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关键词：战略管理；问题；对策研究
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：企业战略管理的问题及对策研究
收录日期：2013年4月8日
1965年美国管理学家安索夫出版了《企业战略》一书，战略管理一词开始成为企业管理方面的专业术语。战略管理最初兴盛于西方，尤其是20世纪八十年代，美国管理学大师迈克尔・波特提出的竞争战略理论广泛应用企业管理实践，并取得了显著的成效，战略管理开始被全世界的企业所重视，逐渐成为企业管理的一项重要内容。由于我国的市场经济发展较晚，企业战略管理方面还存在很多问题，导致战略管理在许多企业实际应用中的效果并不理想，这就需要加强对企业战略管理的研究，提出解决之道。
一、战略管理亟须解决的几大问题
当前，我国企业战略管理中存在很多问题，极大地影响了战略管理的实际效果。总结起来，主要有以下几点：
（一）管理层缺乏战略意识。在我国，多数管理层对企业的战略管理仅仅停留在口头上，说着重要，做着不重要。企业的管理层，尤其是高级管理者，不仅仅要处理好企业的日常事务，更重要的是有充足的时间对企业发展方向等重要问题进行系统的思考，从企业战略管理层面对企业如何发展进行梳理，理清楚企业的发展脉络，明晰企业最重要的优势是什么，劣势表现在什么地方，制定出符合企业实际情况的战略措施，进而采取优势力量弥补企业的薄弱环节，增强企业的竞争力。
（二）战略管理缺乏整体性。战略管理是由多个层次的战略共同组成的战略体系，是一个整体性战略。企业战略管理自上而下由三部分组成，最上层为总体战略，中间层为业务层战略，最底层为职能层战略。其中，部分企业没有总体战略，直接就过渡到业务战略，缺少整体战略的指引；部分企业没有竞争战略，只有一个整体战略，只能起到画饼充饥的作用；最重要的是大部分企业根本就没有职能战略，使得企业战略管理成为了无根之萍，难以实施。企业战略管理作为一个有机的整体战略，应该制定三个层次的战略内容，使之相互依存，互为支撑，只要这样，战略管理才会发挥应有的作用。
（三）战略管理缺乏长期性。战略管理是企业长远的发展蓝图，不能够朝令夕改。很多企业在发展过程中，虽然已经制定了完善的战略管理，但是由于产品销售困难、资金缺乏等各种原因，经常会对企业的战略管理内容随意修改，缺乏战略管理的长期性。这常常造成企业的员工无所适从，不知道企业的未来怎么样、有没有发展潜力，导致公司优秀员工的流失、管理水平的快速下降，给企业的发展带来不利影响。
（四）战略管理缺乏科学分析。企业在制定战略管理时，应该采取科学的方法，不能任由领导个人偏好决定企业的战略管理，否则，这样制定出来的战略管理会对企业造成重大的损失。在这方面，当年巨人集团的快速衰败就是鲜活的案例。目前，我国多数企业仍然实行的是人治管理，企业管理层在处理问题时，往往不经过科学分析，而是主观草率地做出有关决定，不可避免地出现了各种经营失误。企业战略管理应该采取科学的方法与工具进行分析，利用战略管理的有关理论知识，并结合企业的实际情况，在广泛征求员工意见的基础上科学地制定企业战略，防止出现假、大、空的企业战略。
（五）战略管理缺乏创新。创新，是一个企业的灵魂。企业无论是做管理，还是做产品，都不能生搬硬套，都要有一定的创新思维，只有这样，企业才能够做大做强。企业的战略管理活动，只能学习借鉴一些好的企业的优秀做法，而不能拿来主义，直接挪用。许多企业都在学习海尔公司的先进管理经验，但是都目前为止，全国还是只有一家海尔，没有任何企业通过模仿海尔的管理取得了成功。企业的战略管理，要结合企业的实际情况，认真加以思索，形成符合企业发展情况的战略管理之路。
二、应对措施
针对战略管理中存在的五大问题，本文有针对性地提出了具体的策略措施来加以解决，从而发挥出战略管理的重大作用，促进企业的快速发展。
（一）进一步提升管理层的战略管理意识。凡事预则立，不预则废。对于企业的战略管理，领导层一定要加强战略意识，认识到战略管理的巨大作用，让战略管理早日在企业中发挥出应有的作用。在当前激烈竞争的市场环境中，企业应该把战略管理当作企业生死存亡的大事来对待，要时时讲战略管理，时时重视战略管理。企业的领导层，要懂得放权，学会授权，把工作进行分解，把日常管理工作从自身的工作范围中分离出去，从而有时间对企业的宏观发展进行思考，掌控企业发展方向。企业领导层应在企业的会议中进行宣讲，让广大员工也认识到战略管理的作用，同时，企业可以聘请外部的有关专家、学者对企业战略管理的有关知识进行讲解，普及战略管理思想，提升员工战略素养，形成人人重视战略管理的良好企业氛围。
（二）健全战略管理体系。企业战略管理是一个统一的管理系统。针对战略管理体系不健全的情况，企业应该加以补充完善，形成完整的战略管理体系。首先，对于整体战略，企业要从全局加以分析，知道企业要做什么，发展方向是什么，方向找准了，企业发展就不会出现偏差；其次，对于业务战略，企业要知道怎么做、如何做，对竞争对手的情况加以分析，制定出针对性的竞争措施，提高企业的竞争力；最后，对于职能战略，企业各部门要制定具体的策略措施进行实施，只有职能战略成功实施了，企业的战略管理目标才有可能实现。
（三）持之以恒的实施战略管理。战略管理是一项长期性的工作，企业要持久地予以实施，不能半途而废，朝令夕改。战略管理制定后，不要随意进行更改，要持之以恒的坚持下去，只有这样才能成功。越是瞬息万变的经营环境，越是能够体现出一个企业战略管理的水平。当企业经营环境发生变化时，要善于根据竞争环境、竞争对手的变化对战略管理进行完善，制定出更多有益的管理措施，使之具有更强的操作性，更加能够提升企业的管理水平，促进企业经营业绩的提高。
（四）采用科学的战略分析方法。战略管理的制定，需要采用科学的分析方法与工具。在制定战略管理之前，首先要对企业外部环境进行分析，尤其是重点对行业环境进行分析，找出企业面临的机遇与挑战；其次对企业内部环境也要进行评述，发掘出企业的优势与不足之处；然后，利用SWOT分析、价值链分析、波士顿分析等战略工具进行系统的分析，结合公司的实际情况制定出合理的企业战略，从而实施有效的企业战略管理。
