时间：2022-10-31 00:13:01
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受地域文化、经济水平和行业特点等因素影响，煤炭企业多以劳动密集型的粗放式管理为主，在诸多管理理念和手段上仍延习计划经济时代的经验，多数已经不能适应当今的市场化竞争格局。在人力资源管理领域内，诸多深层次的问题已逐步凸显出来，诸如部分员工技能素质偏低、局部人浮于事；经营管理人员能上能下的问题还没有得到很好解决；内部员工良性流动机制缺失、对企业存在严重的依赖思想；收入分配方面还没有拉开合理差距，员工收入能增不能减，缺乏吸引人才、留住人才的有效机制等问题。这些问题已成为制约企业发展和提升竞争力的严重瓶颈。深化人力资源管理改革，搭建和完善新型的符合现代企业发展要求的人力资源管理体系，已经迫在眉睫，面临着“非改不可”的局面。
1“.人力资源”观念缺失“，人事管理”仍是主流。
一是员工缺少市场化的职业发展理念，国有企业吃“大锅饭”的思想浓重，缺乏竞争观念，等、靠、要思想严重，导致企业缺乏活力和朝气；二是企业管理者对人力资源是企业第一资源的认识不足，存在人是“成本”而不是“资本”的观念误区；三是在具体工作上仍然停留在传统生产企业对于劳动力的认识、配置等事务性管理阶段，没有上升到战略性人力资源开发利用的高度。
2.用人机制僵化，员工职业发展道路不畅。
一是人员定岗定员标准的缺失，造成了劳动力管理“总量失控、结构失衡、人才匮乏”的现象；二是长期基于“干部”、“工人”身份管理造成的隔层，客观上对员工的成长和发展形成了机制；三是计划经济时代留存的陈旧僵化的用工体制和用工形式，使人才工作更多地还是依靠审批、调配等方式，不利于人才的流动、培养和使用，不利于市场手段的有效发挥；四是人才选拔机制僵化，选拔任用渠道单一，职数、任职标准缺失，多年来一直沿用任命制，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出；五是用工渠道传统陈旧，职工子女、复转军人被动接收和安置，市场化招聘规模有限，限制了企业所需人才的引进。
3.薪酬管理粗放，激励效能不显。
目前，国有煤炭企业薪酬制度多数沿用上世纪的岗位技能结构工资制度（实质上是一种“等级工资制度”）。部分企业虽然实行了岗位绩效工资制，但也是形式上的，实质并没有变化。员工收入包括“基本工资和奖金”两部分，其中基本工资部分相对固定，主要由“岗位工资、技能工资、工龄工资和各种补贴”四项组成，工资组成和所占比重不尽合理。奖金主要以部门内的二次分配为主，基本上以职级定水平，和员工个人因素及绩效表现联系并不紧密，同时，职工的身份界限决定了身份等级，身份等级决定了等级工资制，加之员工发展道路不畅，客观限制了对于紧缺型、创新性人才在薪酬机制上的激励效能。企业效益好时，大家都多拿一些，企业效益差，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式不能将组织目标与员工个人目标紧密联结在一起，从本质上来看，依然沿用的是“大锅饭”的传统分配办法，薪酬激励效应不明显。
4.员工考核机制缺失，认识存在较大偏差。
员工考核内容通常以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核对象的不同对考核内容进行细分。定性考核标准多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，“大锅饭”思想浓厚，引入现代化的员工考核体系障碍重重，多数员工从思想上对差异化的考核分配体系较为抵触，考核工作和员工能力建设提高两张皮，从本质上来看，是企业内良性竞争文化和理念的缺失。劳动用工、薪酬和考核机制是人力资源管理的核心内容，三项机制的陈旧、落后直接导致人力资源管理水平不能满足现代企业发展要求。“改革是由问题倒逼而产生”。人力资源改革就是要转变旧思想、旧观念，探索建立起符合现代企业发展要求的科学先进的管理机制。
二、人力资源管理改革策略
（一）变身份管理为岗位管理，推行员工三大序列管理
员工三大序列是操作序列、专业技术序列、管理序列的统称，根据各类员工所从事的工作性质和职责范围的不同，将所有员工分别划归到操作序列、专业技术序列、管理序列中对应的职位或岗位。所有员工都可以通过操作、专业技术、管理三个序列进行职业晋升，通过不同序列或者在不同序列间进入个人发展通道，实现职位晋升、岗位晋级，获得相应的职位级别待遇。推行员工三大序列管理，改变传统的干部、工人管理方式，变员工身份管理为员工岗位管理，建立多渠道发展通道，鼓励员工多元化发展。通过对员工职业发展三条通道的建设，使管理、专业技术和操作岗位人才在各自职业生涯中都有拓展的空间，都有成长的平台，都有激励的机制。引导各类员工都能够安心本职工作，沿着各自职业通道发展，实现自身的价值，避免千军万马都挤管理序列这座“独木桥”的现象。优化管理、专业技术，岗位操作三种人才结构比例，全面提升技术、技能人才力量，实现人才全面发展的新局面。管理人员实行聘任制，任期一般不超过五年，建立管理人员能进能出、职务能上能下、竞争择优、动态管理的用人机制。领导班子成员要在现代企业制度的规范下实行董事会聘任的职业经理人制度。专业技术人员实行聘任制，本着“不求所有、但求所用，不求常在、但求常来”的原则，依托项目和课题，针对性地引进高端技术人才。操作岗位人员实行竞争上岗、末位淘汰制，引入竞争机制，将岗位要求和条件放在明处，让更多的员工主动参加到岗位选拔中来，激励员工提高劳动效率。
（二）推行定员编制管理，提高劳动生产率
开展“四定”标准编制工作，制定机构设置标准、定额标准、定岗标准、定员标准。推行编制管理，实现机构设置、岗位设置和人员编制管理的制度化、规范化和科学化，进一步控制用工规模，提高劳动生产率。按照精简高效、职能优化、因事设岗的原则对企业组织机构设置、管理人员职数、岗位设置、人员编制实行编制管理。编制管理要符合企业发展战略要求，满足生产经营和改革发展的实际需要，提高组织机构运转效率和人员投入产出效率。组织机构设计要基于企业业务流程，在纵向上减少管理层次，在横向上合理确定管理幅度，整合职能或经营范围相近的单位，理顺和明确职责交叉或不清的部门。岗位设置既要着眼于现实，又要着眼于发展，要以机构的职能、目标为依据，按照工作流程需要进行岗位设置。人员编制要充分考虑当前人才缺口以及企业未来发展需要，在数量上预留一定的空间，要以提高人均生产效能为核心，保持人员编制增长与效益增长的合理幅度。
（三）实行灵活多样的薪酬模式，充分发挥其激励效能
在薪酬分配模式上要以企业利润分享为基础观念，建立以岗位绩效工资制为主体，年薪制、项目承包制等多种工资制为补充的多元化薪酬分配体系。岗位绩效工资制要遵循“效率优先、兼顾公平、按劳分配”的原则，以岗位评价为基础，以岗位绩效为主要衡量依据，根据员工履行岗位职责情况，通过岗位绩效管理，差异化地支付劳动报酬。岗位绩效工资与企业效益和员工绩效双挂钩，更有利于发挥工资的激励和调节职能。管理人员在任期内实行年度岗位绩效工资制，依据企业的经营管理情况和管理人员在任期内的业绩表现，分年度和任期支付薪酬。薪酬总体水平与企业的经营状况和工作进展挂钩，既要与管理人员承担的职责和工作的难度相匹配，又要与管理人员的业绩表现相匹配。同时，上市煤炭企业针对高级管理人员还可通过股权或期权激励来实现，使高级管理人员能够分享公司业绩增长带来的收益。外聘专业技术人员主要实行项目承包工资制，一般以年度为限，年初承包，年终按照项目承包合同进行综合考核后兑现。
（四）全员素质提升，人力资源变“资本”
1.变招工为招生，推行社会化招聘。
推行“变招工为招生”，推动企业在用工制度上由招收劳务型员工向培养技能型员工转变，严把人员入口关，从源头上解决员工队伍的素质问题。推行社会化招聘制度，对企业所有的用工需求，全部通过外部和内部招聘工作来完成，同时，促使员工和员工子女改变就业观念，通过自主择业、就业、竞聘上岗等公开、公平、公正的方式实现就业和岗位调整。
2.分层分类培训，提升全员素质。
管理人员以提高经营管理水平为核心，在强化讲授式教学的基础上，大力推广课题研究式、案例分析式、现场体验式、模拟教学式及挂职锻炼式等培训方式，要积极选拔推荐中青年管理人员参加博士、硕士研究生学历教育。专业技术人员以提高专业水平和创新能力为核心，按照专业类别分项，进一步加强继续教育和知识更新培训，强化专业技术人员的基础培训；要以技术研究院、博士后工作站、国家重点实验室为主要学习训练基地，突出技术研究、技术攻关、技术创新等方面人才的培养。操作岗位人员以提升安全生产意识和熟练精湛的操作技能为核心，以技能大师工作室为主要训练提升基地，强化基础培训、现场培训、实操培训，提高员工的安全技能、操作技能和现场应急处理能力。同时，开展好基层单位岗位练兵和技能竞赛工作，建立高技能人才、技术大拿、岗位标兵等优秀人才为主体的名师带徒制度，加快技能大师工作室建设工作，让更多技术技能型、复合技能型和知识技能型高技能人才之间进行交流和沟通，进而带动技能人才队伍的全面、快速成长。
3.推行工作标准化，规避行为风险。
推行操作行为标准化，要结合企业工作特点，制定各工种、各岗位工作标准，规范员工行为，达到“工作样样有标准，行为处处有规范”的效果，使员工自觉遵章守纪、爱岗敬业，上标准岗、干标准活，杜绝违章指挥、违章作业和违犯劳动纪律的现象发生。在企业生产现场，同一台或同一类机器设备无论是谁来操作它，都是相同步骤、相同幅度的标准动作，养成行为习惯，可以最大化地避免错误操作的发生，减少安全生产事故。
