时间：2022-02-03 06:34:18
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沟通是绩效管理重要工具，它贯穿于绩效管理过程的始终，持续有效的沟通能够及时的发现问题，解决问题，有利于绩效目标的完成、绩效计划的实时调整、绩效考核的顺利进行以及绩效改进计划的制定。由于工作环境的变化，人们在制定绩效计划时很难清楚地预计到所有可能遇到的困难，通过沟通管理者能将公司内相应的资源调拨给员工，同时不断将关于绩效的信息反馈给员工；在绩效考核和绩效评价阶段，员工与主管进行沟通能帮助企业对员工考核期内的工作进行合理公正的评价，同时能帮助员工找到问题所在，不断改进，从而完善绩效管理。因此，沟通是绩效管理最直接发挥作用的环节，能否做好沟通是绩效管理取得成效的关键。
二、绩效管理中存在的沟通问题
（一）沟通理念问题沟通是绩效管理的关键，然而，在企业的实际管理当中，沟通往往成为最薄弱、最容易被忽视的环节。有的企业仅仅在绩效考核结果出来时，跟员工做一个简单的交代，算是一种形式上的反馈沟通，有的企业甚至连沟通都没有，有的企业相对重视了沟通，但是没有很好的落实，因此没有取得预期的效果。在这种情况下，绩效管理的失败也就不足为奇了。虽然越来越多企业管理者知道沟通的重要性，但是真正能把沟通这个工具用在绩效管理中的却是少之又少。
（二）管理者沟通方法问题一是态度问题。对于管理者来说，有效沟通是一个难题。因为当绩效考核结果不尽人意时，负面的信息反馈往往会引起员工不满的情绪，导致沟通不能良好的进行下去。另外，管理者在沟通的过程中，容易不自觉的产生地位上的优越感，不愿意接受员工提出的反对意见，这种不平等的沟通方式，会使得绩效沟通不欢而散。二是认识上的偏差。有关研究表明，绩效管理中70%的错误是由于沟通不善造成的，但许多管理者还没认识到沟通对于绩效管理的重要作用，也没有认识到沟通能力是管理者的主要能力，因而对沟通存在思想认识上的偏差。
（三）沟通在绩效管理的各环节中存在问题绩效管理系统流程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节。在实际工作中，沟通在各环节的应用却没有落到实处。主要表现在以下几方面：一是绩效计划制定过程中的沟通不当。对于绩效计划的制定，员工希望和上级共同商讨，提出意见和建议，但是上级主管很少让员工参与到其中，使得员工的实际意愿与绩效目标不一致。二是绩效实施过程中缺乏持续有效的沟通。三是绩效面谈工作被忽视。绩效考核是对业绩评价的沟通，在一个考核周期结束时，应当要针对考核结果与员工进行面对面的沟通。四是反馈沟通没有落到实处。据统计，企业绩效不好的原因，有50%就是缺乏绩效反馈。
三、解决绩效管理中沟通问题的对策
（一）形成沟通理念
1．端正沟通态度在绩效管理中，管理者应该要转变对待绩效沟通的态度，认清沟通在绩效管理中的重要性，主动积极与员工针对绩效管理中存在的问题进行沟通，及时发现、解决问题。管理者与员工的交流应该是基于平等的基础上，乐于接受员工的意见和建议。
2．形成沟通理念全体员工应该要消除和澄清对绩效沟通的片面认识，让沟通贯穿与绩效管理的全过程。企业可以通过全员培训、专题讲座、动员大会等形式，让全体员工对绩效沟通产生正确的认识，形成绩效沟通理念，从而有助于绩效管理中的良性沟通。
（二）加强沟通技巧
1.加强管理者沟通技巧的培训管理者是沟通的主要当事人，管理者的沟通技巧不仅可以影响绩效沟通的效率，而且可以使员工整体绩效得以提升。管理者的沟通技巧主要体现在以下方面：一是倾听的技巧。管理者要以获得信息为目的与员工进行交谈，接受并且理解员工向自己传递的信息；要用身体语言表现出对对方谈话内容感兴趣，尽可能的集中注意力倾听员工所说的内容，在倾听的同时要进行归纳总结，以了解员工所要表达的真正意图。二是交谈的技巧。管理者在处理问题上应该要对事不对人客观的具体地陈述事实和自己的真实想法；沟通过程中应保持清晰的思路，恰当的运用谈话方式和语气，力求措辞清晰，明确；管理者应针对员工存在的问题提出建设性的建议，确保回答问题的合理性，以帮助员工更好的调整自己，完成绩效目标。
2.合理选择培训方式高素质的团队是沟通顺利进行的重要条件之一。企业可以通过集体培训的方式，让全体员工对绩效沟通有一个大体的认识，端正员工对沟通的态度，为绩效沟通打好基础。另外，企业还可以开展关于绩效管理以及沟通等理论知识的课程，提高员工的理论水平；在企业内部设立心理咨询机构，帮助员工消除心理障碍，传授心理健康知识，进而提高员工心理素质。
（三）将绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终
1．明确沟通目标绩效计划沟通实质上是绩效目标建立过程中的沟通，这一环节主要是要明确绩效目标。在绩效目标的制定过程中，管理者要与员工双向沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见。
2．绩效实施过程中保持持续沟通持续的沟通能够让员工在工作过程中遇到的问题可以及时的向上级汇报，并寻求解决方法，同时管理者可以发现绩效计划存在的问题与不足，以便及时做出调整。另外，员工都希望得到上级的关注，在做出成绩的时候得到上级的认可是一种鼓励，有利于反馈真实的信息，让上级及时掌握工作进展情况。
3．重视绩效面谈绩效面谈是绩效沟通最重要的工具，通过面对面的交谈，管理者针对员工在过去一个考核期内的工作业绩做出客观的评价，明确长处与不足，指导员工朝正确的方向发展，并制定下一步的绩效计划。
无数事实证明，国有企业基层党支部大量的工作，其实就是花时间、花精力、花工夫，通过立体、交叉、全方位、多角度的行之有效的方式方法，真诚沟通、有效沟通，让广大员工安心工作、爱岗敬业、刻苦钻研、岗位成才。因此，作为国有企业的基层党支部书记，具备一定的沟通能力、掌握一定的沟通技巧是最基本的要求。
一、沟通时机选择准确。
从心理学的角度来看，人们在进行思想、感情、语言交流时，如果时机不当，沟通的效果就会大大降低，有时还会适得其反，不但起不到沟通的目的，甚至还会引发问题、激化矛盾、影响稳定。服务大局促稳定是硬任务，党支部要完成这一硬任务还应学会软方法。因此，党支部书记在选择与员工的沟通时机时，一是不要在某位员工犯了错误刚被处理，其戒备心理严重时与其沟通，这时候对方主观上可能存在偏见，要待事情“冷却”、“放置”一段时间后再去沟通。二是不要在某位员工情绪不稳、心情烦躁时与其沟通，这时候所说的内容很难吸引对方的注意力，自然不会取得预期的效果，要待其情绪正常、心情平静时再去沟通。三是不要在某位员工刚刚干完重活、身体劳累不堪时与其沟通，这时候对方无论从身体上、还是从精神上都比较疲惫，极易出现随口作答、勉强应付的现象，要待其身体恢复、精力充沛时再去沟通。四是不要在某位员工工作繁忙、时间紧迫时与其沟通，这时候的沟通不但会给安全生产造成一定的隐患，而且即使能够勉强进行下去，对方也会显得心神不定，没有心思和你讲话，要待其忙完工作、时间充裕时再去沟通。
二、沟通态度诚恳热情。
