并为学生的学习生活创造更好的环境。但在高职院校现实行的绩效考核指标体系中，忽视了激励机制的作用，并且没有充分发挥绩效考核工作的作用。提高工资、奖金等，达到辅导员的期望值，通过社会荣誉、培训机制等增加辅导员安全感，使其得到社会地位。
三、结束语
我国高职院校辅导员绩效考核体系还未成熟，各高职院校应结合自身情况，认识绩效考核工作中遇到的问题，认真研究问题的解决方案。校方领导应重视本学校的辅导员绩效考核工作，接受创新性的考核方式，使考核工作能够顺利开展。激励机制能够提供辅导员的工作热情，发掘自身潜力，能够在自己的岗位上实现价值创造，同时辅导员绩效考核体系的完善，也促进了高职院校的长远发展。
参考文献：
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[2]曾益.四川省属高校辅导员绩效考核体系研究[D].电子科技大学，2011，（15）.
关键词：医院 绩效考核 问题 对策
现如今我国医疗水平不断提高，医疗卫生事业的竞争力逐渐扩大，医院要想在激烈的社会环境下有立足之地，则需要从实际角度出发，加强改革深化的力度。在医院发展体系中绩效考核占据了重要的比例，但是从整体角度分析，医院绩效考核体系因受到诸多因素的影响，呈现出缺陷与不足，鉴于此，需加强分析与探究，构建符合实际发展需求的绩效考核体系。
一、医院实施绩效考核的重要作用
众所周知，医院绩效考核是科学的管理方法，在医院的发展中扮演着重要的角色，因为医院人员众多，要想真正了解每一位义务这的专业技能、职业素养只能通过绩效考核的方式进行实现。另外医院绩效考核与医院工作者的薪资福利是相辅相成的，只有通过绩效考核的形式，才能真正体现出按劳分配的基本原则，才能在一定程度上实现薪资待遇的公平性，还可以提高员工的积极性，提高团队的凝聚力，提升医院在市场中的竞争力。
二、医院绩效考核体系现状分析
在医院财务管理体系中，绩效考核占据了一定的比例，是实现社会经济、利润最大化的重要基础，但是从当前医院绩效考核现状分析，存在非常多的缺陷与不足，并主要表现在以下几点：
（一）绩效考核过于形式化，缺乏明确的考核目标
在国家政策的指引下，医院纷纷制定了相关的规章制度，但是追溯到这一类制度的时间，已经延续了很多年，不仅在内容上缺乏变动，并且也不具备创新性。除此之外，在医院绩效考核体系中，所有参与考核的人员都严格按照规定做事情，导致员工习以为常，认为只要到了考核的时间主动去评分即可。部分医院绩效考核结束之后并没有依据考核结果对工作岗位进行调整，未对考核结果进行总结，导致医院考核存在滞后性。
（二）绩效考核领导考核占据比例过高
通常情况下医院考核主要分为两部分，一部分是对不同员工考核之后的成绩进行平均计算，这部分考核总成绩占据了50%左右，另外的50%则掌握在领导手中，所以说在医院绩效考核之中很多领导掌握了主要的考核权，但是由于医院领导每天所处理的事情比较多，并无法对每一位员工的具体情况进行分析，导致绩效考核存在缺陷。另外，有的员工在工作者诚诚恳恳，但是考核下来的成绩却不理想，会打消员工的积极性，无法将全部的热情投入到工作之中。
（三）医院绩效考核缺乏科学性与合理性
总而言之，医院绩效考核属于科学管理范畴，在考核之中因主观性比较强，导致医院绩效考核存在不足，不具备科学性与合理性。比如在考核团队协作能力的时候，只要出现团队协作能力便会给5分，这种情况则彰显了考核中人的主观性比较强，没有保证团队协作具有一定的客观依据[3]。与此同时，在部分医院中所使用的考核标准只是针对一部分人群，不仅忽视了岗位的差异性，导师考核缺乏科学性。有部分医院在考核指标上存在不足，如绩效考核之后达到最高分的人数进行规定，不能高于多少，低于多少，导致绩效考核失去基本的意义。
三、深化医院绩效考核体系创新发展的对策
在上文中笔者仅仅介绍了医院绩效考核所存在的三个问题，实际在绩效考核中仍旧存在诸多问题，在这里不一一进行列举。为进一步解决这一系列的问题，需要从医院实际发展现状出发，制定切实有效的对策。
（一）丰富考核内容，明确考核目标
在进行绩效考核的时候，所有参与考核的人员都要清楚的认识到考核的目的，并了解绩效考核是提高员工薪资的一种方式，并非主要目的，其考核目的是发挥员工的才能，激发员工的工作热情，提高医院的经济效益。另外还要让所有参与考核的人员明白在整个考核过程中要认真对待，发现所存在的问题，并针对考核内容进行改正。医院在制定绩效考核内容的时候需要打破传统的固化模式，需丰富考核内容，将员工的工作情况、工作态度、业绩相互关联，提高考核者在日后的工作积极。
（二）构建科学且合理的绩效考核模式
要想真正提高医院绩效考核的有效性，不仅要在绩效考核中选择正确的考核形式，并且还要进一步降低绩效考核中所存在的主观因素，积极增加客观因素，在保证绩效考核公平性的同时也可以提高考核的基本效果。比如在开展绩效考核的时候，需要对分数进行说明，降低考核中的人为因素，还要降低领导考核所占据的比例，加强领导与岗位之间的沟通交流，了解员工的实际工作内容，对于不同岗位则需要采取不同的绩效考核方式，保证绩效考核具有针对性。另外，在构建绩效考核模式的时候需要遵循相关的原则与准则，要从医院实际发展现状出发，尽可能的以满足员工的需求为主，在员工绩效考核目的明确、意义鲜明、考核内容丰富的基础上，真正推动医院绩效考核体系的合理构建。
四、结束语
