时间：2022-09-08 23:52:47
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一、目的规范公司薪资福利管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积极性，配合公司经营管理和发展需要，参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制度。
二、范围
适用于本公司内总监及以下人员
三、定义
四、权责
1.管理小组负责薪资福利管理规定的制定及解释。
2.财务部、人力资源部负责薪资福利管理规定的执行。
3.信息中心负责薪资的核算。
五、内容
5.1薪资管理原则
5.1.1业绩优先
在公司薪资福利管理规定中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。
（1）对于结构工资，应加强绩效工资的比重，并加强绩效工资的调节力度。业务部门绩效工资反映为提成工资，详见各业务部门《业务提成管理规定》；
后台部门的绩效工资反映为后部门的人力资源部、信息中心、财务部各部门的《绩效考核管理办法》
（2）对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维护和施工岗位推行。执行细则参照业务单位的《
》
（3）对有重大贡献者要给予重奖。如技术创新、科技进步、业绩异常优秀，为公司挽回重大损失等。
5.1.2分享利益
随着公司的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。最主要体现为年终奖励，每年1月10日前，董事会制定出上年年终奖励计划，人力资源部、财务部负责计划具体的执行、实施。
5.1.3合法性
合乎劳动法规，保险法规，计划生育等法规。
5.2工资要素的内容
根据工资的基本作用，并从工资制度目标和薪酬原则的角度出发，可以将工资划分以下要素：工作能力要素、职务要素、劳动条件要素、个人贡献要素、生活保障要素、其他要素。
5.2.1工作能力要素：此要素是员工任不同职别、获得不同工资的前提条件。其具体反映形式为基本工资。
5.2.2职务要素：此要素这包括监督管理的目标和跨度、解决问题的难度和承担的风险、工作的复杂程度和困难程度等因素。具体反映为职务工资。
5.2.3劳动条件要素：此要素主要是指工作场所的物质环境因素。此要素在薪酬体系中主要反映在加班工资和相关福利（话费、降温费、工伤保险费等）上。
5.2.4个人贡献要素：该要素在薪酬体系中主要反映在绩效奖金提成工资，及工龄工资等方面。绩效工资及提成工资主要反映目前员工对公司的贡献程度和工龄工资，在一定程度能反映员工过去对公司的贡献，公司福利的一些项目，也具有对个贡献的回报和激励作用。
5.2.5生活保障要素：公司员工工资水平高于政府规定的最低工资，反映了工资的保障作用，福利项目也反映了生活保障要素。
5.2.6其他要素：如有薪假、法定作假日等。
5.3工资的基本结构
将薪资福利要素，归纳分解可分为三个部分，即固定工资、浮动工资、福利项目，个人薪酬=固定工资+浮动工资+福利项目。
基本工资
职务工资
加班工资
工龄工资
提成工资
计件工资
绩效工资
浮动工资
工 资
福 利
降温费
工伤保险
养老保险
医疗保险
节日补贴
婚育补贴
有薪假
话费补贴
车费补贴
具体实施内容为：依照公司组织结构设计的职务划分4个职等，每一职等又划分若干个级次（级别）依现行的各岗位起薪点为依据确定了各级次的具体标准，以保证工资改革后各岗位与薪资标准的对应关系及其一致性，并利于工资晋级和职务晋升等的实际操作。
5.3.1固定工资
5.3.1.1基本工资
基本工资即基础工资或底薪，它是员工从事不同职别的能力要素的基本反应。
5.3.1.2职务工资
依员工所担任的职务及其责任轻重来设定。职务不同反映在职等及职务工资中其标准也不一样。在同一个职等内职务工资基本是相近的，即在职务未升的情况下，职务工资基本相近。是随着级次的调整而稍作变动。
5.3.1.3加班工资
为了保障工资的合法性，本制度在设定标准时按基本工资的38%-40%设定了加班工资，具体算法：月加班工资=基本工资÷20.92*4个周六*2。具体到某一周六的具体算法为：周六工资=基本工资÷20.92*周六实际上班时间*2。
5.3.1.4工龄工资
本工资福利管理制度中设定之工龄工资依照不同的职别级次设置数额不等，祥细数据参照《薪资福利结构表》，员工入职即享受该职别第一级次的工龄工资。
5.3.2浮动工资
依照员工对公司贡献程度的不同设置浮动工资，更明确的体现员工工作的质、工作的量等明显的工作效果，其具体内容为反映在工资中表现为业务单位的提成工资，计件工资，不直接从事产出工作的人员体现为绩效工资。
5.3.2.1提成工资
对市场开发岗位员工实行与其销售业绩直接挂沟的工资形式。
5.3.2.2计件工资
对施工等人员实行与施工数量质量直接相联的工资形式。
5.3.2.3绩效工资
对不直接从事产出单位的人员实行与该岗位工作内容直接相关的工作质、工作量的工资形式。
5.3.2.1 、5.3.2.2、5.3.2.3中的三种浮动工资由各部门拟案报公司管理小组审核经由总经理核准后实施。
5.3.3福利
为了激励员工、满足公司长远的对人才的吸收作用，除了付于员工的工资外，公司为员工设了相应的福利项目，具体包括降温费、工伤保险、养老保险、医疗保险、有薪假、节日补贴、婚育补贴、车费补贴等
5.3.3.1降温费
依据员工从事工作场所的不同设置不同的降温费用。
5.3.3.2工伤保险
为了给员工提供户外工作的基本保障，参照《深圳特区工伤保险条例》规定，公司按市政府统计部门公布的本市上年底城镇职工月平均工资的千分之三，为员工购买工伤保险。
5.3.3.3社会养老保险
为保障员工退休后的基本生活，参考《深圳特区企业员工社会养老保险条例》规定，公司综合员工的职别，工龄及对公司的贡献程度等因素为员工购买养老保险。企业为满足条件的深户员工按本市上年度城镇职工月平均工资60%购买9%的养老保险，非深户按本市上年度城镇职工月平均工资60%购买8%的养老保险，另员工自己负担上年度城镇职工月平均工资60%的5%。
5.3.3.4医疗保险
为保障员工的基本医疗权益，参考《深圳市职工医疗保险办法》，结合公司内员工的贡献程度、职别、工龄等要素，为深户籍员工购买医疗保险。按本市上年度城镇职工月平均工资4.8%征集保险费用，其中公司付担3.6%，员工自己承担1.2%。
5.3.3.5有薪假
依照国家的法规：元旦一天、五一三天、国庆三天、春节三天计10天有薪假；另凡在本公司满一年以上员工婚假10天，晚婚者增加10天的假期，丧假10天。
5.3.3.6节日补贴
为体现公司的人本政策、春节等重大民俗节假日，公司依照经营状况由总经理现提出补贴计划，人力资源部、财务部公共负责实施。
5.3.3.7婚育补贴
参照《广东省人口与计划生育条例》，同公司适龄员工女性享受一个月产假，晚育者增加15天假日。男性员工有10天看护假。
5.3.3.8其他补贴
如话费补贴、交通补贴由各部门视具体情况拟制方案，报由公司管理小组复核并报总经理审后执行。
5.4薪资福利制度的执行
5.4.1试用期工资