沟通的立足点是要用真情去关心员工、理解员工、帮助员工。俗话说：“感人心者，莫过于情”。人在本性上最深的企图之一就是被钦佩、赞美、尊重。党支部书记找某位员工沟通谈心，刚开始的时候对方注意的往往不是你的道理，而是你的态度和感情。因此，在沟通的初始阶段，如果不能先想方设法搭起感情的“桥梁”，努力消除员工心中那堵无形的“高墙”，那么即使是再好的道理对方也很难听进去，往往是费了很大力气却是事倍功半。沟通的最终目的是解决思想问题，但首先必须解决感情问题。党支部书记只有把被沟通的员工看成是是朋友，而不是下属，嘴里说出的道理才会亲切，讲出的话语才能动人，才能说到对方的心坎上，给人以正中下怀、茅塞顿开的感觉。这就要求在与某位员工沟通时，一定要做到员工有气帮其消气，员工急躁你不着急，员工无礼你要有礼，用自己的真情主动创造坦诚沟通的良好氛围，从一点一滴做起，细致入微地与员工接触，循循善诱地引导对方进入沟通的主题，为沟通的顺利进行奠定一个良好的基础。
三、沟通方法因人而异。
在现实生活中，每个人的思想认识、文化水平、工作能力、环境影响、性格特点都是有差异的。因此，党支部书记就要从每名员工的实际出发，具体问题具体分析、具体情况具体对待，一个台阶一个台阶地向上攀登，一个脚印一个脚印地向前迈进，而不能急于求成，寄希望于一步登天。在这个过程中，员工的情绪、心态很重要，经典理论家很重视这一点，称为“晴雨表”。对自己的问题顾虑重重、害怕所犯的错误传扬出去的员工，党支部书记要站在对方的立场上理解他的苦衷，真诚地保证绝不扩散了解到的重大问题或个人隐私，使员工心中的“石头”落地，敢于坦诚相见。对存在缺点和不足的员工，党支部书记要诚恳劝导，不怕麻烦，像绵绵细雨、涓涓溪流那样接触问题，切忌“久旱不管、一下就满”的交流方式。对觉悟较低、性格特殊的员工，党支部书记要善于从对方的真实想法和具体要求谈起，先回避其十分反感、容易“卡壳”的问题，逐步诱导，努力启发，使员工在不知不觉中逐渐接受观点。总之，党支部书记在与每名员工交流之前，都要提前做好各种准备，全面了解员工个人及家庭的基本情况，同时精心设计交流方案，仔细考虑交流效果不好甚至无法进行时的应对措施，做到有备无患，万无一失。
关键词：企业秘书；信息沟通；工作技巧
秘书是指在企业中从事收集信息、文件运转、通讯处理以及其他日常事务和杂务的职员。通过企业秘书的有效沟通和串联，企业中的各个层级人员之间能够有效及时消除分歧，减少误会，保障企业文化氛围和谐愉悦，从而促进企业工作顺利有序开展。
一、企业秘书沟通工作特点
（一）所处地位非固定性
企业中基本所有岗位的职员在日常工作中都有明确的岗位和职责，从而也明确了自身所处地位，而秘书所处地位具有非固定性，从而也无法明确其地位，若秘书处理上级领导之间的信息沟通工作，自身处于下级地位，其所承担的工作是对上级负责；而与其他职能部门的职员进行沟通协调，其处于平级关系。企业秘书进行沟通协调往往使其在不同地位和不同层次关系之中转换，而转换的频率也决定了秘书沟通工作的与众不同和非固定性。
（二）所有权力非支配性
在一般企业中，秘书从事收集信息、文件运转、通讯处理以及其他日常事务和杂务等工作。与其他普通员工相比，秘书往往是整个企业领导和负责人的信息传达人员，承担着上情下达，保障上级的精神指示及时下达到各个部门和员工，这决定了秘书的工作往往是在领导授权下开展，代表负责人意向，从而具有较大的影响力。然而这种工作性质又不能决定了秘书在企业内具有管理某部门人员并具有支配权力的地位，即并不具有权利支配性，出现了自身地位和所传达的意思级别不相匹配的矛盾，决定企业秘书在日常沟通工作中需要妥善处理这种不匹配可能引发的不协调，运用一定的技巧保障领导部门信息及时无误传达的同时使各部门员工接受秘书所进行的沟通工作。
二、企业秘书提高沟通技巧所需素质
（一）具有高尚道德素质
古语云“有德方立天下”。秘书日常工作是将领导部门的信息及时准确传达给企业的其他部门，这就使得秘书能够有机会首先接触到企业较为机密的信息文件，而这些机密信息尚未公开或者只能对部分人员公开时，如若泄密可能对企业发展造成重大影响，导致企业经营利润受损，严重的信息泄密甚至会使得企业面临经营困难以及濒临倒闭的困境。另一方面，企业秘书在日常工作中应当权衡清楚保密工作的时点和程度，在领导指示能够将信息公开时应当及时向有关人员公开，不得以个人喜恶判断是否要将信息公开，以免影响到企业正常运行和信息及时有效性。正确处理相关问题是企业秘书开展沟通协调工作的重要基础。
（二）较强说服他人能力
在企业中，需要沟通协调的事项一般涉及当事双方价值观产生分歧、自身利益出现冲突等较为敏感话题，无论是上级对下级的任务分配、平级之间工作协调以及领导之间信息传达等均有可能产生上述问题。而企业秘书所从事的沟通协调工作恰恰是为了尽快解决上述矛盾问题，保障各部门、各级别人员之间信息互通有无同时和谐相处，如何说服存在问题的双方成为企业秘书应当具有的一项基本素质。与此同时企业秘书应当确认自身工作应当积极主动、富有创造性，但根本上不能完全脱离秘书本职工作而擅做主张、任意妄为，在没有得到领导同意下随意篡改工作安排和指导意见，造成企业潜在风险。
三、如何提高企业秘书沟通技巧
（一）企业沟通工作原则
1.认真倾听原则。企业秘书在进行内部沟通的基础是充分了解发生矛盾和摩擦双方的立场和想法，为了达到沟通的目的，沟通之前要尽量摆脱自身对于某一方的偏见或成见，将注意力放到此次沟通待解决的问题上，从而在沟通之间建立了双方平等基础。在沟通中，企业秘书需要面对对方，让对方意识到彼此交流的严肃认真性，同时使得被沟通方式自然产生亲近感，有利于沟通的顺利进行。
2.态度谦逊原则。企业秘书开展沟通工作除了认真倾听和信息及时准确外，沟通态度也是十分重要的原则。由于秘书所处地位具有非固定性，从而也无法明确其地位，企业秘书进行沟通协调往往使其在不同地位和不同层次关系之中转换，决定企业秘书在日常沟通工作中需要用谦逊的态度妥善处理这种不匹配可能引发的不协调。企业秘书在沟通之前，一定要明确自身角色定位，调整好沟通中自身应有的心态，如果企业秘书态度傲慢、目中无人，“挟天子以令诸侯”，就很容易使得被沟通对象产生厌恶情绪，对沟通工作极度反感，难达到有效沟通的既定目标。而保持谦逊的态度，彬彬有礼，被沟通者乐于接受，再进行沟通就会达到事半功倍的效果。
（二）企业秘书沟通技巧
1.语言技巧是有效沟通的利器。常言道：“良言一句三冬暖”。企业秘书在沟通工作中必须讲究语言技巧，说话适度，讲究分寸，善于对沟通所获得的信息进行筛选整理。不论是“上传下达”还是“下情上达”，都要努力保持准确、客观、全面。在确保主要信息“准确”的前提下，秘书在传达信息时不能简单地成为传声筒，而是要注意过滤筛选信息。另一方面信息过滤与准确传递信息并不矛盾，企业秘书要在准确把握领导主要、关键和实质性意图的基础上，过滤掉个人情绪化、情境性或交流随意性的信息，这些无用信息恰恰是容易引起彼此误解，产生矛盾的垃圾信息。从而有利信息传递和沟通工作的顺利开展，消除误解，减少矛盾，形成企业和谐人际关系的最终目的。
2.耐心足够、表现亲和。秘书工作是繁杂琐碎的工作，大到帮助领导起草决策性文件、组织大型会议，小到对员工或来访者的具体问题进行解答，事无巨细，纷繁多样。尽管这样，企业秘书仍要时刻牢记自己的岗位职责，对来访者和有诉求的员工要表现出亲和力和足够的耐心，切不可急躁慌张，轻易动怒，沟通时表现出傲慢、鄙视、一问三不知的恶劣态度。理顺上下级关系、理顺领导与员工的关系、理顺各级内部组织机构的关系，使之达成共识，统一认识，各负其责，形成内部凝聚力，这是秘书发挥其沟通协调能力大显身手之时，也是当好领导助手和参谋的用武之地。总之，作为企业秘书要学会协调沟通的技巧和不同的工作方法，积极化解各种矛盾、统一各方认识、理顺各种纵横关系，既提高了整体单位工作效率，又实现了秘书的自身社会价值，这正是秘书良好的沟通协调能力的魅力所在。