综上所述，医院绩效考核关系到了医院的发展，员工的发展，在上文中笔者分析了医院绩效考核中所存在的几点问题，并提出解决措施，其目的是实现医院的可持续发展。所以医院在未来的发展进程中需要建立科学合理的考核体系，重视考核实际效果，争取做到及时发现问题、及时解决问题，如此一来，才能真正促进员工的成长，才能实现医院的可持续发展与进步。因篇幅有限，笔者在本文所提出的问题与建议存在缺陷与不足，还往他人继续补充与完善，共同为实现医院绩效考核的合理性做出贡献。
参考文献：
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[2]张子平，杨屹，林太杰.公立医院绩效考核体系建设的现状与思考[N].福建医科大学学报（社会科学版），2012，02：9-13+73
[3]晏文春.医院绩效考核体系的现状分析与对策探讨[J].财经界（学术版），2013，03：80
关键词：公立医院；绩效考核；建议
绩效即员工设定工作目标、跟踪目标和完成目标过程中表现出的能力和取得的成绩，由绩效能力和绩效表现构成。综合考虑绩效能力和绩效表现，绩效管理才能行之有效。学者将绩效定义为行为和结果，认为绩效包含多个维度，测量指标不同，结果也不同。
医院运用管理学、财务学和数理统计学等方法，对一定时期的运营状况进行定性与定量分析，做出客观公正的评价。医院内部通过全面分析，发现问题，有针对性的加强内部管理，提高医疗技术水平，更好地为民服务。卫生主管部门通过医院绩效评价，了解医院运营现状，加强宏观调控。
随着医疗卫生体制改革不断深入，县域公立医院的绩效考核的重要性不言而喻。借助考核，发现工作中存在的问题，最大限度的完善管理，提高运营效率，促进县域公立医院的可持续发展。
一、县域公立医院绩效考核现状
《县域公立医院改革指导意见》明确指出：公立医院是公益性事业单位，不以营利为目的，在提供医疗卫生服务过程中，必须把社会责任放在首位，坚决摒弃片面追求经济收益。根据评价主体，县域公立医院绩效考核指标分为三层：（1）管理层；（2）科室；（3）医护人员。
医院管理层：随着中国卫生体制改革的推进，县域公立医院绩效考核的研究成果越来越丰富。学者结合经济效益和社会效益构建了绩效考核指标体系。符合公立医院改革的本质要求，构建了县域公立医院绩效考核体系。学者设计了以实现社会效益为出发点的绩效考核体系，更加符合县域公立医院的本质要求。
科室：针对YL公立医院的临床科室，设计了涵盖效率、康复率和医德医风等方面的绩效考核体系。通过绩效考核，形成了团结合作的工作氛围，很好的促进了医疗技术的提高，更好的为患者服务，贯彻社会主义核心价值观，有利于促进医院可持续健康发展。
医护人员：县域公立医院绩效考核重点关注医师和护理人员。常用的评价方法有BSC平衡计分卡、360度绩效考核、目标管理法等。学者根据平衡计分卡设计了医师的绩效考核体系，考核指标涉及治愈率、患者满意率、投诉率、服务质量等。
二、县域公立医院绩效考核指标分析
县域公立医院现行的绩效考核指标过度关注财务指标，忽视了县域公立医院的社会责任。病床使用率、人均住院费用、药品收入等经济类指标占比太高。虽然经济效益能促进县域公立医院发展，反映了社会认可度，但是县域公立医院的社会效益绝对不容忽视。绩效考核仅仅重视可量化的财务指标，违背了绩效考核的初衷。
服务类指标很好地反应了县域公立医院的社会效益。现有的绩效考核体系没有涉及具体的服务类指标。主观感受同样重要，仅仅重视可量化的服务类指标，很难客观评价绩效，打击了职工的积极性，社会属性也没有得到应有的重视。
三、完善县域公立医院绩效考核的建议
针对县域公立医院绩效考核体系存在的问题，借鉴国内外成功经验，立足县域公立医院现状，更加科学客观评价绩效，提出以下建议：
（1）兼顾公益性指标：财务指标能反映医疗规模和水平，是县域公立医院生存的基础。经济效益指标权重不能太高，不然就忽视了县域公立医院救死扶伤的社会责任。不能以营利为根本目的，应肩负起社会责任，更好地满足人民群众日益增长的基本医疗需求。公益类指标主要体现在医疗服务等方面。构建县域公立医院绩效考核体系应结合工作实际，反映患者诉求，体现为民服务的本质。
（2）关注服务类指标：服务质量是绩效考核的重点，患者满意度是评价医疗质量的核心要素。耐心细致的为患者服务，避免医疗纠纷，提高医院的社会效益。以英国医院星级评审制为基础，结合现有绩效考核体系，制定星级评审指标，促进县域公立医院提高服务质量，保障患者权益，有利于医院的持续健康发展。
（3）重视阶段性绩效评价指标：根据绩效考核内容，分阶段考核。初期重点考核县域公立医院的工作秩序。中期重点考察医务工作人员的服务态度等。期末重点考察治愈率和诊断符合率。不同阶段的指标权重不同，实现医疗资源的合理配置，充分调动医护人员积极性。对于完善绩效考核，建立科学合理的绩效考核体系具有重要意义。
县域公立医院的绩效考核具有动态性和多维度的特点，立足县域公立医院的发展现状，根据科室的工作内容，制定科学合理的绩效考核指标。在考核过程中，注重公开公正，及时反馈结果，改进工作中的不足，提高医疗技术水平。注重学习和成长维度的指标，建立创新型、服务型、学习型县域公立医院，加强人才建设，引进高新尖设备，更好的为民服务。（作者单位：1.三峡大学经济与管理学院；2.湖北省宜昌市夷陵医院鸦鹊岭分院）
参考文献：
[1]肖琦.公立医院绩效管理发展及现状问题分析-以某公立医院为例[J].管理世界，2012（03）：1-3
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[3]黄锐.基于利益相关者的公立医院组织绩效评价指标体系研究[D].华中科技大学，2011.