（五）加强战略管理创新。企业战略管理应该合理地进行创新，通过战略管理的创新，改变企业之间相似的战略管理方式，从而使企业的战略管理适应企业的发展。企业战略管理创新的重点应放在竞争战略方面，因为企业间的竞争是否成功就在于企业的竞争力。竞争战略是战略管理中十分重要的一个环节，也是企业最有能力进行创新的地方，当然，战略管理的创新不仅仅局限在竞争战略方面，生产战略、营销战略等方面都可以进行创新，通过创新，形成企业行之有效的战略管理体系。
企业战略管理中都会存在这样或那样的问题，只要认真地加以研究，采用有效的方法加以解决，企业的战略管理就会越来越完善，更加有效地提升企业的战略管理水平，促进企业经营业绩的提高。
主要参考文献：
[1]毕睿罡.企业战略管理浅谈[J].创新科技，2010.5.
一、企业战略管理的涵义
企业战略管理是指企业领导者通过对社会环境、经济状况、市场前景、行业趋势等问题的具体分析而高屋建瓴地对企业的发展方向提出建设性意义的发展要求，并严格按照既定思路完成企业运营目标，并对执行结果做出不偏不倚的客观评价等一系列活动的总和。所以企业战略管理活动也必选包含三个部分，战略制定、战略的执行与评价、战略的控制及调整。
二、企业战略的层次
任何一家企业的管理都是层次分明的，因此在企业战略制定上同样也不例外，也需要按照一定的层面像抽丝剥茧一般，将企业战略细致入微的落实到各个运作层面。企业战略主要可以分为以下三个层次：
（一）公司战略公司战略通常又被称为总体战略，顾名思义就是一个企业最高层次的战略，它是企业的最终发展目标，同时也要求企业为达成此目标必须调动一切可利用资源，优化资源配置，敦促各个部门通力合作提高工作效率，促使各项经营项目相互支持相互协调。由此可见，企业的公司战略在企业运营活动中具有最优执行效应。
（二）竞争战略所谓的竞争战略，就是在遵循公司战略的基本前提下，为了高效的完成公司战略，从而由各个部门主管及负责人所制定的符合各部门实际情况的具体战略措施。竞争战略的主要任务就是，将公司战略的发展目标、发展方向，根据各部门的实际情况细分成可操作、可控制的一系列企业活动战略。如根研发符合企业发展要求的新产品和推出新服务等。
（三）职能战略职能战略简而言之就是个部门相互支持的战略。这个层次的战略要求各部门必须要调动员工的自主能动性，积极配合协助其他部门完成既定的目标。
三、企业战略的特征
企业战略具有很大维度，是公司一系列战略的统称如：发展战略、竞争战略、人才开发战略、品牌战略等等。因此企业战略的特征也具有普遍性，即企业各种战略特性的综合化外显。经过总结得出企业战略的一般特征如下：
（一）整体性，根据战略的概念就可以理解，企业的战略普遍都是站在宏观的角度从整体上去看待企业的发展前景，而不是拘于某一隅。它是相关负责人根据眼下的形式，基于自身的职业素养和从业经验所做出大致判断，并不能细分到具体的工作中去，因此战略普遍都具有整体性。
（二）长期性，企业的发展目标实现过程是漫长的不是一蹴而就的，他需要企业人要有锲而不舍的企业家精神，也需要企业员工的共同努力。这就决定了企业战略的长期性。
（三）适应性，战略的适应性也可以称作为调整性。企业在发展过程中，难免会遇到一些不曾料想得突发事故，这些事故可能是企业内部的（如资金问题），也有可能是企业外部的（如经济危机），总之这系列的事故都会影响企业的发展方向。当面对这些事故的时候，企业管理者会通过对形式的判断从新制定或调整企业的发展战略，这就是企业战略所具有的适应性。
四、企业战略管理
1.顺应形势的原则正所谓顺天者昌，在企业战略制定过程中也无可厚非的要考虑社会形势的因素，只有在对时事深刻理解的基本前提下，深入透析宏观的经济形势、政府的经济政策等问题，从提出能够适应社会发展的战略，才能保证企业战略的科学性。2.全程监控管理原则对企业战略的监管工作是企业战略管理中十分重要的一个环节。因为，战略的制定、管理评估、修正调整等一些活动，本来就属于一个有序的完整的企业战略管理流程，既不能交换顺序进行同样也缺一不可。因此在企业战略管理工作开展过程中，必须也要注意对其工作展开的具体活动做好监管。3.全员参与原则对企业战略的落实少不了企业组织的密切配合，需要各个部门的相互协作，同样也离不开每位员工的积极参与。不言而喻，没有员工积极参与的战略是不可能实现的。因此在战略管理过程中，必须要调动起员工的积极性，鼓励员工勤奋工作，让企业全员参与到战略的落实工作中去，献言献策，拼搏进取。4.反馈调整原则随着战略措施的不断推进，可能由于经营环境、社会经济情况、政府实施的政策等因素的改变，会使得企业既定战略与实际形势相悖。如果企业继续按照陈旧的战略目标去制定策略，开展工作，那么显然是南辕北辙了。因此在企业战略管理过程中，企业管理者要及时的收集反馈信息，然后对企业战略做出适当的调整。5.整体最优原则战略执行的最佳状态是，企业运营整体上欣欣向荣，而不是某个局部的一枝独秀。因此在企业战略管理中，要将企业整体化，不能只看到局部的繁荣而忽视了整个局面的平衡性。这样也要求企业各部门间要达成良好的默契，彼此相互协调合作，形成一种合力从整体上推动企业发展。
五、企业战略管理过程
（一）首次确定企业的发展宗旨、战略目标这一步是基于企业管理者对企业发展前景的初步判断，这样的判断是企业管理者的职业素养、专业眼光所决定的。其正确性还有待商榷，但这破冰式的举措事实上也为企业发展方向的从新思考提供了思路。企业各层管理人员可以顺着这个思路，做更多积极的思考。
（二）经济环境的分析这里所说的经济环境就是常说的企业外部环境即宏观宏观环境其主要分为三个大的部份：整个行业的经济情况即行业的整体行情、国内的经济环境、世界经济环境。只有通过这三个方面问题的具体分析，企业才可以准确的把握行业的整体形势，以及未来的发展趋势。以下就是对国内经济环境的具体分析项目：1.对政治环境的具体分析由于我国带有社会主义色彩的市场经济具有的特性决定，我国的经济活动离不开政府相关政策的支持。即政治环境在经济活动中起到主导性作用，因此这就要求企业在制定战略时，首先就应该对我国政治环境有清晰的认识，这样才能保证战略的可操作性。2.对法律环境的准确把握法律是约束社会公民与社会企业最有效的武器。一家企业的长远发展必然也是基于遵纪守法的前提之下，违背法律而“逆水行舟”的企业只有死路一条，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企业三鹿公司就是典型的例子，它的产品与质量监管协会的要求相悖，不仅触犯了法律并且在道德层面也是不容姑息的。所以一家企业的发展必须要知法懂法、遵纪守法，只有对法律环境的深刻认识，才可以避免企业走上歧途。3.对技术环境的透析当今社会企业发展离不开技术的支持，没有技术支持的企业，就好比没有发动机的游轮，没有前进的动力于是随波逐流最终湮没在企业竞争的深海之中。因此对社会技术环境即国家的科技机制、科技政策；以及行业的技术水平、发展趋势等因素的思考，有利于企业对行业核心技术的掌握，从而在战略上掌握主动权。