参考文献：
[1]曹胜高.六韬·鬼谷子[M].北京：中华书局， 2010.
沟通，每个人都知道它的定义，是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。但是如何能保证沟通的实际效果呢？做为督查组这个部门，有效沟通是在工作中需必备的一项技能，带着对知识的渴望，进入了今天柳青老师的专题讲座《沟通的技巧》。
首先是讲解的是沟通的三要素：
①要有一个明确的目标；
②达成共同的协议；
③沟通信息、思想和情感。
就是在沟通之前要有一个事件、异议或需明确的事项，然后通过语言交流或其他方式，获得双方一致认定的一个结果。
如何保证这沟通过程的顺利进行，达到共同的协议呢？这就要注意方式和技巧，首先要了解沟通对象的人际风格，是属于哪一方面的性格的人。属于分析型的人办事认真严肃、有条不紊、有计划有步骤，动作少，面部表情少，因此，与属于分析型的人进行沟通，要注意细节，遵守时间，要有记录避免有太多的动作，尽量避免眼神的交流，身体后仰。属于支配型的人办事独立果断，热情有能力、有作为。与属于支配型的人接触，需讲究实际效率、不要有太多的寒暄，直接说出目的，声音宏亮，充满信心，要有强烈的目光接触，身体要前倾。和谐型的人比较有好、合作、有耐心，与这种类型的人接触，他所关注的是双方良好的合作关系，喜欢别人的赞赏，与之交谈时需时刻充满微笑，说话要注意抑扬顿挫，并追求他的意见，要有频繁的目光接触。表达型的人比较外向、直率有好，动作多、话多，与这类型的人交流时，需创造良好的气氛，眼神看着对方，声音宏亮，要伴有肢体动作，只见森林不见树木，要比较宏观的看事情。
了解了沟通对象的人际风格，并顺应他的性格去沟通问题，创造良好的沟通氛围，会加大双方之间有好的合作关系，取得彼此认同的协定结果。督查的工作中需要沟通的事情比较多，听了这一讲的课程，我受益匪浅，在工作中常常因为与员工的沟通、分公司总办的沟通或部门负责人的沟通不畅，而导致矛盾或误解，因此掌握沟通的技巧，方能使各部门之间、员工之间合作愉快，通过今天的培训，我总结了以下受益点：
1、与员工之间的沟通，需友好、态度要端正，勿浮躁。
2、要设身处地认真聆听，切忌听而不闻。
3、不要以权力压制对方，观点要明确，对事不对人。
4、换位思考，但又不失原则性。
5、在遵循企业制度的前提下达成共识。
6、不在乎对方的态度，以理服人。
与各种性格的上司打交道中也根据领导不同类型的领导风格，给出了不同的应对措施。我觉得我的领导是控制型、互动型、事实型三者的结合，其中三方面的风格她都具备，即严格又认真，且比较有权威，因此说服上司需掌握以下技巧：
1、选择适当的提议时机（在心情愉快的时候）。
2、提议时数据要有很强的说服力。
3、设想上司的质疑。
4、说话要简明扼要。
在下午的课程中讲解了赞扬部下和批评部下要掌握的技巧，通过培训并结合实际工作，我吸取了以下益处。督查组的部门虽人员不多，但是工作涉及检查的内容较多，检查范围很广，权限也比较大，因此要具备的专业知识、工作技能要求会很高，因此下属们的工作压力也比较大，而且现在基本都是新人，出错的几率也较多。如何能够把各项工作做到最好，做为督查组主管要谨慎对待。
因此在对下属下达命令时，一定要正确传达命令的意图，下达命令时态度要和蔼，强调工作的重要性，赋予下属更大的自主权，共同探讨状况，并让部下及时地提出疑问，是保障所传达命令与事项圆满完成的前提。
在员工工作成绩优异或对某一项工作圆满完成、或各项考核数据达到优异时，就需要进行适当的赞美，但是如果没有掌握赞美部下的技巧，就会导致部门其他人员的态度不端正或情绪低落，不思进去，因此赞美员工时首先态度必须真诚，赞美的内容要具体，注意赞美的场合，并适当运用间接赞美的技巧。
关键词：有效沟通 绩效管理 作用
一、“有效沟通”的内涵
所谓有效沟通，是通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来，促使对方接受。有效沟通是一种动态的双向行为，是双方都能够接受的沟通，只有沟通的主体、客体双方都充分表达了对某一问题的看法，才具备有效沟通的意义。
二、有效沟通在医院绩效管理中的重要性
医院绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流沟通的过程。绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平，医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容。
根据绩效管理的定义不难得知：沟通贯穿绩效管理的全过程，是医院实施绩效管理的“剂”，也是医院绩效管理的核心和灵魂。有效沟通更是对医院绩效管理成败与否起着至关重要的作用，它能够降低医院管理风险，化解医院内部矛盾，提高工作效率，帮助员工正确理解医院决策，提高员工的满意度和工作绩效，从而推动医院战略目标的达成；缺乏有效沟通的绩效管理，不能称之为真正意义上的绩效管理，至少在某种程度上是不完整的绩效管理。
三、医院绩效管理中存在的沟通问题
1.沟通机制缺失
很多医院尚未建立起公开、透明的绩效沟通机制，绩效沟通缺乏制度保障，医院上下级未形成沟通的管理习惯和医院文化，必然导致绩效沟通的缺失或不到位：一方面，管理者实行暗箱操作，绩效考核方案、指标、细则、考核结果如何运用都被当作医院“机密”；另一方面，缺乏有效的反馈渠道，员工的绩效偏差得不到及时、有效的指导与改进。
2.沟通消极、被动
许多医院管理者仍偏重以“物”为中心的传统人事管理，以自我为中心，权力等级观念强，而忽视了以“人”为中心的现代人力资源管理。体现在绩效管理工作中，管理者仅注重指令性任务和工作标准下达，而对员工是否理解并接受不置一顾，很少积极主动给员工反馈考评结果及改进建议，结果往往是员工被扣钱后找医院“扯皮”，管理者才被动应付。
3.缺乏有效沟通的方法
管理者沟通目的不明确、方法不得当，不知道如何沟通、不知道沟通什么内容，缺乏必要的沟通技巧和方法，不仅沟通效果不佳，甚至容易激化管理者与员工之间的矛盾。
四、有效沟通在医院绩效管理过程中的作用
绩效管理可以分为绩效目标确定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进四个阶段，有效沟通在不同阶段侧重点和作用各不相同。
1.目标确定沟通
目标确定沟通即医院管理者确定医院发展的蓝图和近期要达到的目标，并通过沟通与员工达成共识的过程，目标确定沟通是绩效管理实施的基础。如果员工对绩效管理体系缺乏了解，一谈到绩效管理，他们就会存在明显的抵触情绪，会认为绩效管理是医院想方设法克扣他们奖金的手段和借口，员工的这些心态与看法，反映出员工对医院绩效管理体系的不接纳和不信任，根本原因在于医院管理者忽视了医院绩效目标确定过程中的沟通问题，员工不知晓、不认同的绩效管理体系，无论它制定得多么完善，也只是管理者纸上谈兵、闭门造车，实施起来困难重重。
