时间：2022-06-04 12:17:57
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇员工个人发展计划范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
1、了解当地医疗市场的状况和媒体的一般特点；
调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。
2、了解竞争对手的操作模式
调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节
3、了解竞争对手目前营业状况；
调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。
二：企划定位
1、市场定位
对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。
2、广告投资力度定位
根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。
3、文案写作和广告后期制作定位
根据企业定位，确定文案写作的方向（包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等）和各种媒体广告后期制作档次与质量。
4、媒体组合营销定位
1）各种媒体“多元化投放”的侧重点定位；
2）各种媒体“立体化投放”的侧重点定位；
3）各种媒体“时段组合”定位；
管理方面：
一、了解新医疗集团公司的企业文化：
1、下属医院管理文化；包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。
2、下属医院品牌文化；包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。
3、下属医院经营文化；包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。
4、下属医院财务管理文化；包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。
5、下属医院后勤保障文化；包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。
二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架：
1：拟订下属医院组织结构一般框架；
1）医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。
2）根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。
3）按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。
2：拟订下属医院的企业诊疗框架；（通过定位来完成）
1）医院的级别定位
根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的
医院按：星级医院、常规医院和社区医院（门诊）等进行科学定位。
2）诊疗布局定位
对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。
3）诊疗人群定位
根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊疗定位。
4）诊疗项目定位
根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案3、对医院和拟订各种收费项目。
5）诊疗价格定位
根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。
6）医疗服务定位
根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。
所有岗位的人员进行战略性配备
1）下属医院设立总经理负责制；
2）对整合后的职能部门分别设立主管和配备专业人员。
为发挥好与业务部门的战略合作伙伴作用，壳牌人力资源部设立了以下四个层次的工作目标：行政管理专家、员工的良好伙伴、业务部门的战略合作伙伴、公司内部改革的先行者和顾问。为此，壳牌人力资源部积极参与公司的重大项目发展讨论和业务部门的重要决策。并随时收集并反馈员工提出的意见和建议，以使公司内部的交流达到畅通、准确的目的。随时了解公司的发展方向，根据行业动态及市场变化，领导公司在各个层次、各个方面的变革。
招聘是为了“发现未来的老板”壳牌是本着“发现未来的老板”的态度来实施招聘的。主要是着眼于未来的需要，希望在较短时间内把员工培养成为公司的管理者。壳牌在招聘时不限专业、不限学历，主要看应聘者是不是有能力工作，并且能够完成工作。所以，壳牌选才只看重人的内在潜能，把应聘者的发展潜质放在第一位，在公司内部壳牌把发展潜质定义为“CAR”，即“成就欲”以及成就能力、人际关系能力、分析问题能力。
壳牌招聘员工的特质还包括：待人真诚，善于运用有效资源去达到目标。具有团队合作精神，能与各种人相互合作，不轻易放弃目标，善于总结失败的教训并能在日后的工作中加以避免。另外，壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望他在公司确实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高更宽的方向发展，做到经理或董事的位置。壳牌的员工发展计划公司有一整套员工的发展体系：员工的培训、员工的指导帮助体系、员工评估发展中心、员工职业生涯设计等。
(1)员工的培训
壳牌公司十分重视员工的培训，并有一套结构完善的培训机制，每年公司人力资源部门会制定一个培训计划，将公司安排的培训工作详细地在计划中体现。年初，在员工完成年终总结后，部门经理需要根据所讨论的结果，汇总下属员工的当年培训计划并上报人力资源部。人力资源部则根据各业务经理同员工签订的年终总结中有关培训的内容分门别类，作出每一个员工的培训计划，并在每一个季度进行调整。培训部按年初制定的培训大纲设计培训科目和课程，并定期同各个部门经理探讨有关培训方面的回馈意见及建议，然后加以实施。在制订培训计划的过程中，充分运用素质架构表格与分析方法，首先确立素质差距，然后确定培训方向与方法。
壳牌公司强调和鼓励员工在工作中边干边学，注重动手能力和实际操作能力。除了安排员工参与各种项目组外，还在130多个国家和地区进行人才的交换流动使用。壳牌的员工有各种各样的机会和在世界各地的同事交流，在壳牌遍布全球的网络中大展身手。壳牌虽然没有自己的商学院，但拥有网上的“SOU壳牌大学”。壳牌开放大学里面的课程多种多样，涉及商业、技术、管理、交往、心理等多个方面。不仅有在线的课程，还有来自全世界各地专门的在线远程培训。壳牌员工可以通过注册申请账号进行相应课程的学习。壳牌还为120个国家开发了一个“全球竞争力框架”，使员工可以看到他们在目前的职位上需要具备哪些技能；开发了全球工作描述和职业发展路径，使员工可以了解自己的职业发展目标是什么；建立正式和非正式的反馈系统，并进行全球意见调查，每隔一年衡量一次员工满意度和贡献度。另外，在有大型生产基地的地方，壳牌就会有培训中心。壳牌中国设有油品零售业务学院等培训中心，还有全职负责培训的经理，来确保所有员工以合理的频率接受培训。同时，还会根据业务发展需要，进行“面向未来”的培训。