（三）对发展机会和发展威胁的具体分析在通过对经济环境、行业前景的深入分析后。企业通常可以发现一定的发展机会，但是往往机会和威胁相互依存的。在此时就要求企业决策群要有足够的智慧去衡量其中的利弊，然后做出适当的取舍，从而确保战略的利益最大化。
（四）对企业经营状况的分析所谓机会只给做好准备的人，企业在发现新机遇的同时，一定不能盲目去实施计划。首先一定要对企业内部环境即企业运营的微观环境做出正确的评估之后，即对企业的财务状况、融资能力、抵御风险的诸多因素进行客观评估之后。分析企业是否可以适应并把握这次机会，如果不能的话一定不要执意而为。企业微观环境需要重点分析的几个项目：1.企业的财务状况企业在运营过程需要大量资金的流动周转，在运营中如果出现资金断链会对企业造成致命的打击。因此在制定企业战略时应该立足于企业的财务状况进行深入地地分析，即对企业的储备流动资金、融资能力、收益能力诸多因素的分析。从而得出符合企业经济状况的发展战略，才可以使得战略开展过程能得到源源不断的资金支持，保证战略的有效落实。2.企业管理状况企业的运作状况很大程度上受到企业管理水平的影响。先进的管理水平是企业运营顺畅的关键，它就好比人体中的各种控制系统，是人体机能正常运转的保障。在制定企业战略时，就要对企业的管理水平做出客观公正的评估，对不足之处做出适当调整以符合战略发展对企业管理水平的要求。3.市场销售能力分析市场销售是企业运营的最后一环，也是至关重要的一环。它决定着企业的战略的落实情况，也是企业收益情况的具体外显。市场销售能力的强弱，直接影响着企业财务状况的好坏。因此企业战略的制定必须要对企业市场销售能力进行深入的透析，不能盲目的战略但是由于销售能力的缺乏而导致战略执行效率差，致使企业浪费大量的人力物力，但却收不到好的效果，严重的挫败企业的发展活性，甚至于使企业崩盘。
（五）重新评估企业发展前景制定新的目标通过对以上各个影响企业发展前景因素的分析，接下来就应该回到战略最初的一部，目标的制定环节，从新审视局势对之前所做的暂定目标进行合理纠正。从而提出符合行业发展前景，并且适应企业经营状况的企业战略。
（六）企业战略的执行企业的战略的优劣必须要通过具体的执行情况来评估，因此战略执行环节是企业战略管理工作中的重点。这就要求企业必须调动各个部门的协调活性，各个员工的工作动力，全面支持企业战略的落实。在这个过程中企业相关负责人必须要对战略执行的过程进行监控，要及时发现战略执行过程中的一些问题，并作出相应的纠正。除此之外，企业管理人也应该扎根到基层，从销售一线员工那里收集良性的反馈信息，因为销售员工是直接面对市场的，所以也可以更直观的了解市场中一些细枝末节的问题，但这些问题也对企业发展具有深远的影响，不容忽视。通过对反馈信息的思考消化，最终在战略上做出调整。
（七）评价战略执行结果企业战略的执行结果，由于各种因素的影响，可能会与既定战略预想情况有出入的。但是无论战略的执行结果是好是坏，企业管理人都应该做出积极的评价工作，要肯定执行过程中做得好的方面，鼓励弘扬；同时也要勇于批判做得失误的地方，然后加以改正，并且通过具体情况从新思考新的战略目标。
六、企业战略管理的积极意义
论文摘要：企业战略管理已经成为现代企业管理学科的一个重要范畴。它不仅仅是为企业指出正确的方向。而且还包括让企业沿着正确方向前进的方法和路径，所以它不只是一个理论问题，更是一个实践问题。本文对企业战略管理理论的发展过程进行了阐述。分析了企业战略管理的过程以及战略风险的构成，提出了企业战略理论的发展趋势。
企业战略管理是企业最高层次的核心管理，其定义为：企业确定其使命，根据其外部环境和内部条件确定企业的战略目标，为保证目标的实现进行规划。并发扬其内部能力将这种规划和决策变成现实，以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的，必须了解企业战略管理的过程以及在战略管理过程中产生的风险，这样才能使企业在竞争中取得自身的优势，获得长远发展。
一、战略管理理论的发展过程
(一)传统战略管理理论
传统的战略管理理论是以环境因素为基础的。在这期间产生了三种设计学派：
1 设计学派。设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。但以1965年安德鲁斯等的《经营策略：内容和案例》为代表著作。核心内容就是SWOT模型，即使企业内部的优势与劣势与外部环境的机会与威胁相匹配。并将战略划分为4个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望。社会责任。
2 计划学派。1965年安索夫所著的《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。计划学派指出，战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的正式计划过程，由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负责，战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。
3 定位学派。波特以1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》的两部代表作，使定位学派取得20世纪80年代战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响企业竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的结构；二是企业在产业中的竞争地位。传统战略理论假设外部环境是可预测的或基本可预测的，但随着企业所处的环境变得复杂多样化，这一理论就不再适应企业的需要。
