时间：2022-12-26 15:10:31
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班比鹿：在这里，思想可能是最有力的东西，如果以思想吸引别的人和事物，那么你就能与别人的思维相通。
在古埃及的时候，国王和法老特别推崇磁石和黄金，因为它们一个代表力量，一个代表财富，而磁石的作用似乎还要更大一些，因为法老们相信，由于有了磁石的帮助，自己手里的权力才能如日中天，它能把人们的目光、财富、物品全都吸引到自己的宝库中来。它甚至可以影响人们在生活上和事业中的一切成败。
这样的说法有道理吗？
也许会有人怀疑这样的说法，但是，它作为一个理论却已经在古埃及流传了几千年了。因为人们看中的并不只是磁石，他们已经把它发展成一种法则，进行普遍的运用了。这条法则不但可以影响到你的所有言行，它也能够深入地影响到你的思想和感受。
有一点你不可否认的是，你现在现实生活中所拥有的一切全都与吸引力有关，如果那些东西、物品，甚至人与你的思想格格不入、你不喜欢，那么它们就会远离你的生活，从相当程度上说，这些东西都是由你独特的思想和人格魅力吸引而来的。所以，如果你真想要改变自己的生活，那么你也许可以尝试改变一下自己的思维方式。
有的话，你不知已经说过、听过多少遍了，比如“惺惺惜惺惺”、“臭味相投”等等，如果不是他们彼此思维一致、互相吸引，他们怎么可能走到一起呢？
实际上，个人完全可以以他独特的魅力吸引朋友、亲人、乃至客户、陌生人，他能把他们吸引到自己身边就是一种成功，所使用的方法当然是让自己与对象思维相连了。
对于公司来说，同样可以采用这一法则。首先，公司要有一个主导思想，譬如做什么风格的产品、推选什么样的服务等，这些都能在产品、生产流程、服务和商务模式上体现出来，如果这个主导思想投合了某一部分人，那么与之投契的客户、员工、供货商、投资者以及别的许多因素都会投奔而来，当他们与公司协调起来时，公司和这些人都更容易获得成功。
当一个组织出了问题的时候，那也一定是这个组织的中心，能够把大伙儿吸引到一起的“磁石”出了问题。这时候，我们可以换上一块新的“磁石”，调来一个新人，这是改变事态的最快，也是最有效的方法。这个新来者必将吸引人们的视线，从而帮助人们转变对自身和自己所做的事的看法和感受。那么，新的价值观、新的策略、新的方法也会应运而生，组织会重新变得生机勃勃。
磁石法则的使用方式：
[论文摘要]本文主要论述几项切实可行的绩效提升措施，即构建科学合理的团队结构，创建富有特色的团队文化，实施有效的团队冲突管理，制定完善的激励约束机制。提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。
[关键词]企业高层管理团队团队绩效绩效提升措施
企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：
一、构建科学合理的团队结构
高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：
1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效
对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。
2.保持高层管理团队的任期相对稳定性
这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。
3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员
因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。
4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配
实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。
5.高层管理团队应保持合理的决策规模
目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。
二、创建富有特色的团队文化
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：
1．积极进取的团队精神
团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。
2．持续高涨的团队热情
团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。
3．和谐创新的团队氛围
团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。
4．卓越高效的团队业绩
在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。
三、实施有效的团队冲突管理
高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。
1.正确认识高层管理团队内部的冲突
由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。
2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制
高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。
3.确立任务、目标导向的机制
高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。
4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神
高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。
5.维持平衡的权利结构
要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。
6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性
高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。
四、制定完善的激励约束机制
对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：
1.利益激励机制方面
包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。
2.声誉激励机制方面
成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。
3.创造新平台
对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度
在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。
强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。
在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。
参考文献：
[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期
[4]英理查德·黑尔，彼得·特拉姆著，张亚非译．高效世界知名企业提升绩效的整体方案，北京：人民邮电出版社，2004.6
[5]美老勒三世（LawlerⅢE.E）著．卓越的价值：基于绩效的薪酬方案设计，北京：电子工业出版社，2004.1
1、知识管理
知识管理即对知识进行管理，包括知识的创造、获取、重组、共享、存储、整合、利用及开发等活动和过程。[21]在企业组织中，知识不仅存在于文件中，[22]也嵌入于组织程序、惯例、规范、文化中，[23]还嵌入于增加组织价值的信息之中，[24]甚至嵌入于组织的物质资产之中。由此，知识观理论认为企业在本质上可抽象为一个知识要素的集合体。由于呈现的形式丰富、多样且复杂，因而知识在理论上往往因视角的不同而划分为不同的认知类别。在诸多的认知分类中，最有影响力的莫过于OECD和Polanyi的分类方式。OECD[25]将知识进行分类即关于如何做的知识；知道谁有知识（Know-who），即知道谁拥有需要的知识。Polanyi[26]将知识分为显性知识和隐性知识，前者可以用书面文字、图表或数学公式加以表述，后者是难以系统言述的知识，是个人的、受特定情境限制的、能够感知却难以表达的知识，二者都是构成知识的不可分离的有机组成部分。Nonaka和Takeuchi[27]认为，显性知识和隐性知识并非完全独立，二者能够相互作用、互相转化，转化的过程实际就是知识创造的过程，有四种基本的转化模式：社会化、外部化、组合化和内部化，即著名的SECI模型（见图1）。不过，隐性与显性并非绝对的泾渭分明，因为大部分知识都同时具有隐性和显性的成分，只是程度上的差异而已，从显性知识到隐性知识可以构成一个连续的谱系。