[4]田敏，韩彩欣等.公立骨科医院临床科室绩效可拓评价模型研究[J].中国卫生经济，2011：30（4）：82-84
关键词：中小企业；绩效考核；人力资源管理；绩效管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009－2374(2009)12－0080－02
一、我国中小企业绩效考核应用现状
绩效管理已成为我国中小企业充分利用人力资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和有效工具，在实现可持续发展的过程中发挥着显著的支持作用。但在实际应用中遇到的各种问题，严重地削弱了绩效管理应发挥的作用。下面列举一些典型问题：
(一)绩效管理认识不够
以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据：绩效管理的目的，75％的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29％的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20％的企业认为是“改变企业的组织文化”；绩效管理制度的制定，59％的企业中层管理者参与制定，17％的企业一般员工参与制定，11％的企业大部分员工未参与；绩效管理的作用，61％的企业认为能够传递公司战略，34％的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，21％的企业作为奖金发放的依据。
数据表明，在绩效管理的目的、绩效管理制度的制定和绩效管理所起的作用这三个方面，中小企业的定位还需进一步提高。
(二)绩效管理体系尚未完善
以下是对部分中小企业中绩效管理体系问题的调查数据：绩效计划，37％的企业认为有，34％的企业认为偶尔有，29％的企业认为没有；培训发展计划，32％的企业认为有，48％的企业认为偶尔有，20％的企业认为没有；绩效考核委员会，28％的企业认为有，26％的企业认为拟建立，46％的企业认为没有；绩效面谈，39％的企业认为有，46％的企业认为偶尔有，15％的企业认为没有。
数据表明，中小企业的绩效管理在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，中小企业的绩效管理体系需要完善。
(三)对绩效管理的满意度不高
以下是对部分中小企业中绩效管理满意度问题的调查数据：绩效计划的制定，45％的企业认为满意，33％的企业认为不满意，22％的企业认为非常不满意；绩效考核过程，49％的企业认为满意，28％的企业认为不满意，23％的企业认为非常不满意；绩效考核方法，47％的企业认为满意，29％的企业认为不满意，24％的企业认为非常不满意；绩效结果运用，39％的企业认为满意，32％的企业认为不满意，29％的企业认为非常不满意；绩效辅导／反馈，41％的企业认为满意，31％的企业认为不满意，28％的企业认为非常不满意。
数据表明，很大一部分被调查的中小企业对绩效管理体系的满意度不高。中小企业有必要分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。
二、中小企业绩效考核体系的一般特性
中小型企业相对于大型企业，有如下特点：首先，组织结构趋于扁平，信息传递链条较短，信息不容易失真。因此，员工对于公司的整体目标的理解相对较强。绩效考核的作用在于把员工的目标统一到公司的目标体系中。另外一方面，较短的信息传递链促使员工相互了解的机会较多，因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法。
其次，抵御市场风险的能力相对较弱，公司业绩受外界市场环境影响较大。因此，用于绩效考核的业绩考核不应过于苛刻，否则绩效考核将不能起到应有的激励作用，反而会打击员工积极性。业绩考核要体现出灵活性。特别是在设计有关业务方面的绩效考核指标的时候，更需如此。
再次，大多没有完善的信息管理系统，信息收集、处理能力相对较弱。因此，绩效考核不能过于细致，否则非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽可能采用可操作性强的，或者稍加调整就可得到的数据。
三、建立中小企业绩效考核体系的几点建议
(一)要尽量明确组织架构和岗位职责
中小企业发展到一定阶段以后(参考数据：一般贸易型企业10人以上，产值300万以上；生产型企业50人以上，产值500万以上)，要梳理出较为明确的组织结构，明确各部门、岗位的工作职责。不是说小企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管理不善时，就需要相对明确组织结构和岗位职责。设计好每一个人应该做什么事将是设计考核指标的基础。同时，组织结构和岗位职责的梳理必须要随着企业的发展规模不断进行完善，这是一个长期、动态的过程。
(二)考核指标要尽量“精”
考核指标的设定岗位的工作职责和公司的整体工作任务。指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，二项总分值设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法(优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分)。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述。但分数不能超过20分。
(三)考核要“准”
“准”：一方面指的是考核方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法(没通过就零分)，凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
(四)考核结果使用要“快”
一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到上级对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度地去激励员工创造更好的工作业绩。
(五)对考核流程的过程要监督指导
关键词：国有企业;绩效考核;体系
绩效考核是指通过科学的方法、标准和程序，对企业负责人和带领的团队作出的工作业绩给出准确的评价，并按相应的规定给予奖惩的一种管理手段。近年来部分国有企业也开始推行绩效考核，但由于尚未建立完善的绩效考核体系，导致内部考核只是主要作为发放成员单位企业负责人年度薪酬依据，不但未与上级部门考核体系上下接轨，也未能有效地提高其他员工的工作积极性，更谈不上促进企业效益的增长和服务于企业长期发展的战略目标。本文分析了国有企业绩效考核体系中存在的问题，并提出完善的措施，以期为国有企业建立有效的绩效考核体系提供借鉴。
一、国有企业绩效考核中存在的一些主要问题
1.未搭建绩效考核机制的管理架构
部分国有企业尚未建立全面绩效考核制度。对考核机构的设置，考核制度的建立，考核结果应用，考核的监督检查，甚至考核内容都未有完善的制度规定，也未对历年的考核科学建立档案。
2.考核措施不当
(1)考核时间安排过早。企业每年内部考核都定于农历新年前完成，此时考核采用的财务数据是各公司自行编报，尚未经过最终审计，使得最终考核的效果并不理想。
(2)考核内容和对考核结果的应用过于简单。企业采用年初预算，年中调整，年底考核的方式，针对收入、利润总额进行考核，所有企业统一指标考核，对事业板块或特殊事项无相应考核办法。
(3)未将集团对成员单位的考核与成员单位的内部考核相结合。集团与各成员单位的考核自成体系，互相并不关联、无牵制，集团公司未健全对下级单位的内部考核工作进行检查和监督。在集团层面，仅由财务部门在年末负责对企业财务报表初步数据审核后进行考评，期间除向相关领导汇报外无任何其他部门参与，未设置专门部门负责对过程跟进和结果的审核、权责未有明确界定；在二级成员公司层面，各公司自行负责本公司的内部考核，不论是考核过程的考评还是考核结果的审核，除会计报表审计以外，均未有公司以外机构参与。
3.考核意识不强
由于未建立全面的考核体系，对考核除了目前负责考核工作的几个执行人员和考核对象外，其他人员并未感受到考核的重要性，甚至觉得考核工作仅是对公司负责人的考核，与我个人并无直接关系，员工责任感和使命感不强。