(2)员工指导帮助体系
员工的指导帮助体系是运用公司中有经验的人力资源，帮助指导选定的年轻员工达到共同发展的目的。员工与导师的沟通方式由员工和导师共同来决定，导师并不会给员工做业绩评定。壳牌公司希望导师与员工双方沟通是自由的，希望他们畅所欲言、充分沟通和分享。同时，在和员工沟通的过程中，对导师来说也是一个学习的机会，对他们来说，这个过程可以提升自己的领导力，提高培养员工的能力。导师会很有成就感，这是一个互相学习的过程。除了一对一的指导，在一些很有经验的海外高层主管访问中国的时候，人力资源部门还会安排这些高层主管与员工见面，分享他们个人在管理和职业发展上的心得和经验，以帮助年轻员工发展。
(3)评估发展中心
对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，壳牌将给予特别的关心和培养，并提出了一个相应的“发展计划”。在这个“发展计划”里，老板会制定技能提高的目标，并进行督促指导。当个人发展需要公司帮助时，可向公司申请费用或时间。公司鼓励个人发展，并结合公司的需要，给员工提供更多的职位锻炼。同时，公司组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。比如说，给你一个实战的例子让你分析，或一起讨论，而在旁边观察和辅导的公司最有经验的经理们，会为你提出有价值的建议：你哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地，从而帮助员工得到最好的发展。
当经营者将所有目光都投射在业绩、收益、支出、利润等复杂的数字关系网中时，往往忽略了这些数字背后，给予这些数字意义的员工们。他们用时间、精力、创意等形成合力，才有了公司的发展与企业的进步。
所以，在已经经营了210多年的跨国企业杜邦公司，他们的人力资源管理者认为，“在杜邦，人才是最宝贵的财富”。这大概也是进入第三个百年，杜邦公司对于人才管理的最大感悟。原杜邦中国人力资源总监，现杜邦钛白科技全球人力资源负责人刘文华先生表示：“公司的持续发展和成功的关键之一在于人才的培养和后继储备。” 而对于这种延续性的人才管理方式，刘文华先生给出的关键词是“尊重”与“健康”。
与其他公司相比，杜邦有着独到的人才理念，“尊重每一个人、尊重其独特性，及公平对待每一个人”充分体现在杜邦的企业生产和经营中。
早在1904年，杜邦公司就制定了第一套养老金计划和员工福利标准，同时它还是世界上最早实施员工医疗计划、辅导计划、种族尊重和性别平等计划的公司之一。
此外，杜邦还拥有很多员工的培养和发展计划。企业会在充分了解员工长处、兴趣的基础上，通过确定能力模式、分析发展需求，针对不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要的员工制订具有针对性的个人发展计划和职业生涯设计。为此，杜邦公司制定了“定向发展”、“接班人计划”、“海外拓展”和“专业发展”等，使各类人才都有机会脱颖而出。同时，为了加速实施本土化人才发展计划，杜邦还设立了“应届毕业生培养项目”和“高管发展计划”，为员工创造了一个平等、正直、有自豪感的工作环境。
杜邦对于尊重的诠释，不仅仅体现在这些员工培训计划上面。多年来一直致力于培养健康、有能力的职业人，杜邦对于人才管理的重点还体现在以下几个方面：
高标准的职业道德操守
在杜邦，所有的员工都必须遵循高水准的职业道德操守。《杜邦商业行为指南》中明确指出：公司的宗旨是员工要以高度的责任心在世界各地从事商务活动，成为受尊敬的公司公民。员工必须坚持不懈地在全球商务关系中遵循公司道德标准，在此基础上取得成功。
这一手册对员工的责任、与客户和供应商的关系、利益冲突、资产的保护和使用以及尊重个人的多样化等方面作出了明确的规定，是每一个杜邦员工入职时必须经历的培训和考试内容之一。
自主的个人发展空间
杜邦的人才培养和成长的模式，能够根据员工自身的情况提供可适性的发展。公司通过确定能力模式、分析发展需求，针对不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要的员工指定定期的定向发展计划，帮助员工正确定义自身的固有优势，面对自身的发展障碍，并对发展和培训计划的切实实施进行全程跟踪，对质量、进度和成效进行阶段性的回顾和总结。
除此之外，杜邦对人员的可塑性及发展潜力也会进行四个象限的测评，同时对于某些关键岗位，公司更高瞻远瞩地培育和寻求层层的接班梯队。
定向发展计划的好处在于，员工能够自主地对自己未来的职业发展方向做出规划，而有经验的主管能够帮助下属对自身的长处和缺点做出客观的评价，以此来帮助员工更好地实现其自身设定的发展计划。因此，在杜邦，员工对于个人的职业发展拥有更大的自主权。
广泛的发展平台
作为一家科学企业，杜邦公司的业务遍及全球90多个国家和地区，农业与食品、楼宇与建筑、通讯和交通、能源与生物应用科技等众多领域。如此广泛的业务领域，也为杜邦员工提供了一个十分开放的发展平台，使得员工有更多的机会在不同领域发展，寻找到十分适合自己的职业发展道路。那些工作了十多年的老员工，在公司内部就实现了自身的职业发展，自然对公司具有非常高的忠诚度。
浓厚的学习氛围和导师文化
经过29年的努力，杜邦已在中国建立了50余家独资及合资企业，拥有员工约7500人，资源十分丰富。于是，上海分公司的一些热心员工率先在人力资源发展部门的支持下成立了杜邦学习委员会（DuPont Learning Committee），希望能够在正规的职业培训之外，给更多的员工提供资源共享的机会。学习委员会安排的课程与人力资源发展部门的培训形成错位定位，目前提供一些与职业发展相关程度不高，但却非常实用、受欢迎的课程。
除此之外，杜邦具有浓厚的导师文化。每一位杜邦的老员工，尤其是高层管理者，都非常乐于帮助普通员工，将提携普通员工成长和进步视为己任。同时，主管对下属的指导也作为其绩效考察的一个重要方面。
杜邦关于“尊重”的人才理念，其实更深层次地体现了杜邦公司“注重安全与健康、保护环境、遵循高水准的职业道德操守、尊重他人和平等待人”的核心价值观。杜邦始终致力于利用科学创造可持续的解决方案，让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。而对于“健康”的理解，刘文华先生介绍说，杜邦创新地把它定义为工作与生活的平衡与多元化，因而，公司不仅在营造工作环境和氛围中时以安全和健康为准则，更人性化地将“健康”的理念拓展到公司员工的职业与人生发展当中。
安全与健康是杜邦公司的核心价值观之一，人力资源管理围绕着企业文化展开，无疑拥有肥沃的土壤和丰厚的积淀。刘文华先生解释：“一个健康的企业，为员工提供良好的发展平台和成长空间，激励员工积极地作出贡献，从而促进企业的健康发展。”杜邦公司之所以在中国具有突出的人才稳定性，首先在于企业营造了良好的工作氛围，员工始终处于一种健康、平等、有序的工作环境中，这就为员工个人能力的发挥提供了基本的条件；其次，公司完善的培训体系和评价机制，再加上人性化的定向发展计划，使得员工有机会对自己的职业发展做出规划，并能得到有经验的上级主管的客观评价与指导，从而更加明确自身的发展方向；最后，杜邦创新的“健康”理念，强调工作与生活的平衡，充分体现了公司在人力资源管理中人性化的一面。
继任计划到底是什么，如何能够解决人力资源问题？实际的成功案例是什么样的？继任计划（Succession Planning）和替代计划（Replacement Planning）的区别是什么？组织的管理者如何判断组织是否需要继任管理项目（Succession Planningand Management Program）？人才池是什么，要如何应用？做好继任计划的十大关键步骤是什么？在实施继任计划的时候，组织常犯的错误有哪些，如何避免？本文将要回答这些问题，希望能帮助组织管理者和人力资源工作者深入思考高效继任计划项目的投入和产出。