试用期工资按本制度薪资标准所对应的级资工资总额80%支付，转正后按标准中相对应的级资工资额100%支付，其中各部门工作人员需求申请时应确定待聘职位的待遇职等、级次。
5.4.2假期工资
在公司规定的休假期内休息的，享受基本工资，参考《考勤管理规定》
5.4.3转正工资
依照公司同员工间的共同协议，员工职等的人员试用期满为一个月，组长、主管的试用期为两个月，经理级以上员工试用期为3个月，试用期工资参照5.4.1执行。经试用考核合格期满后由部门转正申请，流程参照《人事异动管理规定》执行。
5.4.3员工工资晋升
依照员工的实际工作能力及其对公司所做的贡献和公司岗位需要，由员工所在单位提出申请，经人力资源部审核并报（副）总经理核准后，可对员工进行工资晋升，详细流程见《人事异动管理规定》，其标准为在现有工资总额与升职后相对应的工资总额最相接近的工资等级基础上升一个等级，特别贡献人员可调开两个等级。
5.4.4年底调薪
（1）调薪条件：
A.在本公司连续工作满一年以上；
B.所有请假总和不超过30天；
C.经考核合格；
（2）调薪时间：
根据社会综合条件变化，公司经营状况，物价上涨，行业变化等条件考虑每年三月份、九月份作两次薪金调整。
（3）调薪程序参照《人事异动管理规定》执行
5.4.5扣除项目
（1）员工未达到预定的业绩指标，未完成本职工作者，所扣除的工资数额；
（2）违反规章制度或个人原因给公司造成损失的扣发工资或罚报数额；
（3）个人收入所得税；
（4）员工社会保险项目中个人应当交纳部分；
（5）迟到、缺勤、旷工等扣除的工资数额；
（6）水电费超出规定数额的部分；
（7）公司制度规定其他应当扣除的款项。
5.4.6工资支付时间。工资于每月5日前发放上月工资。
六、参考资料：
1.《人事异动管理规定》
2.《中华人民共和国人口与计划生育法》
3.《广东省人口与计划生育条例》
4.《深圳经济特区工伤保险条例》
5.《深圳经济特区企业员工社会养老保险条例》
6.《深圳市城镇职工社会医疗保险办法》
7.《中华人民工和国劳动法》
七、附件
薪
资
制
度
集团薪资体系岗位制工资，xx集团有限公司员工薪资体系方案如下：
一、为进一步适应集团公司发展的需要，充分调动各级管理人员的积极性和创造性，从而达到稳定管理人员队伍，增强企业凝聚力的目的，本着“员工收入与企业效益、个人贡献、岗位责任挂钩”的原则，经研究决定，对集团现有薪资体系做适当调整和改革，制定本方案。
二、工资结构和岗位工资级别
1、工资结构
工资结构：即工资构成，按照现行薪资体系，每个管理人员的月薪均由六个部分组成，即：基本工资、满勤工资、住房补助、伙食补助、通勤补助、奖金。工资构成中和部分所占比例详见下表：
xx集团各岗位员工结构薪资所占比例表
所占比例
职别
基本
工资
所占
比例
满勤
工资
所占
比例
住房
补助
所占
比例
伙食
补助
所占
比例
通勤
补助
所占
比例
奖金所占比例
工
资
标
准
集团总部各部门副经理级（含副经理）经上员工、分公司副总经理（含副总经理）以上员工
30%
6%
16%
14%
14%
20%
集团总部各部门员工、分公司部门副经理级（含副经理）以上员工
35%
6%
17%
12%
12%
18%
各分公司专业技术人员、管理人员、后勤辅助人员
40%
6%
18%
10%
10%
16%
2、岗位工资级别
不同工作岗位、不同工作职责，岗位工资标准不同，按照集团公司所属分公司情况，将集团各级管理人员分为若干个岗位级别，每个岗位级别再分为8-1八个级次（第八级为试用期工资），每个级次均有相应的级差。
三、工资等级确定
1、岗位工资等级
按照集团及所属公司现行机构编制、职位设定，以及职们说明书内容，参考以下几个方面因素确定集团公司及所属公司管理人员的工资等级：
⑴、岗位工资：一般情况下，新聘用人员应从所安排职位的初始工资级别8级（试用期）定起：
⑵、学历水平：根据现有岗位对管理人员的基本要求，本方案所确定的岗位工资标准是大、中专学历水平为起点，对新聘用人员初定工资等级时，大、中专学历水平从初始级别定起，对大学本科学历，有一定实际工作经验的人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动2--3个工资等级；对于研究生学历、有丰富工作经验的人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动3--5个工资等级。学历水平以人事部门确定的学历证书为准。
⑶、技术职称：本方案所确定的岗位工资标准是以初级技术职称为起点，对新聘用人员确定工资等级时，中级以下（不含中级）技术职称从初始级别定起，对有高级技术职称人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动1个工资等级。
⑷、岗位责任：以各岗位职位说明书为准（详见各岗位职位说明书）。
⑸、工作经验：本方案所确定的岗位工资标准是以具有二年以上本岗位工作经验为起点，对新聘人员初定工资等级时，具有二年以上本岗位实际工作经验人员从初始级别定起，对具有五年以上本岗位实际工作经验人员，可在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动1个等级。
⑹、劳动贡献：工作重要、机密，工作量较大的岗位，给公司提出合理化建议，并得到实施且已取得显著效果或对集团生产经营做出突出贡献，给公司带来显著经济效益或社会荣誉的员工，参照人力资源管理制度有关规定，工资等级可酌情上调一级（以年度为限），以资奖励；
⑺、地区的经济状况、生活水平、平均工资标准：直辖市、省会、沿海开放城市级别、同级次边远地区、经济不发达地区工资等级标准上浮1--2个等级；
2、集团总经理的工资等级及人选提名由董事会成员提议，董事长批准。
3、集团副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、各分公司总经理及相当于集团副总经理的干部的工资等级及人选提名由集团人力资源部经理提议，经集团总经理批准。
4、副总经理以下各级别干部的工资等级及人选提名，人力资源部经理提议，经集团总经理批准。
5、公司各级管理人员，每年可根据下属人员平时工作表现、劳动贡献及定期考核情况，在本部门工资总额之内，可酌情对下属人员工资等级进行浮动。但需按制度规定的审批权限和程序报集团人力资源部备案。
6、员工迁晋（降）级（职）、工资等级根据调整后的岗位级别及对应级次按本制订规定的审批权限和程序审批后确定。
四、工资等级标准的考核
集团各部门、各分公司定期对所属人员的工作成绩、工作能力、工作态度进行考核。部门副经理及以上管理人员的考核工作由集团人力资源部负责，考核成绩与工资的升降挂钩。考核成绩评定为A+、A、B、C、D五个等级：
A+：（年度考核平均分数在95分或10次90分以上者）为优秀；被评为A+级的，下年度工资等级可晋升1个工资等级，持续一个年度。
A：（年度考核平均分数在90分或月度考核一年中累计8次88分以上者）为优，被评为A级的，按奖惩制度之规定给予一次性奖励。
B：（年度考核平均分数在80--89分者）为良，被评为B级的，其工资等级不变。