(二)竞争战略理论
竞争战略理论是以产业竞争结构分析为基础的。1980年美国哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论，构建了关于企业竞争战略的基本分析框架，提供了相关研究企业竞争战略的分析工具。论述了企业竞争战略的诸多问题。之后，波特又出版了《竞争优势》一书，书中形成了系统模式——波特模式。波特企业竞争战略理论的主要观点是：行业吸引力是赢利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获取竞争优势的基础。与传统战略理论相比，竞争战略理论有了一定的进步，但由于竞争战略理论缺乏对企业内部环境的分析，而只停留在对流动竞争资源上的分析，所以也有其局限性。
(三)基于资源、能力和知识的现代战略管理理论
20世纪90年代企业所处的竞争环境空前激烈，所以基于企业核心资源、能力和知识的现代战略管理理论孕育而生。基于资源的观点认为，关键资源能够带给企业持久竞争优势。并指出了评判标准：第一，有价值，资源必须具有战略价值，即具有提高企业效率和效能的能力；第二，稀缺性。资源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供应很少；第三，不可模仿性；第四，不可替代性，竞争对手无法找到替代物。1990年，Prahalad和Hamel在《公司的核心竞争力》一文提出了企业竞争优势在于企业的核心竞争力，而核心竞争力是指企业生产产品所具有的独特能力，这种能力可以表现为：有通往多种市场提供潜在的渠道：为最终产品的消费者福利有显著的贡献；竞争对手难以模仿。1996年，Grant认为企业是把专有知识整合成产品的组织。企业特有的知识是企业拥有持久竞争优势的有效途径。
二、企业战略管理过程及战略风险分析
企业战略管理过程可以分为：战略分析、战略制定和战略实施三个环节。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的基础，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标和意图设定等几个方面。在战略分析的基础上。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能部门战略以及各种战略方案的评估抉择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。形成一个有机的动态的过程。
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战略风险是从战略管理过程中派生出来的，在战略分析、选择和实施中由于每个阶段的战略任务不同，就会呈现出不同的战略风险。这样就构成了企业战略风险的整体。企业战略风险是由外部风险和内部风险两部分构成的。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险，而内部风险是由企业自身因素所决定的，如破产风险、信息缺失、收益的损失、信用下降、组织缺陷、文化缺陷等。但企业是处于一种复杂多变的竞争环境中，其所面临的战略风险并不能只用外部风险和内部风险来说明，多数情况下应该是多种因素综合作用的结果。根据战略风险的来源和构成可以将战略风险分成：运营风险、资产损失风险、竞争风险和商誉风险四个部分。运营风险是企业在核心运作过程差而产生的风险；资产损失风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值，比如知识产权或者是资产的自然条件发生退化时产生的风险：竞争风险是由于竞争对手的战略、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等等这些都有可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险；商誉风险是上述三个方面的综合的结果。由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风险。战略管理过程与风险是密不可分的，所以企业在实施企业战略时一定要考虑战略风险的问题。把风险降到最低。这样企业才有可能在行业中立足。
三、企业战略管理发展趋势
(一)企业战略的竞争空间在不断扩展
行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源配置问题，以获得最佳的企业管理效果。
(二)企业的战略要具有高度的弹性
当企业面临着许多不确定性的经营风险或要求企业战略与外部变化节奏保持同步时，企业要具备对不确定情况的快速应变能力，这就要求企业的战略要具有较高的弹性。
(三)制定企业战略的主体趋于多元化
由于信息技术的快速发展，使得组织结构扁平化，企业中每个个体在信息传播的过程中都是一个结点，企业中的高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工也有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有了决策参与者和决策执行者双重身份的特征。
(四)形成“企业生态系统”
对一个单独的企业来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统。并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位，当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中。使优势潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。
【关键词】势；企业战略；战略框架