4.做好智力资本储蓄，创办企业大学。
建立一所立足企业、面向社会的企业大学，以此为平台，将企业发展过程中所积累的各种有益经验向所有员工进行传播，以培养符合企业实际需求的各类人才。可以在企业内外部聘用各类在某一领域有突出成就或贡献的人员为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，培养企业内部三大序列人才，使整个企业形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同时为员工提供一个成长通道。
5.正面引导绩效考核工作，激发员工内生动力。
首先完善绩效考核体系，发挥绩效管理在薪酬、晋升、培训中的积极作用，核心工作是要在广大员工队伍中树立绩效管理的正激励效果，逐步形成企业内良性竞争文化氛围。其次，要加强考核过程的沟通和指导，注重考核结果的反馈，考核者要将考核结果及时反馈给被考核者，帮助被考核者修正不足，改善工作绩效。最后，理顺考核结果的应用，严格与个人薪酬奖励、工资增档、评优评先、任职晋升挂钩。
三、结语
关键词：民营科技企业；人力资源管理；激励机制；管理绩效
近年来，我国民营科技企业获得了突飞猛进的发展。统计资料表明，我国民营科技企业已达14万家（其中90%以上属于中小型企业），职工总数超过1200万人，科技人员比例在30%以上，涌现出一批具有较强国际竞争力的企业，如华为、中兴、联想等。但是，民营科技企业在创业初期，为了在激烈的竞争中求得生存，大都首先关注的是成本和利润。随着经济、科技的不断向前发展，人们逐渐意识到“人”的因素在企业发展中的主导作用，人力资源成为企业的第一资源，人力资本作为人力资源管理的核心，在企业发展过程中，有着举足轻重的作用。但就目前情况来看，人力资源管理薄弱的问题成了民营科技企业发展的“瓶颈”。因此，明确人力资源管理的意义、了解企业人力资源管理面临的问题以及积极探索企业人理资源管理的有效实现途径，从而提高企业的核心竞争力显得尤为迫切。
一、民营科技企业人力资源管理问题分析
尽管民营科技企业发展势头良好，但是，成功的民营科技企业毕竟只占少数,更多的成了“短命企业”。民营科技企业，尤其是中小型民营科技企业的生存状况令人担忧，根本原因在于企业在人力资源管理方面存在误区,多数企业对人力资源的管理仍停留在劳动力管理或人事管理层面，真正进入到人力资本管理层面的很少。
1.人力资本认识不足
资本和资源有本质区别：资本和资源的性质和含义不同；使用资本和资源的角度不同，作为资本，更多地会考虑投入与产出的关系，考虑成本和利润；使用目的不一样，使用资本更多地考虑是如何增值生利。所以，仅将人力作为资源还不够，还应将人力视为资本为企业所用,并不断增值,或给企业创造更多的价值。而现实是,多数民营科技企业对人力资源的资本属性认识不足,在人力资源的使用和人才培养上行为短视,投资不足,只顾盲目追求短期效益,忽视人才的后续培养、培训。
2.重技术、轻管理的人才结构
众所周知，技术进步已经成为民营科技企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多民营科技企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在民营科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。民营科技企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。
3.人才引进机制不通畅，岗位要求与人员数量、质量不匹配
在发展初期，民营科技企业尤其是家族式企业，对人才的招聘、任用几乎都是企业所有者决定，“人治”的成分居多，40%左右的中高层管理人员由所有者的家族成员或亲朋好友担任。家族式人力资源管理的成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了中小企业的生长力。但随着企业发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式，就会引发人才持续性需求与家族式单一的人力资源供给的矛盾。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部人才进入较难；人才来源单一，获取社会信息量较小，容易导致企业思路狭窄；家族成员掌控企业较多的资源，外来人才容易受排挤，也难以融入团队，缺乏对企业的认同感。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，岗位要求和人员数量、质量不匹配的状况。
4.缺乏物质和精神兼备的激励机制
企业要想获得持续发展，关键是吸引并留住企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。影响员工努力程度的因素既有外部的，又有内部的。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。在生存权力满足的条件下，员工还具有个体发展的需要，比如，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在中小企业里，一方面是过于依赖管理制度和管理程序来约束员工，甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神文化需求。
5.缺乏科学的人力资本绩效评价体系
在现代企业中，绩效评价是一项既有难度，又关键的管理技能。在实际操作过程中，企业的绩效评价通常都是由各级主管人员，而不是人力资源管理人员来完成。由主管人员来评价人力资本往往存在很多的问题，主管人员对于人力资本的评价过高或过低，不仅对于人力资本构成损害，而且对自己或企业也构成了损害，很多现实的原因导致管理者们对于人力资本进行不痛不痒的绩效评价，最终要具体进行评价时却没有科学的、客观的评价标准。
6.缺乏良好的企业文化
有的民营科技企业规模小，系统分工不明确，企业主诚信差，人格魅力不够，对树立企业形象认识不深刻，管理松散、随意性大，缺乏良好的企业文化来凝聚士气，很难吸引和留住人才。
二、民营科技企业人力资源管理对策建议
民营科技企业的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必须是高学历、高技术、高技能的“技术人”。要提升民营科技企业的技术含量和技术创新能力，企业家必须要转变观念，改变激励方式，要重视、发挥人的作用和价值，加大人力资本投资力度，创新民营科技企业的人力资源管理。只有这样，才能使我国民营科技企业在激烈的国际竞争中求得生存和发展。
1.树立正确的人才观、制定科学的人力资源管理战略规划
民营科技企业，要把人力资源作为最宝贵的资源，将企业中的所有成员均看做待开发利用的资源；把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制,挖掘人的潜力；把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值；建立起提高企业员工素质的教育培训机制，重视职业教育和技术培训，不断提高员工人力资本的存量和教育培训机制,重视职业教育和技术培训,不断提高员工人力资本的存量和综合素质。中小企业只有在树立了正确的人才观的基础上，才能开发人力资源管理,提高企业竞争实力。此外，人力资源管理战略必须与企业战略相适应。制定人力资源战略需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的人力资源配置。即根据企业自身战略发展的需要明确企业需要配置什么样的人力资源，确定所需各类人员的组成比例，再根据各类型人员在公司战略中的重要性，确定采取什么样的策略，应该花多大的力气吸引和保留。中小企业要想从根本上改变人力资源管理的落后现状，必须确保人力资源政策的正确性和有效性，才能确保企业在发展中不受人才缺失的制约。
2.规范人力资源管理制度
用制度来管理人力资源，而非通过“人治”手段来管理人力资源。首先要注重人才的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。人力资源制度一定要公开化、程序化。公开化，可以使所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向,激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主、科学，防止出现任人唯亲的现象。如果人力资源管理制度不明确，决策程序任意化,就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。其次，通过制定员工职业生涯计划，帮助员工开发各种知识和技能，使员工明确发展方向。再次，通过制定相关制度,对员工非正常流动进行管理和控制，如实行劳动用工合同管理和培训赔偿制度等,当然还要根据国家有关的法律法规，以防核心技术泄密或流失。制度管理的最大优势在于管理“有章可循”，处理问题对“事”不对“人”。民营科技企业实施制度管理策略，既能最大程度地发挥人力资源的潜力，又有利于加强人力资源的管理，还可以有效地回避“关系网”和“说情风”，提高人力资源管理效率。民营科技企业虽然大多规模小，人员较少，但也需要建立各项科学的人力资源管理制度，有利于人才的引进、使用、考评，有利于工作的明晰化、条理化，有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。3.确立以经济利益为核心的激励机制