C：（年度考核平均分数在70--79分者）为中，被评为C级的，按奖励制度之规定给予处罚或经济处罚。
D：（年度考核分数在60--69分者）为差，被评为D级的，高速岗位或待岗培训，经培训考核，仍达不到本岗工作需要标准的，予以辞退。
五、关于工资发放问题
1、财务部门根据人事部门每月工资标准、考勤汇总表统计情况，计发工资，考勤统计截止至每月30日或31日。
2、凡具银行条件的地区，应通过银行发放，尽量减少现金流通。
3、工资发放日期为每月15日。
六、公司实行月薪制，每月有效出勤天数按每周休息一日计算。
采用后起薪方式，上月1日至月未出勤情况发给当月工资，发薪日为每月15日。
七、员工离职时，不满1个月扣除满勤奖后，按实际出勤天数计发工资。
关于加班的规定
一、各部门在工作时，利用正常休息日加班工作，则根据实际加班工作时间，按基本工资给予补助，由加班人提出申请，逐级审批，主管副经理签字后可报财务部执行。
二、利用休息时间加班卸原料肉时的补助标准是：
从当日17：00至次日零时，10元/人；从当日17：00至次日2：00，14元/人；从当日17：00至次日6：00，20元/人。
三、加班工作不申请加班费者，可以作为假期留存，予以串休。
关于员工工作一年以上增加工薪的规定
为了调动、激励员工的积极性、创造性，增强企业凝聚力，特对在公司满一年以上的员工进行逐年加薪。
一、增薪范围
xx集团所有员工。
二、增薪标准：
1、工作年限每满一年，每月工薪增加5元工龄工资。
2、工龄年限应扣除各种原因造成的停工时间。
三、具体要求：
1、财务部将所有管理人员，到公司上班时间登记、整理存档。
2、生产厂长把所有员工入厂时间登记整理存档。
3、原来生产员工已经执行，管理人员从97年4月份开始执行。
关于实行职称津贴的规定
为了鼓励公司人员学习知识，掌握新技术，不断获得各级科技职务称号，特做如下规定：
一、对获得各级科技职务称号的员工给予津贴。
二、对各类科技人员，集团鼓励报考各级技术职称，参加考试时间给假、且不影响满勤奖。
三、在工作期间通过考试取得了相应职称，立即执行职称津贴，集团给予报销参加职称考试的考试费用。
关于新聘人员工资待遇的规定
根据新聘人员辞职、辞退的工资、补助计算等问题做如下规定：
一、公司新聘人员在到岗位七日内辞职者不计算工资、补助；
公司辞退的按基本工资计发工资，不计发补助；公司辞退者按基本工资计发工资，按日计发补助。
二、经过公司培训的新聘人员在半年内提出辞职者应承当培训费用；
公司辞退人员费用由公司承担。
三、公司新聘用的销售人员到岗后出差，在两个月内辞职者公司只承担往返车票和工资，不计发补助；
公司辞退者，各项费用由公司支付。
四、试用期新聘人员的通讯费（签订承包合同者除外）按试用职务的通讯标准50%执行。
一、薪酬管理存在的误区
1.薪酬形式单一
多数企业员工的薪酬是低工资加少量奖金，少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善;而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、员工持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了员工作用的全面发挥。
2.薪酬的短期激励加强而长期激励不足
一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但员工如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发员工的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、员工持股等，尽管很多企业有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。
3.将薪酬仅仅视为企业的成本
不少企业对厂房、设备方面的投资热情颇高，而对员工薪酬水平的提高却心有不甘，在薪酬管理中主要是做“减法”，其中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这就是说，知识型员工薪酬水平如果较高，其失业率将会降低，并会导致员工培训费用的节约，同时企业将可能从外部吸引更多知识型员工，这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势，对企业与员工均是有益的。
4.薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差
许多企业中，生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理，越来越接近市场的要求，但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距，但实际上却往往是雷声大，雨点小。我们知道，员工的收入差距，一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。
二、员工激励与薪酬管理
现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。
1.建立具有公平性和竞争力的薪酬
公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于薪酬的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。
企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。对外公平性，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。
2.实现薪酬与绩效、职业发展挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效、职业发展紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系，是薪酬激励的基础。而职业发展体现了个人成长和自我价值实现的成就感，是薪酬激励的强化和长效机制，为员工建立职位和能力(即管理和技术)发展双通道。
3.实行薪酬透明化
实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的，具体包括以下做法:一是让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。二是职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。三是文件详细向员工说明工资的制定过程。四是评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。五是设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。
4.固定薪酬与浮动薪酬相结合
设计绩效薪酬的时候，要正确处理固定薪资与浮动薪资、当期激励与长期激励、个人回报与团队回报的关系。特别要避免按照方程式来计算薪资的做法，以至于培养斤斤计较的不良风气!一旦员工和企业斤斤计较，一切激励手段都失效。