一提到企业战略管理，大家耳熟能详的大都是西方的各种战略理论和工具，像SWOT分析、五种力量模型等等。其实，中国传统战略思想博大精深，相关著作也浩如烟海，不过由于中国长期处于封建社会，工业商业欠发达，这些战略思想主要应用于军事与政治领域，在经济领域应用较少。但是，随着市场经济制度的建立和不断完善，中国的许多专家学者在引进经西方的各种战略理论和工具的同时，开始尝试着对传统的战略思想进行深入挖掘，致力于创建中国本土化的战略理论。本文秉承这一研究思路，尝试着从中国传统战略思想的核心概念之一“势”的角度对企业战略作了新的诠释。
一、“势”的概念
“势”是中国传统战略思想的核心概念之一，但对其下一个明确的定义却非常的困难。因此，许多古代学者喜欢用比喻来谈“势”：李斯以“厕中鼠”与“仓中鼠”的不同表现来解释“势”；韩非则认为，“夫有才而无势，虽贤不能制不肖。故立尺材于高山之上，下临千仞之溪；材非长也，位高也。桀为天子能制天下，非贤也，势重也。尧为匹夫，不能正三家，非不肖也，位卑也。千钧得船则浮，锱铢失船则沉，非千钧轻而锱铢重也，有势之于无势也。”
那么，到底什么是“势”呢？笔者认为，“势”是指一种不以人的意志为转移的必然趋势，是事物发展的客观规律，人们对“势”的种种解释，实质上都是在这一基本含义的基础之上延伸出来的。
作为一种发展趋势和客观规律，“势”具有隐蔽性、广泛性和动态性三个鲜明的特点：首先，“势”是无形的，具有隐蔽性的特点。任何发展趋势和客观规律，都不可能是显而易见的，其必然隐藏在错综复杂的环境变化之中，只有认清事物背后的“势”，才能不被各种复杂的表面现象所迷惑；其次，“势”是广泛存在的，上至国家社会，下至企业个人，都有“势”的存在，明白这一点，我们就可以顺应和借助各种各样的“大势”和“小势”，在工作学习中游刃有余；最后，“势”是不断变化的，是动态的。随着时间的变化，好“势”与坏“势”会相互转换的。如果不能很好的把握时机，好“势”也可能变为坏“势”。
二、势与企业战略管理
企业战略的定义是多种多样的，从“势”的角度来看，企业战略是研究如何用“势”从而帮助企业获得长期生存和发展的整体性决策。在这一定义中，帮助企业获得长期生存和发展是战略目的，而研究如何用“势”则是战略的核心，是实现企业战略目标的有效手段和方法。一般来说，根据企业对环境的能动程度，由低到高可以将战略上对“势”的运用可以分为顺势、借势和造势三个不同的层次。顺势是被动的适应环境，借势是对环境的创造性适应，造势则是去主动的管理环境，改变环境。下面用“势”的三个层次与西方的主流战略理论讨论它们之间的关系。
（一）顺势与古典战略理论
顺势，就是指顺应企业环境的发展趋势，遵循客观规律。《孙子兵法》云：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”这里是讲要遵循事物客观规律，如搬木石，用力搬它事倍功半，利用势推动它则事半功倍。
西方的古典战略理论实际上包括战略规划学派与环境适应学派。战略规划理论的本质是寻求企业内部资源与环境中所蕴含的机会匹配，其代表性的分析工具SWOT分析就是通过分析企业的资源与能力找出企业的优势、劣势以及通过分析环境发现其机遇与威胁，从而采取战略行动。环境适应学派认为，环境的变化是不确定的，因此企业要通过审视环境和不断地尝试新战略来确保和环境变化相适应。尽管这两派学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但其核心思想是一致的，这主要体现在：（1）企业战略的出发点是适应环境，环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展；（2）企业战略的核心是资源的配置方式，即如何以企业现有的或计划的资源与目前外部环境中的机会相配合，以及各种资源如何在企业战略经营单位和经营活动之间配置。由此可见，古典战略理论实际上就是寻求发现企业环境的发展趋势，遵循其客观规律使企业得以长期生存和发展的过程，这与顺势的核心思想本质上并没有差别。
（二）借势与产业组织理论和资源基础理论
对于企业来说，仅仅被动的去适应环境是远远不够的，借势是比顺势更高层次上的势的运用，借势更强调对环境的主动性和创造性的适应。荀子说，“君子性非异也，善假于物焉。”意思是说即便是聪明睿智的君子与大多数人也没有什么根本的不同，他们之所以会取得非凡的成就，就在于擅长“借势”。
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借势包含两种基本的途径，即借外势和借内势。外势既包括不同产业之势，也包括其他企业之势，这与产业组织理论和资源理论中的资源外取战略是密切相关的。产业组织学派的核心思想是：企业的竞争战略必须将企业同它所处的环境相联系，而行业是企业经营最直接的环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业潜在的利润水平。企业战略的核心是获得竞争优势，而获得竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的赢利能力，即行业的吸引力；一是企业所在行业的相对地位。该理论实际上就是在讲如何选择和借助有吸引力的“行业势”来形成竞争优势的。
借势的另一种途径就是借助企业内部的各种势，其中即包括人、财、物等有形之势，也包括企业文化、品牌、组织能力等无形之势。资源基础论认为：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的而且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。所以，根据资源基础论的观点，企业战略就是确定和评价公司的各种资源和能力，从中选择最有价值的、难以模仿的资源作为重点培植的对象，依靠他们帮助企业获得竞争优势。这一过程实质也是在讲怎样借势的过程。
（三）造势与核心竞争力理论及战略理论的最新发展
造势是最高境界的用势行为，是指企业在经营的时候，不能仅仅去被动的适应环境的变化，还要能够主动地去管理环境，对复杂多变的外部环境施加影响，使之朝着有利于本企业的方向发展。