什么是继任计划？为什么需要继任计划？
继任计划是一个流程，其目标是培养员工以满足组织在未来对人才的需求。有时候为了强调它需要积极而持续的努力和投入，也称为继任管理（SuccessionM anagem ent）。我在《有效的继任计划》（《Effective SuccessionPlanning》，2005）中曾给它下过一个定义：“继任计划可以包括所有以确保组织、部门或团队持续而有效的绩效为目的，针对关键人才的培养发展、替代和策略应用的活动。”为了提高组织内部的板凳强度，继任计划通常是更广义的人才管理的一部分。人才管理通过招聘吸引外部的最好人才、通过有效的激励措施保留内部的最好人才，也通过有针对性的人才发展措施来培养发展内部的最好人才。
继任计划为什么重要呢？原因有很多。最重要的原因在于劳动力老龄化。人口统计学家早就意识到了人口变化引起的美国劳动力老龄化。劳动力经济学家Douglas Braddock曾经说过，“在1998至2008十年中，因为替代需要产生的空缺岗位（34700000）将比来自于经济增长的（20300000）更多”。
以下几个数字可以帮助我们更好地理解老龄化的问题有多么严重：
世界500强中，1/5的现任高管已经超过可以退休的年龄。
美国政府部门中，50%的职员已经超过可以退休的年龄。
迫使继任计划变得越来越重要的另外一个重要原因是当前招聘合格员工的难度越来越大。万宝盛华（Manpower）在一个调研报告中发现，44%的雇主认为很难找到具有所需技能的员工。
继任计划与替代计划的区别是什么？
如果你有机会让一个CEO定义继任计划，你很可能发现大部分的CEO都将继任计划与替代计划混淆了。实际上，它们是不―样的。
替代计划（Replacement Planning）假设组织框架将保持不变。它通常只是在组织框架图上为高层级的岗位储备替补。典型的替代计划会为每个高层级的岗位列出3个后备人员以及各自的准备度（参见图1）。
而对应的，继任计划关注培养和发展，而不仅仅是提名他们成为后备人员，目标是在企业内各层级建立深度板凳强度，以便不管什么时候出现任何空缺岗位，内部都会有很多合格的候选人可供挑选。
在大部分情况下，组织的领导者都能认识到关注继任计划而不仅仅是替代计划可以促进组织的可持续性发展。
如何判断一个组织是否需要继任计划管理项目？
当一个组织内有以下症状出现时，组织就可能需要比较系统的继任计划：
组织进行过保留风险分析，即评估过每个员工可能的离职时间，包括退休以及其他原因等；
如果某些关键人才突然流失（突然去世、受伤或不再续约），组织需要很长时间才能找到合适的替补；
填补岗位空缺的时间周期不可知或者主管认为周期太长；
一个或多个层级的主管抱怨岗位出现空缺时，很难找到合适的员工填补空缺；
员工抱怨晋升比较草率或者不公平；
在组织内各层级或部门中，女性、少数民族以及其他受法律保护的群体，在组织内各层级或部门中声音非常微弱；
关键人才流动率，即高潜力员工的离职率，比普通员工的离职率高。
人才池是什么，怎么应用？
人才池是一群员工的集合，这群员工在为更有挑战性的岗位做准备。识别人才池成员的方法很多，一种方法是直接让主管提名，另一种方法是应用客观的评估，如多人全方位评估（360评估）来识别更有发展潜力的员工。
人才池体现了替代计划和继任计划之间的差异。在替代计划中，单个员工通常是被作为某个具体岗位的后备人员，也只鼓励这种“垂直”通道的晋升。相反地，在继任计划中，所有层级的主管都可以在整个组织中为更高一个层级的岗位搜索人才。因此，可以应用人才池为某个层级储备人才，而不像替代计划那样为某个更高层级的具体岗位储备人才。如图2。
在很多情况中，人才池是自下而上的，那些在为将来可能的晋升而做准备的高潜候选人被放在人才池中。当然，我们并不承诺储备人才将来一定可以获得晋升，而只承诺组织会帮助他们去提升自己的能力，以满足更高层级岗位的需要。由员工来决定自己是否愿意在当前岗位上好好表现的同时接受更高层级的挑战。在成功地实施继任计划之后，如果出现空缺，组织内部会有多个候选人可供选择。建立有效继任计划的十大关键步骤
实施系统的继任计划将对组织有着长期的影响。继任计划需要关于如何满足人才需求的战略性视角和长期努力，而不是当空缺出现时才进行短期的，有时甚至是恐慌性的人才补充。可以通过以下十大关键步骤来建立有效的继任计划。这些步骤的有效性都已经在很多组织、行业和经济环境中得到了验证。见图3。
第一步：澄清高层对继任项目的期望和倾向。在奥克斯利法案（SarbanesOxley）之后，企业管理委员会对继任计划更加积极。把继任发展这件事扔给人力资源部是一个根本性的错误，这将带来灾难性的后果。虽然人力资源部门或其他的部门都必须参与到继任项目中来，但是继任计划的领导责任在于CEO。如果CEO不支持系统的继任计划，继任计划不可能成功。
第二步：根据目标岗位建立人才池的胜任力模型。胜任力模型是对知识、技能、态度以及其他影响典型绩效的能力的叙述性说明。简而言之，胜任力模型描述诸如高管、主管、销售人员、技术专家或其他员工“应该是什么样的”。而且胜任力模型应该是针对具体的部门来建立的。最近一些企业比较创新的做法是表述组织的道德标准、价值观和行为准则，然后像评估胜任力一样，评估每个员工在这些方面的表现。组织的道德标准、价值观和行为准则使企业可以在比工作绩效更高层面的维度上评估员工。
第三步：实施个性化的多人全方位评估。根据胜任力进行个人评估，多人全方位评估通常能显示员工当前的能力与目标能力之间的差距。
第四步：建立一个全组织的绩效管理系统。如果一个员工在当前岗位上绩效不佳，那么他很难有资格获得晋升、发展或培养机会。必须根据当前的岗位职责，尽可能客观地评估员工的绩效。
第五步：评估个人在更高层级取得成功的潜力。不同于面向过去或现在的绩效评估，潜力评估关注于未来。常规的潜力评估提供了评估潜在人才的方法。
第六步：建立常规的可以执行的个人发展计划（IDP）。一旦在绩效评估和潜力评估中明确了当前与未来之间的胜任力差距，那么就可以应用一些方法来缩小这些差距。员工及其主管一起制订发展计划，以帮助员工发展自己，并为将来的晋升做好准备。
第七步：实施个人发展计划（IDP）。方法有很多，一种方法是建立课堂的领导力和管理发展项目，另一种方法是在线上或线下提供包含了发展建议的胜任力菜单。发展计划可能包括了要读的书、要参加的课堂培训或在线培训、在岗任务以及把团队成员集中起来解决实际商业问题而培养新领域中的胜任力的行动学习项目等。
第八步：建立人才地图。人事决策者在需要的时候必须能够立即找出组织内的人才。因此，他们必须有人才池的信息，包括哪些人才还在培养发展过程中，哪些已经准备好了，以便他们能够马上挑选出合适的候选人来填补空缺。如果能够创建图表来显示不同类别人才的数量会非常有用。针对不同格子中的员工，需要应用不同的人事决策。人才地图示例如图4。
第九步：明确员工与管理人员在系统继任计划中的职责。员工及其主管必须负起责任来，坚持发展和培养，以缩小差距。否则，个人发展计划就不可能执行。通常地，物质奖励很有效。例如，如果一个员工实现了他的发展目标就可以获得奖金，主管也可以获得奖金。另外，可以举行周期性的会议，如让员工汇报个人发展计划执行得好不好，让高管向CEO或董事会汇报下属的发展计划执行得如何。