因此，在实施绩效管理前，医院管理者首先应纠正员工对绩效管理的认识偏差，要与临床、医技科主任充分沟通，立足医院和科室实际情况，结合医院愿景，制定一个富有挑战性和激励意义的绩效目标，然后将绩效目标层层分解给各科室共同完成。目标分解后，要对全院中层干部和员工进行自上而下的沟通和宣传，要把医院实施绩效管理的目的、意义传达到位，让员工了解和熟悉医院绩效管理体系，认同医院的绩效目标，让全体员工心往一处想、劲往一处使。宣传、沟通的模式可以采取全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等多种形式。经过层层有效沟通，全体员工才能对医院实施绩效管理的目的、意义和重要性产生正确、清醒的认识，能使医院管理者和员工的绩效目标达成一致，激发员工的责任感和使命感，让员工能主动参与到医院绩效管理活动中，为绩效考核的顺利开展奠定良好的群众基础。
2.绩效考核沟通
在绩效考核的实施阶段，有效沟通可以让员工及时发现工作中遇到的问题，及时纠正员工工作中出现的偏差，帮助员工顺利达成工作目标。考核者应将正确的工作目标、工作任务和工作方法传递给员工，让员工明白自己应该做什么，怎么做好，做的好的奖励措施是什么，做的不好应该如何改进，使员工能够将正确的绩效标准自然而然与实际工作相结合。除此之外，考核者还应当切切实实为员工改进工作绩效提供技术和资源支持，激励员工推广使用和创新医疗领域新手段、新方法，不断改进工作方法，提高工作质量和工作绩效。
由于绩效考核结果与员工绩效直接挂钩，关乎员工切身利益，如果绩效考核如果流于形式、走过场、忽视沟通，那么一定会激化考核者和被考核者之间的矛盾。反之，考核者如果能够客观、公开、公平、公正地实施考核，并能与被考核者进行有效沟通，不但可以化解矛盾和分歧，还能提高被考核者对考核结果的可信度。考核者要告诉员工，绩效考核不是为了挑毛病、找不同员工之间的差距，也不仅仅是确定员工薪酬、奖惩、晋升或职称的标准，其根本目的是为了让他们扬长避短，不断提高工作能力并持续改进工作绩效。
3.绩效反馈沟通
绩效反馈即考核者与被考核者就考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，绩效反馈是绩效管理过程中的重要环节。由于绩效考核结果与被考核者的切身利益息息相关，考核结果的公正性自然是员工关注的焦点。考核过程是考核者履行职责的能动行为，不可避免地会掺杂某些考核者的主观意志，因此这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈则较好地解决这个矛盾，它赋予被考核者知情权、发言权，还可以让被考核者通过程序化的绩效申诉，有效降低考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在被考核者与考核者之间找到了结合点、平衡点，对整个绩效管理体系的完善能起到积极作用。
绩效反馈沟通的形式多种多样：可以召开总结大会，把绩效考核过程中发现的工作亮点、创新思维进行传达和通报；也可以让在绩效考核过程中发现的优秀管理人才和工作上有突出贡献的员工进行经验交流；还可以与直接与员工进行绩效面谈（互动交流式、指导建议式、批评帮助式、心理暗示式等）等等，让员工了解自己在本考核周期内的业绩是否达到预先设定的目标，行为态度是否合格，在员工中树立学习的榜样，使员工在以后的工作中更有目的性和针对性。
4.绩效改进沟通
绩效改进是确认员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，持续改进员工能力和绩效的过程。绩效改进过程沟通要求管理者对员工在绩效反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者不适当的目标完成方式进行跟进和监督，看看员工是否采取了有效的措施予以纠正，并创造性的提高。绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施过程沟通相互穿插，绩效实施沟通既对本阶段目标执行情况进行沟通，又是对上一阶段绩效改进情况进行沟通，总这个角度来讲，绩效改进沟通其实贯穿在绩效管理的全过程。
综上所述，有效沟通在绩效目标确定、绩效考核、绩效反馈和绩效改进四个阶段都有着非常重要的意义和作用。医院管理者在实施绩效管理的过程中，如果能建立良好的沟通机制，积极、主动地与员工进行绩效沟通，并讲究沟通技巧和沟通方法，会有事半功倍的效果：管理者与员工的关系会更融洽，员工的绩效会逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高，医院和个人就能实现共赢。
参考文献
[1]张玉韩.医院绩效管理中沟通的缺陷及对策[J].中国健康资源，2008（11）
关键词：绩效沟通 绩效管理 建议
当今，许多国有企业和把绩效管理作为企业管理的重要手段。有的请外部管理咨询公司设计绩效管理方案;有的优化内部流程，重构绩效管理体系。企业花费了大量的人力财力物力，但是绩效管理的实施状况却不容乐观，最后常常流于形式。造成这种状况的原因是多方面的， 但是对于大多数企业来说， 缺乏有效的绩效沟通是造成现实中绩效管理没有发挥应有作用的主要因素。
一、绩效沟通在绩效管理中的作用
企业实施绩效管理的一个最关键的环节就是绩效沟通，能否进行有效的沟通对绩效管理的成败起着决定性作用。绩效管理专家罗伯特?巴克沃在其经典著作《绩效管理――如何考评员工表现》里对绩效管理做了经典的定义，“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他/她的主管之间达成的协议来保证完成。”绩效管理以年度为周期，分为目标设置、绩效辅导与反馈、绩效评价与沟通、结果应用四个阶段。每年，员工的上一级管理者必须做到与员工的三个“一对一”沟通，即目标设置沟通、中期回顾沟通和评价结果沟通，才能真正发挥绩效管理的作用。 1.目标设置沟通
绩效目标设置是绩效管理的开始。每年年初，各级管理者需要与每位下属进行一对一的绩效目标设置沟通，引导员工主动设定有挑战性的PBC目标，并就目标达成一致。通过从上到下的目标设置和沟通，能够合理分解组织的战略目标，并帮助沟通对象澄清达成目标所需的资源，尽早调度和准备。 2.中期回顾沟通
每年7月至8月，管理者需要与每位下属进行一对一的中期回顾沟通，以帮助员工及时了解自己的绩效情况，分析主要的绩效问题及原因，并引导员工采取行动，持续提升绩效。中期回顾沟通的目的是跟踪绩效计划的完成情况，适时按实际情况调整年初计划，帮助员工解决问题，挖掘员工的潜力，从而保证组织年度目标的实现和员工个人能力的提升。 3.评价结果沟通
每年年底，各级管理者需要与每位下属进行一对一的PBC评价结果沟通，肯定员工的表现，指出员工的不足，并指导员工如何在下一年持续提升绩效。通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己;管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导，为下一个绩效周期的目标和改进计划奠定了基础。
二、绩效沟通中存在的问题分析
1.重视程度不够