其实，核心竞争力理论以及战略理论的最新发展大多都是围绕着造势理论展开的。普拉哈拉德和哈默认为，从本质上来讲，企业核心竞争力是指企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。战略思想的核心就是“重构竞争的基础”与“创造未来”。未来的竞争就是不断创造与把握出现的商机的竞争，亦即重新划分新的竞争空间的竞争。总之，一个企业要成功就要培养自己的核心竞争力，要勇于打破“旧势”，创造“新势”，成为游戏规则的制定者与破坏者。
战略理论的最新发展主要包括超强竞争理论和“竞合”学说。超强竞争理论是达维尼在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时提出的。他认为，今天的企业处在一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，任何企业都不能建立永恒的竞争优势，因此必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，从而使公司能够在较长时期内保持竞争优势。这一连串短暂的行动就是在“造势”。“竞合”学说是将博弈论引入战略领域后提出的战略观点，该理论强调游戏规则的可变性，认为通过实施威胁、承诺、针锋相对等战略手段能够改变竞争对手的预期，从而改变其行为，进而改变环境。从本质上看，核心竞争力理论、超强竞争理论和“竞合”学说是一脉相承的，它们其实都是在讨论为什么和怎样“造势”的问题，都是在探讨在企业外部环境变得越来越动态和复杂的情况下，企业应该如何对外部环境施加影响，从而使环境向着与己方有利的态势转变。
三、结论
综上所述，我们可以得出如下结论：势与企业战略管理有着非常密切的关系，事实上，如果用“势”的概念来描述企业战略管理可能更贴切，而且顺势、借势和造势的战略框架几乎完全可以涵盖西方的各种主流战略理论。东西方管理在本质上并没有什么不同，只不过可能相同的意思用了不同的语言来描述罢了。
“善弈者，谋势；不善弈者，谋子”是古人对弈棋之道的经验性概括。其实，经营企业也是一样的，要顾全大局，筹划全盘，“谋势”而不仅仅“谋子”，这样才能使企业保持持久的竞争优势。如果目光短浅，只注意眼前的蝇头小利，却忽略了对势的把握，则很有可能“丢了西瓜，捡了芝麻”，不利于企业的长远发展。
引言
随着信息技术的发展，传统的竞争方式逐步发生改变，基于平台技术的企业彰显出强大的生命力。致力于成为连接用户和商户的平台企业越来越多，比如，著名的“BAT”（百度、阿里巴巴、腾讯）。这些企业都通过实施平台战略成为世界互联网行业的领先者。平台企业发展速度远远超过了传统企业，谷歌以每年近乎157%的复合增长率快速发展，脸谱网（FaceBook）团宝网（GroupOn）的年均增长速度也在150%以上，而可口可乐、通用电气、宝洁等传统企业2000―2010年营业额的年均增长率分别仅为12.75%、1.68%和9%，福特汽车更是以每年-4.21%的速度负增长[1]。平台代表了一种日益重要的商业模式，竞争的结果呈现出赢家通吃现象，处于主导地位的平台几乎占领整个市场，具有获得超额垄断利润的市场势力;规模小的厂商很难与大厂商争夺消费者，难以在激烈的竞争中脱颖而出，具有较高的失败率。可见，互联网行业体现出“马太效应”。因此，对于平台企业来说，由于用户的双边特征，致使传统的战略管理理论难以发挥指导作用，本文拟从战略管理过程的视角对平台企业进行研究。试图找出平台企业战略管理过错的差异性，为平台企业的战略管理过程提供借鉴。
一、平台企业的基本内涵
（一）平台企业的定义
平台可以导致或促成双方或多方客户之间的交易服务。Rochet和Tirole等学者对“双边市场”理论的开创性研究成为了平台理论研究的基础。他们认为，一些平台企业并不为买卖双方生产交易的任何商品和服务，而是利用“平台”对买卖双方产生的相互吸引作用，通过制定合理的收费标准将买卖双方聚集在平台中进行交易，而提供“平台”服务的平台称作双边平台企业[2]，本文简称为平台企业。平台的研究对象涉及买方、卖方和第三方（平台企业）。平台企业的主要特征是具有网络规模性和网络外部性等平台效应。平台效应在互联网产业中更加明显，平台企业的成功取决于其产品黏性、资源整合、用户基数等方面。
（二）平台企业的分类
在现有的文献中，鲜见对平台企业的分类。本文参照Evans [3]的观点，从双边市场的角度将平台企业分为3种类型。
1.市场创造型平台企业
特点是方便双边用户的交易，能通过中介平台来提高搜索交易对象的效率和买卖双方配对成功的可能性。电子商务平台、房屋中介、超市等都属于这类双边市场。例如，淘宝网，由于消费者已经无法满足在当地进行实体购物体验，对于新产品的需求越来越强烈，淘宝通过创建网络购物平台，满足消费者的购物需求，同时为大量的商家提供了新的产品渠道，短时间内聚集大量的卖家和买家，使得平台产品多样化，买家能够突破地理因素和时间因素等限制购买商品，提高交易成功率，并通过支付宝的安全支付功能将阿里旗下众多产品进行整合，增加用户的转移成本和用户粘性，是比较典型的市场创造型的双边市场。
2.受众创造型平台企业
特点是多吸引观众、读者和网民等，企业对平台有较强烈的广告投资欲。电视、报纸、杂志、网站等就属于这类市场平台。例如，新浪网是国内比较受欢迎的门户网站，不断更新最新消息和新闻，覆盖面广、信息全面、网站流量大，有大量网民和较高的市场知名度，吸引大量的企业在新浪网站上进行广告宣传。平台企业的广告收入是其主要收入来源之一。
3.需求协调型平台企业
特点是能帮助两边的用户通过平台来满足相互的需求。Windows 操作系统、银行卡系统等都属于这种双边市场。例如，银行卡，是银行推出的能够帮助用户和银行更快速方便办理业务的一种平台系统，用户可以通过银行卡进行自助业务办理，节省到柜台办理的时间;而银行也通过对银行卡的管理代替对用户本人的管理，节约了运营成本，用户和银行的不同需求都得到了满足。
以上三种类型的平台企业大致涵盖了目前市场中平台企业的基本形态。由于近二十年来互联网高速发展，基于互联网的电子商务平台成为研究的热点。
二、平台企业战略管理过程
（一）构建平台商业模式
一般来说，平台商业模式的建立可以分为步骤。
1.选择平台类型