二、完善绩效考核体系的思路
建立全面的绩效考核体系是基础，而建立全面考核体系的重点应放在对考核机构、考核制度、考核时间、考核结果应用、监督检查、考核范围等方面的建设上。
1.考核机构
为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，应组成考核专门机构，要从根本上保持考核人员的独立性，职、权、责互相独立，且从集团领导到具体负责工作部门要保持一定的稳定性。
考核机构除了年度对企业业绩进行考核外还应该负责在日常工作中对考核信息的收集、管理、分析，考核制度的建立等，为领导层的决策提供有力的依据。
2.考核制度
只有制定和完善了考核的相关制度，才能保证考核工作顺利、有效、科学地进行。考核制度的建立包括对集团班子成员，对总部职能部门负责人、员工，各级成员公司企业负责人和员工的考核制度等。
考核制度的建设特别要提到的是要规范考核内容，应针对各子公司的行业现状和经营管理特点，设定有区别的基本考核指标及指标的权重，并在此基础上实行动态的考核，随时发现和掌握企业的优势与不足，并及时反馈到日常管理中。
同时结合每年国资委对企业集团的整体考核进行不断进行修订。2010年国务院国资委对央企开始实行经济增加值（EVA）的考核（EVA是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，即在利润的基础上增加了资本成本、研发费用、非经常性收益等调整事项），EVA指标有助于比较准确地衡量股东投资的回报效果，将促使企业管理者从关注利润等短期经营指标逐步转向关注企业的长期经营质量。在制订考核计划的时候也可以与时俱进，将该部分内容调整进考核指标中去。
3.考核时间
考核分为年度经营考核、任期经营业绩考核、其他特殊事项的考核等，考核可采取时间点考核和时间段考核两种。对年度经营考核应采用时点的考核，但应不仅仅局限于在年终进行，也可以分季度和月度；对企业负责人的考核可以采用任期时间段的考核，最少三年应进行一次；对一些特殊事项具体问题具体分析进行，比如说应收账款、存货、预付账款的管理和考核可结合进行，改年终考核为季度考核，以考核来促进管理。
4.考核结果应用
考核作为一种激励手段，其结果可以被应用于发薪、调薪、调职，做得更好则可被应用于对企业下一步工作提出改进意见，引导企业、管理者和员工不断创造卓越业绩。
5.监督检查
强化督导检查工作，可持续改进和提高全员业绩考核工作质量和水平。对各项考核工作，要在过程中依照考核制度封闭进行，集团公司事后可对下属成员单位内部业绩考核结果进行督导检查，定期在各级企业间布置对考核工作的交叉检查或抽查，最终将考核结果和检查结果在一定范围内公开。
6.考核范围
【关键词】钻井公司；过程管理；绩效考核
随着中石化石油工程板块专业化重组及薪酬制度改革的不断深入，钻井企业管理环节繁杂、人员架构冗长等问题越来越突出，如何充分发挥国企人力资源优势，建立适应企业集团内部组织结构、经营活动和价值观的绩效考核体系，实现对员工客观科学的评价，以达到员工自我管理及提升执行力的目的，是一条必须且重要的管理之路。
1 当前钻井企业绩效考核存在问题
1.1 缺乏系统完整的绩效考核方案
很多钻井企业无论是引入集团公司标准的人力资源管理体系还是自己实施绩效管理考核办法，并没有形成一套完整的、系统化的绩效考核方案。没有通过相应的考核流程对员工进行考核评价，在执行过程中，员工也没有很好地参与进来，缺乏有效持续的沟通及反馈，整个过程中，缺乏各种机制配套联动，也没有通过绩效管理很好地提升员工的业绩水平和责任意识，仅仅以结果作为考核的导向，没有把绩效考核当作一个过程化的管理和一个完整的系统工程。
1.2 绩效考核方法单一，考核指标缺乏科学性
很多钻井企业对员工的考核指标简单粗放，不够明晰和量化，手段陈旧、考核执行难度大，不具有可操作性，从而无法反映出员工真实的情况，达不到绩效管理和考核的真正目的。
2 钻井企业全员绩效考核体系层次设立
第一层次是对各基层单位关键绩效的考核：主要考核HSE管理、班子建设、队伍管理、经营业绩、成本管理等五项指标，考核结果与所有员工月奖挂钩，没完成指标的基层正职直接评定为不合格。
第二层次是对机关各部门工作绩效考核：主要考核住、干、学、研四方面，住即住井跟班作业，根据一线班组对机关各部门的住井回执单统计时间进行量化考核；干即上井服务劳动，根据井队职工对机关各部门工作业绩、服务效能、民主作风等方面的测评结果进行量化考核；学即学习培训，根据组织部门每月统计各部门人员参加中石化远程培训及送外培训时间进行量化考核；研即职工思想动态分析及基层调研报告，根据撰写文章质量及提出的可行性措施及建议的实施效果量化考核。
第三层次是对所有员工的考核：采用分类考核，分别对专业技术干部、技能操作人员、科级及以上干部、普通干部进行德能勤绩廉五方面的考核评价，考核形式为民主测评、岗位考核、理论考试。
三个层次的考核均以100分为基准，根据每个层次中各指标权重加扣后即为“量化”的绩效考核分，从而形成了横向到各单位、纵向到每位员工的全员全方位的绩效考核体系。
3 钻井企业全员绩效考核的指标体系设立
科学合理的指标是绩效考核发挥激励作用的关键。钻井企业绩效考核指标可以采用定性和定量相结合的方式。定性法主要是采用行为定性描述的方法，分为否决性指标考核和过程性指标考核。定量指标主要是采用模糊数学和统计分析方面的知识对考核指标进行量化和数字化，从而加强绩效考核的精确性和准确性。同时定性和定量的考核指标还需要根据人员结构、生产经营情况等不断动态调整及完善，不仅要让全体干部员工“人人肩上有指标”，更应建立一种人人思争先的管理机制。
首先在对各单位业务全面梳理的基础上，形成统一绩效指标体系架构，其中应包含基本指标、分类指标、约束性指标和否决类指标四类，每个指标占不同权重，根据完成情况得权重分，从而实现对各单位的量化考核。其次应严格遵循“指标分解不留死角，指标考核不重复”的原则，对集团及上级指定的各项指标、专业达标指标进行认真识别，对现有各专业指标进行细致梳理，形成管用、好用、执行力强的考核评价体系。同时要明确每个指标的责任部门，责任部门再将指标分解到各基层单位，各基层单位再将指标落实到每个班组、每位员工，从而形成“指标层层分解、责任逐级传递”的指标体系。
为确保绩效考核的激励和引导效果，在指标设置上应凸显“适度”，即制定的标准既不过高，也不过低。形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”，所以按先进原则设置优秀、良好、一般三档考核：“一般”为上级考核指标或本单位三年平均指标，“良好”为本单位近三年最好指标，“优秀”为行业最好指标，量化得分达到三档指标的，分别得指标权重分的120%、100%、80%，各档指标之间按线性计算，未达到一般指标为不合格。同时在比重分配上应凸显“科学”，民主测评、岗位考核、理论考试按3∶5∶3的比例计入考评结果，做到既重视竞聘干部的现场表现，又不忽略其平时工作实绩，确保全方位地评价干部，真正实现人岗匹配及公平任用。
4 钻井企业全员绩效考核过程管理
全员绩效考核实行“月（季）度预考、年度结算”，基层员工绩效考核结果由组织部门审核确认，机关人员（含科级及以上干部）由公司分管领导审核确认，全员绩效考核委员会通过考评联席会形成统一的考核意见，每月定期在网上和公开栏公示，对考核结果有意见的通过企业民生直通车及领导干部热线等方式直接反应，年终根据指标完成情况进行考核结果汇总排名，并与年度考核、岗位工资晋档、人员调整培养、评先树优等直接挂钩，通过PDCA闭环管理机制，使绩效考核落到实处。
全员绩效考核尤为重视干部员工的参与、沟通和执行。考核前，由员工参与共同制定考核内容，并加强培训，贯彻各种绩效考核制度、考核程序和考核指标等，让员工充分了解绩效考核的整个过程；考核完毕后，对员工对考核结果的疑虑、反映的意见和建议，及时进行有效反馈，加强员工对绩效考核的认可和接受程度，不断提升企业管理水平。
5 结论
钻井企业属于高危行业，为了降低各类事故发生的几率，提升员工的综合素质和工作绩效，让企业向国际化和标准化迈进，必须采用适合企业自身、科学的、规范的绩效管理和绩效考核体系，不断激活人力资源潜力，实现高端高质高效钻井。
参考文献：
[1]武欣.绩效管理实用手册[M].上海：复旦大学出版社.