在实际操作中，各级管理者由于思想上重视不足，不能和组织的绩效战略保持一致，出现了部分沟通环节没有执行到位的情况：一是常常以“工作忙”为借口，省略或者敷衍绩效目标设置沟通的环节，从而形成“年初大目标没对齐，小目标天天对”的局面。因此，员工也不能很好地理解组织战略目标，只是低头干活，缺失了全局视野。二是没有重视绩效辅导的环节。只是在任务完成后点评最后的完成结果，却忽视了在过程中的及时沟通和辅导，员工也没有得到及时的意见反馈，失去了提高能力的最好时机，甚至影响到组织目标的实现。三是回避矛盾。对评价结果不予反馈，特别是针对低绩效员工，仅在绩效奖金上给予一定程度的反馈，没有给出改进方向和具体意见，也没有深入了解产生低绩效的原因。
2.沟通技巧不足
随着绩效管理理念的推广，很多国有企业的管理者越来越重视绩效沟通，并已经开展很多绩效沟通活动。然而，由于沟通技巧的缺乏，在一定程度上阻碍了沟通目的的实现和效果的达成。比如，有的管理者欠缺对员工背景信息的了解，不能在互相理解的语境中进行沟通，信息无法有效传递;有的管理者不能与员工换位思考，以自己习惯的方式开展沟通，导致互相理解出现偏差或“沟而不通”的结果;有的管理者甚至与下属员工在沟通中发生冲突，伤害了员工的感情，引起极大的反作用，违背了组织开展绩效管理的初衷。
3.未营造出绩效沟通的组织文化氛围
中国传统文化在总体上重行动、轻沟通。而且国企大多是“熟人文化”，不管是员工还是管理者，“面子”很重要，不能直截了当地提问或质疑，使得内部沟通文化不够开放。而且在很多国企中，“官本位”思想还较严重，在绩效沟通中下级服从上级为主，使得内部沟通没有形成健康的文化氛围。
三、实施有效绩效沟通的建议
1.建立有效的沟通制度
国有企业应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。一是应从制度层面固化绩效沟通的环节，提高全体员工对绩效沟通的重视程度。通过下发绩效沟通的实施办法、沟通技巧培训手册等举措，强化沟通的执行，培养员工沟通意识。二是要加强各级管理者在“绩效沟通”中的作用。绩效管理中，各级管理者的主要责任在于“领航”和“辅导”，帮助下属聚焦正确的事情、辅导下属将事情做正确、激发下属拥抱挑战的热情。只有他们的主管能动性得到充分发挥，才能保证绩效沟通的有效执行。三是将“绩效沟通”纳入管理者的个人绩效考核。把是否进行有效沟通列为管理者的个人绩效考核范围，年终进行考核评价，从而形成对“绩效沟通”的有效监管。
2.做好绩效沟通的准备
各级管理人员应认识到沟通的重要性，主观上愿意和下属进行绩效沟通，并在沟通前做好充分的准备，才能在沟通时控制进程，达到预期效果;下表给出了三个“一对一”沟通前应做的准备工作。
表1 三个“一对一”沟通前的准备工作
沟通阶段
准备工作
目标设置沟通
管理人员需充分了解下属的背景、性格、工作职责，特别是新员工。针对不同的员工，定制不同的沟通方案。
研读下属目标设置草稿，对重点/关注点进行批注。
思考下属今年的工作定位及对其核心贡献的期待。
列出引导问题的提纲。
对员工的PBC初稿提出问题和建议，引导其在沟通前进行深入思考，以提高沟通的效率。
选择相对安静的环境，双方关闭手机，免受打扰，保证沟通流程连续，体现相互尊重。
人员经理与下属面对面沟通，有目光交流，不要平行坐，提醒下属不要一直低头记笔记。
人员经理在沟通过程中多引导下属说话，少宣贯;做记录，以帮助管理人员理解说话缺乏条理的员工想表达的意思，而且有助于在绩效反馈时明确一些问题。
中期回顾沟通
选择并确定适合的绩效辅导方式、时间、地点，通知被辅导者，确定被辅导者愿意接受辅导。
收集相关数据、信息，在沟通中描述下属具体的行为，紧扣事实，避免概括性的结论和推论;真诚和具体地表扬员工，
加强员工表现积极的行为。
了解员工工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？
了解员工需要什么辅导，涉及的内容，以及期望的结果。在提高员工的知识、技能和经验方面，需要给予哪些支持和资源帮助？
是否需要对员工目标进行调整，如果需要，怎样调整？
预测可能出现的问题以及相应的处理方法，保持良好心态。
评价结果沟通
准备好面谈资料。包括绩效得分的评估表;工作态度、工作能力的评价结果;员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书;数据来源统计部门提供的数据等等。
整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。
拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
确定好面谈时间，确定后要征询一下员工的意见， 并至少提前1天通知员工。
尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜干在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。 3.提升绩效沟通的技巧
沟通是一项充满艺术性和技巧性的活动，管理者与不同的员工进行沟通时，应充分考虑不同员工在思想、性格、阅历等方面的差异，制定不同的沟通方案，根据不同的沟通内容调整适当的沟通方式，让每个员工都得到尊重，并避免产生误解和隔阂。管理者在沟通中要采取积极倾听的方式掌握相关信息，并对沟通过程中员工反馈的信息给予关注。本文引入GROW模型帮助管理者提升绩效沟通的有效性。
GROW（Goal目标，Reality现实，Option选择，Will意愿）模型是指辅导者用令人鼓舞的目标（Goal）激励被辅导者，并以其对现实（Reality）情况的了解，考虑所有可能选择的方案（Option），协助被辅导者将精力集中在愿意（Will）执行的方案上。
首先，在沟通中，领导者帮助下属明确想达成的目标（Goal），确保双方对于绩效辅导的目的有共同的认识，并表达真诚帮助对方的意愿。
在现实（Reality）阶段，管理者和下属要调查当前情况，须发掘所有的相关信息。这个阶段的进度必须放慢，有时可能需要回到目标阶段去重新制订一个目标。管理者要首先询问下属的观点，然后积极地聆听;对工作的情况和做法交换观点，提出具体观察到的事实，做到对事不对人;保持耐心和友善，勿反应过度强烈。
选择（Option）阶段，管理者和下属要制定一张可供选择的行动列表。在此之前，务必确保双方对现实情况的了解程度是一致的，可以通过提问帮助下属思考完成目标的方法。建议管理者分享自己的观点和经验，讨论利弊，对下一步的行动方案达成共识;使用开放式问题，例如“我能做什么让您的工作变得容易些呢？”，而不是“您没有在期限前完成任务，我不明白为什么不提前让我知道您会做不完呢？”。
意愿（Will）阶段是将讨论转变为决定。在考虑所有选择后，下属必须决定采取什么行动。管理者在这个过程中起协助作用，而不是将自己的意志强加于人。只有被辅导者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有可能成功。帮助员工设置工作的轻重缓急，指出可能的障碍，并和员工共同讨论解决方案;确定所需要获得的支持和资源;最终获得员工的承诺。
绩效沟通是绩效管理的核心，它贯穿于整个绩效管理过程中。没有有效的绩效沟通，绩效管理就难以实现目标，发挥效力。只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性，并积极进行有效的沟通，才能达到绩效管理的目标，不断提升组织效能。