首先观察是正在运营的平台企业商业模式，分析市场上潜在的影响因素，并对本企业的资源与能力进行辨识和评估，分析客户需求，寻找创新机会，并努力形成差异化优势。企业依据类型选择和创新性要制定平台框架、做好市场调研、客户群锁定，市场管理政策、以及资源整合的相关调配，并要尽作出备案并做好风险评估和预案，尽量做到最优化决策。
2.核定业务范围，分析交易模式和平台运行流程
包括对客户人群的定位，平台双方的交易方式，资金与双方信息的沟通传递等。确定业务范围应以企业的核心能力为基础，明确核心业务范围和增值环节。核心业务与衍生业务之间存在明显的主次关系，衍生业务开发者的创新必须符合主营业务开发者的战略发展，核心业务的开发更有利于满足既定客户群需求。
3.确定盈利模式
与传统企业不同，平台企业盈利并不通过直接销售产品而获得利润，而是构建一个商业系统，让买卖双方参与进来。所以平台企业的盈利基础在于尽可能的吸引买卖双方在自己的平台进行交易，平台两边的用户越多，平台的价值就越大。对于不同的用户，企业可以采取不同的营销策略来吸引用户参与。平台可以采取交叉补贴的策略对不同的用户进行定价，通常是低付费者享用高付费者的补贴。例如，腾讯QQ对用户采取免费策略，而通过收取广告商的费用来获得盈利。
4.制定竞争策略
平台企业通常会采取以下竞争策略：施行平台差异化战略;采取排他性举措[4]。随着平台应用的不断成熟，平台企业不仅要考虑来自双边平台的竞争，还要考虑三边平台企业和纵向一体化战略企业的竞争[5]。平台的定价策略主要有掠夺定价、交叉补贴和捆绑销售等。平台的特性决定了即使企业拥有市场垄断的地位和能力也不能获得垄断利润，所以无论哪种策略都必须要考虑到平台两边的平衡性。
（二）构建平台生态系统
平台生态系统，是保证平台运营的基本组织形式。其构建过程如下。
1.确定互补品种类，选择互补品开发商
平台企业处在产业链中间的位置，是连接上下游的媒介，通常不会自行开发接入到平台的产品都自行开发，寻找合适并可以长期合作的互补品开发者至关重要，并且要处理好与互补品开发者的关系，要兼顾双方利益的平衡，尽量避免与合作者产生纠纷。
2.战略合作与市场协同
平台企业刚刚进入新市场时，很难迅速提升市场占有率、在行业竞争中处于优势地位。企业可以寻求合作伙伴，达成利益共识，形成战略合作，进而提升企业的市场份额，增加用户资源。开发者通常缺乏强大的用户群体作为支撑，而平台企业能够弥补这个缺点，从而形成市场协同。
（三）实施平台战略
平台战略实施过程主要分为两个阶段。
1.平台业务的开发
由于技术进步等因素，市场可能在短时间内发生巨大的变化。平台企业要抓住市场的机遇及时开发新业务、新产品，不但能够填补原产品的市场，并对新市场具有吸引力。新产品的推出还可以强化企业的差异化优势，扩大市场份额。例如，腾讯公司及时地研发并适时推出微信产品，成功的抢占了市场，提高了企业的影响力。而NOKIA公司不能及时紧跟市场趋势开发出适合消费者需求的智能手机，造成企业运行的困境。平台企业在新业务的开发时要能够识别市场的发展趋势，谨慎地对待，不要盲目地投入以免造成损失过大。在产品处于衰退期时，平台企业需要及时推出新产品来保护市场份额。
2.反馈与评价
平台企业在实施的过程中，应及时对实施效果进行反馈和评价。根据实施效果和行业变化对战略进行调整，改进不足之处，形成更全面的竞争优势。
三、腾讯公司平台战略分析
腾讯公司成立于1998年11月，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。2004年6月16日在香港联交所主板公开上市，其主要产品有IM软件以及相关增值服务产品。2014年进入全球互联网公司十强。截至2014年，QQ注册用户超过8亿，为中国使用人数最多的即时通讯软件。
（一）腾讯QQ平台战略发展历程
腾讯公司目前有四大主营业务，分别为QQ即时通讯、腾讯门户网、拍拍网和腾讯游戏，都采用平台商业模式。QQ平台形成最早，且较具有代表性，所以下面以QQ为例，分析腾讯的平台战略发展过程。
1.平台诞生期
腾讯在成立初期，发现即时通讯市场上的空白与潜力，开始逐步实施以此为核心的平台战略。QQ对下载使用的用户免费，然后通过收取广告费来获取利润。注册到平台的平台上的另一边用户的数量越多，平台对每类用户的价值也就越大[6]。
2.平台成长期
腾讯在平台发展中采取了一体化战略、捆绑销售和战略协同等策略。腾讯为了实现业务多元化，推出了Q 币，将旗下众多产品线联结，实现虚拟货币的现实增值。通过QQ平台的收入，开发新的核心业务。2014 年腾讯第三季度总收入为人民币198.08 亿元，互联网增值服务收入为人民币 160.47 亿元，占比为 81.01%，同比增长率达到38%。
3.平台成熟期
随着时代的发展，移动互联逐步成为了下一步的发展趋势。2007年以后，腾讯及时抓住了移动互联的爆发式增长的市场机遇。2011年开始推出微信业务。在经过3年之后，微信已经成为了腾讯的核心业务之一;2014年微信的用户已经突破4亿，未来可能会取代QQ成为腾讯的第一核心业务。
（二）腾讯QQ平台战略分析
虽然QQ有大量的用户群体，但是主要的客户群体是年轻人，而对于其他的细分市场覆盖明显不足。例如，在游戏平台的运行上，YY语音通讯凭借清晰的音质而对QQ形成强力的竞争。而且QQ在创新方面并不擅长，许多产品都是依靠模仿，缺乏原创性。
腾讯能够及时的抓住市场机遇，并采取“基本免费+增值收费”、单向收费、捆绑销售、战略协同、一体化等运作策略。首先，通过免费来迅速占有市场，利用双边市场的特征进行交叉补贴，扩大市场份额，通过收取广告费来获取利润;然后，通过增值业务形成价格歧视，利用增值业务的收入来加大企业研发力度开发新产品;最后，利用品牌效应和捆绑销售来推广产品，获取更多的消费者剩余。而随着用户基数的不断扩大，在下载过程中会默认附带QQ音乐等其他产品，达到了产品推广的效果，实现企业利润最大化。此外，腾讯还在企业运营中建立了反馈机制，及时纠正在运营中的错误;在创新方面，能够及时认清市场趋势并开发新业务，并同时借助企业庞大的用户资源和客户高昂的转换成本压力，成功抢占市场。
四、结论与展望
「关键词企业战略管理/战略思维/战略比较
「正文
战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个基本：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。