一般认为，人在工作中的表现取决于三大因素，即利益、信念和心理状态。而这三个要素中，利益又占首位。由此可见，在人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。
3.1业绩薪酬与技能薪酬相结合
从计划经济时代的等级工资制到岗位工资制，是一种进步，但仍然需要与时俱进，持续改进。把以岗位为基础的薪酬向以业绩和技能为基础的薪酬转移，克服岗位薪酬在一定程度上的“平均主义”和“大锅饭”，在企业和员工之间建立同荣俱损的薪酬方案，引导广大员工，特别是高级人才从关注成本向更加关注利润转移。世界500强企业中，有50%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系。业绩薪酬主要针对管理岗位和技术岗位员工。通过业绩拉开薪酬差距而不是简单地通过岗位层次拉开薪酬差距。技能薪酬的对象主要是生产一线操作人员和维修人员，按照员工个人与本职工作密切相连的技能水平，在同样劳动量（或劳动时间）前提下，拉开薪酬差距。
3.2借鉴国外的员工持股计划
员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，通过实施“金手铐”策略,留住人才。另外，管理层应把握住企业创新的原动力，采取国际通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工深切地感觉到有创造力就有回报。如微软为了留住顶尖人才，将股票期权计划分配给高级管理人员和重要的软件工程师，以防止高级雇员流失。华为实行“股权激励”策略，不仅吸引和留住了一大批高科技人才，也为其成长和快速扩张创造了极为有利的条件。只有分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
3.3制定弹利计划
企业应为高层次人才登记参加基本社会保障,在此基础上,企业根据自己的资金情况,采用弹利,让员工自己挑选合适自己的福利组合。奖励与必要的惩罚结合起来,可以充分发挥激励的正效应。必要的惩罚也是达到激励的一种手段,就是说有奖有罚,有功有过,奖勤罚懒,可使人们明白应当做什么,不应当做什么。制定利润分红制度。企业制定各个具备资格的职位的红利标准,根据个人业绩与公司业绩相结合,把个人红利与公司的整体状况挂钩。对于业绩特别突出的人才,付给他们的红利不应低于正常水平的奖金,且应明显高于其他人员。
4.完善绩效考核机制
建立了激励机制之后，还应完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确定基本的工作定额，再根据员工目标任务的完成情况给出相应等级的评定，并为员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩的依据；二是建立特殊贡献记录，企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任劳任怨，更重要的是在关键时刻、关键问题上为企业做出特殊贡献。建立特殊贡献记录既是对优秀员工能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。
5.柔性管理的使用
柔性管理是建立在行为科学基础上,充分重视人的心理、社会需求,培养员工共同价值观的一种人力资源管理方法。
5.1拓展信任是搞好民营科技企业人力资源管理的基础
信任的桥梁是沟通。通过有效的交流与沟通，可以使管理者与一般员工之间达到理解，通过理解与合作，将原来的“上下级关系”或“契约关系”转变为“盟约关系”或“伙伴关系”。
5.2优化组合,人尽其才
对现代企业而言,人才是最稀缺的资源,如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。许多员工尤其是科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼,培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，这也是提高专业人员工作满意程度，充分发挥其作用的重要方法。
5.3重视员工的个体成长和职业生涯设计
我国许多企业在人才开发问题上存在程度不同的短视行为，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是这些企业的共同特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使企业研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业全心全意地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
5.4打造优秀的企业文化
企业文化是企业在生存和发展过程中逐步形成、带有鲜明特征的企业经营理念。塑造优秀的企业文化，就是通过充分尊重员工的价值，重视人的多样性需求，运用共同价值观、和谐的人际关系、追求进取的精神等文化观念来达到管理的目的。美国管理大师威廉·大内在其著作《Z理论——美国企业如何迎接日本挑战》中指出，二战后日本经济高速增长，其企业成功的关键因素在于形成了独特的企业文化。
5.4.1构筑共同愿景
领导者要将他对企业未来的发展思路与员工进行充分沟通，达成共识，形成共同目标，使员工清楚企业未来发展规划，确立员工对企业的责任感。
5.4.2确立核心价值观
核心价值观是企业经营和发展的根本理念，有一定的号召力，有利于企业凝聚力的形成，因此，领导者要将本企业最重要的理念提炼出来，并不断加以宣传。
5.4.3将核心价值观无时无刻地体现在行动当中
海外企业与国内企业相比，其人力资源管理具有自身的特点，对此必须给予足够的重视。
1.海外企业人力资源管理对象的复杂性。
对于大多数海外企业，其人力资源的组成更加复杂。不仅有外籍员工，还有本地员工。在这其中既有学历低但实践经验丰富的技术工人，也有知识水平较高的大学毕业生，此外还有一些企业专门引进的管理人员和专家技术人员。这些处于不同层次的员工有着各自的特点和价值目标。因此，由他们组成的海外企业人力资源系统具有相当的复杂性。
2.海外政法环境对海外企业人力资源管理的影响。
由于一些海外企业的经营项目涉及技术、安全和等问题，各所在国对外来投资者参与发展项目都在很多方面做出了严格的限定。例如，我国石油公司在海外投资项目时，国外会对项目的工期、员工比例、利润等做出规定。此外，海外发展项目还会因为各国规章制度的差异，而使得公司在各项规程和管理上都存在一些差异，这些都会给海外企业进行人力资源的管理带来巨大影响。
3.海外文化环境对海外企业人力资源管理的影响。
海外企业在发展过程中，所面对的是和国内完全不同的国外文化环境，不同人群的价值观念和行为准则，以及由此产生的各种矛盾和冲突，这些都直接影响着海外企业的发展。因此在进行海外企业人力资源管理时，既要考虑企业内部员工国籍、语言、工作态度与工作目标等方面的差异，又要考虑企业外部要受国外文化、习俗、等方面的影响，管理者在管理方法和管理理念上也必须随之进行调整。
4.海外经济环境对海外企业人力资源管理的影响。
通常说来，海外企业的发展要受到企业所在国、所在地的经济发展水平和环境的影响，所在国所在地的经济环境直接影响海外企业的用人成本。当地市场价格水平是确定企业员工薪酬水平的标准和依据，与外部市场水平相当的薪酬水平能够保证薪酬的公平性，防止人才流失，达到激励员工的效果。
二、海外企业人力资源管理存在的问题
我国海外企业在人力资源管理主要存在如下几方面的问题：
1.项目经理能力不足，权、责、利不统一。
目前，我国海外企业发展缺乏战略规划，特别是人才战略规划，基本上很多项目经理或者主持人都是由上级委派，缺乏竞争意识，也缺乏创新能力，同时，很多项目负责人缺乏海外管理经验，没有得到必要的培训，这对其在海外企业的管理是非常不利的。很多海外发展项目中，负责人的权、责都比较明确，但对其应得的经济利益却没有明确的表述，所以导致权、责、利不协调，不统一，管理者做好做坏都一样，这严重制约了企业的发展。
2.人才结构不合理，国际化、综合性人才不足。
由于我国长期以来受计划经济的影响，海外企业往往在人才战略和人才结构上存在诸多问题。首先，没有形成人才战略管理和培养计划，不利于人才的长期发展；其次，人才结构存在问题，往往是技术人才多，而商务人才、法律人才等不足；再次，人才知识结构不合理，海外发展项目需要的人才是综合性的人才，而在这方面的人才奇缺，同时管理和培训又跟不上。
3.人员薪酬未与国际接轨。
我国海外企业员工的薪资普遍较低，在收入分配上不能凸显技术、能力和学识的价值，同类企业中，要比其他国家的薪酬低，这不利于人才队伍的稳定，难以充分发挥人才的作用，难以有效吸引人才，不利于职工队伍的稳定。我国海外企业在诸多管理方面还不完善、不成熟，奖惩机制不完善，激励措施也不够，激励重物质、轻精神，重眼前、轻长期。
4.忽视对人才的培训与开发。