参考文献
[1]（美）罗伯特?巴克沃著，陈舟平译.绩效管理――如何考评员工表现[M ].北京：中国标准出版社，2000，1
一、 制定绩效改进计划的基本原则
在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：
1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提高而制定计划。
2.主动性原则：由于员工是最了解自己所从事的工作，因此在制定绩效改进计划时，应该更多的发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
3.指导性原则：主管应从组织目标出发，结合员工个人实际，给员工绩效改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。
4.“SMART”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。
5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，要把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
二、制定绩效改进计划的准备工作
1.选择合适的时间
选择什么时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间，会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或员工马上要去见客户，在这种情况下，制定绩效改进计划往往心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。要注意时间不能安排得过于紧凑，有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中员工走马灯般地进行此项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。
2.选择适宜的场地
虽然在通常情况下，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地，因为办公室给人一种严肃、正式的感觉。但是办公室作为制定绩效改进计划的场地，也存在一定的局限性，首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等；其次，办公室的情境会给人明显的上下级感觉，容易给员工造成层级的压力。因此主管应选择远离电脑、电话和成堆的文件，到类似于咖啡厅、茶馆等地方，与员工坐在一起，喝一杯茶或咖啡，这样更容易充分表达真实的感受。
3.相关资料的准备
在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表、员工日常表现记录等，主管必须熟悉资料内容，当需要的时候可以随时找到相关内容。员工需准备好个人发展计划，主管除想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结外，更希望了解员工对绩效考评中不足的方面，以及如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。
4.主管的心理准备
在制定绩效改进计划之前，主管除了准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工制定计划时可能表现出来的情绪和行为。要做好这一点，就必须考虑员工的个性特点，既要考虑本次评估对其的影响，又要考虑员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中还经常会出现主管与员工意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将如何解释和对待。
三、制定绩效改进计划的步骤
1.回顾绩效考评的结果
每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，非常希望得到他人的承认，所以，首先应肯定员工在绩效期间工作的成绩和优点，从而对员工起到积极的激励作用，接下来要对员工绩效中存在的一些不足之处，或者目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面，提出较为中肯的意见和建议，在双方充分进行沟通并达成一致意见后在开始制定绩效改进计划。
2.找出有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来讲，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，况且，人的精力有限，只能对有限内容进行改善和提高，所以应有所选择。
3.确定发展的具体措施
将某种待发展项目从当前水平提升到期望水平，可以采取多种形式，通过多种方法来实现。例如培训，征求他人反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等大部分不需要额外投入费用的方法。
4.列出发展所需的资源
“工欲善其事，必先利其器”，落实绩效改进计划，要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等，作为主管，一定要统筹安排，尽量提供帮助，为员工绩效的改进创造良好的内外环境。
5.明确评估期限
工作能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间断中才能得到准确评估。如果评估周期过短，可能造成员工的逆反心理，既分散了员工的精力，又影响了工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使评估效果适得其反。通常将评估周期设定为半年到一年，这样的安排也可以与企业半年或年终总结相衔接。
6.正式签订改进计划
签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了公开承诺的，这样他们会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
四、编制绩效改进计划案例
刘先生是公司的一名销售主管，在2011年绩效考核中，他
顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是对销售领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关问题时难免捉襟见肘；二是与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够；三是对自己的岗位角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权；四是在处理事情的轻重缓急方面不太合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。据此现状，刘先生在上级领导的帮助下制订了如下绩效改进计划表。