第十步：评估系统性继任计划的效果。一般地，岗位填充时间是一个关键标准。找到合格的员工来填补空缺岗位的时间是多长？虽然不是一个财政指标，但是岗位填充可以转化为财政术语。如果组织中存在空缺岗位，必然会造成的后果是生产力下降、机会被错失。
继任计划中常见的错误有哪些，如何才能规避？
在创建继任计划项目的过程中，可能会犯很多常见的错误。它们以及规避的方法都很值得被枚举出来。
错误1：假设员工在某个层级的成功可以保证在更高层级的成功。员工在某个层级的成功并不能保证他/她在更高层级的成功。原因很简单：每个层级需要的胜任力是不一样的。因此，区分一个员工现在的表现和将来在更高层级的表现很重要。
错误2：第二个错误就是假设老板通常是判断谁值得晋升的最好人选。但是事实并非如此。在继任的博弈中，老板也是利己主义者，晋升者是谁也与他们利害攸关。
实际上，有些老板不想晋升他们最好的员工，因为担心没有替代者；有些老板应用他们自己的标准来评估员工――常常造成的结果就是老板喜欢晋升与自己在某些方面相似的员工，而那些不相似的员工就得不到晋升。虽然老板的支持在发展员工方面很有用，但是更客观的评估，如多人评估，对于主管评估是极好的。
错误3：假设晋升是一种奖励。有些员工认为在一个组织任职时间足够长后应该获得晋升以作为奖励。但是商业决策必须是基于谁能做得更好，而不是公司“欠”谁一个晋升的机会。应该让员工知道不同层级的岗位需要不同的胜任力，而且对于他们来说竞争的最好方法是为将来更高层级的挑战做好准备，而不是希望仅凭借较低层级岗位上的优秀绩效。
错误4：急功近利。当前许多以目标为导向的组织强调快速出成果。高管期望一个复杂的继任系统的所有元素马上就能实施到位。这通常是不现实的。建议组织有节奏地实施系统性的继任――要么是自上而下，要么是从一个有着强烈需求的部门或分公司开始。
错误5：不仔细考虑继任计划的名称。每一个市场人员都知道，产品名称很重要。有时候并不是一定要把“铲子”命名为铲子。很多组织称呼继任计划为其他的名称，例如“领导力发展项目”、“人力资源管理项目”或“人才项目”。
1、员工先自我总结考核期内的成绩与不足，接着上级就员工绩效表现做一个总体回顾，并告知其绩效结果。对于员工表现好的方面，要适时鼓励；
2、对于表现不佳的方面，要采取建设性沟通的方式。如果员工对绩效结果有异议，上级要耐心倾听，并就存在争议的问题给出合理答复。紧接着上级和员工要就导致绩效差距的原因进行分析，找出问题所在并共同制定绩效改进计划和符合员工自身实际情况的个人发展计划。
（来源：文章屋网 ）
一、项目背景介绍
现有体制下，员工职业发展通道较为单一，职业发展通常以岗位晋升为主，常出现“千军万马挤独木桥”的现象，大多数的员工在发展过程中遇到职业发展的“天花板”。由于职业发展的需求得不到满足，严重影响了员工工作的积极性和创造性，在企业内部无法形成看业绩、比能力的良好氛围，大大影响人力资源的使用效率。鉴于此，嘉兴电力局着手建立员工职业生涯管理体系。
二、项目实施过程
1.体系设计阶段。设计能级认证体系，并向员工推广职业生涯理念。通过建立职业生涯发展路径，让员工看到与企业共同发展的希望，让每个员工都“有盼头”；通过制定企业对员工不同职业发展阶段的能力要求，提出让员工明确能力提升和职业发展的目标，让每个“有盼头”的员工“有目标”；通过建立职业生涯能级认证体系和员工个人发展计划，让员工能力提升和职业发展有保障，让每个“有目标”的员工发展“有保障”。
2.实施验证阶段。第一，验证成果，完善体系。验证体系设计阶段的成果，进一步完善职业生涯管理体系。第二，积累经验，形成模式。通过试运行，积累经验，形成一套可复制的认证推广模式。第三，制定制度，提供思路。制定职业生涯管理制度，为实现现代化人力资源闭环管理提供思路。
3.业务完善和系统开发阶段。第一，业务完善方面。制定了市级供电企业岗位图谱，建立管理、专业支持、规划、建设、电网运行维护、营销6个族群，族群又细分为27个序列和73个专业。每个专业划为1～9级，帮组每个员工找到准确定位；确定了职业生涯实施的总体流程，明确其核心环节能级认证具体步骤；编写了电网运行与维护族群和营销族群共计26个专业的能力模型和认证标准，为员工的能力发展提供了刻度尺和指南，更加具体有效地量化工员工实际能力；绘制了电网运行与维护族群和营销族群员工的纵向和横向发展路径，进一步明确能力提升和职业发展的目标。第二，系统开发方面。开发设计了职业生涯管理系统，将能级认证申报、评审，个人发展计划制定等职业生涯业务流程信息化、规范化；构建了全局、部门、班组三级能级认证机构，搭建了能级认证的基本管理框架。将所有员工的能级认证纳入三类流程，实施分级管理和控制；建立项目经验库和业绩成果库，为能级认证、人员调配、人才选拔工作提供基础数据。
三、职业生涯管理体系介绍
职业生涯管理体系是一个员工个人职业发展和企业战略目标实现相结合的过程。企业通过岗位图谱、认证标准、能力模型的制定、职业发展路径的规划、能力提升平台和机遇的提供、能级认证的组织实施、职业生涯管理系统的建设，为员工指明发展路径与阶梯。在企业的制定的框架下，员工根据自身实际情况完成能级申报、参加能力评审、确定发展目标、制定个人发展计划等环节，主动纳入职业生涯管理体系，将个人职业生涯与企业发展紧密结合。
能级认证过程作为职业生涯管理体系的核心环节，以事实评价法为核心理念，分能级申报、能力评审、结果反馈、计划制定、业绩归档几个阶段完成企业对员工能力等级的考核评定。
1.能级申报阶段。企业绘制完整的岗位图谱，将所有岗位分为管理、专业支持、规划、建设、电网运行维护、营销6个族群，族群又细分为27个序列和73个专业，每个专业划为1～9级，为每个员工找到准确定位；制定了1～9级的能级认证标准，编写了电网运行与维护族群和营销族群共计26个专业的能力模型和认证标准，更加具体有效地量化工员工实际能力，编制过程中选择实际工作中需要的、可衡量的、能描述的能力、知识和技能通过合并整理形成最终的能力模型，能力模型的编制完成为事实评价法的顺利实施提供了依据。并将这些能力分成指导下应用、独立应用、精通与技能权威四个层级分级描述。依照能力模型，设定胜任岗位图谱上各岗位必须达到的能力标准，澄清岗位应展现的行为；建立员工项目经验库，搜集员工工作经验和经历，为实施事实评价法提供基础数据。员工则根据企业提供的工具、标准和数据，结合自身工作业绩，填写申报材料，完成参加能力评审的各项准备工作。
2.能力评审阶段。如何客观、公正地衡量和评价员工的能力是职业生涯发展体系的核心环节。职业生涯管理体系结合企业的具体情况，并借鉴了先进的企业能力管理经验，采用事实评价法实现对员工能力的量化评价，解决了传统员工能力评价方法的主观性和随意性问题，使整个能力评估过程客观、公平、公正、规范和透明。能力评审分材料评审和现场能力评审两个步骤，分不同等级、专业成立若干能级认证组，以能力模型和认证标准为依据，以员工申报材料和现场能力表现为对象，以现场技术问答、仿真机测试、笔试、个人述职、无领导小组讨论、辩论等现场环节为主要手段，实施材料评审和现场能力评审。
3.结果反馈阶段。员工根据企业反馈的能级认证结果和推荐的职业发展路径，参考岗位图谱、能力模型等，确定个人职业发展目标。员工除在本专业选择纵向发展通道外，还可根据个人能力状况和兴趣，选择横向发展路径，拓宽职业生涯道路。
4.计划制定阶段。员工根据企业反馈的认证结果，认知自身能力水平，对照能力模型和认证标准，充分了解和职业发展目标间的能力差距，查询出需重点发展的能力项，并有针对性地制定详细的学习与发展计划。企业汇总分析员工的发展计划后，有针对性地提供培训、轮岗等支持平台和机遇。
5.业绩归档阶段。能级认证结果归档后，员工可实时查询，以检查发展计划的实施效果。企业在各级人才选拔、公开竞聘、培训计划的制定和实施、技能竞赛等方面也具备了有力的数据保障，使企业充分了解员工在工作岗位上的长期表现，避免了采用笔试或面试选用人才时的随机性和偏差性。