关键词：医院 绩效考核体系 现状 分析 对策
一、医院绩效考核的背景
绩效考核是医院管理的重要内容，随着公立医院改革的不断推进，绩效考核已经提到了各医院的议事日程。国家对公立医院改革的政策也比较多，虽然从2009年3月“关于深化医药卫生体制改革的意见”提出的“通过实行药品购销差别加价、设立药事服务费等多种方式逐步改革或取消药品加成政策”，到2013年12月国家卫生计生委提出了“加强医疗卫生行风建设“九不准””，等等，都明确体现医改的公益性，但是公立医院作为差额拨款单位每年财政拨款进展业务收入的7%-8%，一般只能满足离退休人员的工资支出，其他经费均需要通过日常的运营来获得。加上公立医院对收费没有自主定价权，只有通过提高效率、增加日常的工作量来增加收入，因此公立医院的绩效考核体系建设显得尤为重要。
二、医院绩效考核体系的现状分析
1.考核手段单一，考核工具陈旧。目前少有医院搭建了系统的完整的绩效考评体系，可能是医疗工作的复杂性以及疾病的多变性增加了医院绩效工作的难度。相比企业形式多样的绩效考核工具，医院的绩效考核体系相对简陋，目前大部分医院仍沿用了本世纪初推行的院科两级核算，即在简单的成本核算基础上加上核心指标考核。这种方式对科室团队建设有帮助，但是存在一定范围内的“大锅饭”嫌疑，不利于发挥个人的主观能动性和工作积极性。
2.绩效考核中收入考核的比重过大。由于公立医院依旧需要实现自我发展，职工收入需要通过日常运营获得，大多数医院的绩效工资计算的基数依旧是收支结余，在收支结余的基础上适当进行指标考核，因此有些指标对医务人员的导向作用极其有限，这有可能影响医务人员对新技术新项目的开创和使用;也有可能导致医院选择患者：比如有条件选择患者的医院会优先选择那些“性价比”较高的患者;一些医院会把患者欠费转嫁给科室，一些高风险、低收益、低收入的患者可能会失去及时救治的机会等等。导致公立医院失去了其应有的公益性，也无法体现医务人员真正的价值。
3.缺乏绩效沟通。绩效沟通是绩效考核中很重要的环节，只有通过有效的绩效沟通，将绩效考核中存在的问题反馈给被考核单位，达到考核的目的，才能阻止类似问题的再次出现，从而实现良性循环。但是目前医院大多数缺乏有效的绩效沟通，绩效考核仅仅是一种绩效工资计算的工具，没有体现绩效考核真正的价值。
三、医院绩效考核体系优化措施
1.明确绩效考核目的，创新考核内容。在进行医院的绩效考核前，应保证全体参与考核的工作人员明确绩效考核的主要目的。通过开展各层面专题培训，让大家明白绩效考核的意义和目的。值得注意的是，工作人员薪资的提高仅仅是绩效考核的手段之一，并不是最终的目的。绩效考核最根本的目的就是积极提升工作人员自身的业务能力，激发其工作的积极性，进而使工作人员充分发挥自身优势，为医院创造更多价值，推动医院健康可持续的发展。与此同时，使得医院工作人员更好地规划个人职业生涯，使其更认真地对待绩效考核工作。在参与考核的过程中，不断发现自身的不足之处，积极改正并实现个人能力的提升。而在绩效考核内容方面则需要进行定期地更新与创新，可以在考核内容中纳入医院患者的投诉率以及其满意度的调查等等。
2.建立健全绩效考核体系，调整收支考核比重。要想保证医院绩效考核工作的科学合理，就必须在实际的考核过程中正确地选择考核的形式，此外，还应该调整绩效考核中收支考核的比重，提高工作效率的比重，进而确保绩效考核的成绩更加公平与公正，提升考核效果。在原有绩效考核中存在的主观判断内容后应附加分数详细说明，进而有效降低绩效考核中的人为因素。在此基础上，医院领导应积极加强同各个岗位工作人员间的沟通与交流，对工作人员实际情况与工作的内容进行详细地了解，进而在绩效考核中进行公正地评定。此外，还应根据岗位性质的不同选择不同绩效考核的形式，进而保证绩效考核更具有针对性。
综上所述，在对医院绩效考核工作现状进行详细分析以后，提出了具有针对性的优化措施。因此，要想积极推动医院的发展，除了构建绩效考核体系以外，还应该注重考核结构的反馈和沟通，也就是发现问题并进行及时解决，进而使员工迅速成长，提高其工作积极性，为医院创造更大的价值，提高医院自身核心竞争力。
参考文献
关键词：“九不准” 绩效考核 工作量 改革
2013年12月国家卫计委针对医疗卫生方面群众反映强烈的突出问题，联合国家中医药管理局制定了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》（以下简称“九不准”）。“九不准”明确规定，不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩、不准开单提成。
新医改方案提出：“改革人事制度、完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。”
因此，从政策层面上看，医院扭转以收入为导向的行为、重新回归公益性是大势所趋，医院要顺应潮流，努力提高医疗服务水平，提高患者满意度。而绩效考核制度是员工行为的风向标，要改变员工追求收入的行为，首先得改革绩效考核制度。
一、绩效考核相关概念
绩效管理是通过组织战略的建立、目标的分解、业绩的评价，将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效沟通的循环提升过程。绩效管理不仅促进组织和个人绩效的提升，同时能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。
绩效考核是绩效管理体系的重要一环。绩效考核是通过对员工的工作行为、工作效果及其对组织的贡献或价值进行考核和评价，最终以绩效工资的形式将评价结果反馈给员工的过程。当然绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进组织与员工的共同成长。