2、技术创新
创新的概念始自熊彼特，[28]认为“创新”就是建立一种“新的生产函数”，亦即对生产要素进行的“新组合”。熊彼特之后，创新理论的追随者们对创新理论进行了广泛而深入的研究，并于20世纪80年代提出了技术创新的概念。此后，诸多的学者———包括Mansfield、Freeman、徐庆瑞、傅家骥等，都曾对技术创新进行过定义。概括来看，技术创新可简述为技术成果的商业化过程。在实践中，技术创新活动贯穿了从一种新的技术设想的产生，到研发、工艺、试制及首次商业化的全过程，可粗略地划分为五个阶段：（1）概念开发，这是从创新机会被初次识别，到创新概念通过评估，并准备进行研发前的一个阶段。阶段内的活动主要包括创新机会识别与分析、创意形成与演化、创意评审及概念形成等。（2）研发设计，这是将创新概念转化为具体的设计图或创新原型的一个阶段，阶段内的活动主要包括技术开发、创新规划、总体设计、分项设计及原型测试与优化等。（3）工艺开发，这是将设计图开发为可实施的生产工艺的阶段，阶段内的活动主要包括生产过程规划、原材料与外协件采购计划、零部件与总装工艺开发及设备工装器具协调等。（4）产品试制，这是依据开发的生产工艺组织创新产品的小批量试验性生产的阶段。（5）商业化，这是创新产品进入市场面向顾客进行试验性营销的一个阶段，阶段内的活动主要包括营销规划、检验性试销或领先客户试用、顾客测试、意见反馈、市场信息收集及市场研究等。不过，实践中上述技术创新的五个阶段过程却并非是顺次推进，而是一个交叠往复的过程。有时，有些任务还需要协同、并行推进：在内部需要各部门尤其是设计、技术、生产和营销等跨职能的协调与整合；在外部需要供应商、顾客、科研院所及合作开发伙伴等的协调与整合。这样，企业便可缩短创新时间而加速创新的面市时间。
3、知识管理与技术创新的相关关系
技术创新是以技术成果满足顾客需求而获取利润的过程。因此，在实践中技术创新的过程始于识别（现实或潜在）顾客需求而终于满足顾客需求。其间，创新企业需要解析需求而形成创新概念，开发创新概念而形成创新技术，转化创新技术而形成生产工艺，按生产工艺组织生产而形成创新成果，将创新成果面市而取得商业利润。整个过程，从知识观理论的抽象视角来看，涉及了大量的、与技术创新相关的知识资源与要素的获取、创造、传播、整合及应用等往复交叠的知识管理活动与过程。从而，知识观理论将企业的技术创新视为知识管理的过程，认为其本质是知识向人工制品或服务的转化及新知识的生成过程。[17]
二、基于知识管理的企业技术创新体系建设
1、技术创新过程中的知识需求
技术创新本质上是一个知识转化的过程。在这一过程的每一个阶段，创新企业都需要投入并不断整合大量的、多种多样的知识资源（各阶段的知识需求见表1）。表1中，技术创新各阶段的知识需求并非相互独立，而是相互融合、往复迭代的过程。可见，技术创新既是一项复杂的系统工程，也是一项知识密集的知识管理工程。由此，在实践中企业的技术创新活动，当以知识管理为手段。而企业的知识管理活动，则当以技术创新为基本面向，通过持续地学习新知识、创造新知识，广泛地传播新知识，深入地整合新知识，并迅速地将其体现在新产品、新服务和新技术系统中，以提升技术创新的效率和效果（见图2）。
2、基于知识管理建设企业技术创新体系
表1显示，在技术创新的各个阶段创新企业都需要配置并整合大量的、多种多样的知识资源。从特性来看，这些知识资源既有来自于企业外部，也有来自于企业内部。在技术创新过程中，为配置并整合所需要的知识资源，企业的研发、工艺、生产、市场、财务等职能，在决策、资源配置、战略、管理等一系列机制和制度的规制下，相互作用、相互协调，共同形成了一个实施技术创新的系统———技术创新体系，并共同促进了技术创新的发生、发展与持续涌现。技术创新体系获取和创造的知识资源越多，企业的知识基础就越宽厚，传播与共享得越迅速，整合与应用的方式和机会就越丰富，则越易于促进技术创新的发生与发展。由此，为促进企业的技术创新，技术创新体系的建设应当基于知识管理理论与方法，通过持续地学习新知识、创造新知识，广泛地传播新知识，深入地整合新知识，并迅速地将其体现在新产品、新服务和新技术系统中。在实践中，从可操作的角度看，基于前述目的的、以知识管理为基础的技术创新体系建设主要有持续的组织学习机制、创新文化与制度、创新战略及创新组织与团队等方面的抓手（见图3）。（1）持续的组织学习机制建设。组织学习是组织创造、获取与传递知识的过程，在技术创新过程中起着极为重要的作用。由此，基于知识管理建设技术创新体系便要求将企业建设成为一个学习型的组织，以便形成一种持续的组织学习机制。[29]学习型组织往往由知识管理委员会领衔建设并驱动整个组织的有序学习行为。委员会的主要职责在于：确定组织的知识管理愿景和目标，创建组织的知识管理框架体系，从战略的高度规划、协调组织的知识资源并推动知识管理的基础设施建设，负责整个组织知识管理的实施工作，推动组织的知识创新及跨组织学习等。[30]委员会由首席知识官领导，在其成员即知识专员的协助下开展工作。由于组织学习涵盖了组织的各个部门与层次，并常有跨组织的交流，因而学习型组织要求首席知识官的层次高于一般部门的经理，且其成员也由各职能部门的管理者兼任。这样，知识管理委员会便具有了较大的权利与影响，能够领导、推动并协调整个企业及各部门的组织学习活动。在企业中，个体的人是最基本的组成单位，也是学习的最基本单元。个体的人通过组合而形成团队，由团队而形成组织。所以，在企业边界之内学习型组织涵盖三个层次，即个体学习、团队学习和组织学习。其中，个体学习既是团队学习的基础，也是组织学习的基础。此外，由于企业是个开放系统，因而在企业边界之外还存在着广阔的跨组织学习空间和广泛的跨组织学习行为。在学习型组织中，由于知识学习的主体、层次、目标各不相同，知识特点、知识来源具有多样性，因而知识学习的方式也多种多样、形式丰富，见表2所示。（2）创新文化与制度建设。文化是一个组织内共有的价值观、信念和习惯体系，该体系同正式的组织结构、组织制度相互作用，形成组织的行为规范并规制着组织及其成员的行为。因而，作为企业组织中知识最为密集的活动和过程，要求塑造一种有利于技术创新的创新型文化，以规制并促进创新过程中所需要的知识资源的获取与创造、传播、共享、整合、应用等活动和过程。创新文化伴生并服务于技术创新的需要。由于技术创新是一个复杂的系统工程，涉及了企业内外大量的知识资源的配置、整合与应用，且期间需要反复交融迭代、不断试错并具有高度的不确定性。因而对应地服务于技术创新的创新文化便往往具有思想多元、鼓励创新、宽容失败、支持个人发展与能力提升以及授权、协作、分享和激励等特征。创新文化的上述特性，决定了创新文化对于创新行为的规制只是一种“软约束”，还需要制度配套的“硬约束”。在实践中，只有创新文化与创新制度相互协调、相辅相成，才能有效共同地促进技术创新过程中知识资源的配置、整合与应用，并进而促进技术创新的效率和效果。同时，创新文化属于企业的“上层建筑”，需要自上而下的施行。在实施机制上，由于和学习型组织有某些共通之处，因而创新文化的建设可以与学习型组织共享一个委员会，由该委员会规划创新文化建设的愿景、目标及管理框架体系。不过，由于创新文化主要反映的是事的行为者即人的态度、价值观和信念等意识形态，因而创新文化的建设可以将人事部门作为责任部门，负责执行创新文化建设的规划，建设创新文化的基础设施并推动创新文化的运行。（3）创新战略决策机制建设。创新战略是有关企业未来创新的系统的总体谋划，它描述了企业怎样利用技术知识资源以及利用怎样的技术知识资源来达成企业的目标。创新战略规划往往涵盖了技术使命的陈述、未来技术的预测、确定核心技术及能力、策划企业内部开发活动及外部合作渠道、勾勒技术生命周期、描述内部客户和外部客户需求以及保护知识产权等方面的内容。上述创新战略在内容上较为宽泛的特性，决定了创新战略的制定在企业中是一个较为复杂的过程，要求对企业环境有细致的知识和深刻的洞见。[31]具体来说，企业创新战略是一项内容较为综合的、知识密集的智力集成成果。给个体的企业高层管理者造成了相当巨大的挑战。由于术业有专攻的道理，个体的企业高层管理者往往无从胜任要求宽广知识的创新战略的制定。因而，在实践中在战略的决策机制上便要求诸多的个体高层管理者，包括高层经理、技术总监、研发及工程部门经理、制造部门经理及营销部门经理等，组成团队或战略决策委员会，共同承担组织战略决策的责任，为创新战略的制定搭建来自不同知识背景、专业背景和从业经验背景的、多元的、宽广的知识平台。