四、成果及运用
2012年，嘉兴电力局组织了八个直属单位462名员工参加能级认证，共409名员工通过认证，通过率达88.53%，其中2级1人，4级8人，5级60人，6级81人，七级129人，8级100人，9级46人。通过本次能级认证的开展，建立了首批员工业绩数据，为今后的人力资源工作提供了坚强保障。职业生涯管理体系中，对于员工能级认证结果的进一步深化应用主要有如下几个设想：
1.与企业管理、技术、技能通道的人才选拔相结合。建立职业生涯等级与人才能级之间的关系，打通由普通员工向企业人才迈进的通道。
2.与管理人员选拔、竞聘相结合。通过能力项查询分析功能，查询与某个岗位要求能级的匹配度在设定范围内的所有员工，并作为管理人才竞聘中是否录用的指标之一。
3.与培训信息征集和业务实施相结合。利用员工认证结果分析功能，查询员工能级认证通过情况，并有针对性地设置“拔优”和“补差”等培训课程。
【关键词】职业生涯管理 角色扮演 积极作用
职业生涯管理是人力资源管理领域的新内容，促进传统的以工作或职位为导向的人力资源管理模式转向体现以人为本的人力资源管理新模式。本身包含了相对独特的内容，对其它人力资源管理环节具有人本主义管理的哲学的指导意义。
一、职业生涯管理的相关概念
职业生涯是职业生涯管理的核心概念。所谓职业生涯，简单地说，就是指一个人一生中在就
业领域从事各种职业工作或职位工作的经历。职业生涯管理涉及职业生涯计划、职业生涯发展以及职业生涯管理本身等。
职业生涯计划分为个人导向和组织导向两种情况。这里主要涉及的组织导向的生涯计划，也称有组织的生涯计划，即指有组织参与的个人发展计划的制定。它是居于工作者和组织两方面需要、由组织与作为成员的工作者共同制定工作者个人发展计划的华东。职业生涯计划主体是组织与工作者双方，主要内容是工作者个人的职业选择、发展目标和发展道路。工作者个人的这种职业发展计划既是工作者个人（及家庭）的需要，也是组织的需要，因而，职业生涯计划把个人发展和组织发展有机地结合了起来。
职业生涯计划的实施便是工作者的职业生涯的发展。职业生涯发展的本质是工作者个人得到相对全面的发展，即通过组织和个人的共同努力，实现个人人生目标或理想。由于组织导向的职业生涯计划力保工作者个人目标与组织目标相协调，因此，当个人目标得以实现时，个人对组织也就做出了贡献，所有组织成员在实现其各不相同的个人目标的过程中，组织也在不断地实现其自身的目标。
组织导向的职业生涯计划和职业生涯发展中都有组织的参与，组织帮助工作者制定其生涯计划和帮助其实现生涯发展的一系列活动便是职业生涯管理。因此，职业生涯管理就是从组织出发的生涯计划和生涯发展。组织在职业生涯管理中应该确立两点基本认识。一是在组织与其成员的关系定位上，组织与成员是平等的利益主体，组织成员的个人发展与组织的发展可以找到结合点，可以相互促进、共同发展；二是在对工作者的人性假设上，工作者是自我实现的人，是“不用扬鞭自奋蹄”的人，即使对于那些不是自我实现的人，组织也可以通过一定的管理方法加以改造，使组织的工作者成为自我实现的人。需要指出的是，在组织导入职业生涯管理的初期阶段，往往人性状况的整体情况不可能达到自我实现，组织只能对其中一部分人适用此人性假设，并在该部分人群中导入生涯管理。 转贴于
二、职业生涯管理中的角色扮演
组织导向的职业生涯管理中实际上有三个主体，即员工、员工所在部门负责人和人力资源部职业生涯管理者。员工、部门负责人和人力资源管理部门相互配合，共同制定员工的职业生涯计划，促进员工职业生涯计划的实施。在职业生涯管理一系列活动过程中，三者各自扮演不同的角色，发挥不同的作用。
概括地说，人力资源管理部门是政策制定者、共性活动组织者、最后咨询者、协调者和监督检查等角色；部门负责人扮演着政策执行者、部门活动组织者、直接咨询者等角色，在职业生涯管理的导入期，部门负责人主要是协助人力资源管理部门进行导入安排，在职业生涯管理的正常运行阶段，部门负责人则应成为本部门员工生涯管理的主体；员工在生涯管理中主要扮演的角色包括生涯管理主体之一、生涯管理客体、最终负责人等。
在不同国家的不同文化背景下，三个主体所扮演的不同角色在职业生涯管理中主动性和重要性存在一定的差异。例如，在职业生涯管理中，美国的组织更强调员工个人的作用和参与生涯开发的自愿性；新加坡则更强调组织驱动，员工一般习惯于让他们的雇主来负责他们的前程。
三、职业生涯管理对组织的作用
尽管职业生涯管理直接以员工为对象，因而对促进员工个人发展的作用显而易见，但越来越多的组织导入职业生涯管理，这说明了职业生涯管理对组织发展同样产生积极作用。相对于历史上出现过的管理模式，职业生涯管理虽然表现出强烈的利他主义色彩，人本主意倾向更加鲜明——促进员工的发展，但同时也助于组织功利主义目标的实现，事实上，通过职业生涯管理可以实现基于员工发展的组织发展。
职业生涯管理对组织发展的积极作用表现于以下若干方面：
第一，成为长寿组织的有力保证。成为长寿组织是每一个组织的共同理想，但事实上却只有少数组织能够做到。长寿组织之所以长寿的具体原因各不相同，他们的一个共同点是：在发展过程中都拥有一直稳定的、充满激情、充满智慧的员工队伍。职业生涯管理有助于增加员工的稳定性，开发其潜能，最大限度地调动他们的积极性。
第二，保持人力资源配置的动态合理性。合理的人力资源配置是员工人尽其才和组织提高绩效的前提条件。通过职业生涯管理，可以有计划地动态配置人力资源，是人力资源配置实现动态合理性。
第三，提高组织人力资源竞争力。由于经济全球化、产品更新加快、买方市场的形成等原因的影响，组织竞争变得更加激烈。在这充满挑战和机遇的时代，组织既要增强员工单兵作战的能力，又要增强整体作战的能力，才能面对机遇和挑战。通过职业生涯管理，实现人力资源的动态合理配置，系统开发现有人力资源，对员工进行高层次的激励，必然大大提高员工单兵作战的能力，同时也将提高组织整体竞争力。
第四，降低组织的管理成本。职业生涯管理作为一种以事前管理为主、辅以过程管理和事后管理的管理模式，相对于过程管理为主和事后管理为主的管理模式，其管理成本可明显降低，这其中最主要原因是因为员工在为自己做事，从而降低了组织的成本。
第五，增加组织的管理成本。职业生涯管理使每一员工在为“自己”做事，因而大大提高员工的有效产出（最大限度地避免磨洋工和负产出）；同时，职业生涯管理把员工利益与组织利益有机结合，因此，员工的产出就是对组织的贡献。不仅如此，职业生涯管理使得员工更具有职位与职位之间、部门与部门之间协调的主动性和协调能力，增强了对上级的负责精神，因而能够大大提高整体的有效产出。
参考文献
一、旅游饭店人力资源开发概念
旅游饭店人力资源开发是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例。同时，对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以现实组织目标。
二、对于人力资源瓶颈问题的认识
旅游饭店人员招聘不是问题，最关键的是如何留住人。人力资源问题已经成了影响服务业，尤其是用人较多的酒店业发展的瓶颈问题。
留不住人的原因很多，待遇问题是一个方面，能否为员工构筑好的发展平台是一个方面，现代年轻人缺乏吃苦耐劳精神，对饭店业不好的认识及从业观念的歪曲夜市非常重要的方面，但这都不应该是最重要的原因。应当把员工当兄弟一样看待、懂得尊重他们才最重要，才能留住他们的心，尤其在目前情况下。
（一）人力资源供给不足与旅游饭店的发展相矛盾