5.设计符合员工需要的福利薪酬
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。
薪资管理与一般薪酬的差异
一般薪酬体系,即基于人力资源理念的薪酬,其只适用于命令与控制导向性的企业管理哲学,随着科学技术的不断发展,企业经营的技术含量越来越高,知识型员工的作用越来越突显,原有的管理哲学正在被灵活的、较少层级与控制的新的管理哲学所代替,原有的薪酬体系也日显其不足。这主要表现在以下几点: 关注于人为设定的“工作”付酬,而对企业技术集中的部门（如研发部门等）的工作专业技术要求,则未看到工作承担者的个人“价值”的不同；企业有效的“密集而快速”的效益增长难以从薪酬中反映专业技术人员及其贡献的差异；没有授予经理人有效管理下属的薪酬的责任和权利；难以对真正优秀或杰出的员工提供足够的薪酬回报；难以对劳动力市场变化趋势做出快速反应；在改变组织需求上表现僵化和反应迟钝,对组建自我管理团队或局部结构重组产生阻碍作用；需要花费过多的人员及时间来维持；层级较多的狭窄幅度的薪酬结构不利于专业技术人员的职业生涯发展。
与此相反,基于人力资本理念的薪资管理,在很大程度上能克服上述不足,该薪资管理的基本观点包括: 用宽带型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构；以能力为基础的薪酬,其核心从工作转向人；在重视内部公平的同时,更强调外部市场调节；扩大和强化与集体或团队绩效相结合的可变薪酬的作用；强调认可和奖励个人成就或绩效。这些基本观点反映了薪酬策略中重要的变革,即更果断地使用薪酬作为激励和改进企业组织和个人绩效的工具。
薪资管理的构架
依据基于人力资本理念的薪资管理的基本观点,进一步分析和确定薪资管理的构架是:集宽带形状、以能力为基础、金钱激励的多样化和拓展于一体。
基于人力资本理念的薪资管理结构呈宽带型。宽带型薪酬结构可使一个较大公司的薪酬阶梯从30级或更多级减少为10级或更少。一种技术研发工作的薪酬阶梯可能只拥有3 个薪酬带。薪酬带中岗位的重要性和价值大体相符。一个薪酬带可能包含从非监督级到低监督级的工作,它所覆盖的薪酬可从最低到最高。带内的薪酬水平与个人业绩及外部市场水平相关。日常薪酬决策授权予直线经理,人力资源管理经理则向直线经理提供咨询服务。
新进人员的起始薪酬依据劳动力市场以及个人的资质,由直线经理在人力资源管理经理的协助下制定。一般员工的个人薪酬水平则根据专业技术的增长以及贡献和劳动力市场趋势在薪酬带内或之间移动。任何“微”升的薪酬增长允许在薪酬带范围内移动。而大的晋升或工作范围的变化,如成为一个经理或技术专家,可通过将个人薪酬移入一个更高的薪酬带来体现。
因此,宽带型薪酬结构具有以下几方面优势:灵活性,它对需求变化的反应及认可个人价值更为容易；有助于对工作的肯定和员工职业生涯的管理；授权直线经理对薪酬的控制,强化人力资源管理人员与直线经理的工作伙伴关系。
以能力为基础的薪酬,是对人力资本的知识和能力的一种认可和激励。这种能力通常被称为胜任力,它是指能够影响工作绩效和行为的技能、知识、经验、动机和价值观。换言之,胜任力与我们一般所说的能力素质不完全相同,它的高低直接关系到员工工作绩效的高低。基于胜任力的付酬与宽带型薪酬结构相呼应,当员工个人胜任力快速提高,其绩效随之提高,薪酬也会大大提升。摩托罗拉公司采用了以胜任力为基础的薪酬制度。此概念代表了从以工作为核心转向以人为核心。员工由此得到的信息是“你的价值决定你能做什么,我们对你的期望越高,你的价值便越大”。
因此,以能力为基础的薪酬具有以下几方面的优点: 减少对“工作”的重视,而更多关注于“人”,关注于员工的工作改进和职业发展；绩效评价的导向从只是接受性的“是的,你会得到提升”转向积极的具体的提高员工个人能力的建议或方案；促使员工个人真正对自己的能力提高和职业生涯发展负责；有助于管理者与下属进行正式的讨论和指导。
在薪资管理体系中,与宽带型和基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。以往的薪酬主要以年度回报为主的短期激励,薪资管理在重视短期激励为主的同时,也重视长期激励。相对于一般人力资源,一方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性,另一方面人力资本更具有流动性。因此,长期性报酬作为短期性报酬的补充,对人力资本的吸引和保留非常必要。
长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等,将人力资本的薪酬与企业绩效相联系,作为年度现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化,即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与,它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。
基于人力资本理念的薪资管理在强调长期激励对短期激励补充作用的同时,也强调群体激励对个体激励的互补作用。对公司来说,人力资本团队工作和团队建设的意义深远,尤其表现在企业知识管理、员工学习和成长方面。如何使用薪酬管理达到这些目标,这就促使企业重视对工作群体的激励,设计以团队为基础的薪酬与公司战略相一致。“收获分享”、“目标分享”和“成功分享”是这些激励计划的体现。
关键词：薪资；体系；构建；管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：B 文章编号：1674-3954（2013）21-0184-02
引言
薪资体系的构建和管理是企业微观运作中最受关注的问题之一，是人力资源管理的核心内容，而薪资体系设计是建立现代薪资管理制度的前提和重要组成部分。合理有效的薪资体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。
1 概述
1.1 薪资的概念
狭义：是指个人获得的工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。
广义：包括经济性的报酬和非经济性的报酬。
经济性的报酬：工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪资；非经济性的报酬：指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪资。
1.2 薪资体系
薪资体系就是对职位本身的价值作出客观评价后，根据这种评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪资决定制度。它真正意义上的同工同酬，真正的按劳分配体制，而且操作简单，管理成本低，还能促进员工提高自身技能和能力。
2 薪资体系构建应遵循的原则
2.1 公平原则