二、以收入为导向的绩效考核体系弊端
目前多数医院采取的绩效评价标准是总收入和总结余，部分医院同时采用了简单的几个工作量指标进行考核，这种以收入为导向的绩效考核制度存在一些缺陷。
1.不同科室收入可比性差，绩效考核时将之等同处理不合理
业绩考核时往往以科室为单位，目前我们判断一个科室经营的好坏，往往会说科室业务收入有多少，结余有多少，全院排名第几，其实这种比较法是不科学的，因为不同科室医院投入资金不同、技术水平不同、风险不同、劳动强度不同，同等收入价值不对等，如100元的检验收入和100元的手术收入完全不可比。
2.结余与奖金挂钩的形式致使医生开大处方、增加不合理检查项目等现象难以控制
科室结余与奖金挂钩，必然使科室尽量增加收入降低成本，达到增加结余的目的。增加收入的途径应该是增加工作量，但也有的医生通过开大处方、增加不合理检查项目来达到增收的目的。
以结余作为绩效考核对象，还存在管理上的漏洞。如有些材料遭盗卖所得收益大于成本增加减少的收益，就会有人铤而走险，起不到成本控制的作用。
3.科室奖金数与工作量间的相关性比较差，难以反映实际工作量水平的变化
医生和护理人员的工作全部以收入来体现，无法反映各自工作数量和质量。如科室更换设备后，在工作数量不变的情况下，收入大增，科室奖金大增，而这部分收入的增加是由于医院增加投入带来的，不应该表现为科室业绩的增加。
加之，由于当前的物价政策调整还不到位，有部分科室无法合理收取诊疗项目费用，尽管这些科室工作人员的工作量很大，很辛苦，但收入水平偏低，如果按照收收入总额减去成本支出的核算模式进行绩效奖金分配，这些科室的奖金收入长期处于偏低水平，导致这部分人员的贡献价值无法在分配方案中得到合理体现。
4.绩效考核系统同时承担成本核算系统的功能，使成本控制效果不理想
在全成本核算绩效管理方式下，变动成本和固定成本都考虑到绩效考核中。其中，变动成本随着工作量的变化而变化，科室可控性强，而固定成本在一定范围内不随工作量变化，科室可控性弱。如果将固定成本也作为科室考核对象，意义不大，甚至会打击临床科室的工作积极性。如科室为了降低成本，而疏于对医疗仪器设备进行定期保养，甚至不愿意添置所需医疗，器械以及更新设备，不愿意开展新项目。
所以说全成本核算是成本核算系统的功能，绩效考核不需要意图对成本进行全面监控，监控太多效果往往不理想，甚至产生负面影响。
三、绩效考核体系改革设想
以收入、利润为导向的绩效考核不符合“九不准”和新医改要求，医院进行绩效体系改革，突出工作量考核、突出公益性成为必然趋势。绩效考核体系改革领导重视是关键，只有从院领导到科主任到员工要形成思想上的统一，大家都认可并感觉公平公正，改革才能顺利推进。
1.建立以工作量为基础的绩效考核体系
绩效管理要以医院战略为导向，要符合政策要求，“九不准”不允许分配直接与收入挂钩，不允许下达创收指标，这决定了以工作量为基础的绩效考核体系更符合新形势的需要。
以工作量为考核对象，能充分体现多劳多得的原则，鼓励医生加大工作量来创收，而不是靠多开单创收。让医生只需对自己的患者负责，而不需要过多考虑医院的总体收入和经济状况，鼓励医务人员对提升长期可持续的服务质量作出自己的努力。
在制定工作量指标时，要综合临床科室意见和职能科室意见，只要是员工付出了，都可以作为工作量指标，不论是否可收费项目，如写病历虽然不收费，但也是医生的劳动付出，也应该作为工作量进行考核。工作量指标应该尽量扩大覆盖面，临床医师、医技医师、医辅人员和护理人员，其工作尽量量化。在信息化程度较高的医院，还可以将门诊医师绩效考核具体到人，住院医师具体到组。
对于护理人员的工作量考核，山东省千佛山医院的方法值得借鉴。千佛山医院考核护理人员工作量采用实际占用床位日指标，同时引入“护理时数”概念，反映不同护理单元不同病种护理难易程度、技术要求和风险大小。
2.相关政府部门牵头，制定相对统一的工作量绩效费率
不同科室的工作量数量无法简单对比，按绩效费率（点数）进行换算才具有可比性。
工作量绩效费率的设定可以参考哈佛大学的RBRVS（Resource-based relative value scale），中文名称是“以资源为基础的相对价值”。
在RBRVS体系中，医生提供医疗服务所需资源投入主要有三种：医生的工作强度及技术含量；医疗项目所需要投入的成本；风险造成的成本。得出医疗服务项目的相对价值量后，再乘以货币转换因数计算出医生医疗费。
借鉴RBRVS的形式，考虑中国国情，我们也可以根据临床医务人员在临床医疗项目中的劳务贡献（如技术含量、风险性、辛苦程度）来确定医疗服务项目的绩效费率。各工作量的数量乘以相应绩效费率之和，为总绩效（点数），总绩效的多少表示工作业绩的好坏。在绩效工资分配时，按绩效工资总量折算出每个点数单位价值，科室（员工）工作量点数越多，奖金越高，鼓励员工努力增加医疗服务数量，提高工作效率。
由政府相关部门牵头制定医疗服务项目的绩效费率有几个好处：一是具有权威性和说服力。政府部门制定绩效费率可以邀请权威专家参加，有条件利用更优质的人力资源，结果更科学、合理。如果医院自己制定，科学性且不论，容易造成科室之间争议不断，影响工作积极性。二是节约管理成本。绩效费率的制定是个浩大的工程，如果每个医院各自为政自己动手制定，必将耗费大量人力，增加管理成本。而政府部门设计绩效费率，不论是全国范围适用，还是全省范围适用，都大大节约了社会资源。
3.仅将可控成本纳入绩效考核范畴
在全成本核算的绩效管理模式下，科室的所有成本都是绩效考核范畴，成本控制效果不理想。我们应该让绩效考核回归考核，重点将科室可控成本纳入考核范畴。