目前饭店缺乏有效的留人机制，人才储备和使用脱节，储备人才得不到足够的锻炼机会，看不到发展前途，也使饭店对外部人才的吸引力下降。随着市场经济的发展，发电也处于高增长、高变动的上升阶段，存在着很大的发展空间。但与此不相适应的是人力资源供给的严重不足，很多人受择业心理的消极影响，把饭店业看成是一种吃青春饭、伺候人的行业，因而只把旅游饭店业当成自己一时的就业选择。这些因素促使人力资源的择业心理是一种不稳定的心理，尤其是在基层操作员工中这种心理更为普遍。旅游业的发展，饭店人力资源的需求缺口将进一步扩大。
（二）饭店核心员工流失严重
核心员工是指那些掌握关键技术和为企业带来大部分收益的那一部分员工，如与主要客户保持密切联系的销售人员、管理系统的维护人员等。这些员工并非靠高薪就能够留住的，他们更希望能得到发展自己才华的平台，实现自己的人生价值。饭店若想留住这些人就一定要令其感觉此饭店是一个有发展空间，可以实现其抱负的地方。
（三）重使用轻开发，重组织发展轻个人发展
承认人力资源的作用与地位，视人力资源为组织的最重要资本，是许多饭店的共识，但仍有一些饭店仅仅把人力资源看作是组织运作过程中的投入要素，注重的是人力资源作为投入要素对组织的产出和贡献价值，在个别饭店中还存在着严重的、单方面的“权力”观念和“恩赐”观念，产生这些问题的原因有：
1.舍不得投入。饭店招聘员工时，当然会根据岗位职责要求择优录取，但这种愿望只能是相对的，再优秀的人才，由于对情况不了解和对新任务的要求不熟悉，对新的工作环境不适应，往往不能一下子就成为合格的员工。同时饭店的市场竞争日益激烈，这就必须对在职员工有计划地进行知识更新再培训。但许多饭店往往只注重入职培训，而舍不得对再培训进行投入。
2.担心下属成长起来对自己形成威胁。有些管理者日常不注意业务学习和自身素质的提高，担心自己培养出来的人员业务比自己强、素质比自己高，给自己的职位、前途造成威胁。
3.花力气培训下属后，害怕其“飞”走。一个员工结束了在一家饭店的工作，意味着将停止领取薪金，但经培训得以提高的自身素质和工作技能，则不必也不可能归还饭店，这将成为个人永恒的财富，终身享用。故而，受过培训的人员结束在饭店的工作，就意味着企业经济上的损失。
（四）注重培训的形式和数量，忽视培训内容和质量
随着市场竞争的加剧，饭店日益重视培训这一人力资源开发的重要手段，但我们要客观地看到，不少饭店虽然看到培训工作的重要，培训工作也做得“轰轰烈烈”，送出去，请进来，到国内外去考察，钱花了不少，时间搭上了，培训的人次也不少，可受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理、服务质量及人员素质提高的作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因是只求完成培训任务，只注重办了多少期班，培训了多少人次，而对饭店培训工作的特点和规律缺乏深刻的理解，培训内容没有与饭店经营管理以及员工的个人发展相结合，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训政策不到位，“要我学”的现象很普遍，“我要学”的风气并未形成。
（五）严格管理，忽视激活
严格管理能实现高质量、高水平、高效益。这里说的严格管理是指工作中严格的程序、严格的制度、严格的纪律、严格的奖惩。管理人员工作作风要扎实，要经常深入基层，处事严谨、公正，一视同仁，办事果断，敢于决策，保持领导形象，树立领导威信，坚持说了算、说了办，用严以律己、率先垂范的作风来影响部属、带动部属、管理部属。但许多管理者在管理中注重了严格管理，却忽视了激励搞活，使管理工作适得其反。在管理中只有坚持“严中有情，情中有爱”，才能激发出每个员工的内在活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、乐于奉献的精神，把潜在的能力最大限度地释放出来。严管与激活彼此相互弥合，才能使管理产生最大的效力。
三、旅游饭店人力资源可持续开发策略
（一）制定人力资源规划
饭店人力资源规划的宗旨是将饭店对员工数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。其具体包括：根据饭店发展战略和经营计划，评估饭店人力资源现状及发展趋势，收集、分析人力资源供求信息，预测人力资源供求趋势，制定有关人力资源招聘、调配、培训、开发等政策和措施。
（二）进行人力资源费用核算
饭店人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为饭店主管部门提供准确的量化的决策依据。
（三）职务分析
职务分析是对饭店中各个工作岗位进行分析，确定每一工作岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这些具体要求必须形成书面材料，即职务说明书。职务说明书不仅可以作为员工招聘的标准，也是对其工作表现以及培训、调配、晋升等进行考核的依据。
（四）员工招聘与配置
根据饭店的岗位需要及职务说明书，采用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从饭店内部或外部招聘、挑选、录用各类员工。对饭店员工的选拔，应遵循平等就业、双向选择、则有录用等原则。
（五）协调、处理劳资关系
员工一旦被饭店聘用，就与饭店形成了一种雇用和被雇用的、相互依存的劳资关系。为了保护劳资双方的合法权益，饭店人力资源部门须与员工就工资、福利、工作条件和环境等事宜达成协议，签订劳动合同。同时，劳资双方一旦发生矛盾、冲突，人力资源部门还需进行协调、处理。
（六）员工培训
任何新员工首先必须得接受入职教育，这是帮助新员工了解和适应饭店组织，接受饭店文化的有效手段。此外，为了提高员工的服务技能，还需开展各种培训；对于管理人员则更有必要，目的是促使他们尽快掌握业务知识和管理技能。我国一些有眼光的企业家，为了提高员工的知识和技术水平，也开始将智能资本引入发展计划，对员工实行终身培训。终身学习必须成为饭店福利的一部分，也是人力资源规划中的核心组成部分，通过推行员工的终身学习计划，既可激发员工的进取心和上进心，又有利于饭店的长期发展。因此，我们必须加强人事部门的培训能力，成立专职的培训部门及培训师，建成专用培训中心，由部门经理中理论强、业务精的人员兼任，同时可以采取请进来、走出去的方法，扩大培训途径和培训层面。如中层干部、业务骨干和表现突出的员工都定期给予奖励性外出培训，或聘请饭店管理专家到店授课，开阔视野，拓宽工作思路。其次，要全员发动、贯彻“三人行，必有我师”的哲学理念，通过内部优秀员工的经验介绍和现身说法来相互借鉴、相互学习，可以起到鼓励先进，鞭策后进之功效，并且也可以将这种方式看作是对传统的专职培训、专家讲座等形式的有效补充。
（七）绩效考评
工作绩效考评就是对员工的岗位适应能力、工作表现及工作成果等进行评价，并在条件允许的情况下给予量化处理的过程。这种评价可以自评，也可以他评，或者是综合评价。考评结果将成为员工晋升、奖励、工薪待遇、接受培训、有关人力资源管理决策的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
（八）员工发展
人力资源管理部门和其他部门管理人员，有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制定其个人发展计划时，有必要考虑它的组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划顺利实施并取得成效。
（九）工薪、福利管理