绩效改进计划表
被评估者：刘×× 职位：销售主管 所属部门：销售部
直接领导：王×× 制定时间：2012年1月5日
有待发展项目 目前水平 期望水平 发展措施 所需资源 评估时间
专业 知识 6分 8.5分 1、阅读有关书籍、资料
2、参加产品举办的培训班
3、多向他人请教 专业书籍
产品介绍
培训时间 2012年6月
客户沟通技巧 7分 9分 1、 参加“有效的客户沟通技巧”培训
2、 注意体会和收集客户的反馈
3、 与优秀的销售主管一同会见客户，观察并学习他们与客户沟通时的好做法
4、 阅读相关的书籍 培训时间
其他部门支持
管理书籍 2012年12月
下属 管理 6分 8分 1、 参加相关培训班
2、 学习上级和其他部门主管管理下属的经验
3、 请上级和下级监督 管理书籍
其他部门支持
培训时间
2012年12月
时间 管理 7分 8.5分 1、参加“时间管理”培训
2、学会使用排序表格
3、利用外部资源满足急件的需要 培训时间
管理软件
其他部门支持 2012年6月
五、实施绩效改进计划的要点
1.保持持续的沟通
员工与主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于后序的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧了。在绩效改进计划实施过程中，主管与员工必须进行持续的沟通，一方面是计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现时，就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在改进过程中也会遇到各种各样、层出不穷的困难，他们希望在处于困境、孤立无援的状态下，能够得到主管的帮助，有效的沟通有助于问题及时得到解决。
2、注意正强化的运用
正强化是指给予一种愉快的刺激，促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，减少或消除不期望出现的行为，以达到绩效改进的方法。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。在绩效改进过程中，对员工行为改善应及时给予认可和称赞，以鼓励员工取得更大的进步。
摘要：本文概述了企业沟通管理在当今时代的重要意义，并针对现代市场竞争日益激烈，企业内部沟通与外部组织沟通需求日益增多的现状，提出提高企业沟通管理的一些意见，以供参考。
关键词 ：策略完善企业沟通管理
对于任何组织及个人，沟通的重要性不言而喻。沟通是管理中极为重要的部分，可以说管理者与被管理者之间的沟通是管理意识的精髓。沟通不仅能增强组织成员之间的凝聚力，还能大大提升团队的工作效率。著名管理大师彼得·德鲁克明确的把沟通作为管理的一项基本职能：无论是公司决策前的调研分析与论证，还是生产销售计划的制定、日常工作的组织、企业内部人事的管理、部门之间的协调以及与外界的交流，都离不开沟通。如果沟通顺畅，上下合力，一个团队所爆发出来的能量是巨大的。
1 企业沟通管理的重要性
企业沟通分为内部（针对企业员工）及外部（针对客户、政府、媒体）两个部分，企业的机构越是复杂，其沟通管理遇到的障碍越多，效率也就随之降低。
1.1 良好的内部沟通有助于企业将核心价值观、企业文化、发展目标等重要信息传递到每个员工心中，同时，通过双向沟通反馈，及时了解到个人及群众的想法观点，有助于提高企业凝聚力，更好的完善员工间的工作协调配合，革新企业决策制定过程，做到群策群力与时俱进。
1.2 良好的外部沟通，可以有效地塑造完善企业形象，更好的和利益相关者交换信息。未来学家奈斯比特指出:未来的竞争就是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上，而有效沟通的基础在于沟通中的信息传递。
因此，加大企业对企业沟通管理的重视，制定企业传播策略，提升企业沟通管理技巧，成为现代化企业提升对内对外的沟通管理能力及效率的关键手段。
2 如何做好企业的沟通管理工作
2.1 从战略角度重视沟通管理
资本和信息技术的全球化已经使每个企业面临更大、更广阔的商机和更加复杂多变的市场环境。企业具有更大的灵活性、更快的效率、更完善的企业形象来开展新经济时代的商务。许多现代化大公司都把负责沟通的职能部门提升到企业组织的最高管理层面。这一高级职能部门在传统人事部和公关部的基础上拓展了一些分支机构，进一步细化工作职能，以适应不同的沟通对象(如员工、客户、政府、媒体等)和不同的沟通任务。这些分支机构隶属企业沟通部，由沟通部统一管理，统一分工，各有特长。这种管理模式能够使沟通部的决策具有战略意义，有利于树立统一的整体形象。
2.2 对外完善沟通策略
外部组织的有效沟通，体现在将企业的核心价值、态度、情怀传递给利益相关者，建立积极正面的企业形象。首先，信息是沟通中的主要内容，针对不同利益相关者制定合理合适对胃口的信息，也是企业沟通管理的一项重要任务。在“大数据”时代，借助日臻完善的调查分析手段，有效并有针对性的对不同利益相关对象进行分析，进而“量身定做”传播信息。另外，信息化时代的到来，让传播途径更加丰富多彩，从早期平面媒体、电视广播等单方向的传播，变为互动性更强的微博微信。选择好的传播途径，有助于信息更直接的传播到所要影响的对象中，另外互动的方式，也可以帮助企业了解信息的到达程度，吸收程度和影响力。这样借助现代化的分析传播手段反复修改和制定策略，完善企业传播及沟通机制。
2.3 对内提高管理者的沟通技巧
管理者的一项重要职能就是对内将企业未来的发展方向、绩效等内容准确的传达给每一位员工，并且积极引导他们为企业发展而努力，同时注重员工反馈信息的收集与整理。目前，大多数企业管理者在传达信息方面效率很高，但在员工信息反馈的重视与收集，以及建立良好的双向交流机制方面尚有欠缺。职工较管理者而言，有更多机会直接接触顾客，了解顾客更多真实意见，因此管理者必须有效的进行员工反馈信息的收集整理和分析，不仅包括信息的事实内容，还应同时记录员工的情绪，可以借助会议、专题小组、录像、录音带、电子邮件、内部通讯、公文、通报等渠道进行员工反馈信息的收集。同时应鼓励管理者与员工的双向交流。实行管理者开门办公，员工随时可以进入管理者办公室，进行交流与沟通。了解员工需要企业提供何种支持以及投诉与抱怨的主要内容。管理者是否掌握了沟通技巧对沟通的有效性产生最大影响。沟通部门的战略地位及对企业发言人的公关培训是必不可少的。利用先进的信息技术和强有力的数据分析，管理者的“倾听”途径日益丰富，双向沟通实时互动已成为趋势。
3 总结
综上所述，随着我国市场经济的快速发展，企业之间管理层面的竞争从某种程度上能反映出企业的发展状态。企业若要争取竞争的主动权，就必须在管理水平上下功夫。对于企业而言，如何协调内部关系，合理组织内外部组织结构的沟通是管理成败的关键所在。不可否认，目前有许多企业的沟通管理工作都存在一些问题，但是在数据化、信息化的时代，通过多样化的沟通策略企业的沟通管理必然会得到进一步加强。
参考文献：
[1]高凯宾.浅析企业的危机沟通管理及实施策略[J].市场周刊(研究版)，2005(08).