我国海外企业管理者对人力资源的价值不够重视，人力资本的保值增值意识淡薄，只注重对人才的使用，而不愿对员工进行培训。主要表现在：培训次数少，时间短，而且培训一般没有系统性，培训效率低下，培训内容、方式不符合工作的实际需要，缺乏灵活性，导致很多员工不能适应海外企业发展，在竞争中处于不利地位。
5.跨文化理解和管理能力欠缺。
海外企业员工面临两种以上的文化背景，这样复杂的文化背景在国内是从来没有的。目前，我国很多海外企业在跨文化的理解、沟通以及管理技巧等方面仍然处在探索阶段。所以，要针对这些现状来制定合理的人力资源战略发展目标，努力对人力资源进行战略管理和培训。
三、海外企业人力资源的管理与培训策略
人力资源战略对于国内外企业发展都是十分重要的，特别是在海外企业发展过程中，更要有明确的人力资源战略发展目标，通过人力资源的管理和培训才能为海外企业发展带来更大的效益。根据海外企业发展项目的实际，结合其目前的管理和培训情况，可以采取如下策略。
1.加强海外企业管理与培训队伍建设。
加强海外企业管理与培训队伍建设是开展海外人力资源培训工作的前提。只有明确人力资源战略目标，培养一支高质量的管理和培训队伍，才能使得海外企业人力资源管理和培训成为可能。要想成为一个高知名度、高效率的企业就一定要组建一支良好的管理与培训队伍。加强海外企业管理和培训队伍建设要做好以下各项工作：第一，借鉴经验。通过借鉴当地优秀企业的管理和培训经验来建设队伍，同时根据实际情况对管理和培训进行调整，以适应人才培养目标。第二，加大人才培养力度。加强对管理和培训人员的指导，提升他们的管理和培训业务能力，促使其更好地完成对海外企业人力资源的管理和培训。第三，注重人才战略。重视人才的引入，不断充实人才队伍，从而建立一个高水平的管理培训队伍，培训出高质量的各种人才。第四，加强企业与培训队伍的沟通、协调和合作，在人力资源管理和培训方面形成合力，从而更加有效地促进海外企业的发展。
2.赋予海外企业员工充分享有参与培训的权利。
一是积极创造条件，促使每一个海外企业员工都能参与管理和培训，提升人才的知识结构和企业效益。二是海外企业的领导要积极听取员工们的建议，虚心向有经验的员工学习，鼓励他们积极献言献策，并根据外籍管理者与技术专家的意见与建议来改进自己的工作，以提高海外企业的管理与培训水平。三是为了更好地促进员工之间、管理者和员工之间的沟通和交流，企业可以借助互联网来为沟通和交流提供一个平台，同时根据他们在平台中的表现以及参与的积极性、所提建议的实用性等对其进行奖励，这有利于调动员工的积极性，同时也有利于员工参与到企业的管理中，强化他们在企业中的主人翁意识，有利于人才队伍的稳定和企业发展。
3.建立动态用人机制，提高员工竞争力。
一是建立动态的用人机制，促使员工不断地自觉地学习，使员工充分发挥自身潜能，提升员工的竞争力。二是海外企业要根据企业的发展战略来对企业的人才战略进行规划，并据此对岗位进行调整，实行竞聘上岗，避免出现人才的浪费，同时打破国籍限制，公开公平的通过竞争来选拔优秀人才，从而有效吸引优秀人才，为优秀人才施展才华搭建平台，促使优秀人才脱颖而出，为海外企业的发展做出贡献。对于外籍人才，可以赋予一些管理职权，以便发挥他们独特的人才优势，发挥他们的特长和聪明才智，调动他们在工作中的积极性和创新性，为海外企业带来更大的经济利益。
4.为员工制定职业和培训规划。
一是针对海外企业员工大都是当地人并都是短期工的特点，海外企业更要制定合理的切实有效的人才发展战略，帮助员工进行职业规划，使人才进得来、留得住，充分发挥他们在企业中的作用，在企业发展中体现自身价值，将自身发展与企业发展联系在一起。企业不能只为了利益忽略人才的培养，要重视对员工的职业规划。了解员工的能力、需求、愿望和打算，以便为他们以后的发展进行规划，这样有利于人才的挽留，对优秀的员工要进行特殊培养，以便员工能够为企业的长远发展做出贡献。二是制定员工培训计划，提升专业技能。首先，要做好就职前的培训工作，让他们快速地熟悉海外企业环境，熟悉海外企业的工作程序，熟悉企业的各项制度，以便为接下来的工作奠定基础。其次，要积极对员工进行职业技能和职业道德的培训，促使其尽快的掌握和熟练各种操作规范和工作流程，有利于其尽快投入工作。职业道德培训促使其更加爱岗敬业，具有良好的工作态度和工作作风。再次，重视海外员工的过程培训，促使其在工作过程中不断学习，不断进步，不断提升自己的技能和水平。
5.建立健全的管理制度与完善的奖惩机制。
一是海外企业要制定健全的管理制度，明确职责。同时，根据员工实际工作来确定薪酬，并建立绩效制度，充分调动员工的积极性。建立考核机制，做好考核工作，这有利于调动员工积极性，也有利于为人才的选聘提供依据。加强对国际化经营、管理、培训方法与技能的学习，充分发挥人才的优势，加强管理与培训，提高管理与培训的效率。二是建立完善的奖惩机制，通过利益机制和奖惩措施，将项目经营者、职工和企业效益紧紧联系在一起，使之息息相关，企业重视人才，人才依赖企业，共同促进和共同发展。奖惩机制的建立要和国际接轨，要物质奖励与精神激励相结合，长期激励与短期激励相结合。
6.提供全面实用的海外企业人力资源培训。
关键词：柔性管理；人力资源管理；路桥企业
人力资源管理是综合管理企业员工的过程，是激发员工积极性和发挥员工潜力的过程，旨在为企业发展作出更多贡献。人力资源管理过程中，人力资源管理人员发挥了重要作用，人力资源管理不仅是量化、考核与评价员工工作的过程，更是引导员工发现问题、不断解决问题的过程。柔性管理是以人为本理念下的管理模式，可以拉近企业管理者与企业员工之间的距离，有助于实现人力资源管理目标。
一、柔性管理的作用
柔性管理在企业管理中的应用越来越广泛，在各个行业发展过程中，对人力资源管理的重视程度不断提高。由于人力资源管理过程中各种问题越来越明显，必须要积极加强对人力资源管理理念和模式的创新。柔性管理可以提高人力资源管理水平，其作用体现在以下两个方面。1.激发企业员工的积极性和创造力企业员工所面临的施工环境比较单调，施工人员必须要按照严格的规范和标准进行施工。有的企业在管理员工时采取严肃管理模式，过多限制企业员工反而不利于企业员工技能的发挥。相对于传统的呆板的管理方式，柔性管理可以为企业员工营造宽松的工作环境，改变传统领导者与员工之间的关系，从而有助于激发企业员工的创造力和积极性，促进员工积极解决各种现实问题。2.解决企业员工的情绪问题企业员工在工作过程中很容易受外界环境的影响，从而产生不良的情绪或者心理问题。例如有的员工觉得自己的工资水平低于同行标准，而且工作强度大，从而在工作过程中产生不满情绪，影响工作效率，甚至导致员工在工作中麻痹大意，出现安全事故。采用柔性管理模式，彻底改变了传统管理模式中管理人员和员工之间的关系，可以拉近企业员工与人力资源管理人员之间的距离，减少隔阂，营造一种和谐的氛围，从而有助于企业员工将自己在工作过程中遇到的各种问题表达出来，企业人力资源管理人员积极解决各种问题，确保施工人员可以保持良好的心理和情绪状态。
二、柔性管理在路桥企业人力资源管理中的应用
1.加强以人为本理念的应用
在现代企业发展过程中，企业管理者应要意识到人员对企业发展的作用。只有充分调动人员的积极性，发挥人员的潜力，才能为企业发展创造更多、更大的价值。因此，在人力资源管理过程中，应强化企业员工的主体地位。企业人力资源管理是以“人”为中心展开的，柔性管理的核心就是“以人为本”，落实到具体的人力资源管理过程中，要想员工所想、解决员工所忧。在柔性管理过程中，企业应要建立完善的人力资源管理机制，强调企业员工在人力资源管理工作中的主体作用，分析企业员工在工作过程中提出的需求，适当调整管理方案，满足企业员工的心理诉求。在日常管理过程中，人力资源管理人员要充分调动企业员工的积极性和主动性，例如可以让企业员工在施工现场轮岗担任组长，管理施工现场，不仅能培养员工的责任意识、质量意识，还能够帮助员工解决在工作过程中遇到的各种问题。
2.加强民主管理
虽然柔性管理重视企业员工的主体地位，但柔性管理中依旧需要约束和规范。在企业人力资源管理过程中，依旧要按照人力资源管理制度对企业人力资源管理的各项事务进行管理，确保人力资源管理目标得以实现。相对于传统的人力资源管理制度，柔性化管理制度更为灵活一些，减少了严苛的管理制度带来的束缚感，在管理过程中要实现民主管理，要给企业员工更多“提要求、讲意见”的机会。例如在人力资源管理过程中，定期召开员工大会，由不同部门分别召开会议，员工在会议上可以提出自己的意见和建议，各个部门再汇总员工提出的建议和意见，并解决问题。在这种民主管理模式中，引导企业员工形成民主参与意识，有助于培养企业员工的人际交往能力，也能促进企业工作氛围的和谐，解决企业发展过程中的各种实际问题。
3.加强企业员工工作中各种诉求的解决
人力资源管理人员要经常与企业员工进行情感沟通，虽然在沟通过程中可能会遭遇来自企业员工方面的阻碍，但可以结合企业开展的相关活动实现对企业员工的引导教育，让企业员工逐渐学会表达、学会倾诉。同时，还应该要在企业中加强示范教育，定期选取“优秀之星”。优秀员工的评选是对员工工作的肯定，不仅能够激发员工的工作积极性，同时也能对其他员工产生引导作用，促进企业员工之间相互学习，提高企业人力资源水平。
三、结语
人力资源管理是企业发展过程中的重要内容，在当前的时代背景下，人力资源管理应要践行柔性管理理念，建立科学、民主的管理模式，并要促进员工之间相互探讨、相互学习，提高企业员工的综合能力素养。
作者:张学金 单位:中建路桥集团有限公司
参考文献：
[1]赵润兴.柔性管理在企业人力资源管理中的应用研究[J].中国市场,2012(13).