根据各医院管理需要，将成本分为可控成本和不可控成本，其中不可控成本是不需要员工费精力去过多关注的，因为这部分成本不是员工可控制的，如设备折旧；可控成本是需要员工去努力控制的，将控制成效落实到绩效工资分配的方法是，可控成本耗费额直接从绩效工资扣减。这让员工深切领悟到：每花一分钱都是自己的，大大加强了成本控制力度。比如，对医生而言，差旅费、不可收费的器械材料是其可控成本，直接是绩效工资计算过程中的扣减项；水电的使用不应让医生过多分心，所以是其不可控成本，但是水电费作为护士的可控成本，需要护士努力减少耗费。
4.将满意度调查结果作为重要考核内容
既然医院要回归公益，那么一定得办让群众满意的医院，因此客户满意度调查结果应该是对员工进行绩效考核的重要内容。
满意度调查是国家卫生部开展“三好一满意”工作赋予的内容之一，是衡量临床工作质量的标准之一，是推动优质护理服务的措施之一。
患者满意度调查可以较客观地反映医疗服务质量的好坏，为体现公平性，一般是聘请第三方进行满意度调查。除此之外，我院窗口部门如收费处和药房，还设置了评价器，评价器的评价率和满意率也是绩效考核内容之一，每月进行考核。满意度得分以考核分的形式参与绩效工资分配，对员工起到较好的约束作用，员工服务意识得到较大幅度提高。
5.建立健全的绩效考核体系
工作量考核是整个绩效考核体系的基础，同时还应该对科室进行质量考核和综合运行结果评价。我院在质量考核指标设计上作了不少探索，从以前的重经济效益的考核，转变到目前的重服务质量、重社会效益的考核。指标考核时限分为年度、季度和月度，如新技术新项目考核、科研考核适合年度考核，质量控制指标、药品比例控制适合季度考核，工作量适合月度考核。
为保证质量考核和综合运行评价公平、高效，需要有一系列科学合理的制度、方法作支撑。在制度上，需要制定严格的医疗服务质量管理办法、成本控制办法，在考核方法上，可以签订院科合约、应用平衡计分卡（BSC）或360度考核。
多年来，我院院部与科室签订《院科综合目标管理责任书》，是对科室进行年度考核的重要依据。责任书考核项目分九大类近200项，总分1000分，其中医疗业务400分，效率效益指标300分，医德医风100分，其他200分。考核结果和年终奖及评优评先挂钩。
一年前我院开始进行平衡计分卡的设计与开发，现已初步完成。平衡计分卡的设计必须符合医院战略目标，考虑医院文化特点。我院经过学习借鉴，充分征求主管职能部门意见，不断地与业务科室沟通，选定了大约24个关键指标，从财务、客户、内部管理和学习创新四个方面对科室进行考核。针对科室业务的不同，关键指标的选择也略有不同，如医技科室有“出报告时间符合率”指标，而临床科室没有。为控制医疗费用过快增长，临床科室需要考核“每门诊人均费用”，而医技科室不需要相对应的每检查人次的平均费用水平，因为人均检查费用水平不是医技科室能控制的。对护理人员的考核同样选择合适的、护理人员可掌控的指标。
行政后勤管理人员的考核比较难选择定量指标，我院采用360度绩效评估方法。360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，同时也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
综上所述，绩效考核体系改革是一个循序渐进的过程，具体工作实践中，首先要使医院的战略目标深入人心，其次在医院工作量目标逐层分解过程中，要有沟通和辅导，让员工理解岗位要求，知晓业绩衡量方法，改革才能获得广泛支持，才能更顺利地建立以公益性为核心、以工作量为基础的绩效考核体系。
参考文献
[1]范柏乃著.政府绩效评估与管理[M].复旦大学出版社，2007
关键词：绩效考核 高校教师 平衡计分卡法 体系
随着经济的发展，尽管在大学生普遍存在就业困难的当下，社会对于高级人才的需求量依然非常大。在这紧迫的情况下，尽快建立高效的大学教师绩效考核体系显得尤为重要。近年来，各大事业单位纷纷开始效仿企业实施绩效管理。高校作为我国事业单位的重要组成部分，已普遍引入“绩效”概念对教师进行管理。在对高校教师的管理中，绩效考核发挥着相当重要的作用，它的结果可以直观地反映其各方面的能力。然而，当前绩效管理在我国高校的实践中还存在着诸多的问题。因此，本文结合国内外高校教师绩效考核研究的历史及现状，在充分借鉴平衡计分卡（BSC）的基础上，提出相应的方案措施。对于高校而言，要想生存和发展，仅仅拥有先进的教学设备是不够的，关键还在于高质量的师资队伍。高校教师绩效考核作为加强高校师资队伍的重要途径，在调动教师积极性、优化学校师资队伍、提升学校的竞争力等方面都发挥着积极的作用。因此，深入探究高校教师绩效考核体系，具有十分重要的意义。
一、国内外高校教师绩效考核研究及应用
全面了解国内外绩效考核的现状，有利于我们更好地进行绩效考核改革的探索。本文主要研究了美国、日本、英国及澳大利亚等国家的教师绩效考核发展历程，并从中进行分析总结。
自1940年，美国正式确立教师终身聘任制起，对于教师的考核也渐渐转变为教师是否具备从事优秀教学活动的能力[1]。到了20世纪80年代，随着社会的飞速发展，人们越来越认识到了知识的重要性，因此高等教育一下子就成为了社会关注的焦点，这在一定程度上也促进了教师绩效考核的发展。相对具体的、可操作性较强的考核指标开始在全球各国兴起。英国致力于建立保持教师职业对有才华青年有足够的吸引力的教师考核体系，提高教育水平[2， 3]。日本采取360°考核法，其考核结果在校长、教导主任评价的基础上，还要参考家长和学生的意见[4]。20世纪80年代后，关于教师绩效考核的研究与实践在我国也取得了较快的发展。1991年5月，《教育督导暂行规定》的颁布标志着我国教师考核工作全面展开。当前，许多高校也已出台教师绩效考核的方式。北京大学主要实施教师分类考核；湖南大学则实行年度考核和三年考核并举；电子科技大学除了教学科研的考核，还加入对德能勤绩的考核[5， 6， 7]。