合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定。人力资源管理部门需从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，为员工制定相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位变换、工作表现好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。
员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充和延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等，并且为了保障员工的工作安全、卫生，还需要提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。
四、旅游饭店人力资源可持续开发的意义：
（一）是保证经营活动顺利进行的必要条件
饭店的业务经营活动离不开人与物这两个基本要素，而人是业务经营活动的中心，是决定因素。要保证饭店业务经营活动的正常进行，首先必须合理招募员工，并科学安排、处理、调整、考评人与人之间、人与事之间的关系，使之有机地结合起来。
（二）是提高饭店员工素质和增强企业活力的前提
在商品经济条件下，饭店要想在竞争中站稳脚跟，打开局面，就必须努力提高企业的综合服务质量，增强企业的活力。而饭店的综合服务能力，归根结底是人的素质。企业的活力在于饭店员工主动性、创造性和积极性的发挥。人是有思想、有感情的，其积极性的发挥，不是仅靠发号施令或者上级下一道指示所能做到，只有采取现代化的方法，进行科学的管理才能解决。因此，只有加强人力资源可持续开发，才能迅速提高员工素质，充分发挥员工主观能动性，最大限度地挖掘员工的潜能，这是提高饭店的综合服务能力、增强企业活力的关键所在。
（三）能提高饭店服务质量，创造良好的社会经济效益
职业发展管理的典型理论有职业选择理论、职业通道理论等。代表性职业选择理论包括了帕森斯“职业———人匹配理论”、佛隆“择业动机理论”和霍兰德“职业性向理论”。帕森斯的理论（FrankParson，1909）“职业———人匹配理论”以员工主客观条件和社会职业需求为基础，将主客观条件与社会职业岗位相匹配来选择职业的理论。美国心理学家佛隆（VictorVroom，1964）的“择业动机理论”认为择业动机强度与个体对一定目标重要性的主观评价和期望值成正相关。美国心理学家约翰•霍兰德（HollandD.，1959）的“职业性向理论”认为一个人的职业兴趣会极大影响职业的适宜度，职业性向（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的重要因素。职业发展通道表现为横向职业发展、纵向职业发展及网状职业发展等三种典型类型。横向通道设计是指员工在同级管理层次或在同类技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动通道；纵向职业发展通道设计是对员工在管理等级序列、技术层级和薪酬层次上而变动次序的设计；网状职业发展通道包括纵向的职业发展序列和一系列横向的机会，所产生的职业发展通道是呈网状分布的，其员工职业发展方向表现为多元化、多样性，复杂程度更高。因此，“职业发展管理”指员工在选择职业和职位变动的过程中，企业依据企业发展状况和员工特征所实施的、帮助员工制定职业计划、改善工作环境及追求职业发展的一系列管理活动，旨在开发员工潜力，实现组织目标并使员工达成自我实现的目的。作为企业的一种长期的、复杂的、动态的管理过程，职业发展管理将贯穿于员工择业、职业晋升和企业发展的全过程。
二、主体性理念
向死而生的此在赋予其生命以意义与价值，这种意义和价值就源于人的社会化实践中所体现出的主体的精神超越性上，“人是在自身中超越于一切生命及其价值，即整个自然之上的生物。人是这样一种生物，其心理已从生命的依从升华和解放为‘精神’”。卡西尔认为“人性并不是实体性的东西，而是人自我塑造的一种过程：真正的人性无非就是人的无限的创造性过程”。这种精神的无限创造过程即是人在自我与环境互动的实践活动中所表现的主观性、自主性、能动性和创造性。具体而言，“主体性”具有多重内涵：第一，从哲学上看，主体性是自由意志和自我意识的结合；第二，从主体能动性上看，主体性表现在主体通过社会化过程中内化的“客我”与自我主观感受的“主我”相互影响下的自由选择；第三，从价值指向上看，主体性表现在自我意识生成过程中形成的价值判断对当下社会化行为的价值判断。因此，哲学角度的“主体性”实际上就是具有知、情、意的个体在社会过程中自我意识的建构和自我价值的实现过程。主体的职业发展作为一种社会化活动，也必然使得主体在为组织贡献自己知识和技能的过程中实现自身价值。
三、管理新思维：自我管理
主体性理论折射于管理学领域，就内在地表现为个体的自我管理、授权管理等形式。自我管理作为知识经济时代管理新思维，是以人的主体性为人性基础的，是个体自我完善的内在需要，对于实现人的主体价值具有重要意义。知识经济时代的自我管理，本质上是一种柔性管理和去中心化的管理。传统的刚性管理是以“规章制度为中心”，依靠的是组织制度和职责权力，组织内管理者的主要作用在于命令、监督和控制。而柔性化管理使员工能够进行自我管理，它“以人为中心”，建立在员工对组织文化、规章制度的自我内化的基础上，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。传统的管理以权力等级的制度来实现效率的目的，而自我管理强调去中心化、组织扁平化以实现个体主动性、能动性和创造性的发挥。因而，在如今的知识经济时代，自我管理主要适用于追求高层次需求的知识型员工，他们从被管理者的角色转换为管理者的角色，从而将其自身的价值实现与组织目标融为一体、互为依托。因此，自我管理是指具有主体意识的个人，在正确认识和评价自我能力和自我发展目标的基础上，结合组织目标而自我约束、自我设计、自我完善，可以看出，自我管理是管理本质的真正回归。
四、基于主体性的员工职业发展管理模式
基于主体性的员工职业发展管理模式是以员工自我管理为核心，以组织制度管理、协作及服务式管理为辅助，并结合组织外部环境、内部环境要求，谋求组织利益和个人利益共赢的模式。有效的职业发展管理模式需要满足两个层面的要求：首先，员工层面上，基于主体性的职业发展管理模式以员工自我管理方式为核心，倡导员工以自我约束、自我激励、自我学习和自我超越为导向，进行自我价值实现的路径选择。具体而言，自我管理的实现机制包括如下：其一，自我管理首先是自我内心程序的一种构建和优化，通过自我信念和组织远景的结合，建立自我和谐的心灵程序，是个人融入组织的前提；其二、通过内化组织文化所形成的惯习以实现在交往实践中与组织其他成员的协作沟通，和谐的人际管理是实现自我管理的必要条件；其三，自我管理需要以信任为伦理基础，员工与员工之间的信任、员工与管理者之间的信任以及员工与组织之间的信任等等。充分信任有利于形成宽松、自由的组织氛围，为自我管理提供良好环境和一定的心理基础；其四，自我管理还需要员工进行持续化的自我学习、自我改进的自我完善过程，既是以提升工作绩效为目标，也是以实现个人发展为目标，只有建立在不断进步上的自我管理，才能获得组织认可和个人持续发展。其次，组织层面上，基于主体性的职业发展管理模式，要求组织为员工职业发展的自我管理提供有效的支持，创造良好的环境。这主要体现在如下几个方面：第一，为员工职业生涯规划及职业发展提供指导方向和原则。第二，开展具体的职业发展管理工作，例如工作分析、岗位设置及薪酬制度设计等等。第三，以心理契约管理强化员工与组织关系。第四，构建以员工导向为核心的组织文化氛围，支持员工自我管理活动。第五，为不同类型员工的职业发展设计平等的发展平台和不同的发展通道。因此，从组织和员工角度出发，构建了基于主体性的职业发展管理模式，既体现了员工主体性的价值取向，也同样适应了组织人本管理的经营理念。理论上避免了发展系统理论和社会认知理论可操行弱的缺点，并有利于管理思维及管理模式的创新，实践上有利于为员工的职业发展和职业生涯活动提供切实可行的措施。