包括外部公平和内部公平。内部公平性就是按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。外部公平性就是保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
Op/Ip=O0/I0
式中：Op：个体对自己所得到报酬的主观感觉；Ip：个体对自己所作投入的主观感觉；O0：个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；L0：个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。
2.2 竞争原则
主要包括外部竞争和内部竞争。
2.3 激励原则
薪资以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪资通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。与绩效相挂钩，奖勤罚懒。
行动=f（人・环境）
绩效=f（能力・态度）经济原则
2.4 合法原则
符合相关法律法规以及企业制度。
2.5 简洁原则
易于理解，劳资共赢，有效沟通；便于操作。薪资管理制度和薪资结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
3 人力资源薪资管理的问题
3.1 薪资体系缺乏弹性，缺乏有效上升空间
对于中层岗位和骨干岗位，薪资变动和岗位变动基本还是通过谈判形式获得，薪资体系中没有形成规范合理的上升空间，也基本上没有形成有效的上升机制薪资定位人为化严重，这样不能提供给员工一个有效的激励预期，也不利于优秀员工的保留薪资整体缺乏可发展性，薪资设计缺乏从战略角度上的考虑，制定的薪资政策和制度难以体现出企业发展战略的要求薪资调整模式单一，且薪资调整缺乏透明度。
3.2 薪资结构不合理
薪资中的固定和浮动比例的设置不成系统，没有根据业务特点的不同和部门职能特点的不同分别设置有效的固定和浮动比例，不能达到对员工的最大激励效果。公司对核心管理人员的长期激励机制尚不健全。偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用，同时薪资福利管理的规范性有待改进和提高。
3.3 薪资与绩效没有有效挂钩
薪资没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小。由于内部不平衡，绩效作用不明显，激励不到位。没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥。薪资与绩效的挂钩方法不透明，导致大部分人员对薪资和绩效的因果关系不清楚，实际上导致浮动工资部分的激励性丧失。
4 如何进行薪资体系的构建和管理
4.1 薪资调查
在人力资源薪资体系的构建中，薪资的调查是其中的一个重要组成部分。它解决的主要问题是薪资的公平问题，即对外公平以及对内公平问题，它是整个薪资体系构建的基础，只有对薪资进行全面的、实事求是的调查，才能够使得薪资体系的建立变得有的放矢，才能对企业的薪资激励的根本问题进行解决，才能使薪资体系的构建变得有针对性和个性化。以下主要从三个方面来对薪资调查需要考虑的问题进行阐述：
4.1.1 企业薪资现状调查
主要对科学的问卷方式进行利用，从薪资的三个方面出发，也就是自我公平、外部公平以及内部公平等三个方面，对现在人力资源薪资体系中存在的主要问题以及形成问题的原因进行全面的了解。
4.1.2 进行薪资水平调查
进行薪资水平的调查的主要内容是对地区以及同类行业的薪资情况、长效的激励措施、奖金和福利状况、不同级别和不同职位的薪资数据、不同的薪资结构对比以及薪资的增长情况等方面的资料进行全面的收集。
4.1.3 薪资影响因素调查
对影响薪资的外部原因进行全面综合的考虑，比如人才供应状况、行业竞争、行业额特点、通货膨胀以及国家的宏观经济。还需要全面了解薪资的内部因素，如招聘难度、人才稀缺度、企业的发展阶段、人员的素质要求以及支付能力和盈利能力。
4.2 确定薪资原则和策略
薪资体系构建的前提是薪资策略以及原则的确定。在对企业当前薪资管理的状况进行了解的基础上，对薪资分配的原则和依据进行确定，并且以此为前提对企业的有关分配政策与策略进行确定，比如薪资的构成和各部分的比例、不同系列人员的收入差距以及不同层次人员的收入差距。
4.3 职位分析
薪资体系构建的一个基础性的工作就是职位分析。主要步骤如下：将企业的人员分析。业务分析以及企业的经营目标进行结合，将企业部门的职位以及职能的关系进行明确；接着对岗位职责进行调查和分析；最后一步是又人力资源管理部门、员工上级以及员工对职位的说明书的编写进行完成。
4.4 岗位评价
岗位评级的主要作用是对企业薪资的内部的公平性进行有效的解决。将企业的各个部门的重要性相比较，列出智能等级的序号。岗位评价的主要依据是岗位说明书，方式有很多种，每个企业可以根据不同的情况以及企业自身的条件，对合适自身条件的不同方式进行采用。
4.5 薪资类别的确定
以企业的未来发展的要求以及企业发展的实际情况为依据，对企业中不同的人员类型采用不同的薪资类别，比如：企业急需的人才可以对特聘工资制度进行采用，可以采用提成制用于营销人员，可以采用岗位节能工资制度用于技术序列人员以及管理序列人员，采用年度营业相关的年薪制用于企业高层的管理者。
4.6 薪资结构设计
薪资的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪资构成。构建合理的薪资体系，合理的薪资体系应该包括固定薪资和变动薪资，固定薪资包括固定工资和福利，变动薪资包括绩效奖金、专项奖励和长期激励，如表1。
5 结语
薪资体系的设计对企业人才的保留、激励、企业文化、乃至企业发展战略都将产生重要影响。构建薪资体系，首先要对薪资的内外均衡进行分析。就内部公平而言，主要是确定员工的合理级别和按绩效付酬；薪资的对外竞争力，则可以通过薪资调查资料来判断。通常在确定薪资水平时要考虑三项因素：市场、企业、员工的岗位及其绩效。因此，如何制定科学的薪资体系是企业管理者关注的焦点话题。薪资体系的构建必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪资的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
参考文献
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一、影响企业薪资管理的主要因素
（一）企业员工工作能力对企业薪资管理的影响
企业的薪资管理是企业的重要工作之一。企业的薪资管理不仅影响着企业的经营成本，其还对企业员工的工作态度有一定的影响。企业的薪资管理一般都以员工为企业创造的经济效益为薪资评判标准。企业员工所具备的文化知识水平越高，其工作能力越强，工作态度越积极，给企业制造的经济效益越高，企业员工应该得到的薪资报酬就应该越多。企业员工的薪资高低与企业的经济效益有着直接的联系。企业的经济效益增长，企业的员工薪资也会随之提高，因此企业员工工作能力及工作素养与文化水平等其自身发展状况对企业的薪资管理都有着直接的影响。企业员工要想获得更加丰厚的薪资报酬，就应该积极发展自身的能力及文化水平，锻炼自己的工作能力，以积极负责的态度认真对待工作，为企业赢取更大的经济效益，促进企业的发展。