（4）创新组织与团队建设。在工业企业的组织架构中，技术部门是企业技术实施与创新的主要责任部门，因而也是企业技术创新体系中最为重要的一个环节。不过，结合前面的内容来看，由于技术创新是一个需要跨职能协作的、复杂的系统工程，因而尽管作为技术创新的核心力量，技术部门却无从独自胜任技术创新的全过程。从而，对于特定的技术创新项目，企业往往需要以技术部门为核心组织跨职能的创新团队以构建宽广的知识平台。创新团队依附并服务于特定的技术创新项目，因而创新团队的组建便需要与具体创新项目任务的知识与技能的要求相对接，即依据技术创新过程中所产生的知识资源的需求进行跨职能互补性配置。而若企业内部无从满足技术创新的知识资源需求，创新团队的组建还需要进行跨组织互补性配置。此外，由于技术创新过程投入与整合的知识资源量大且样多，因而便要求所配置的包括项目经理在内的团队队员具有较强的沟通与合作能力且目标一致。当然，作为技术创新项目的促进者和负责人，企业对项目经理会有更高的期许，不仅要求在前述能力方面强于一般队员，还要求具备激励、冲突处理、协调、平衡等诸多项目管理能力。在复杂、动态、速变的竞争环境下，持续的技术创新已成为企业获取竞争优势的关键。面对持续的技术创新态势，一方面要求企业在技术创新过程中基于创新知识资源的需求组建合适的创新团队，另一方面也要求企业面向技术创新建设宽广而深厚的知识基础，打造具有“T”型知识的创新团队。为此，要求企业在创新战略的驱动下，在学习型组织的导引下，在创新文化与制度的规制下，开展各种形式的广泛而深入的学习活动，并将学习到的知识在企业内及时有效地传播、共享与整合，以利于技术创新在企业内的不断发生与发展。
三、案例研究
1、案例企业调研
基于论文的研究，我们于2014年5月19日对此前相熟的江苏九鼎新材料股份有限公司进行了为期3天的专项调研。该公司成立于1994年，是全球规模最大的增强砂轮用玻纤网片制造商。2007年12月，公司在深圳证券交易所挂牌上市（股票代码：002201）。在调研过程中，我们访谈了人力资源部的张总、技术中心的胡总、公司所属集团公司的顾总等相关的公司中高层管理者，还在生产部经理的陪同下参观了企业的产品生产线。通过调研，我们了解：面对知识经济时代复杂、动态、速变的市场竞争，九鼎管理层认识到只有持续的技术创新才能获取持续的竞争优势并推动企业持续的发展。为此，公司一方面努力加强技术创新，另一方面也努力建设其技术创新体系，以促进及保障技术创新在企业内的发生与发展。
2、九鼎新材基于知识管理的企业技术创新体系建设
（1）组织学习方面。公司建立了由副总挂帅、各部门经理任专员的知识管理委员会，负责规划知识管理目标及其实施框架。在委员会的推动下，公司在各个层次上形成了一种持续性的学习机制。一是组织学习与跨组织学习。外部环境为企业提供了广阔的学习空间，为此在技术创新及企业运营的过程中，公司广泛开展了诸如产学研合作、技术引进、外请专家指导、职工送出培训、参加业界峰会和展会、国内外考察交流以及供应商、顾客、合作伙伴交流授课等形式丰富的跨组织学习活动。当然，跨组织学习的知识及内部形成的知识与经验也会在企业内广泛传播与共享，为此也开展了诸如企业内训、跨职能交流、轮岗交流等形式的组织学习活动。二是团队学习。公司鼓励形成团体进行团队学习，为此本着“三人行必有我师”的理念，形成了广泛的师徒制、相互帮扶、互为教师的知识与经验分享授课等形式多样的团队学习机制。三是个人学习。个人学习是团队学习与企业学习的基础，为促进个人学习，公司鼓励学习进修，倡导岗位知识拓展式学习和解决问题式学习并设立了个人学习经费及图书馆进行保障。此外，为提升个人学习的积极性，公司还设立了职级评定机制进行学习导向。例如，对于技术人员，职级包括“技术员助工工程师副主任工程师主任工程师副总工程师总工程师”；对于现场工人，职级包括“一、二、三级工技师副主任技师主任技师”；类似地，其他部门也有相应的职级。在每一个对应的职级上，公司都设计了科学的职级薪资以提升员工的学习积极性。为保障上述各个层次的学习，公司责成信息中心搭建知识管理网络平台，负责跟踪、搜集国内外最新的商情、市场及技术等信息并汇集成每月一期的简报，以供学习与交流之用。（2）创新文化与制度方面。搭载知识管理委员会平台，公司组建了企业文化委员会。结合九鼎自身的发展特性，委员会规划了企业的发展愿景与文化框架：秉持“集聚智慧”的企业精神，恪守“远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、系统管理以及学习、改进与创新”的发展理念，遵循“明德、敬业、协作、高效”的行为准则，“致力于引领高性能、绿色材料产品和新能源的发展”。委员会责成人力资源部作为企业文化的建设部门。为实施委员会的发展愿景与文化框架，人力资源部一方面逐步建设了企业文化的基础设施（如《九鼎报》、《九鼎之歌》、周四放映室等），另一方面也开展了形式丰富的文化活动（如歌唱九鼎、管理论坛、“四十年人和事”、“卓越进行时”等）予以宣传贯彻。进一步，为促进企业文化在日常工作及创新过程中落地生根，人力资源部会同委员会还制定了一系列的管理制度与激励机制予以保障。例如，在管理制度上企业倡导合作与分享，鼓励创新与实验，容忍失败与试错。在激励机制上，公司以利润为导向，实施根据创新绩效提成机制及经营绩效利润比例挂钩机制，团队共享，多方面、多途径调动工作积极性与创新积极性。通过文化的“软约束”，辅之以制度的“硬约束”，公司管理层期冀打造一个诚信至上、持续创新、技术领先、回报社会、不断发展的九鼎企业。（3）创新战略方面。公司持续的发展驱动于持续的技术创新。为引领企业的技术创新方向，公司也成立了由技术专家、市场专家、管理专家、设备专家、技术顾问、各部门经理及公司高管等组成的创新战略委员会。基于技术、市场、竞争、政策、环境等多重因素的综合考量与深入理解，委员会确立了“经营模式由深加工向全产业链转型，玻纤产品由普通向高性能升级”的发展思路，规划了“高强度玻璃纤维及其制品产业链、高模量玻璃纤维及其制品产业链、耐高温玻璃纤维及其制品产业链、高性能玻璃纤维复合材料产业链”四方面的创新战略。借由这四方面“T”型创新战略，委员会期冀以创新战略引领技术创新，以技术创新驱动企业的持续发展，为实现其宏伟的发展愿景而不懈努力。（4）创新组织与团队建设方面。围绕着主产品核心技术，公司设立了硅酸盐、机械装备、化工、复合材料四个研究中心，并由这四个研究中心组建了技术中心以行使技术实施与创新的职能。技术中心创新项目的启动主要采取两种方式：一是技术人员或团队自主申报，二是根据战略需要自上而下地进行推动。此外，公司鼓励全员创新，因而在技术中心之外也会有广泛的创新项目来源。对于通过了跨职能专家评审的创新项目，无论是来自企业的哪个部门与层面，公司都会在创新过程中基于创新项目核心技术的需求而组建跨职能交融与协作的创新团队。如若公司内部无从配置创新项目所需要的知识资源，创新团队的建设便需要跨越组织的边界并基于创新知识资源缺口的特性采取相应的合作形式以获取所需要的互补性资源。为有效促进技术创新，除了上述根据创新项目的需要配置适切的创新团队以外，公司还同步着力建设技术创新的人才队伍以为技术创新提供必需的人力资本支持。为此，公司一方面从各个层面积极推进学习型组织建设，另一方面也不断着力研发投入。近5年来，公司年研发投入占销售收入的比重分别为3.13%（2013年）、3.19%（2012年）、3.29%（2011年）、3.70%（2010年）、4.19%（2009年）。通过着力研发投入，一方面推动了技术创新，另一方面也培养了技术创新所需要的人才队伍。未来5年，公司计划将研发投入占销售收入的比重提高到5%左右。
3、九鼎新材技术创新体系建设的成效
多年来的技术创新体系建设，一方面推动了公司的持续健康发展，另一方面也不断结出了技术创新的丰硕果实。以过去5年为例，2009年、2010年、2011年、2012年、2013年分别取得各项专利17项、8项、25项、27项、15项。目前，公司已形成具有300多项专有技术组成的技术体系，整体水平国内领先。基于这一技术体系，公司形成了玻璃纤维、复合材料和土工材料三大主要系列产品。其中，玻璃纤维系列产品主要包括各种新型建筑材料、特种玻璃纤维、磨具材料；复合材料系列产品主要包括各种工程复合材料、通用复合材料和风电复合材料；土工材料系列产品主要包括各种土工织布、土工格栅、土工膜等。公司产品行销国内外。
四、研究结论与意义
：首先请您简要介绍北京科技大学材料科学与工程学院实验测试中心的发展历程。
孙建林：北京科技大学是国内材料科学与工程类专业人才培养的重要基地之一，是北京市材料学科群建设牵头单位。材料科学与工程是我校的传统优势与品牌学科，由我国最早设立的金相及热处理、轧钢、金属物理等专业发展而来，是首批国家一级重点学科，所属的3个二级学科，材料物理与化学、材料学、材料加工工程均为首批全国重点学科。