关键词：家族企业人力资源管理思考
所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部对企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。现阶段，我国的家族企业是我国非公有制经济的重要组成部分之一。作为我国民营企业的一种主流企业形式，家族企业无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。尤其是改革开放以来，我国的家族企业发展比较迅速。然而，家族企业的平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。究其根源，主要是家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题。因此，要实现我国家族企业的繁荣发展和不断发展壮大，就必须对当前我国家族企业人力资源管理的相关方面，进行较为深入的探讨和思考。
一、当前我国家族企业人力资源管理的现状
人力资源是知识经济时代的第一资源，也是知识经济时代的重要组成部分，是企业生存和发展的必备资源。当前，家族企业是我国非公有制企业的一种主流企业形式。无论是何种方式的家族企业，人力资源管理在其中都起着非常重要的作用。家族企业人力资源管理的根本目的是把企业所需的人力资源吸引到本企业来，将他们保留在本企业之内，并调动他们工作的积极性，开发他们的潜在能力，使他们能够全身心地投身于企业的发展壮大。随着市场经济改革的不断发展，家族企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，我国大部分家族企业在人力资源管理上普遍出现了如下的情况：
1.家长式、集权式的管理方式。家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。在家族企业中，所有权主要为业主及其家族所掌握和控制，重要管理岗位主要为家族成员担任，企业集团下属子公司的决策管理层也大多由家族所占据。即使有些家族企业发行股票成为上市公司，家族仍然以多数股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企业的经营决策管理方面，一般都是老板一人说了算，在下属提供的充分资料的基础上老板自己作决策，同时要求下属绝对服从。这种高度集中的决策机制，在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应，推动企业快速发展。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。
2.注重亲属、关系的管理模式。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。这种注重关系的企业治理方式，能够借助亲情增强家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。在我国家族企业，自己人与外人概念的存在，已是一种客观事实。《中国私营企业发展报告》表明，20.9%的私营企业主愿意自己的配偶参与企业管理，而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班位置。据调查，在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自策事长或总经理亲属，其他重要部门(如采购、则务等)的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。家族企业试图用血缘、亲属关系来保证企业资金的安全，来确保企业的顺利运转。总而言之，家族企业主要是靠血缘关系、朋友关系和亲属关系进行管理的。所以，注重关系式治理，是当前我国家族企业人力资源管理的比较盛行的做法。
3.重使用轻开发的用人制度。人力资源在知识经济中之所以被看成是最重要的资源，是因为只有人才能创造知识、传播知识和运用知识，而人力资源开发最有效的方式就是教育培训。许多经济学家认为，对智力资本的经营是企业经营的最高层次。但是，目前大多家族企业还没有达到这样一个阶段。家族企业中普遍存在着“重使用轻开发”的现象，而这种现象主要体现在对员上培训出现“内外有别”的情况。对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视，甚至不计投入；非家族员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本，担心对人力资源的投资得不到回报，缺乏充分开发培养的积极性。不少劳动密集型企业，宁可花费大量资金进行设备投入，也不愿意增加人才培养的投入。在我们对某地区家族企业人力资源管理的调研中发现，51%的受调查企业未制定培训计划，49%的受调查企业虽然制定了培训计划，但是其中71%的企业执行不力或没有执行。93.8%的企业培训投入在5%以下。这种情况的存在，无疑将企业人力资源的能力局限在现有水平上，一旦企业发展壮大，则缺乏相应的人才支撑，从而制约企业的发展。
二、家族企业人力资源管理中存在的问题
改革开放以来，家族企业以其快速的发展逐渐成为我国非公有制经济的重要组成部分，在国民经济中已占据了重要地位，发挥了重要作用。但是，人力资源管理问题，依然是家族企业中亟待解决的重要问题。目前我国家族企业人力资源管理中存在诸多问题，主要表现在以下几个方而：
1.人力资本产权不明晰。企业人力资本产权，是指人力资本所有者凭借其自身的人力资本通过与物质资本所有者博弈而得到的相关权利，这个权利最终表现为收益权和部分控制权。它由劳动者的知识、技能和体力等构成。家族成员之间由于特殊的亲属关系，不但物质资本产权不甚明确，人力资本的产权更加模糊。作为人力资本所有者的家族成员，因为产权不明晰，许多成员并不能从家族企业中得到体现其人力资本价值的收益。主要表现为：某些家族成员为企业发展做出了贡献，但因为在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企业中，处于“圈外人”的角色，也可能得不到体现其人力资本的收益。这种产权模糊的状况，不仅影响家族企业的健康发展，严重时还可能引起家族成员内讧，最终导致家族企业分崩离析。
2.聘用人员排他性现象突出。家族企业的人力资源模式，不利于吸收更有价值的社会人力资本。由于招聘范比较狭窄，家族企业需要人时，首先想的是用家族内部人员或者是亲朋好友介绍的人员来补充。但家族内部人员和介绍来的人员，并不一定掌握本企业的专业技术和相应的管理能力。另外，家族企业招聘人员的方法也比较简单，一般只是按照个人简历情况作概括性地了解而没有进行全面测评即被聘用，这样就出现人与事不匹配，最终导致所招聘到的人员不尽人意。而在任用人的时候，则往往只从浅层的信任和利益的角度考虑，使外聘人员不能很好地融于企业，不能将自己的能力充分地发挥出来。
3.激励机制不健全。有效的激励机制能够激发员工的潜能。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励和惩罚”。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额以后，物质刺激并不总能起到预期的作用。同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对于企业缺少安全感、归属感。特别是一些家族企业仍然怀有“非我族类，其心必异”的想法，认为他们未必靠得住。这种观念不仅会破坏企业的团结，而且还会影响非家族员工的积极性，降低员工对企业的向心力。因此，家族企业员工较高层次的受尊重的需要以及自我实现的需要也难以在工作中实现，致使他们缺乏一定的精神激励。4.人力资源管理观念淡薄。许多家族企业对人力资源管理观念的淡薄，从而导致家族企业对员工的人文关怀不够，使家族企业的发展缺乏有力的人力资源支持。我国家族企业的资本和股份主要控制在一个家族手中，企业领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业运营主要通过血缘或友情纽带维系，这种方式虽然可以增强成员间的协作意识，降低管理上由于信息不对称而付出的监督成本。但是，企业内部组织结构脆弱、管理型人才和技术型短缺，这是目前我国许多家族企业不能实现持续发展壮大的主要原因。特别是在人力资源开发、培训等方面，家族企业不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业的人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时问仓促，很难保证录用人员的质量。