（二）社会经济发展状况影响企业的薪资管理
企业的发展与社会经济的发展有着十分紧密的关系。企业的发展与社会经济的发展是相互促进的。社会经济的发展为企业的发展奠定了良好的发展基础，而企业的发展又促进了企业经济的发展，因此社会经济效益与国家为促进经济发展颁布的一系列政策等都对企业的薪资管理有着较大的影响。国家政府对于市场经济的发展及企业有直接调控权利，国家为了促进社会经济的可持续发展与均衡发展，其一般会颁布一些相关政策及法令来均衡企业的发展，从而促进我国经济全面协调发展。我国实行市场经济政策，国家与政府拥有对社会经济市场及企业的宏观调控权利，国家及政府是以全国广大劳动人民的利益为出发点，通过对社会经济市场及企业的宏观调控来维护我国劳动人民的权益，提升我国人民的生活质量，从而促进我国经济的协调发展。国家与政府为调控我国经济市场及企业的发展颁布的一系列政策及法令对企业的薪资管理有着直接的影响，企业必须按照国家政策及法令的要求对企业的薪资进行管理，企业的薪资管理必须符合我国政府颁布的政策及法律的要求，科学合理地开展企业的薪资管理工作，从而控制企业经营的成本，增加企业的经济效益。
（三）企业自身发展状况对企业薪资管理的影响
企业的发展状况与企业薪资管理有着直接的影响。企业的经济效益越高、规模越大，企业的薪资管理体制就越科学。企业的经济效益代表了企业发展状况的好坏，企业发展成熟之前，其经济效益一般不高，企业需要通过降低经营成本来获取更大的经济效益。此外，企业在形成完善的经营体制之前，其薪资管理的体制一般会存在许多缺点。企业薪资管理制度不完善等这些因素严重影响了企业薪资管理的效率，但随着企业的不断发展、经济效益的不断提升，企业的薪资管理也会逐渐规范化。企业的薪资管理规范程度与企业自身的发展状况及企业的经济效益成正比关系。企业要想得到更好的发展、获得更大的经济效益，就必须要规范企业薪资管理体制，而企业薪资管理的规范化也能够促进企业经济效益的提升与企业的长足发展。企业的薪资管理受企业自身发展状况的影响，企业在完善其薪资管理体制时也要结合企业自身的发展状况，根据自身的发展需求构建最适应企业发展的薪资管理体制，提升企业薪资管理工作的质量，同时又促进企业的发展。
二、企业人力资源管理中存在的问题分析
（一）企业人力资源管理人员工作能力不足
目前我国企业人力资源管理的人才较为缺乏，而企业对人力资源管理人才的培养不够重视，因此目前我国企业人力资源管理人员的工作能力普遍较低。现代社会经济市场越来越复杂化、多样化，其对企业人力资源管理的要求越来越高，这就要求企业人力资源管理工作人员需要具备扎实的人力资源管理知识及较强的人力资源管理工作能力。然而目前我国企业人力资源管理人才的引进与人才的培训工作不受重视，从而导致企业的人力资源管理人员的人力资源管理知识缺乏，人力资源管理工作能力不足，其严重影响了企业人力资源管理工作的质量。
（二）企业人力资源管理缺乏监督
目前我国企业人力资源管理工作缺乏行之有效的监管机制。在企业的人力资源管理工作中，一些工作人员利用工作的便利获取私利。此外人力资源管理中凭借人际关系选拔工作人员的现象较为严重。企业的人力资源管理对于企业的发展十分重要，其能够帮助企业科学合理地构建企业用人体系，其还能够根据企业各个工作职位的需求选拔具备相应工作能力的人员进行工作，这种科学的人力资源配置与利用能够使得企业员工的价值得到最大化的体现，其还能够促进企业各项工作的协调开展。然而目前企业人力资源管理中存在的“用人唯亲”的现象较为严重，其选拔的人员其工作能力一般较低，这不仅严重影响了企业人力资源管理的效率及质量，还严重影响了企业的经济效益，阻碍了企业的发展。然而企业由于缺乏行之有效的监督管理体制，因此企业中的这种以权谋私、用人唯亲的现象得不到有效的抑制，企业的人力资源管理工作质量得不到提升，其不仅严重阻碍了企业人力资源管理体制的完善，还限制了企业的发展。
三、对于改进我国企业人力资源管理及薪资管理的一些建议
（一）充分利用优良的社会经济环境
目前我国的社会经济形势较好，国家为了促进我国社会经济与企业的发展颁布了一系列的鼓励措施及优惠政策，这对于企业的人力资源管理及薪资管理工作都十分有利。因此企业应该积极响应国家的政策号召，利用国家与社会创造出的良好环境构建出更加科学的企业人力资源管理及薪资管理体制，从而提升企业人力资源管理及薪资管理工作的质量，进而促进企业的发展。例如目前社会对企业人力资源管理人才培养的重视程度越来越高，企业人力资源管理已经成为了许多高校的一门专业课程。加强对企业人力资源管理及薪资管理人才的培养对于企业的人力资源管理及薪资工作十分有利。国家为了培养出更多适应社会发展的专业技术人才而颁布了一系列的政策来鼓励高职院校的教学工作。国家及政府为企业人力资源管理及薪资管理的创造了优良的环境，企业应该积极配合国家相关政策的实施，合理利用国家及社会资源，从而提升企业人力资源管理及薪资管理工作的效率及质量，进而促进企业与社会的发展。
（二）利用企业的薪资管理提升企业人力资源管理工作的质量
企业的人力资源管理与薪资管理都是企业较为重要的工作之一。企业的人力资源管理能够帮助企业人力资源的合理配置，而企业的薪资管理能够有效地控制企业经营的成本，提升企业的经济效益。目前我国企业的人力资源管理工作存在着一些问题，其严重影响了企业人力资源管理工作的质量。为了提升企业人力资源管理工作的质量及效率，企业可以利用薪资管理建立出一套科学合理的薪资奖惩制度，并严格落实该薪资奖惩制度。根据企业的工作需求建立合理的薪资奖惩制度，能够督促企业职工更好的开展各项工作，从而提升企业人力资源管理工作的质量。此外，薪资奖惩制度还能激发企业员工的工作热情，督促企业员工保持积极的工作态度，增加企业员工工作的责任感，进而提升企业的经济效益，促进企业的发展。
（三）制定人性化的企业薪资管理制度，充分考虑企业员工的利益
企业的发展是通过企业全体工作人员共同努力实现的，企业只有充分考虑员工的利益，员工才会认真负责地完成企业的各项工作。企业的发展与员工的发展也是分不开的，企业的发展能够为员工的发展带来更大的空间，员工的发展能够促进企业的发展，因此在企业的薪资管理中应该充分考虑员工的利益，给员工与其劳动相等的薪资报酬，从而使员工对企业更加信服，进而端正企业员工的工作态度，提升员工工作的质量，以实现企业与员工的共同发展。例如企业可以根据企业的经济效益建立企业效益提成制度，将企业的经济效益与企业员工的薪酬收入挂钩，从而使企业员工保持积极的工作态度，提升其工作质量，以帮助企业获得更高的经济效益。此外企业还应该充分考虑员工的精神文化生活及社会福利保障等，尽可能完善企业员工的各项社会福利，为企业员工提供更加优厚的生活保障。员工的精神状况及文化生活对于员工的工作态度影响也很大，因此企业应该丰富员工的文化生活、充盈员工的精神状况，从而使员工以饱满的精神和积极的态度进行企业的各项工作，进而提升企业的经济效益。
一、我国企业薪酬管理现状分析
自从改革开放以来,人才竞争十分激烈,但是无可否认的是我国的企业在人才竞争方面一直都处于劣势,有着较为严重的人才外流现象。部分国外的跨国公司进入我国,这些企业有着十分雄厚的资金实力,并能够提供优厚待遇,能够吸引更多的优秀人才。这就使得国内的企业需要面临十分严峻的人才竞争与挑战。