五、天津诺维信的职业发展管理实践
1.诺维信人力资源管理特色。诺维信集团（Novozym-es）是全球最大的工业酶制剂和工业微生物制剂生产商，天津诺维信主要从事食品级、工业级的酶制剂研发、生产和销售的专业性高新技术企业。其人力资源管理的基本状况及管理特色体现如下：致力于组建一支多元化的员工队伍，并给予员工平等发展机会；提供结合当地现实情况的全球性机会平等；对员工职业发展进行信息跟踪；提供员工反映问题的申诉程序和渠道；尊重员工的人权问题，遵循人权基本原则。
2.员工视角：如何实施自我职业管理。诺维信公司开发了一套系统，在保证员工能力满足业务目标需求的同时，兼顾员工的个人发展需求。公司的所有职员都有个人发展计划，其中明确指出员工的职业发展方向以及实现目标所需具备的能力。因此，个人发展计划是诺维信员工职业发展的根本驱动力。具体而言，员工职业发展计划包括如下几个步骤：
（1）能力评估（StrengthsAssessment）。在诺维信，每一个员工在进入组织之前，需要提交对个人优缺点的自我评定报告，报告内容主要从学历、性格、价值观、职业技能、实践经历以及个人缺点等方面进行全面的自我评定。同时，结合职业意愿和岗位选择需求，员工与组织协调确定入职后的工作职责及内容。
（2）趋势/未来设想（Trends/FutureStory）。诺维信的员工不仅需要了解未来趋势的可能变化，还需要深入分析这些趋势对诺维信事业发展、对部门发展和个人职业发展的影响深度和强度，以便于员工树立科学的职业发展计划。
（3）现实职业的发展意愿（DevelopmentNeedsinCur-rentJobrole）。一方面，员工结合个人职业能力分析，分析自身是否达到了岗位职责的能力要求，谋求个人与岗位之间的相互匹配；另一方面，员工结合未来职业发展趋势分析，描述个人对现实岗位的提升意愿和发展期望，以便于组织帮助员工职业发展设计路径，并提供支持条件。
（4）未来职位或发展需求（FutureJobroles&Develop-mentNeeds）。分析个人能力与未来职业要求之间的差距。在这里需要回答如下几个问题：其一，未来的趋势变化将对职业发展带来怎样的影响，即员工职业发展的组织外部环境发生了哪些变化？其二，组织对未来相关岗位提出了哪些要求，即员工职业发展的组织内部环境发生了哪些变化？其三，个人职业能力与未来相关岗位的要求是否相匹配，哪些方面还需要改进？以此为基础，员工向组织客观地表达个人对未来职业的发展意愿和需求。
（5）职业发展战略（DevelopmentStrategy）。一般而言，职业发展战略需要包括如下几个内容：第一，个人职业发展的目标，并确保目标设置的明确性、衡量性、可实现性、相关性和时间性（SMART原则）；第二，个人职业发展目标的实施路径及里程碑活动，界定实现这些目标需要的关键活动；第三，为实现个人职业发展目标所设置的短期、中期及长期执行计划，并确定各个计划实施的时间期限。
（6）职业发展活动短期计划（DevelopmentActionPlan-ning-ShortTerm）。作为职业发展战略的一部分，短期职业发展计划是描述员工1年~2年之内的职业发展活动，它对员工的活动目标具有较详细的规定。
（7）职业发展活动中长期计划（DevelopmentActionPl-anning-MidandLongTerm）。为支持职业发展的持续性和长远性，员工需要为职业发展活动设置中长期活动计划。其中，中期计划是指2年~3年计划，长期计划是指4年以上活动计划。这些计划描述了员工的未来职业期望和较长时期的行动方向，对职业发展目标的实现具有指导作用。
（8）工作与家庭的平衡（Worklifebalance）。员工需要考虑的是如何平衡组织工作与私人生活、家庭之间的关系，尤其是当两者发生冲突时，如何确定两者之间的优先级。为解决这个问题，一方面，员工需要及早向组织表达个人的意愿，确保员工关于家庭方面的需求得到公司的理解和支持；另一方面，员工需要积极与公司管理者进行协商，以相互协助的方式解决利益冲突，谋求双赢。此外，诺维信员工为实现职业发展计划，还进行了终身性学习活动，例如，参加企业组织的培训活动，学习其他员工的工作经验，向组织管理者寻求指导和帮助，等等。
3.组织视角：如何协助员工职业发展。
（1）设立员工职业发展通道。公司根据员工不同的职业发展意愿，为不同员工设计了不同发展途径，即三阶梯职业发展模式：一是管理型职业发展通道：该职业发展模式是指员工向组织管理阶层发展的职业发展路径；二是技术型职业发展通道：该职业发展模式是指员工向专业技术扎实、经验丰富的技术专家发展的职业发展路径；三是项目经理型职业发展通道：该职业发展模式是指员工向项目的组织者、管理者和指导者发展的职业发展路径。
（2）组织愿景引导。诺维信以“我们憧憬着未来生物解决方案将在更繁荣的经济、更清洁的环境和更美好的生活之间创造必要的平衡”作为组织愿景，向社会、利益相关者和公司职员宣传一种环保、健康和积极的发展方向和组织责任。在员工职业发展的前期，诺维信非常重视对员工进行公司理念、公司价值观念及公司愿景的宣导，以便员工在了解公司历史的基础上，增强对组织的归属感和荣誉感。此外，诺维信以组织愿景指导员工职业选择及职业规划活动，让员工将个人发展目标与组织发展目标相互结合，将公司价值观念转化为个人行为导向，并在公司发展过程中获得自我价值实现。
（3）组织文化支持。诺维信致力于构建开放性、多元化及以人为本的组织文化，在公司范围内形成支持自我管理的文化氛围。因此，公司将组织文化体系作为支持职业发展管理的重要环节。在员工入职之前，以价值观念为标准选择合适的职员，并对员工进行个人性格测试，以匹配于公司相关职业的要求；在员工组织化过程中，一方面向员工宣贯公司文化的内涵，以使员工行为更加接近组织要求，另一方面积极为员工职业发展活动提供开放、积极的文化氛围，支持员工的自我管理活动；在员工职业提升过程中，公司不仅考察员工的职业能力、工作业绩、人际关系等内容，也对员工的发展潜力和价值理念进行考察，以确保能与组织目标和公司文化向适应。
（4）组织制度保障。公司在活力、激情、开放和科学的基础上运营，并致力于创建一个健康、安全并富有挑战的工作环境。诺维信不断完善组织制度以支持员工的积极参与行为和自我管理活动。例如，公司规定项目团队每周举行一次团队成员研讨会，积极支持员工的参与；公司完善员工激励奖惩制度，对不同类型职业设计不同的考核指标，并采取物质激励和精神激励相结合方式；公司规定了完全公开的内部信息共享平台，允许所有员工利用知识库提高自我职业技能，允许职工之间相互协助、相互学习的活动。
（5）基础性管理活动。为支持员工的日常发展，公司对一些基础性管理活动具有严格要求，员工的日常发展（DailyDevelopment）是员工职业发展过程中的重要内容。公司鼓励员工在日常工作中充满好奇心、创造性，鼓励员工挑战工作难题，鼓励员工谋求新的工作方式和途径。同时，员工还被要求对每天的日常发展进行反馈，这些反馈评价可以来自于上司，也可以来自于工作同事，以便客观地认识员工的职业优势和缺陷，促进员工的职业能力不断进步。
六、研究结论