5.人力资源制度建设不规范。家族企业人力资源制度建设不规范，主要表现在家族领导者的决策随意性较大，且规范性与可操作性不强。在市场经济中，家族企业或泛家族企业自主性和灵活性比较大，对市场信号反映灵敏、决策快，可以加快调整经营和生产方向。但是，在人力资源制度建设和执行中，却表现出很多不规范之处。例如，一些家族企业对员工的招聘、录用、培训、考核以及辞退等方面，没有形成一套科学、合理的制度。在处理和解决这些事情的时候，往往带有众多的情感色彩，具有随意性大的特点。尤其是在企业的一些重要岗位和部门中，都安排着自己的家族成员，而对非家族成员要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下，加速了企业人力资源的流失。
三、加强家族企业人力资源管理的途径
如何加强积极有效的家族企业人力资源管理工作，充分调动家族企业员工投身企业发展的积极性，是家族企业面临并着力亟待解决的问题。社会主义市场经济的不断发展，人们思想文化素质的提高，要求家族企业必须加强人力资源管理工作，必须不断地开拓适合员工思想实际以及适合他们特点的用工新途径，促进我国家族企业的持续健康发展。
1.建立现代企业制度。现代现代企业制度，是加强家族企业人力资源管理的制度保障。建立现代企业制度，不仅适应国营企业，同样也适应家族企业。家族企业要想规范、健康发展，就必须建立健全现代企业制度，而现代企业制度的首要特征就是产权清晰。产权清晰不仅要求企业各物质资本所有者之间的产权清晰，还要求企业物质资本所有者和人力资本所有者之间的产权清晰明了。对家族企业来说，只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，使人力资源管理工作有制度可以遵循。只有这样，才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。
2.强化科学公正的用人意识。家族企业在规模扩大以后，必须强化人力资源管理意识，建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。一要推行招聘工作制度化，根据事业发展对不同层次人才的需求，面向社会吸取更有价值的人力资本。二要严格执行招聘制度，企业在在招聘过程中，必须将企业的利益最大化放在首位，择优录取，严格考核，用刚性的商业原则代替柔性的亲情伦理观念。三要建立家族成员退出机制，这可以使家族成员在适当的时候以适当的方式转换到适当的位置，从而避免家族成员合理流动引发的家族关系不协调对企业经营决策造成的不良影响。只有这样，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内部人才的浪费，并保证企业的长足发展。
在当前形势下，随着闽西百货企业的不断改革和发展，人力资源将是所有资源中非常重要的资源之一。做好闽西百货企业人力资源的开发利用，引进大量合格人才，提升人才的素质，对于闽西百货企业的发展起着举足轻重的作用。希望通过本文的研究，能够为闽西百货企业人力资源的管理工作提供一定的帮助。
一、闽西百货企业人力资源开发利用的现状分析
目前，闽西百货企业人力资源开发利用的现状虽然取得了一定的进展，但是，仍然不容乐观。闽西百货主要有：龙岩麒丰百货、麒丰百货是目前龙岩百货业最大型的百货公司，拥有12000平方米，员工500多人；宝兴名店购物广场，也是闽西龙岩较知名的百货商场，面积较小，才三千多平方；怡和百货也是在闽西多年的百货公司，面积在三千多平米。目前超市在闽西有两家较大型，主要是：米兰春天和新华都购物广场。
闽西百货企业存在人才选拔的问题、员工素质培训的问题、员工的工作心态的问题等一系列的问题，下面进行详细阐述。
（一）人才选拔的问题
我国的大多数闽西百货企业目前没有科学的选拔人才，没有设立进行人才选拔的规范的选拔制度。一些闽西百货企业进行人才选拔采取的是“家族式”的方式，以闽西百货企业内部人才为主，经常大量引进闽西百货企业管理人员的亲戚或者是朋友，近亲繁殖现象严重，而外部的有用的人才则是没有得到科学合理的引进。通过这种方式引进人才，人员并没有经过科学的选拔和测评，就开始进行工作，负责闽西百货企业的财务、生产等许多具有较强的专业性的工作。人才选拔的问题导致闽西百货企业不能够大量引进那些有自己的真才实学的真正的人才，从而导致闽西百货企业的发展受到了严重的影响。
（二）员工素质培训的问题
目前，一些闽西百货企业进行员工素质培训的目的不明确，员工的参与培训的热情度不高。没有从职工培训、职工教育、职工发展等多个方面进行员工素质培训，从而导致“减员增效”的目的没有真正达到。
（三）绩效管理的问题
一些闽西百货企业目前的绩效管理的方法有待改进，存在员工的工作表现与绩效考核和薪资不挂钩的问题，这样，不利于员工的工作热情的激发。
（四）员工的工作心态的问题
一些闽西百货企业目前以结果为导向，忽视员工的工作满意度。笔者设计了一个调查问卷，让一些闽西百货企业的员工进行问卷的填写，问卷中包含的一个题目是“你所在职位的工作满意度”，其中选择“非常满意”的有1人，选择“满意”的有13人，选择“一般”的有29人，选择“不满意”的有19人，选择“非常不满意”的有5人。通过调查发现， 80%以上的闽西百货企业员工对自己目前的工作表示了不满意，甚至认为只是“不满意”和“非常不满意”的员工达到40%的比例。不难发现，员工的工作满意度不高，员工的工作心态的问题有待改善。
二、闽西百货企业人力资源开发存在的问题与原因分析
闽西百货企业自身管理制度的问题等导致了当前闽西百货企业的现状。
（一）闽西百货企业自身管理制度的问题
一些闽西百货企业目前的管理制度落后，与时代脱轨，不能够从制度上使闽西百货企业人力资源开发利用得到有效的保障。
（二）闽西百货企业在用人机制存在不足
因为事业单位在内部体系上的复杂性，依旧没有建立形成较为完善以及较为合理的事业单位人力资源的用人体制，因此，闽西百货企业在用人机制存在不足。闽西百货企业在用人机制、工资制度、激励机制等方面条条框框较多，人才流动滞后，价值规律在人力资源的开发和流动方面发挥作用还很小。我国的大多数闽西百货企业目前没有科学的选拔人才，没有设立进行人才选拔的规范的选拔制度。一些闽西百货企业进行人才选拔采取的是“家族式”的方式，以闽西百货企业内部人才为主，经常大量引进闽西百货企业管理职工的亲戚或者是朋友，近亲繁殖现象严重，而外部的有用的人才则是没有得到科学合理的引进。通过这种方式引进人才，职工并没有经过科学的选拔和测评，就开始进行工作，负责闽西百货企业的财务、生产等许多具有较强的专业性的工作。人才选拔的问题导致闽西百货企业不能够大量引进那些有自己的真才实学的真正的人才，从而导致闽西百货企业的发展受到了严重的影响。
（三）闽西百货企业的社会负担太大，职工得不到系统培训
闽西百货企业一方面必须承受正常的事业费支出，另一方面，也必须承受一定的离退休职工的福利待遇，承受着巨大的社会负担。虽然各级政府正在采取措施促进事业经费投入的不断提高，然而，在本质上，闽西百货企业经费水平并没有得到提高，仍然需要面对许多问题，通常不重视职工的整体发展，职工得不到系统培训。
此外，一些闽西百货企业进行职工素质培训的目的不明确，职工的参与培训的热情度不高。没有从职工培训、职工教育、职工发展等多个方面进行职工素质培训，从而导致“减员增效”的目的没有真正达到。
（四）闽西百货企业绩效考核存在弊端
当前，在针对事业单位人力资源管理制度的改革过程中，一直将改革的重点放在对分配机制和人才选用制度这两个方面的人事改革，在事业单位实现对传统管理中用人以及人才分配重点改革的同时，却将人力资源管理中其他方面的内容忽视了，例如，人力资源酬薪分配、人力资源考核、晋升、奖惩等多方面的问题。而在人力资源考核机制上，表现出了很大的局限性和不完善性。一些闽西百货企业目前的绩效管理的方法有待改进，存在职工的工作表现与绩效考核和薪资不挂钩的问题，这样，不利于职工的工作热情的激发。此外，考核的真实性和客观公正性受到了影响，容易形成职工自我发展的错误导向，不利于调动职工的工作积极性。
三．闽西百货企业人力资源开发利用的对策分析
（一）树立“以人为本”的管理理念
在二十一世纪，科学技术飞速发展，闽西百货企业要想获得长远的发展，必须树立“以人为本”的管理理念。人是关系到闽西百货企业的发展的第一要素，进行现代闽西百货企业经营管理的核心是人力资源，对于能否做好闽西百货企业的各项工作，人起着举足轻重的作用。在激烈的市场竞争中，闽西百货企业要想站稳脚跟，除了必备的设备和资金等资源以外，还必须储备并合理利用人才，重视人才对于闽西百货企业发展的作用。
（二）加强人员素质培训
闽西百货企业人力资源开发利用应该加强人员素质培训。也就是说，闽西百货企业应该结合员工个人的职业发展计划和闽西百货企业对其进行的定期的绩效考核结果，衡量它们与闽西百货企业要求达到的核心能力要求的差距，找出并且制定人员素质培训的内容和培训计划，并且评价培训效果，促进员工素质的提高和完善。此外，在选择人员素质培训的方式方法方面，一方面，应该重视培训员工的知识和技能，另一方面，应该重视员工潜能的培训与开发，对于闽西百货企业进行人员素质培训的成功与失败的案例进行总结和分析，促进闽西百货企业人员素质的提高和完善。
（三）建立健全绩效管理