培养高水平世界级的创新型材料人才一直是北京科技大学材料科学与工程专业教学改革追求的目标，我校也引领了我国材料学科的教育和教学改革。由柯俊院士主持的“大材料”人才培养项目，曾获国家教育教学成果一等奖，“大材料”试点班教学模式已在全国普遍推广。近年又开展了拔尖科技人才（理科班）、国际化人才（国际班）和卓越工程师（卓越班）等培养新模式的探索，得到了教育部和北京市立项支持。
北京科技大学材料科学与工程学院实验中心的前身是1952年建校初期的金相及热处理、轧钢、金属物理等专业实验室，是我校柯俊院士、肖纪美院士、葛昌纯院士、陈国良院士等为代表的几代科学家的教学与实验研究基地。2001年，材料科学与工程学院对原分属8个系所的实验室进行调整和整合，成立了我校第一个院属实验教学中心。2007年7月，实验测试中心被评为北京市级实验教学示范中心，同年11月又被批准为国家级实验教学示范中心建设单位。
实验测试中心设有金属材料、电镜、材料制备与加工、材料学、无机非金属材料、材料虚拟6个实验室以及材料加工生产实习基地、中心办公室等部门，共有专职实验技术人员47人，实验室面积6 642平方米，仪器设备2 438台套，设备总值11 026万元；近三年来每年承担材料、冶金、高等工程师等学院实验课程教学39门，实验学时526学时，实验项目119项，实验课总人时数达58 306人时。为适应国际化办学要求，中心专门建立了双语教学实验室。
电镜实验室
实验测试中心依托国家级精品课程及国家级教学团队，打造精品实验教学课程；完成学生自主学习平台建设，并获2009年北京市教学成果一等奖。为了强化“综合型与创新型”人才培养的实践环节，我们建立了实验、实习基地，为大学生科技创新活动提供平台，并且举办了首届国际大学生显微结构摄影大赛及两届北京科技大学金相实验技能大赛。
：实验测试中心作为材料学科的国家级实验教学示范中心，通过这些年的建设取得了哪些成绩？
孙建林：中心通过国家级实验教学示范中心建设，成效显著，取得了较好的示范推广效果，主要体现在以下几个方面：
（1）实验教学成果突出
培养综合型、创新型的高水平材料科学与工程专业人才是中心实验教学追求的目标：①结合国家级精品课程及教学团队建设，开展精品化实验教学，全国教学名师余永宁教授、北京市教学名师杨平教授采用研究型教学方式，与学生共同开发新实验；教学内容注重传统与现代的结合，与科研、工程和社会应用综合实践密切联系，融入科技创新和实验教学改革成果，北京市教学名师强文江教授依托实验中心力学性能实验室通过CNAS认证的硬件基础，设计了完全依照国家标准的实验，为学生以后的科研和工作打下了良好的基础。②为了适应国际化办学要求，实验中心专门建立双语教学实验室，并特别编写实验指导书，要求学生的实验报告用中英双语完成。③改建了材料加工生产实习基地，为大学生提供校内工程实践活动的平台和实习基地，满足“工程化”人才培训的需要。
（2）为大学生课外科技创新提供平台，举办实验技能竞赛，提高大学生参与实验与科技创新的积极性
自2008年起，实验中心设立了6个“大学生科技创新实验室”，为大学生课外科技活动提供平台。实验室“全天候”开放，鼓励学生自主实验。2008～2012年材料科学与工程学院大学生科技创新活动累计立项401项，参与大学生1 274人，共有35项本科生科技创新项目获得国家级、北京市级、校级奖项，其中国家级奖项20项，获奖作品中一等奖23项、二等奖12项。本科生共发表SCI科技论文182篇，申请专利79项；读研率达到65%，155人到剑桥、斯坦福等国内外知名院校深造，毕业生的综合素质得到了社会认可。
为了培养大学生崇尚实践的精神，2011年3月举办了首届国际大学生显微结构摄影大赛。美国麻省理工学院，日本北海道大学、九州大学，中国科学院、清华大学、北京大学等国内外30多所大学及科研院所的100多名学生参加了本次大赛，共收到作品300余件。
在2011年6月及2012年8月，举办了两届北京科技大学金相实验技能大赛，有203名学生参加。2012年12月6日至7日，由高等学校实验室工作研究会、北京科技大学、清华大学联合主办的首届全国大学生金相技能大赛决赛在我中心举行。经各高校选拔赛推荐，来自23所高校的71名材料专业优秀学子来京参加决赛。
全国金相大赛比赛现场
（3）建设材料虚拟实验室，共享优质实验教学资源
在示范中心建设中，我们集中优势资源，用3年时间开发了材料虚拟实验室，目前已在校园网上对全校学生开放，并制作成光盘版，计划无偿提供给国内其他高校使用。网络虚拟实验打破了实体实验室资源局限，它高效、安全，不但是实验教学的有力补充，而且为中心优质教学资源共享提供了有效途径。
（4）成立联合实验室，引进顶级实验设备，更好地服务于教学工作
材料实验中心与美国Quantum Design公司联合成立中国演示中心实验室，配备了价值620万元人民币的综合物性测量系统，该设备可在低温强磁场环境下对材料进行磁、电、热学性能的综合测试，是目前国际上材料物理研究最先进的仪器设备。2011年还与德国卡尔蔡司公司成立了电子显微镜合作实验室，2012年与日本奥林巴斯公司成立了光学显微镜合作实验室。与国际知名企业的合作，提高了实验技术装备水平。
（5）坚持开展对外实验技术培训，运行实验室质量管理体系，服务社会
为了更好地培训电镜实验技术人才，材料实验中心多年来坚持每年举办一届全国电子显微镜技术培训，有清华大学、北京大学等多所学校的师生以及科研和企事业单位的技术人员参加，已培训人员近千人次，为电子显微镜技术的应用及提高做出了贡献。
北京科技大学材料科学与工程学院实验中心从2006年9月开始运行实验室质量管理体系。2008年6月，实验测试中心获得国家实验室认可资质，12月获得计量认证资质，从而全面提升了材料实验中心的实验技术和管理水平。以资质建设为特色的北京科技大学分析检验服务平台以更加完备的服务体系、更加规范的内部管理、更加满意的服务质量，更好地服务于实验教学、服务于社会。截至目前，认可的检测项目覆盖15个领域，69个项目。2011年实验中心对外服务收入超过100万元，充分发挥了中心优质实验资源的作用。这部分收入反哺实验教学，使教学质量得以进一步提升。
（6）开展对外交流，接待参观和实习
自2008年以来，实验中心接待来自清华大学、北京大学、中国科学院、东北大学等国内47所高校、科研院所参观访问1 300人次以上；接待太原理工大学学生认识实习76人次，华北科技学院材料成型专业学生参观实习两批75人次，东北大学秦皇岛分校学生暑期社会实践；接待法国瓦朗西纳大学、日本九州工业大学、挪威科技大学、澳大利亚莫纳什大学等多所国外高校学者参观访问；接待德国亚琛工业大学、比利时鲁汶大学等国外大学生60余人参观、实习。
德国亚琛工业大学学生在实验中心实习
：贵中心在示范中心建设中坚持可持续发展，充分发挥示范辐射作用，请您详细为我们介绍实验中心具体进行了哪些方面的工作，为同类实验中心建设提供借鉴经验。
孙建林：我中心自2007年被评为材料学科国家级实验教学示范中心建设单位以来，在发展建设中一直坚持可持续发展的方向，在创新的同时还注意发挥中心的示范辐射作用，创造多种途径共享实验测试中心的优质教学资源：
（1）构建了“综合型与创新型”人才培养的实验教学体系
材料科学与工程学院实验中心深入总结“大材料”试点班的宝贵经验，以“全程化、三层次”的实验教学体系为依托，开展了拔尖科技人才（理科班）、国际化人才（国际班）和卓越工程师（卓越班）等实验教学新模式的探索，该成果获2012年北京市教学成果特等奖。
（2）实验中心组织授课教师、实验技术人员共同建设完成了材料专业学生自主学习平台，该软件系统包括多类教学资源，获2009年北京市教学成果一等奖，被清华大学、北京工业大学、内蒙古科技大学、武汉科技大学、辽宁科技大学、江苏大学等多所高校使用。
（3）率先建立了材料网络虚拟实验室，采用多媒体及网络技术，以三维的形式制作虚拟实验。虚拟实验教学过程直观、形象，知识表达科学、准确，学习方式个性化，且交互性强，能充分调动学生自主学习的热情，打破实体实验室资源局限，有效降低实验教学设备、材料的成本，为优质教学资源共享提供有效途径。积极开展精品课程网络教学，将余永宁、杨平等教授的课程录像到中心网站上，供学生随时在校园网上浏览；同时虚实结合，利用中心的优势师资力量及仪器资源，坚持开展对师生进行各种实验技能训练，举办多期全国电子显微镜实验技术培训。
（4）加强“综合型与创新型”人才培养的实践环节，专门设立了6个大学生创新实验室，并且举办、承办了多项技能大赛，为大学生科技创新活动提供平台。
（5）实验中心运行实验室质量管理体系，使材料实验中心的实验技术和管理水平提升到一个新的高度，为实验教学、社会提供更好的服务。