二、平衡计分卡在高校教师绩效考核体系中的适用性
Robert Kaplan和David Norton 结合“未来组织的绩效衡量方法”设计出“平衡计分卡”。1996年，《平衡计分卡：化战略为行动》的正式出版标志着平衡计分卡的理论逐渐趋于成熟。此后，平衡计分卡法不仅在学术界获得广泛认可，在企业管理中也获得了充分的应用，成为当下最流行的管理工具之一。本文认为，它不仅可以应用于公司管理，还可以应用于高校管理。
首先，高校绩效考核与公司绩效考核存在着共同点[8， 9]。从根本上讲，组织是一群志同道合的人为了实现共同的目标而组成的一个群体。无论是高校还是公司，他们都是具有一定目标的组织，为实现目标，组织内部人员都采取了相关的行动。其次，高校绩效考核同样追求“平衡”。高校教师绩效考核不仅针对教师过去的表现进行奖惩，也强调平衡，诸如内部考核和外部考核的平衡，教学、科研平衡，短期目标与长期目标的平衡等。较为关键的是，平衡计分卡法的核心思想符合高校教师绩效考核的要求，即结合教学、科研和社会服务等可衡量的关键因素，明确管理不足并进行优化。然而，尽管高校与公司存在着很多共同点，两者之间依然还有差距。因此，我们必须根据高校的实际状况将平衡计分卡中的四个维度进行转换，并认真分析各个维度（转换后）之间的关系。具体转换情况如图1所示。
图1平衡计分卡法中四维度的转换
首先，高校没有明确的实物产品，但是高校产出的是被社会认可的劳动价值。因此，也必然要面对“顾客”和“市场”。从“顾客”维度对高校教师进行绩效考核并不是单一的，而是主要从学生、家长两个方面对高校教师进行考核。其次，高校作为非营利的事业单位，它的主要目的不是为了追求利益。新的替代指标必须能够发挥财务维度在平衡计分卡中发挥的作用，体现原指标中“股东”的利益。每年高校要维持正常运行，必须投入大量的资金，资金的投入者（包括国家政策、学生学费及社会捐款等）即是高校的“股东”。当这些投入的产出被投放到社会之后为国家和社会带来效益即称为“社会贡献”，因此，本文认为可以通过“社会贡献维度”来转换财务维度。此外，对于高校教师来说，他们的内部流程就是根据自身工作岗位的要求，通过自身的努力不断地提高教学质量以及科研水平，并通过教学、科研等途径，将其转化为社会贡献，同时也使“股东”的满意度相应地提高。可以说，通过这一系列的过程，高校教师最终能够实现社会和高校所赋予的使命。最后，在高校教师绩效考核中，学习和发展主要是要求高校教师在日常的学习、教学、科研过程中，不断创新，自身的能力和素质不断提高。
三、平衡计分卡在某商学院绩效管理体系考核中的应用
根据前文的分析，我们知道，高校教师的绩效主要和“顾客”维度、社会贡献维度、内部流程维度以及学习与发展维度相关，因此，本文建立以下相应的函数：
P=f（A，B，C，D）
在这个函数模型中，P所代表的是高校教师绩效，A代表“顾客”维度，B代表社会贡献维度，C代表内部流程维度，D代表学习与发展维度。该函数所表达的意思是A、B、C、D四个变量以战略为中心相互影响，并通过共同作用决定高校教师绩效水平。通过这个函数，我们可以看出，高校教师绩效是“顾客”维度、社会贡献维度、内部流程维度以及学习与发展维度共同作用的结果。为了更加具体、直观地了解高校教师的绩效，除了多维度，我们还要力争多层次。结合这两点，本文构建高校教师绩效考核模型，如图2所示。
图2 高校教师绩效考核平衡计分卡模型
如图所示，本文为学习与发展维度下设5个指标。其中，满意度是指高校教师对学习所表现出来的积极性和主动性；学习力是指教师学习新知识的能力，通过培训的测试结果来衡量；创造力是指教师在具体工作中创造性地解决问题的能力，以及教学和科研工作中的创新；参训情况是指教师参加培训的次数；学术研究与交流情况主要是指教师撰写的文章、专著，举办的讲座以及参加学术研讨会的情况。内部流程维度是教师工作的具体反映，它是实现高校战略目标的重要保证。工作效率主要指高校教师教学、科研以及社会服务的周期和频率。工作质量主要指教师工作的优良程度，通过教学情况评价、科研成果奖励以及毕业论文指导等多个方面来衡量。沟通协作是高校内不同机关、不同院系老师之间的沟通、合作能力。“顾客”维度则结合前文对“顾客”的分析进行衡量。其中，学生方面主要是指学生的专业知识、实践能力以及综合素质等；家长方面主要是指教师与家长的交流程度以及家长对高校的教师的评价。社会贡献维度主要是从教学工作量、科研工作量两个指标考核。其中，教学工作量指课堂教学数量、带队实习工作量、学生论文、科研项目指导情况等内容；科研工作量指教师科研项目的完成情况（包括数量和质量）、著作出版量以及专利的获得情况等。
四、小结
自上世纪80年代以来，我国纷纷开始效仿企业对教师实行绩效考核。然而，由于高校工作的特殊性，高校教师绩效考核在实践过程中存在着诸多问题。因此，“如何建立一套目标明确且易于操作的高校教师绩效考核体系？”一直受到学界的热烈关注。通过前文的分析，我们可知，平衡计分卡法具备诸多优势，例如：兼顾短期目标和长期目标，使目标明确化；注重各个流程的联系，使操作更加便捷；定量指标和定性指标相结合，使高和结果更加全面等。当前，许多公司都开始使用平衡记分卡法对对员工进行绩效考核，且取得了一定的成效。由于高校管理和公司管理存在着诸多相似之处，因此，笔者将公司常用的平衡计分卡法应用到高校教师绩效考核中来，通过对四个维度的转化，构建基于平衡计分卡的高校教师绩效考核新体系，并通过领导大力支持，设立专门机构，做好培训工作等途径来保证新体系的顺利实施。
参考文献
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