闽西百货企业应该将员工的工作表现与他们的绩效考核以及薪资挂钩。这样，一方面能够使员工的工作热情得到激发，另一方面，能够增加闽西百货企业所有员工之间的团结和互帮互助，在闽西百货企业中营造一种“争先抢优”的努力工作的氛围，从而形成一种和谐的工作环境和良好的人际关系，有利于闽西百货企业的长久发展。
要完善和创新闽西百货企业管理中的绩效管理，金钱并不是万能的。闽西百货企业管理中的绩效管理应该能够采用激励机制，综合运用各种激励手段，将物质激励和精神激励相结合。物质激励和精神激励是相辅相成、不可替代的。不能抛开员工的物质需要而去解决员工的思想问题，同时，仅仅通过满足员工物质需要的激励方式，将员工的积极性调动起来，也是是不可靠的。闽西百货企业管理者不仅应该合理运用物质激励，而且应该从解决员工的思想问题着手，对员工进行精神上的激励，尊重、理解和关心员工。可以通过各种岗位和工作调动的机会，使员工在自身的角色变换中，发现自身的优势和劣势，扬长避短，对个人价值的最大化进行准确定位，使其人力资本更好地与其劳动贡献相结合。
（四）建立和谐的员工关系
在闽西百货企业人力资源开发利用中，必须注意到是否能够满足员工的个人需要，建立和谐的员工关系。所有闽西百货企业管理者都明白，大多数员工从事工作的主要原因就是为了挣钱吃饭。所以，为了提高员工的积极性，闽西百货企业应该对员工进行适当的加薪、升职、颁发奖金和其他多种方面的物质刺激。闽西百货企业在建立和谐的员工关系时，下面的三个问题必须注意到：
（1）如果员工认为他们所获得的额外奖励相对于他们为这些奖励而需要付出的劳动来说，太少甚至相差太远，那么，这些额外奖励就没有起到任何激励作用，不会提高员工的积极性，反而会导致他们消极怠工。例如，在有些闽西百货企业中，强制员工加班虽然是有一定的补贴的，但是，员工仍然讨厌加班并且宁愿不加班。
（2）如果闽西百货企业给员工提供的额外奖励相对于员工给闽西百货企业增加的利润来说过高，那么，也是不利于闽西百货企业的发展的。
（3）如果闽西百货企业对员工的激励是通过提高劳动强度等强制性的方式，也是不适当的，容易造成员工的工作积极性降低，导致不能够留住员工。
因此，闽西百货企业管理中的激励机制应该能够满足员工的个人需要，但是必须采取适当的激励方法，并达到适当的激励程度，从而建立和谐的员工关系，使闽西百货企业和员工双方都实现利益最大化，实现双赢。
（五）建立健全闽西百货企业自身管理制度
闽西百货企业要做好人力资源开发利用，应该建立具有激励性的薪酬制度，全面推行全员“能本”管理制度，以能绩、业绩、政绩来看到人才，而将关系、学历、资历等外在因素抛弃，建立科学的培训、考核工作机制，健全合理规范、长效的激励机制，建立健全人力资源的配置机制。
（六）实现用人制度的透明化和规范化
在当前我国政府人事制度改革的逐步深入的新形势下，各政府部门和相关单位的人事管理制度也得到了不断的健全和完善。在当前形势下，逢进必考的用人制度对于当前的人事制度改革起到了积极地推动作用，逢进必考的用人制度不但能够保证用人单位招聘到所需要的优秀人才，充实到急需的岗位中去；而且也可以在一定程度上使暗箱操作的可能性得到避免。然而，毋庸置疑的是，在我国的一些地区，尤其是县级城市的少数单位仍然存在着领导一句话可以决定一个人命运的现象。为了使事业单位工作人员的积极性和风险精神得到充分的调动，干部职工升迁的具体程序就必须得到进一步的公开，并使其制度化，创造一个公开、公平、公正的竞争环境给每一个员工，在监督的体制下，使领导的权利能够得到良好的执行。
（七）形成一个科学有效的人力资源培训体系
人力资源管理科学化的一个非常重要的方法就是加强职工的培训工作，系统地开展职工培训工作。人力资源管理部门必须将对职工的教育培训工作作为一件非常重要的任务来严格落实。对培训应该做出全面的计划和系统的安排，建立培训激励机制。人力资源管理部门一方面应该高度重视管理职工的开发工作，促进中高层管理职工的管理技能的大幅度提高，另一方面，也应该加大对普通成员进行继续教育和培训的力度，促进他们的工作技能的大幅度提高，与此同时，为了不断提高教育培训的实效，人力资源管理部门也必须加强对于培训项目的评估和总结，对培训计划进行不断的修正和优化。
（八）促进社会保障制度的进一步完善
人力资源管理相关部门必须促进社会保障制度的进一步完善，切实保证职工的基本权益。养老、失业保险，加快实施医疗保险制度改革应该在全面推行，使得职工流动、转岗的后顾之忧得到切实解决。与此同时，对于改企转制职工的社会保障工作，也必须重点做好，原单位按标准一次性缴纳基本养老、医疗保险费用的职工，还可以由个人按的缴纳基数、缴费比例补足差额后，根据办法，计发养老金并享受医疗保险待遇。机构改革中的社会保障工作也必须引起高度的重视，将职工保险放在头等重要位置，同时，必须积极探索多方筹集资金的办法，从而使得职工的合法权益得到切实的保障。
由于铁路企业在员工退休机制方面比较保守，所以在长期积累的形势下，造成企业内部出现严重的员工老龄化现象，这些员工在思想素质以及专业知识方面都比较陈旧，知识更新较慢，已经无法适应时代的发展，所以为铁路企业的发展造成了一定的阻碍。在人员的结构配置方面也存在失衡的现象，在生产一线的员工比较匮乏，而在后勤机关人员却比较冗余，造成人力资源的浪费。技术型人员较多，但是既懂技术又懂管理的复合型人才却比较匮乏，这是现阶段铁路企业人力资源面临的重要难题。由于在人力资源方面缺乏完善的用人机制，所以无法留住高素质的人才，导致人才的大量流失，对铁路企业造成了严重的损失。面对以上种种现象，都需要铁路企业及时的做出改善，对人力资源管理工作做出调整，改善现状，这是目前铁路企业急需解决的问题。
2铁路企业人力资源管理存在的问题
2.1人力资源管理和开发未得到重视
由于受到铁路企业行业性质的限制，在人力资源管理工作中往往会带有一定的计划性，在管理制度方面相对比较教条，都是遵从上一级的指示来处理事情，缺乏现代社会的创新。人力资源管理工作的重点就是对人才的开发和利用，但是受到铁路企业管理机制的限制，在人才的开发方面没有得到有效的发挥，这种不重视的作为，严重阻碍了企业的进一步发展。
2.2招聘模式落后
在以前的铁路企业人员招聘中，员工的渠道来源比较单一，都是按照固定的模式实行，通过退伍军人、学校分配以及内部安排等方式，导致企业员工的综合素质参差不齐，在文化水平以及专业知识方面比较匮乏，不利于人力资源工作的开展。
2.3晋升渠道不完善
在人力资源管理工作中，就是发现人才、培养人才、留住人才，为企业的发展创造良好的基础条件。所以为了留住高素质的人才，在企业内部应该建立完善的晋升渠道，在薪金、福利待遇等方面建立一套完整的激励机制，从而满足人才的需求，高素质人才才能够在企业中安心工作。但是由于铁路人力资源管理工作的束缚机制比较强烈，所以在晋升渠道方面还不够完善，导致出现严重的人才流失现象，对企业造成了重要的损失。
2.4绩效考核机制落后
为了提升企业员工工作的积极性，为企业创造更多的经济效益，需要建立完善的绩效考核机制，根据每个岗位每个员工的贡献，来合理的分配报酬。但是铁路企业由于受到计划经济的影响，员工的收入水平大多实行平均主义，干多干少一个样，一线劳动者与高技术含量的员工收入水平相差不多，由此无法调动员工的积极性，企业的发展缺乏活力，导致核心竞争力下降。
3铁路企业人力资源管理对策
3.1提高认识，制定人力资源发展战略
首先，各级领导应充分认识到人力资源管理对铁路企业长远发展的重要性，将人力资源管理提高到战略高度，人力资源作为第一资源，在企业中长期发展战略的贯彻、执行、推进中居于极其重要的地位。制定人力资源管理总体规划和实施细则，及时对企业战略进程和改进做出反应，将现代人力资源管理和开发的观念落实到各级和部门，为企业战略进程提供具有竞争力的智力支持与人才保障。其次，要根据企业实际和发展需要建立员工总体规划，将快速发展的人力资源开发与管理的前沿理论、技术、工具与方法向企业成功转移，保证人力资源管理配套企业发展需要，确保企业实现目标。再次，要树立人力资源开发管理理念，应本着以人为本的思想，从尊重员工发展的角度出发，关注员工的发展需求，注重员工的终身价值，建立学习型企业，加强人力资源的再培训和再教育，大力开展专业技术人员继续教育，以岗位需要和企业发展为目标，开展多形式的人才培养。
3.2进行总体岗位规划，引进先进的招聘模式
根据铁路企业的实际需要建立工作岗位总体规划，根据工作内容、工作要求制定工作制度和岗位职责，编制岗位职责说明书，使员工能够明确所在岗位的职责和要求。改革招聘制度，完善用人机制，对铁路企业内部各岗位实施公开招聘，广纳贤才。规范聘任程序，完善聘任办法，建立科学合理的人才评价体系，对条件成熟的专业岗位实施评聘分离。建立科学合理的人才流动机制，逐步拓宽具有高级专业技术和管理经验的优秀人才的有效流动和竞争上岗渠道，为新一代管理人才的诞生奠定基础。
3.3加强人力资源管理规划，建立公平、公正的人才晋升渠道
建立科学合理的人力资源管理规划，为员工制定系统的职业生涯规划，有目的、有计划地进行人才培养。其次，建立公平、公正的人才晋升渠道，合理地推动人才流动，对一些管理岗位实施内部竞聘制度，调动员工的工作积极性和主观能动性。
3.4完善绩效考核机制