：我们了解到，贵中心自2007年就开始建设材料虚拟实验室，经过5年多的努力，该实验室取得了不俗的成绩，可以请您为我们介绍其建设经验与取得的成果吗？
孙建林：从2007年成为国家级实验教学示范中心建设单位起，中心开始建设虚拟实验室，一期建成了包括11个有材料学科代表性实验项目的虚拟实验室。
材料虚拟实验室以三维形式，采用交互性强的个性化方式，准确再现实验中的操作步骤、实验现象及结果；可以展现“板材热连轧生产线”这样难以近距离观察的大型生产设备细节、工作原理及技术参数；学生可自主选择实验方案、实验步骤，系统能够向学生提示错误；学生不受时间、空间和次数限制，随时登录系统，反复认知，不断强化实验技能。虚拟实验系统设计灵活，各项实验相关知识可以通过管理系统修改和更新。
材料虚拟实验室
虚拟实验室建成之后，已在部分实验课中投入使用，还有一些教师在课堂理论讲解时也用来演示，帮助学生加深理解，获得良好反响。全校学生都可以自主登录材料实验测试中心网站，使用虚拟实验室。此外，中心分别在北京和河南举办了两次虚拟实验研讨会，邀请近30所高校的专家教师进行分析讨论，探索虚拟实验中存在的问题和未来的发展方向，同时进行虚拟实验室应用推广。目前该系统已在国内一些大学开始试用。
：“服务社会”是实验测试中心的功能之一，贵中心在对外服务方面开展了哪些工作，效果如何？
孙建林：在服务社会方面，实验中心除了开展对外实验测试服务，还利用自身的优势坚持开展对外实验技术培训，坚持每年举办一届全国电子显微镜技术培训，已培训人员近千人次，2013年第十届透射电子显微技术培训班于4月15日至19日举行；坚持开展对外交流，2008年至今接待国内外参观千余人次，接待国内外高校实习和社会实践数百人次。
实验中心大力支持改进、自制仪器设备用于实验教学。例如：刘德民高级工程师把三台φ130二辊实验轧机用于学生自己动手操作和拆装，自主开发了轧制工艺参数计算机采集系统，可以在轧制过程中自动检测7个轧制工艺参数并自动处理数据。该轧机及测试系统已推广到国内5所院校：中国矿业大学（北京）、天津大学、新疆钢铁学校、太原理工大学、河北工业职业技术学院，共计12套。
王立锦高级工程师结合科研成果自制了薄膜材料磁电阻效应测试仪，从2009年起应用于本科生材料物理性能实验课教学。此设备在首届全国高等学校自制教学仪器设备评选中获成果奖，设备已经推广到北京工商大学、首都师范大学、哈尔滨工业大学深圳研究生院等高校使用。
：请您介绍实验中心未来的发展建设方向。
孙建林：为了把材料科学与工程学院实验测试中心建设成为国内材料学科一流的实验教学示范中心，力争实现以下7个方面的目标：
（1）继续探索、构建适合综合型与创新型人才培养的实验教学体系。
（2）实验中心集约化管理，设备资源统筹安排，在现有平台的基础上进一步开放共享。
（3）根据学科发展的需要，改、扩、新建各实验室；结合新专业，建立纳米材料与技术实验室；建设双语实验教学实验室；进一步完善材料制备与加工实习基地。
（4）结合国家级精品课程和国家级优秀教学团队建设，进一步优化金属材料实验室软硬件配置，将其打造成国内本专业的样板实验室。
（5）继续举办对外实验技术培训，拓展培训内容；建立全国电子显微实验技术培训中心。
（6）举办更多实验技能竞赛，提升大学生的实验研究兴趣与动手技能。
（7）将一期建成的材料虚拟实验室的11个实验项目应用于实验教学，并在国内高校材料学科进行推广，同时进行虚拟实验室二期建设工作。
美国西部时间2005年11月11日上午，加利福尼亚州克莱蒙特，95岁高龄的“现代管理之父”彼得·杜拉克（也译作德鲁克）在家中驾鹤西去。举世震惊扼腕。
北京时间11月24日下午，北京长城饭店，一场名为“永远的杜拉克”的纪念活动，先于大洋彼岸举行。来自中国各地的企业家、管理者、学者和非营利机构的领导者聚集一堂，一同缅怀了这位“管理大师”的一生。
伟大的杜拉克
这早已不是个人崇拜的时代。
倘若不是对于杜拉克思想有太多的仰慕，惜时如金的企业家、陕西伟志集团董事长兼总裁向炳伟不会为这个纪念活动专程从上海赶赴北京，拉着行李箱奔向会场。如果不是深受杜拉克理念熏陶，张瑞敏不会把海尔著名的“日清”工作法归功于杜拉克。
对于中国企业界来说，杜拉克的影响可以说无所不在。即使你没读过他的书，但你一定很熟悉“目标管理”、“授权”、“自我控制”这些词；或许你推崇的企业家是比尔·盖茨和杰克·韦尔奇，而他们最推崇的管理学家正是彼得·杜拉克。
“很多时候，当大家看到杜拉克的书的时候会有这样一个感想：他在书中提到的东西我们已经知道了。那你知道为什么吗？那是因为：大家现在看到的很多其他管理学者和研究人员写的文章和书当中，经常会引用杜拉克的一些语言或思想。” 原美国ServiceMaster公司人力资源部副总裁ML Hillard，用最简单的事实说明了杜拉克的影响力。他将杜拉克与林肯相提并论，因为这二人都是“属于我们整个人类历史的”。
“非主流”的杜拉克
可是，“大师中的大师”杜拉克，从来都不是学术界的主流。他从企业实践中分析和观察的实证研究方法，由于缺乏模型和数据论证，被认为不够严谨。那些商学院的教授，很少推荐学生阅读他的作品。他在纽约大学教书时被学者们当成记者看待，尽管他的课程受欢迎到必须将附近健身房的游泳池租下放干水，才能放下几百张折叠椅子满足那些要听课的人。杜拉克很难在主流商学院里得到一个终身教职，即便是他工作了21年的纽约大学。此后，他在加州一家不那么著名的管理学院中任教三十多年，直到2002年他93岁高龄，才离开讲台。今天，“商学院们”尽管无法遮挡他的光辉，可仍然在说：“杜拉克是经典的，但是过时了。”
但是杜拉克看重的并不是学术界对他是否认可，他的座右铭是约瑟夫·熊彼特的一句话：“我知道仅仅凭借自己的书和理论而流芳百世是不够的。除非能改变人们的生活，否则就没有任何重大的意义。”
这一点，他无疑做到了。
据《基业常青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯介绍：杜拉克在一次拒绝一个请他谈论自我更新秘诀的采访时，这样回答：“保持青春的秘诀之一，就是专心自己的工作而不接受采访，而这正是我所做的。对不起，我没空。”他还曾经事先写好一些明信片，上面写的是：“彼得·F·杜拉克先生感谢您的热心关注，但他不能：投稿或写序；点评手稿或书作；参加论坛或研讨会；参加任何形式的委员会或董事会；回复问卷调查；接受采访；出现在电台或电视台。”而他平均每一年半出一本新著，一生的39本著作，不仅改变了许多人的生活，而且改变了整个世界。
2002年，当杜拉克获得由美国总统颁发的美国公民最高荣誉——总统自由勋章时，颁奖仪式上对他的评价是：“彼得·杜拉克大量的著述，使我们的国家极大地获益，并且深刻地影响和改变了我们的社会以及现代商业世界。美国上下将共同庆祝他的卓越成就。”
如果是经典的，那么怎么会过时呢？如果学术不能给实践带来指导，这样的学术还有什么意义呢？
永远的杜拉克
在杜拉克北京纪念会上，杜拉克的学生那国毅教授说：“似乎是上天为了回报他为我们的时代和社会做出的卓越贡献，让这位大师享有95岁的高龄，这样使我们能有更多的机会亲耳聆听大师的声音及拜读他的著作。”如今，大师功德圆满了，作为他的学子，我们应该做些什么呢？
因为杜拉克是基督徒，所以美国Novell公司中国第一任总裁、安达信咨询公司中国第一任总裁金明先生讲了一个《圣经》故事：“耶稣告诉他的门徒：春天有一个农户出去播种，有一些种子撒在路边，飞鸟来了就把它吃掉了；有一些种子落在非常浅的土里面，土不深，虽然种子长得很快，但因为它没有根，所以它就枯萎了；有的种子落在荆棘里面，荆棘长起来就把种子给挤住了；有的种子落在肥沃的土地里，它长出来有30倍、60倍、100倍的收获。耶稣继续讲：凡是有耳朵的人啊，请您听进去吧！”
金明的理想，也是我们的理想：杜拉克先生的管理思想就如同这些播撒的种子，我们应该广泛地去传播它，去培育它，让它在中国企业肥沃的土地里面成长、壮大、开发、结果，来帮助中国的企业实现它们的目标与梦想！
责任编辑：杨 光
光华控股有限公司、北京光华管理研修中心董事长： 邵明路 六年亲历杜拉克
口述整理：本刊记者 王小燕
萍水相逢：“我愿免费做你的顾问”
20世纪90年代末，已经历商海磨炼的邵明路，洞察到了社会上对于经理人培训的需求，萌生了创办一所给在职管理者和企业家提供管理培训的机构的想法。为了寻找合作伙伴，他跨洋过海，遍访了哈佛、麻省理工、沃顿、法国INSEAD、瑞士洛桑国际管理学院等二十几所顶尖欧美商学院以及一些著名的培训机构。尽管很多院长都赞赏他的勇气和创业精神，但是这个一无课程、二无师资、三无经验的企业家还是遇到了现实的障碍而没能找到合适的合作对象。这时他想到了彼得·杜拉克。