(一)对企业的薪酬管理,政府的干预过多
在我国,企业特别是国有企业的分配主体地位还没有能够得到确立,为了能够实现社会公平,对于国有企业的工资总额,基本都是由政府部门所掌握。政府通过行政手段来对企业进行工效挂钩或者是工资总额包干。对于非国有制的企业,则基本是实行的工资总额包干的方法,或者是由政府部门对工资总额进行核定。在有的地方,当地政府不仅仅是要对企业的工资总额继续控制,并且还要对企业内部的工资比例等各种具体的管理决策进行干预,使得企业缺乏薪酬管理的自主权,干扰了企业内部分配制度的改革。
(二)有着较为严重的平局主义倾向
虽然改革开放,对原有的“大锅饭”局面进行了改善,并且确立了“按劳分配,效率优先,兼顾公平”,但是在薪酬分配制度上,有很多企业仍然存在着较为严重的平均主义。主要有以下的几种表现:企业的经营者平均主义倾向较为严重。主要有两种表现,一种是经营者与员工的收入水平平均化问题较为严重,另一种现象是各个企业之间的经营者的收入差距不大。第一种现象的存在在国有企业中的表现较为严重。而第二种现象较为普遍。在我国,优秀企业的经营者并不一定能够获得高额收入,他们所获得的收入并不一定比业绩差的企业的经营者高,没有形成差距。各个企业的员工之间的薪酬水平较为平均。在我国,很多企业中技术管理人员的工资水平与一般员工的工资水平没有太大的差距,虽然关键技术和管理岗位人员的工资水平要高于普通岗位人员的工资水平,但是不会查过2倍。
(三)福利弹性不足
当前我国员工的福利没有进行有效的改善,基本还停留在计划经济体制下的传统福利上,与西方国家企业中所提供的多种多样的福利措施相比,还差很远。同时我国企业所提供的福利基本都是固定的,没有进行真正的福利设计,也没有考虑过让员工参与到福利设计中来,没有灵活性可言。
二、改善企业人力资源薪酬管理的措施
(一)构建“以人为本”的薪酬管理机制
企业领导所做的工作是否科学有效,主要取决于下属的执行能力以及意愿等等。从这一点来看下属的综合素质就现显得十分的重要。为此,领导就需要对下属的能力进行分析,发现其所具备的优点,量才而用,不同的人使用不同的管理方式,进而获得最好的领导效果。那么在进行薪酬管理设计时,也应该对每一个员工之间的差异进行考虑,对每一个员工的不同需求以及同一个员工在不同时期的不同需求都应该进行重视,对于收入较低的员工则应考虑提高他们的奖金带来,对于收入已经较高的员工以及管理干部则应该多为他们提供培训以及晋升的机会,尊重他们的人格,要鼓励他们多进行创新。对于那些从事高危工作,并且工作繁重的职工,要提供切实有效的劳动保护,对他们的劳动条件进行改善,岗位津贴也必须要到位。无论如何,要想使得薪酬制度真正的发挥出作用,就必须要对员工有深入的了解,尊重员工的需求,对员工需求的多样化进行了解,并做出积极的反应,体现出以人为本的指导思想。
(二)加强沟通与交流
很多企业都是采用的秘密工资制,对于提薪或者是奖金的发放都不进行公开,并且也不允许员工进行交流,这就让很多员工难以对报酬与绩效之间是否存在着联系进行有效的判断。不知道他人的报酬如何,也不知道自己对于企业的贡献价值的倾向,这样就会对薪酬制度的激励和满足功能产生严重的消弱作用。严重的时候升值是会伤害到员工的公平感。为此需要加强沟通与交流,对秘密工资制度进行取消,让员工能够知道提薪或者是奖金的发放,增强工资的透明度。
(三)对内在报酬进行重视
内在报酬是基于工作本身的一种报酬,主要包括了对工作的任感、成就感、责任感、受重视、富有价值的贡献等等。对于企业的员工来讲,内在报酬与他们的工作满意度有着十分密切的联系。因此,企业需要通过工作制度、人力资本的流动政策、员工影响力等等来执行内在报酬,使得员工能够对工作本身产生出满足感,增强企业的凝聚力。
(四)让员工参与到报酬制度的设计和管理中来
从国外的企业管理经验能够看出,如果绩效付酬制度的制定没有让员工参与到其中,那么很难让员工感到满意,也难以长期的有效。让员工参与到薪酬制度的设计和管理中来,能够使得薪酬制度更加的符合员工的需要,并且还能使得各项福利措施更加的灵活。在参与制度设计的过程中,针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任,这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
[关键词] 薪酬管理 薪酬均衡指标 工资等级分析
薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，人力资源管理将成为企业成败的关键，健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。
薪资均衡指标（Compa-ratio）是一个有效衡量和评估酬薪体系的指标，它被广泛的应用在人力资源管理的薪资制度诊断和管理中，基本的计算公式有如下四种：
Compa-ratio=薪资 / 薪距中点
如果计算个体员工的compa-ratio，它反映的是单个员工的工资相对部门或者企业工资范围中中点值的比例，在这种情况下，公式中的分子就是个体实际工资率。
Compa-ratio=个人实际所得薪资 / 部门或企业薪距中点
如果计算部门员工的compa-ratio，它反映的是该部门成员工资与企业工资范围中点值的比例，在这种情况下，公式中的分子就是该部门员工的人均工资。
Compa-ratio=部门平均薪资 /企业薪距中点
如果计算的是某企业在整个行业中的compa-ratio，它反映的是该企业的工资水平在行业中的情况，在这种情况下，公式中的分子就是企业的人均工资，分母则是人才市场中行业酬薪的中点值。
Compa-ratio=企业平均薪资 /行业薪距中点
薪资均衡指标是一个相对的指标值，由于它计算简单，即能反映个体员工在不同团体中的薪资相对位置，又能反映不同的部门和企业的薪资相对位置。在同一个企业或者部门内部，员工之间的compa-ratio可以相互比较，在不同的部门和企业之间，compa-ratio也可以进行对照，因此，它被广泛的应用于酬薪体系的衡量与评估，成为人力资源管理中一个有力的计划和控制工具。Compa-ratio有如下四种种用途：
1.员工工资等级分析：compa-ratio 可以用来检查工资等级中在职员工的分布情况，并进而进行分析。当compa-ratio为1.0，表明总体上员工被支付了等于他们工资范围中点值的工资，经过培训和熟练的员工应该支付等于或高于中点值的薪资；当compa-ratio 低于1.0，则说明员工工资偏低，出现这种情况，要分析其原因是什么，找到解决方法，如决定是否需要培训等。此外，也可以从其他角度分析工资的分布状况，分析角度有岗位类别，性别，工龄，职称和学历等等。人力资源管理者在薪资管理的过程中，可以根据不同的分析角度，发现员工的工资分布规律，并且分析其原因，从而为人力资源管理决策服务。例如：人力资源管理者可以考察不同性别员工的compa-ratio，判断是否存在工资的性别歧视；考察不同工龄和职称员工的copma-ratio，判断具有一定资历的员工是否出现了职业倦怠等。