在市场经济形势下，竞争无处不在，企业员工只有意识到危机的存在，才会不断的努力。所以在铁路企业人力资源工作中，应该建立完善的绩效考核机制，摒弃过去的平均主义，按照多劳多得、不劳不得的资金制度，来对员工的工作行为进行约束。根据每个岗位的工作性质以及付出的努力制定相应的考核标准，利用这种激励机制，能够有效的激发员工工作的积极性，从而为企业创造出巨大的经济效益，这也是企业能够长久发展的重要途径。
4结束语
关键词:供水企业;人力资源管理;问题;措施
目前，在激烈的市场竞争形势下，各个企业之间的人力资源逐渐成为影响企业进一步发展的重要因素。因此，在管理过程中，树立正确的管理意识，合理管理员工，充分调动员工的工作积极性和热情，为员工提供一个良好的工作环境，可以增强企业的竞争实力，实现企业的稳定发展。
1供水企业人力资源管理中存在的问题
1．1不重视人力资源管理。供水企业只有为员工提供一个和谐的工作环境，才能充分调动员工的工作积极性，但是，在市场环境下，一些供水企业不重视人力资源的管理，没有为员工创造一个良好的工作环境，难以充分调动员工的工作热情，导致人力资源的管理效果较差。很多供水企业把人力资源作为一个单独的行政部门，没有充分认识到人力资源管理的重要性，忽视了员工的管理水平，未能充分发挥员工的积极作用，只是员工缺乏工作的热情和积极性。1．2缺乏完善的人力资源管理体制。与其他的企业不同，供水企业的内部人力资源工作属于行政管理的范围，但是，在实际的管理过程中，一些供水企业没有制定科学的人力资源管理制度，难以充分发挥人力资源的积极作用。一些供水企业的员工老龄化现象严重，没有及时补充新生力量，未能建立强大的人力资源管理队伍，而且许多供水企业的员工学历不高，专业技能不强，难以高效完成工作任务。另外，在人力资源管理过程中，一些供水企业没有充分考虑员工的发展问题，没有为员工提供良好的发展途径，未能充分挖掘员工的潜力，从而制约了企业的进一步发展。1．3缺乏灵活的工资奖励制度。目前，一些供水企业依然沿用传统的方式管理人力资源，使得很多员工在工作中存在着不思进取的心理，而且，许多供水企业只是按照固定的模式发放工作，不重视员工创新能力的培养，没有充分考虑员工的心理需求，难以充分调动员工的积极性，未能让员工热情、饱满的参与工作，从而降低了工作的效率。1．4员工的工作热情不高。在工作中，很多供水企业的员工不重视自身专业技能的提高，导致工作能力较低。一些供水企业缺乏健全的人力资源管理制度，不重视员工专业能力的培养，给自身和员工的发展造成不利影响。另外，一些供水企业的培训内容不合理，知识结构过于零散，难以充分激发员工的工作灵感，从而严重降低了员工的工作质量。
2供水企业人力资源管理改革和创新的措施
2．1重视员工创新意识的培养。供水企业需要坚持以人为本的管理理念，加强人力资源管理的建设，利用市场手段，合理管理人力资源，明确规定员工的职责，不断优化人力资源结构，为自身的发展打下坚实的基础。供水企业可以将企业文化有效融入到人力资源的管理过程中，从实际出发，合理设计企业的岗位，满足员工的合理需求，确保员工能够具有强烈的责任性和使命感，以增强员工的工作热情，提高员工的工作效率。2．2加强企业文化的建设。企业的文化可以熏陶和感染员工，让员工能够更加投入地参与工作，所以，供水企业应该加强企业文化建设，让员工能够充分了解到企业的发展理念和服务精神，不断增强员工对企业的归属感和认同感，以激发员工的工作热情，提高员工工作的积极性和主动性。供水企业可以积极创建一个良好的工作氛围，让员工充分认识到自身岗位的重要性，充分激发员工的创新意识，大力挖掘员工的潜力，让员工积极、主动地完成工作任务，从而提高供水企业的管理效果。2．3合理优化配置人才。人才的配置是供水企业中的重点问题，因此，供水企业应该详细了解每一位员工的情况，合理配置员工，明确划分员工的工作范围，不断提高员工的工作效率，以促进供水企业的健康发展。供水企业可以合理引进人才，建立强大的人力资源队伍，不断提高员工的工作能力，以促进员工和企业的共同发展。2．4积极完善工资奖励制度。供水企业可以通过薪资制度，激发员工的工作热情，提高员工的工作效率。供水企业应该积极打破传统的管理模式，坚持“以人为本”的原则，合理分配员工的工资，根据员工的贡献，适当予以奖励，以点燃员工的工作热情。同时，供水企业可以建立绩效考核制度，全面地评价员工的工作情况，让员工能够更加主动地参与工作，以充分发挥企业的人才优势。2．5加强对员工的培训力度。供水企业不仅要满足员工的生存需求，而且需要考虑员工的发展需求，为员工提供良好的发展空间，以实现员工的可持续发展。供水企业可以根据员工的实际情况，适当安排培训工作，积极更新培训内容，不断丰富员工的专业知识，提高员工的专业技能，确保员工能够高效的完成工作任务，以提高企业的管理质量。
3结语
总而言之，人力资源是企业发展的重要动力，是企业管理中的重点内容，所以，供水企业应该充分认识到人力资源管理的重要性，结合自身的生存和发展需求，科学制定人力资源管理制度，不断提高员工的工作能力，充分发挥人力资源的优势，以维护自身的发展和进步。
作者:章琳 单位:台州市路桥自来水有限公司
参考文献:
（一）缺少人力资源管理机构或机构职能不健全
传统经济模式下，我国国有粮食企业并没有独立的人事权，人员调动、升迁往往需要有关粮食行政主管部门的审批，这就使得企业在发展过程中没有形成明确的人力资源管理理念。而当国有粮食企业被推入到市场后，其人力资源管理就暴露出许多问题。第一，缺少人力资源管理部门。部分粮食企业压根没有专门人力资源管理部门，甚至部分企业没有人事部门；人事管理工作常与其他管理工作混在一起，工作效率低下，严重影响了企业的发展。第二，企业领导不重视人力资源管理。一些粮食企业虽然设有专门的人事部或人力资源管理部，但是其显然没有认识到人力资源管理的重要性，人力资源管理在企业中的地位远不如其他工作，致使企业人才选拔存在大量不公平、不公正的情况，造成企业大量资源浪费，影响企业发展。第三，人力资源管理人员能力不足。部分企业虽然重视人力资源管理工作，但是其所配备的人力资源管理人员却不足以胜任该项工作。例如：管理人员未接受过专业培训，不了解人力资源的理论，技术及实践经验不足，致使人力资源管理部门形同虚设。另外，还有部分管理人员对人力资源管理存在错误认识，日常只进行档案收发管理、工资管理、员工聘用等工作，使得人力资源管理部门的作用得不到最大发挥。
（二）人力资源管理工作粗放盲目
当前，部分粮食企业仍没有认清人力资源管理工作实质，企业管理思想仍然是“老一套”，缺乏现代企业管理理念，致使企业人力资源管理工作粗放盲目，效率不高。具体表现在：第一，无具体工作规划。企业人力资源管理缺乏明确的工作计划，完全是“走一步，看一步”,往往等到问题出现后才想起解决，这种随意且盲目的工作方式使得企业正常运行受到很大影响。第二，人员结构不合理。企业在进行人事调动时，未全面考虑企业员工整体的年龄、知识结构，导致企业内体力劳动者数量偏多，脑力劳动者数量较少，从而影响企业正常生产。第三，某些岗位职责无明显规定。企业对个别岗位的职责没有明确规定，岗位工作内容不明，经常出现“有事没人做”的情况，企业生产效率低下。
（三）对员工激励不足
对企业员工进行激励，提高企业员工的工作积极性，是企业人力资源管理的重要工作内容。当前，部分粮食企业普遍与员工解除终身雇佣关系，并按照新型用工制度与员工签订合同。近期看来，这类方法能够提高员工危机意识，提高了员工的工作的积极性；但长远看来，这类方法导致员工利益与企业利益被割裂开，员工对企业的忠诚感降低，致使工作中出现因私废公现象。
二、优化粮食企业人力资源管理的方法
（一）改善企业管理理念，认清人力资源管理的重要性
企业需认识到人力资源同样是企业发展的重要战略资源，而且人力资源管理工作是企业管理工作的重要组成部分。随着我国市场经济体制的不断完善，经济国际化交流的频繁增加，粮食企业面临的市场竞争在不断加大，人力资源作为企业最重要的资源可有效提高企业的市场竞争力，帮助企业妥善解决发展中出现的问题。对此，企业要建立专门的人力资源管理部门，并配备专业的管理人才，制定完善的管理工作制定，明确管理职位职能，进而提高人力资源管理工作效率，帮助企业真正实现现代化发展。
（二）对人力资源管理工作进行详细规划
企业在进行人力资源管理时，需按照以下步骤进行：首先，收集企业自身经营状况、发展目标、企业内外部环境、现有人力资源状况等信息。其次，根据收集到的企业经营状况及内外部环境信息，确定规划的执行期限。再次，确定人力资源总体规划以及不同项目的具体计划。最后，在规划执行过程中对其进行监控与评估，根据反馈信息对总规划和各具体计划进行调整，从而持续提高粮食企业人力资源管理水平。
（三）采用有效的员工激励措施
市场经济自由竞争的背景下，粮食企业对员工的激励可从以下几个方面入手：建立公平的薪酬体系，统一企业内部奖罚标准，对所有员工均一视同仁，按照员工对企业做出贡献的大小以及不同岗位的责任分配薪酬。采用科学的绩效考核方法，客观、科学、合理以及公正公开的对员工进行考核培训，杜绝暗箱操作，使员工对考核结果心服口服。帮助员工进行职业规划，系统性的对员工进行长期、动态开发，帮助员工实现个人发展，进而促进企业的持续发展。
三、结语