商学院不行了，我就想去找杜拉克请教。但我又不认识他，所幸在网上查到有一个“杜拉克基金会”，基金会有几个董事，我发现其中一个我还认识！他是比尔·波拉德，ServiceMaster（服务大师公司）的董事长，我生意上的合作伙伴。比尔是一个非常热情的人，听了我的计划他很激动，表示能够帮助中国培养懂得现代管理的经理人是一件很有意义的事。他告诉我：杜拉克是一个很好的时间管理者，如果这件事跟他的使命、价值观不相关的话，他可能就不会见你。你把你想做什么写下来，再把你个人的背景大致写一写，如果他感兴趣可能就会安排。
我写完后比尔的一位下属还帮我润色了一下。出乎我意料的是：杜拉克收到后非常快就回了信，还邀请我到他家去做客。于是1999年7月，我第一次来到他家。
他听了我的计划，了解到我是一个经历坎坷、白手起家、低学历背景的人，以及中国是多么需要这样的机构之后，说：“我去过中国，对那个国家有很深的向往。那是一个人口很多、地域广阔的国家。你的一番话令我有一种冲动，如果我年轻10岁，我可能会跟着你到中国去做这件事。可惜我年纪大了，我的医生也不允许我去中国，但我愿意帮助你。”
那次我跟他谈了快三个小时，临走时他说：“你知道我的顾问费是怎么计算的吧？”我愣了一下，不过觉得也很合理——占用世界头号咨询师的三个小时，付费是太应该了。我回答说：“我不知道，但是我愿意知道。”他笑了：“我要跟你收的咨询费，就是你今后要随时把你这件事的进展通报给我。我愿意免费做你的咨询顾问。从现在起，任何时候，在我的有生之年，只要你需要，就来找我吧。”
我们可以说是萍水相逢。就算是有比尔·波拉德的介绍，但他后来对光华管理研修中心的支持和投入，不是基于对我个人，而是基于对我做的这件事的认可。他做事情要看符不符合他的价值观和使命，而这个价值观和使命并不和个人的名利联系在一起。
他总是从他的客户、学生的角度来考虑，从事情本身考虑他能做出什么贡献。
一诺千金：他从未拒绝过我们
杜拉克说到做到。已届90高龄的他，对于光华管理研修中心有求必应，无论是课程内容，师资物色，还是题词、拍录像带，杜拉克都一丝不苟、力求完美。他还要求邵明路每隔一段时间以书面形式向他通报光华的最新情况。六年多来，对于邵明路提出的诸多极为琐碎的要求和讨教，他从没有拒绝过。
我跟他的交往中，印象最深的是他的奉献精神。他总在问：我能为你贡献什么？我能为你做什么？不论是在繁忙的工作中，还是当他大病初愈，每次我去求教，他总是拨出至少两个小时来接待我，有一次甚至从上午一直谈到黄昏。只有一次和他的约会临时取消，原因是他突然感觉身体不适，后来才知道是癌症，并做了手术。
2005年6月16日，我和太太以及我的助理最后一次去见他，他太太提前告诉我们只能见二三十分钟，因为他非常虚弱。但是那次见面仍然持续了将近一小时，原因是我无法中断他的谈话。其间他问了好几次：“你们还有什么困难？我还能为你们做些什么？”本来我不想再向他提任何要求，禁不住他再三追问，我想到我们与人大商学院合办的杜拉克EMBA快要开课了，就请他为第一班学员写一句话。他郑重其事地在太太取来的印有他名字的信笺上写下“向中国人民大学和北京光华管理研修中心合办的杜拉克EMBA学员们致以我最最美好的祝福”。因为虚弱，这短短的一句话，杜拉克竟写了十多分钟……
其实他拒绝过我一件事，最后又同意了，这中间相隔了5年时间。2000年时我就想：我们在中国推广杜拉克的思想，如果能够用杜拉克的名字，成立一个杜拉克中心就好了，于是我写了一封信给他。但是他回答说：对不起，我不能同意用我的名字在中国注册。我的日本朋友跟我共同工作，跟我的友谊已经有几十年了，他们也提出在日本搞一个以杜拉克命名的机构，我都没同意。如果我同意你这个新朋友的请求，是不太公平的。
其实他这么委婉地拒绝我，是因为他当时虽然知道我们想把光华管理研修中心办好，但是没有经过验证。到了2004年年底，我们的EDP课程内容被3M采用，他们想用这个课程对他们在中国的管理人员进行轮训，提出发证书的时候能不能使用“3M-杜拉克管理学院”的名称。这件事提到杜拉克那里，他坚决不同意，尽管他也高度认可3M这家以创新著称的大公司。他说：“我的名字是不能被一个营利公司所使用的，即使是3M这样的公司。我的名字曾经用在非营利机构，如：教育机构、宗教机构，如果使用我的名字对于他们的非营利目的有好处，我是会考虑的。比如光华管理研修中心要使用，我是会同意的。”
这次我没提要求，他反倒说行了。我理解是这五年来他看到了我们怎么做事，看到我们真正不是为了营利，也不是为了虚荣，而且我们真正在努力保证课程的品质，保证品牌，他信任我们了。过了两天我去见他，问他是不是真让我们用，他说是真的，然后就在一张纸上写上Peter F. Drucker Academy（杜拉克学院或杜拉克研究会）。 所以我说他从来没拒绝过我们，这件事是开始拒绝，后来又主动提出来，等于是没拒绝。
杜拉克最后一次为我们题词是在他去世前的一个月。2005年9月30日我写信给他，告诉他以他的名字命名的“彼得·杜拉克研究会西安企业家联谊会”将在10月下旬召开成立大会。两天后我收到他快递来的亲笔祝词“欢迎加入彼得·杜拉克研究会西安企业家联谊会”。为了保险起见，他还不忘同时以传真发给我同样的文字。10月27日，当他多年的老朋友比尔·波拉德应邀出席这个成立大会，看到会场布版上的祝词时，感到很惊讶。他告诉我在最近一个多月中，杜拉克已经陷入极度衰弱中，每天昏睡超过18个小时，即使醒来也不能做什么，如果不是为了他心目中非常重要的事，是不会再执笔的。
重“知”更重“行”：尊重实践者
杜拉克把做实际工作的人、第一线的管理者看得很重要。他说：管理者的工作必定是艰辛、枯燥的，而且往往是令人沮丧的。但恰恰是这些工作，推动了我们真实的社会和经济的发展。世界经济不是由少数大人物决定的，美国的经济也不是由《财富》500强决定的，而是由千千万万个中小企业决定的。大企业、《财富》500强只决定了媒体的头条。
我曾在克莱蒙特大学上过一个学期的课，有两门课程是他教的，“新千年的管理挑战”和“基于信息的组织”。每门都应该完成论文，第一个论文我交了，还获得了A+，第二个论文因为时间问题（我不是全职，一边要处理公司事务，一边要上课）一直没有写。他的习惯是论文要早写，交给他，他还要求你改，如果写得不好还来得及重写。最后一次课，马上要过圣诞节了，我坐在第一排，跟他离得特别近，他的话好像就是对着我说的：“有些学生就是太懒，直到今天我还没有收到他们的论文！我告诉你们，圣诞假期我是不看这些东西的。还有一两天，你们要是再不交来就没有机会了！”我很不好意思，下课就找到他说：“杜拉克博士， 看来我是变成你所说的最不好的学生了。我后天就要回中国了，我也不可能今天晚上就把论文写出来。”他笑了：“你回中国履行你的责任，去做你实际的管理工作才是最重要的，比完成我的论文重要得多。不要介意我刚才这么说。你真正的论文就是你做的工作。”对于我这样一个并非大企业的经营者，他对你的尊敬和重视是你能感觉到的。
我觉得：中国各界的管理者不要看轻自己的工作。尽管这些工作不像那些学者、作家、明星可以一炮走红，尽管工作成果可能得不到上司的认可。但是，正是这些日复一日的普通工作，促进了经济和社会的发展。
耳提面命：建造新型社会组织
杜拉克的影响绝不仅限于企业界。历经一战、二战、冷战、9·11恐怖袭击等动荡，特殊的人生历程使杜拉克将探索健康合理的社会发展，方式作为自己的使命。以“社会生态学家”定位自己的杜拉克，真正关注的是个人生存于其中的社会的健康发展而不是管理和管理学本身。他的终极关怀在于每个生命的主权和自由，以及合起来，整个人类长远的福祉。对于中国而言，如何实现经济的可持续发展，如何建立一个民主与法制的和谐社会，才是杜拉克思想的最大意义。
在越来越多地读他的书，聆听他的教诲，了解了他的思想后，我感到：杜拉克思想真正的意义不在具体的管理理论和学说，而在这些东西背后的目的和结果。他说：组织的目的不在内而在外。在组织里工作的人、组织的股东想要达成自己的目的，他们当然有自己的目的，但要把组织本身当成一个主体来看，谁决定了它应不应该存在，能不能存在？那个力量是外界的。组织只有认识到这一点，把满足外界要求当目的，它才能生存下去。所以他说，组织的目的有而且只有一个：就是创造顾客，或者说创造顾客所需要的价值。
社会由千千万万个个别的组织构成，每个组织分担着某种与众不同的特定的职能，当它们都正常运转、发挥作用的时候，整个社会才会形成适合个人生存、工作和生活的大环境。在组织型社会里，社会的职能不再由一个单一权力中心——政府去扮演，而是由千千万万个分散的权力中心——组织，包括：企业、非营利团体和政府部门共同来分担。每一个组织都有自己的资源，每一个组织都提供就业机会，每一个组织都在一定的范围里完成自己特定的使命。这些组织的权力不再是基于强权与暴力，而是基于知识的。于是整个社会也就成为知识型社会。组织型和知识型社会发展的常态是渐进的，它不诉诸于暴力和战争，不需要摧毁和重建，而是演变和转化、创新和改善。个别的企业和组织可能未必明白它们自己工作的社会意义，但这个意义是客观存在的，这就是奠定了一个民主社会的基础。