摘 要 管理是一个持续交流的过程，管理意味着企业管理者与员工之间的持续的双向沟通，沟通交流的质量直接影响到生产管理结果的成败。本文就如何发挥沟通作用，做好企业管理工作进行探讨。
关键词 企业管理 沟通 作用
人具有自然属性和社会属性，每个人都希望得到别人的尊重、社会的认可和自我价值的实现。一个优秀的管理者，就要通过有效的沟通影响甚至改变员工对工作的态度、对生活的态度。如何让有效沟通成为传达公司决策、提高工作效率、化解管理矛盾，激励职工，形成向上的企业文化的工具，作者认为要从以下三个方面加以认识和实施。
一、充分认识沟通在生产管理中的主导地位
沟通贯穿于企业经营的各个环节，在管理中起着决定性的作用。比如：制定计划需要沟通，实现目标需要沟通，年终评估需要沟通，分析原因需要沟通，传递公司战略目标需要沟通，部门之间需要沟通…总之，为了使组织的管理能达到更高的效益，有效的沟通扮演了至关重要的角色。通过管理者和员工之间的沟通，一方面可使员工对工作的表现有一个清晰的认识，对负责目前工作是否采取了有效措施有一个准确的判断。另一方面，管理者可以及时了解员工工作的进度、质量、面临的难题，及时给予准确的指导。同时，通过沟通过程的实施，可由双方共同规划未来的工作计划和目标，从而实现目标所承担的责任和义务。从某种意义上讲，管理的本质就是致力于沟通的改善，全面提高管理者的意识，提高管理者的沟通技巧，进而改善企业的管理水平，使其达到双赢的目的。
二、有效沟通在生产管理中应注意的原则和方法
只有有效沟通，员工才能了解公司的决策，公司的指令才有可能被执行到位。那么如何才能有效沟通呢：第一，管理者心态要好，要克服自私、自大、自我。对待员工不同的看法、意见、不正确的作法时不能动辄说教、全盘否定。要从理解关心对方、换位思考，启发员工运用正确的思维思考问题出发、帮助对方的角度出发，来沟通问题、解决问题。第二，有效沟通，要从问题的实际出发，实事求是分析、指导、解决问题，切忌泛泛而谈，长篇大论。在沟通过程中要谨记这样一个原则：永远根据员工所完成的任务结果进行评估。沟通时要把重心放在“我们如何解决这个问题”、“我们如何使工作更容易一些”上，要让员工清楚地明白管理者对相关问题决策的意图、想法，解决问题将采取哪些更加高效的措施以及所要达到的目标标准上来，从而有的放矢的开展工作。切忌毫无重点、谈东说西、泛泛空谈，没有指导性意见，不但有损公司管理者形象，更无益于工作效率的提高。第三，沟通时不要仅仅看到问题，更要看到成绩，对员工的成绩及时给予肯定和鼓励。在有效沟通过程中，既要指出不足，更要看到员工某一作法的成功之处，做到放大成绩、缩小不足，只有这样，一个有进取心的员工就会增加源动力，改正缺点、弥补不足，创造性地开展工作。反之一味的指责指评，只会让员工精神懈怠、缺乏进取和创新精神。
沟通的方法多种多样，可以是口头的，也可以是书面的，可以是会议形式的，也可以借助网络媒体如微信、QQ等多种工具。论其长处和短处，都各有不同，但只有在不同的情景下选用适当的沟通方式，掌握有效沟通应注意的原则和方法，才能达到理想的效果。
三、沟通在生产管理过程中的实施与把握
在讲究一定沟通的重点、方法的基础上，我们更要注重沟通过程中的实施与把握。在生产管理中，沟通环节共分为三个步骤：第一，计划沟通，也就是在执行任务前，决策者要和执行者进行必要的沟通，对工作任务和完成标准达成共识，且计划决策的下达要清晰、明了，避免因为对决策的曲解而造成执行失误；第二，实施沟通。工作执行过程中，管理者要适时与员工进行沟通，了解工作进展情况、采取的方法、措施是否简便、高效，以便于及时纠正。因为在这个过程中，由于执行者所处的环境、位置、年龄、教育程度等相互作用的结果，接收人在执行决策的过程中，会产生不同的效果。为避免造成时间、金钱上的损失，在实施过程中，就需要进行持续的汇报、沟通。第三，总结沟通。在一项工作或任务结束后，员工要善于总结，总结其工作中的突出作法、好的措施、成功的便于借鉴的方法或管理经验，同时总结工作中存在的不足。管理者要对所取得的成绩给予肯定、对于今后的类似工作给予更加实质性的建设性意见，以便于不断的进步、提高。只有在这三个环节中不断的循序渐进，就能持续地激发员工工作的热情、提高工作质量，更有利于创造更加积极、团结、创新的团队，创造更加和谐的文化氛围。