2.部门分析：compa-ratio可以用来衡量部门之间的薪资水平。Compa-ratio的部门分析主要用来考察不同部门之间的待遇是否公平，企业的薪资差距是否与企业的战略相匹配。例如：可以考察不同部门之间的compa-ratio, 对薪资差距进行分析，从而判断部门之间的薪资差距是否合理，薪资水平是否向企业重点战略岗位倾斜。对同类性质部门之间的薪资差距，可以考察它出现的原因是什么？是考核中的人为误差（有些部门之间考核一团和气，人人得高分），还是由于部门业绩所致。
3.绩效与薪资调整相结合：在过去，企业进行工资调整和奖金分配时，更多的考虑员工的绩效水平，因而员工的薪资水平取决于绩效的绝对水平。员工虽然拿到了高薪和奖金，但是并不知道自己在部门薪资水平中的相对位置。一般来说，compa-ratio与绩效之间存在着如下关系：
Compa-Ratio = 110%～120%表现卓越
Compa-Ratio = 90%～110% 表现优良
Compa-Ratio = 80%～90%表现较差
在引进compa-ratio后，可以根据员工在部门或者企业中已有的相对位置，结合绩效水平进行薪资调整和奖金分配，有利于员工发现自己的薪资相对水平和上涨幅度，将薪酬决定推进到个人，能更好的激发工作积极性。
4.评估企业酬薪的外部竞争力：企业的compa-ratio可以用来评估企业酬薪体系的竞争力。上述compa-ratio 计算结果如果等于1.0，则说明企业的薪资体系是匹配型的，即企业薪资上涨幅度和通货膨胀水平相当。如果超过1.0，则说明该企业在薪资竞争力上是领先型的，而小于1.0，则是落后型的。另外，也可以用compa-ratio来考察企业的酬薪体系是否达到了人力资源管理的既定目标，从而判断企业的薪资竞争力，也可以从企业的某个岗位进行compa-ratio，得到岗位的市场竞争指标。
参考文献：
关键词：薪酬;公平性;薪酬管理问题;薪酬管理创新
1薪酬概述
薪酬是企业对员工所做贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、学识、技能、创造所付给的相应回报和答谢,在我国薪酬一般包括工资、奖励和福利三种形式。雇主主要依靠三种公平性[1]:外部公平性、内部公平性、雇员公平性来建立报酬体系。外部公平性指将雇员工资与外部市场中同雇员工作职位相当人士的一般工资水平进行比较后所得的标准;内部公平性指要求雇主在组织内部确定不同工作所应得工资时,应使工资数额体现不同工作的内在价值;雇员公平性指从事相同或相似工作的雇员们所得的工资进行对比后的结果,一般实行工资级别的办法。
2薪酬管理存在的问题
企业薪酬体系的合理性对吸引、激励人才有重要的作用。目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题。[2]
2.1薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性:目前,我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例“一刀切”,未能充分考虑岗位的差异。[3]
2.2盲目地运用薪酬保密制度:薪酬保密制度虽避免了员工之间的相互攀比,减少因分配不均而造成的矛盾,但也助长了员工间的相互猜忌,同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系,薪酬的激励效果也会因此受到制约。[4]
2.3沟通不良:现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。
2.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位:
从目前国内人力资源管理的现状看,人力资源管理的工作离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理工作当成行政后勤类看待,对于人力资源管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。
3薪酬管理的创新
3.1薪酬管理理念的创新
(1)将“双木桶理论”引入人力资源管理[5]:
在“双木桶理论”中,一只木桶代表自己的企业,部分短板影响了企业整体能力水平,另一只木桶代表标杆企业,我们要学习标杆企业相同位置的挡板来解决自己企业的短板问题,在“双木桶理论”指引下,企业要将人力资源管理的各个方面作为一个有机系统来综合分析。
(2)对薪酬公平化的新理解:
近年来,“可比性价值”概念的提出,是薪酬内涵深化的表现。用“可比性价值”来解释公平付薪理论,其意义在于将公平化建立在更宽大的基础上,引导人们将报酬公平与否的注意力放在对相似职位的工作评价上,使企业的薪酬管理更为灵活现实。
(3)树立以人为本的薪酬管理理念[6]:
员工的需求是有差异的,对于低工资人群,奖金的作用非常重要,对于收入水平较高的人群,则晋升职务、尊重人格、授予职称、奖励创新及工作的自由度就显得尤为重要。对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工来说,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴就可能更加有效。
3.2薪酬制度结构的创新
(1)绩点薪酬制:
绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数,根据公司业绩确定基本薪酬率,两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施绩点薪酬制度,是通过报酬机制,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。
(2)宽带薪酬制度[7]:
宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围,消除工作之间的等级差别,引导员工重视个人技能的提高,利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围,做好任职资格及工资评比工作。在中国,宽带薪酬模式比较适合技术型、创新型企业[8]。
(3)长期激励的薪酬计划:长期激励的薪酬计划是指企业通过一些政策引导员工在较长的时期内自觉地关心企业利益,而不只是关心一时一事[9]。在企业目前比较盛行的是员工股票选择计划(ExecutiveStockOption-ESO),资本积累项(CapitalAccumulationPrograms),股票增值权(Stockappreciationrights)等。长期计划的实施对象主要有两大类:企业的高层管理人员和高新技术人才[10]。
总之,薪酬管理是整个企业管理的核心内容之一,涉及到企业的效益与员工切身利益。大多数国内企业现有的薪酬体系缺乏对优秀人才的有效激励,束缚了企业员工的合理流动。只有解决上述问题,才能在企业中建立起与现代企业制度相适应,遵循市场规则的薪酬分配机制,促进企业的长远发展。
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