作为一个企业家，我得到的启发就是：我这个企业为什么而存在。我们重新界定了我们的使命，我们的企业有两大部门，一个部门是营利部门，包括：证券投资、房地产、服务产业；另一个部门是非营利的，包括：光华慈善基金会、光华管理研修中心等。我们的目的并不是营利部门要赚多少钱，而是怎么有效地用这些钱，怎么让这些钱用在对社会产生功效的事情上。我们的营利部门是我们的工具，我们的非营利部门才是我们的目的。但是非营利部门要运营，一定要有财务资源，不能靠政府拨款，也不能依赖社会募集资金。我们要能够自己产出现金，才可以独立地实现我们的价值和使命，不受制于人，不用因为用谁的钱就得听谁的话。这些年我们的非营利事业每年都在扩大，因为受杜拉克的影响和感召，我自己正在摸索，在创造一个与众不同的社会组织。
所以要说杜拉克的学问对我影响很大，是肯定的；他的智慧启发了我的思维，也是肯定的。他对我最大的帮助，是让我重新认识自己的企业和自己的工作，甚至自己生命的意义。个人与组织一样，个人生存的价值不是让你自己怎么样，而是为自己以外的社会和别人创造价值。这样你工作的动力才会永不衰退。这个道理杜拉克是把它“活”出来了。他是一个言行一致的、不搞表面功夫、不追求虚荣的人。我觉得一个人能做到这样，就没有什么能限制他的思维，能遮蔽他的眼睛。杜拉克之所以能在管理学上取得这么了不起的成就，这与他的为人、他注重什么是很有关系的。
杜拉克是人不是神，他性格上也不是没有缺陷。他是个感性的人，有时候容易冲动，也有可能做出不冷静的判断或偏离了实际情况。但是在基本层面，他以自己的为人给人很大的精神吸引力，这就是他的魅力所在。
责任编辑：杨 光 “大师中的大师”！——探寻杜拉克怎样研究管理
北京光华管理研修中心常务副院长、杜拉克研究会 黄建东
彼得·杜拉克对现代管理学的巨大贡献，已经举世公认。杜拉克之所以被称为“大师中的大师”，绝不仅仅是因为他对管理学的诸多具体贡献，更在于研究管理中体现的历史和社会深度，以及他对所研究对象的洞察力和真知灼见。
研究：大系统中看管理
杜拉克并不是简单地就管理论管理，而是把社会、组织和个人置于一个大的系统中研究管理。他从研究法学和政治学入手，渐渐深入到构成社会的基本单位——组织。
在对组织进行研究的时候，杜拉克发现：管理是一种专门知识。管理使各类组织产生绩效，所有这些组织组成了社会；组织是社会的器官，管理层则是每个组织的器官；组织是为了担负社会的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在；而组织的生存，取决于管理。
因为杜拉克总是把社会、组织和个人置于一个大的系统去研究，所以，他的著作涉及到人文学科的多个领域：哲学、社会学、经济学、管理学。他研究组成社会的不同部门：政府部门、企业以及非营利机构。这也使得他能够站在一个不同于其他管理学家的全新的高度来研究组织，研究人，研究社会。因而通用电气前CEO杰克·韦尔奇说：“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。我认为：彼得·杜拉克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”
理念：来自实践，回归实践
杜拉克管理思想的基本理念和理论来源于管理现实，而不是抽象概念的堆砌。杜拉克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
作为一位咨询顾问，杜拉克为政府部门、商业机构和非营利组织提供战略及政策指导，其特别兴趣在于组织和高层管理者的工作。他认为：一个社会包括了政府界、企业界和非盈利界。“管理”原本不是应用在企业上，而是应用在非营利组织和政府机构。“因此我们很有必要大声疾呼，管理不等于企业管理，正如医学不等于妇产科一样。”正因为杜拉克发展的管理学的基本理念和理论来源于管理现实，从实践出发，经过总结，又回到实践中去，所以，他的管理理念受到了官产学各界的欢迎。 更为重要的是，杜拉克能够把“管理”在社会中的“三界”融会贯通，使这“三界”互相学习，共同提高。杜拉克指出：社会把资源交付给企业，因此，企业需要为社会创造财富，为客户创造价值。而非营利组织是要改变人们的生活。杜拉克在《非营利组织教给企业什么》这篇文章中一针见血地指出：“我们的非营利组织正在成为美国管理方面的先驱。在战略和董事会的有效性这两个领域，他们正在从事绝大多数美国企业还停留在嘴上的活动。而且在最关键的领域，即调动知识工作者的积极性及提高其生产力方面，他们是真正的先驱者。他们制定的政策及其实践是企业界明天必须加以学习的东西。”
杜拉克还从自己的工作中不断总结经验以警示后人。比如：杜拉克在1944年到1945年间接到第一个大型咨询项目，研究通用汽车公司的最高管理层。二战之后，通用汽车变革迫在眉睫，杜拉克的任务是向公司建议变革方案。他在写完咨询报告后就开始担心：一会儿是通用所属雪佛兰公司的人说，他们不喜欢这一条，他就把这一条删掉了；一会儿劳动关系部门的人说他们不喜欢那一条，他又放弃了那个建议；后来又有设计部门的人员明确告诉他，他们坚持对汽车采取统一的设计，使所有的通用汽车一看就知道是来自“通用汽车大家庭”的。虽然杜拉克的市场调查表明：统一的设计风格并不受美国公众的欢迎，但是最后他还是把这一条建议改得模棱两可。结果，他的咨询报告根本没有产生什么影响，从而彻底失败了。所有的人都很快看出来，他是在玩文字游戏。他没能说服雪佛兰公司的人、劳动关系部门的人或者设计部门的人改变想法，他们也没有人支持杜拉克。
从那以后，杜拉克在做决策的时候，再也不会被那些“谁会喜欢这个方案”或者“谁会不喜欢这个方案”之类的问题所困扰，他首先会想好什么是正确的决策。在1966年出版的《卓有成效的管理者》中，杜拉克把它作为决策的五个要素之一奉献给广大的管理者。
文字：鲜活平实，通俗易懂
因为杜拉克写的书是基于实践，又是写给广大的管理者看的，所以在我们读杜拉克的著作时，都觉得他写得通俗易懂。他的书里，没有晦涩难懂的术语，没有高深莫测的数学推导，也没有让人眼花缭乱的推理。有的却是引人入胜的鲜活案例，以及不加修饰的白话。在杜拉克的著作中，甚至很少能够发现他用“理论”两个字来表达他的理念（除了他的“事业理论”）。难怪张瑞敏在谈到杜拉克的书时说，杜拉克的“书中没有晦涩深奥难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的却是鲜活的思想。杜拉克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的现实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。”
重心：以人为本的社会生态学
杜拉克把对管理的研究重心从资金、机器、原料、提高工作效率等方面转移到对“人”的研究。在杜拉克的著作中，从早期到后期，始终贯穿着一个主题：自由，尊严和社会中人的位置，组织的作用和功能，人的成长和组织的成长以及社会的健康发展。在杜拉克看来，管理者的责任是要把人们组织起来，使平凡的人在组织中发挥不平凡的作用。因此，杜拉克的管理思想是真正的“以人为本”。他重视人性，重视人的作用，尊重人的自由，发挥人的积极性。这在杜拉克关于如何提高知识工作者的论述中是看得最清楚的。他把自由与责任相结合，以人的发展为重点，来构思有效的经营管理、组织结构、制度与管理者的工作。他希望管理者把眼光放大，以使命感和智慧来帮助人们发挥所长，并和组织结合成一个整体。他认为身为最高主管并没有什么值得自豪，即使已成为一个有效的最高主管，人生还有更高的境界。
杜拉克非常强调管理者的卓有成效，因为“管理者的有效性已成为今天的社会需要。我们社会的凝聚力和优势的发挥，有赖于知识工作者的心理需求和社会需求，能否与组织及工业社会互相融和而定”。
这样，杜拉克又回到了他的“系统”：社会、组织和个人组成的一个大系统。因此，尽管世人所认识的杜拉克是现代管理学的奠基人，但是杜拉克的“管理”却远远超出了常人的一般理解。杜拉克自称是一个“社会生态学家”。而且认为：“社会生态学是一门实务，就好像医学或法律，或是自然环境的生态学。它的目的一方面是要延续和保存，一方面是要变革和创新，并在两者之间求得平衡。它的目的是在动态的不平衡中，创建一个新社会。只有这种社会才能同时具备稳定性和凝聚力。”
“创建一个新社会”。这解释了杜拉克为什么研究管理，也解释了为什么杜拉克的管理理念得到了那么多人的认同，成为“大师中的大师”。
责任编辑：王小燕 杜拉克伟大在哪里？—我们该向他学习什么 杨沛霆
现在，人们已不大习惯说“伟大”了。但我在杜拉克仙逝之时，却突然想到了这个词，而且觉得用来评价他非常合适。
什么人物才堪称是伟大的？我觉得，只要他做了前无古人的大好事，就应该说他是伟大的。否则，不足以准确表达人们对他的敬仰。杜拉克虽然已经走了，但他的管理思想仍在现代社会发扬光大。
我认为杜拉克的伟大之处有二，也正是最值得我们学习的两点。
独到的思维方式
第一，学习杜拉克的思维方式是最重要的。
我很赞成日本企业家稻盛和夫在《活法》一书中的提法，即思维方式决定着人一生的工作成就和生活幸福。稻盛的公式是：
幸福与成就 = 思维方式（-100～100）×激情（0～100）×能力（0～100）
从中不难看出，真正决定人一生是有功还是“犯罪”的，是思维方式。既然是思维方式如此重要，我们就从杜拉克的思维方式说起。
首先，他从思维方式上改变了过去一味强调的“分工”的“专业化理论”。从英国思想家弗·培根的治国思维以及经济学鼻祖亚当·斯密发源的“专业化理论”，是近200年西方乃至全球为人做事的准则。表现在实践中，就是分工越来越细；在研究方法上，也总是就事论事地分析“分离”出来的独立事物。从泰罗提出管理学之日起，人们也是坚持静态、量化、微观地研究管理。
而杜拉克却不然，他走了完全相反的道路。他从不就事论事，而是在宏观上从与周围事物相互联系、相互促动的动态分析上看待问题。正像杜拉克本人说的：光靠度量衡，是无法说清一个人的。只有通过社会上人物的描摹才能刻画出一个社会的面貌。在上世纪50年代时，他就研究过大学所有课程，并在《管理的实践》一书中说：“只有两门课对管理最有用：一是短篇小说写作，一是诗歌赏析。”也因此，杜拉克所有著作的语言无不通俗易懂，而且一针见血地说到管理的要害。
这是杜拉克与众不同的思维方式。那种头痛医头、脚痛医脚的专业化管理学是无法做到这一点的。也因此，他的几十本著作都难以“分类”，而这正是他思想最真实的自然面目。面对“一片树叶”，你如何分清它是“植物”，还是“饲料”？但它是真实的存在。甚至他本人也无法按照传统概念定义自己，人们给他的桂冠是“管理大师”、“预言家”，他自己则创造出了“社会生态学家”概念来自我描述。
他自己从事过宗教学，还从事过金融活动，后来进入哲学，再进入到社会学、历史学，直到专门研究最具体又最复杂的“人学”。此时的杜拉克，已说不清他的专业，而以“旁观者”的身份去思考一切，绝不局限于一个学科，更不会与任何社会利益集团连在一起。他始终强调的是个性化、多元化的观察与研究，对企业管理，他也是从政治、经济、社会、历史多角度来论述的，也只有这样才能看清楚管理的本质。
杜拉克以旁观者的姿态，高屋建瓴地回顾与分析了人类社会，并通过每个人的故事揭示管理之道，倡导做个尊重人的人，作个有人性价值的人，这就是他晚年通过《旁观者》一书中的15个故事所要表达的。正是这本书里，他通过讲故事，阐述一个时代人们的价值观、人生观，把管理推到了前所未有的高境界。
精辟的理念导向
一、预见是管理之魂
管理的思维方式正确与否，就决定了领导者是否有预见性。这就是你要看到“未来向管理的挑战”。杜拉克指出：人们都会重视今天面临的挑战，如：领导力、执行力、创新能力、团队建设、组织再造、互相合作等等，但很少有人去分析研究明天的“热点问题”。值此“转型时期”，如果缺乏引导潮流的人去研究未来，也就必然使组织停步不前。其实管理要研究的一个重要内容，就是预见未来，这也是人类社会进步的巨大推动力。杜拉克强调：“社会科学的基本假设比自然科学的范式要重要得多。”因为自然科学研究的是客体行为，都是物质世界的事实和规律，不会也不易发生变化。管理学研究的是人与社会机构的行为，它始终处于变化之中。因此管理领域中的预见，也远远比自然科学的预见重要得多。
作为被冠以“现代管理之父”称号的杜拉克，依靠的也正是他的科学预见。他的预言之准确，令人心服口服。1999年出版的《21世纪管理挑战》就是他对21世纪管理的预见，他能提出别人从未涉及到的未来管理走向。譬如：他预见21世纪是知识经济时代，知识者必将成为社会主体，“知识工作者的效率管理将成为对人管理的中心。正如100年前，对劳动者进行生产效率管理是那个时代的管理中心一样”。 于是他强调：“管理已不是所谓管理人，管理首先是领导者，领导的目标充分发挥和利用每个人的知识优势。”因此说，未来管理的重要内容，就是“知识管理”。
二、实践是管理之本
我国优秀企业家几乎都一致认为这是管理之根本。海尔的张瑞敏为什么不去北京与韦尔奇对话？因为他清楚：即使让贝克汉姆来给中国国家队讲几个月，就能解决问题吗？其意在于说明，一切管理成就都是建立在自己实践的基础上，而不能过分依托别人，也不能过分依托什么“理论”。鞍钢的刘玠也深谙管理实践的重要性，因此他说：“实践是管理之本。”
杜拉克在其第一本专著《管理的实践》中说过：“任何成功管理经验都不能让别人也一样获得成功。”另一位管理大师邓肯也说“管理无原理”。这两句话从不同侧面揭示了管理学的特质：“普遍真理”很少，是一门实践行为科学。
杜拉克十分欣赏马斯洛在《马斯洛论管理》一书中提到的论点：“企业家永远需要的是采取不同方式管理不同的人。”他说：我对马斯洛的说法“简直无法抗拒”。这也表明了杜拉克“实践为先”的指导思想。今日世界各大商学院所受到的主要批评，就是脱离实践。杜拉克认为：如果说管理有理论的话，对企业来说有三条是最重要的：“一是为终端客户创造价值和服务；二是技术产业化；三是采取不同方式管理不同的人。”“这三个假设，奠定了现代企业、现代经济崛起的基础。”请注意：杜拉克连这三条也只说成是“假设”，还没说它是理论。
三、创新是管理之命
杜拉克认为：一个没有改革创新的企业，其命运会是很悲惨的。而创新的前提，是具备四个要素。
1.具有强烈使命感的团队。“企业绩效就是团队责任”，企业成败的关键是要有一位使命感很强的CEO。他与企业合作者主要是靠经济利益维持，而不能依靠政治来维持。企业团队靠什么获得25%～30%的成本优势？靠的是经济利益的一致。
2.有效的管理人方式。首先组织透明，每人确知所属，每人确知所属组织的拍板人。一个人只能有一个领导。对有头脑的人，他的发展空间大于物质上的满足。对人的管理，“重在可操作性，领导应关注从整个经营流程这个经济链的效益和绩效出发，去管人”。
3.技术开发要看到今后的技术革新趋势。它与最终用户一样是奠定企业繁荣的基础。
4.永远扩大并做好忠诚客户的工作。一定要清楚：即便最好的企业，最多只占有总客户的30%，另有70%客户对你既不了解也谈不到忠诚，因此潜在市场对谁都是很大的。这就是企业发展的动力。客户的价值观与对产品服务的选择，永远是企业领导决策的依据。
杜拉克最后强调：不懂上述四要素的重要性的企业家不会有太大发展前途。企业家还要清楚：“企业不是信息中心，也不是技术中心，甚至也不是生产力中心，而是内有效率、外有贡献和影响的管理完善的社会中心。”
同时，杜拉克提出：有三种情况要警惕：
1.不符合企业总体战略思路的不能干，即使是个创新机会。
2.感觉新鲜有趣，但并不能真正创造价值的事不能干。
3.虽为创新但难以保持持续进展的事不能干。
对于改革创新的步骤，杜拉克也提出了四点：
1.分析未来绩效的构成要素。
2.挖掘产品、服务、流程、新业务各方面成功经验。
3.出版内刊，在第一页说明改革创新的重要机会，刊出有优秀表现、有才干的人，选派执行新任务的先锋人物，其次刊出没完成指标的项目和超支项目，提出解决问题办法。
4.领导要获取有用信息做出正确决策，最终只有一个办法，就是亲自走出去。
四、管好自己是管理之核
杜拉克在1999年就提出21世纪将由“管理别人”转向“管好自己”。“管好自己”不只是指领导者，也包括所有员工。这也与海尔提出的“人人是老板”思想是一致的。
杜拉克认为：古往今来，任何一位伟大人物，都无不是管好自己的典范。管好自己始终是功成名就的动力源泉。过去只是少数英雄豪杰，今天的形势是大众都要学会自我管理。为此，要先回答5个问题。
1.我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？要用“反馈分析法”了解自己长处和价值观，先定目标，半年后看看结果。不要在改进弱点上下功夫，而要集中在自己的优势上，善于倾听与读书学习。了解自己的价值观是非常重要的，因为它在影响和控制你前进的方向，一错都错。
2.我在哪里工作？我属于谁？自己是决策者？还是参谋者？执行者？人在25岁以后应该想到自己扮演什么角色最合适。这时你面临新机遇、新工作、新任务时，就会选择“不”或“是”。
3.我应做什么？我如何工作？会有何贡献？杜拉克提出：一个人不能问自己“想做什么贡献”，也不要去问领导让我做什么贡献，要问自己：“我应做什么贡献？”至于如何工作，要有职业生涯计划。而且要不断问自己：“这种工作与我的优势一致吗？我做这工作值得吗？它是我想做的工作吗？”
4. 我在人际关系上承担什么责任？杜拉克认为：完全靠自己创造成就的人，还是极少数人，绝大多数是要根据别人优势、价值观，做事方式来调整自己的价值观与做事方式，特别是对自己的上级与同事更需要倾听、观察与了解。
5.我后半生的目标和计划是什么？关于职业生涯计划，杜拉克主张对下半生要做准备。总之，要以管好自己为核心展开自己的人生。
……