一、企业战略管理理论的发展
一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。
20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。
20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。
二、企业战略管理的三种战略思维及其比较
企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维
1.以资源为本的战略思维
以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。
加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。
许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、资源、垄断、人力资源、知识、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。
2.以竞争为本的战略思维
过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。
根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。
3.以顾客为本的战略思维
随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。
以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。
以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。
4.三种战略思维的比较
以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较。
以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。
以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。
以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。
当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。
三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战
知识经济是的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。
第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来市场、评估竞争状况。
第二，尽管知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的、开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。
第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。
因此，制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。
「
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[论文关键词]战略管理会计 企业战略 内容 方法
[论文摘 要]战略管理会计是当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。本文从战略管理会计的内涵、目标及特点阐述到战略管理会计的主要内容和方法对战略管理会计进行论述。
一、从企业战略的高度来看战略管理会计
1981年， 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标， 旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状， 持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会， 回避可能的风险， 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计， 企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向， 从长远利益出发， 全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象， 时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析，以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。
二、战略管理会计的目标及特点
（一）战略管理会计的目标
传统管理会计的最终目标是利润最大化，利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。
（二）战略管理会计的特点
与传统管理会计相比， 战略管理会计具有以下特点。
（1）战略管理会计具有明显的外向性；（2）战略管理会计更加注重长远目标和全局利益；（3）战略管理会计提供更多的非财务信息；（4）战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理；（5）战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性；（6）战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。
三、战略管理会计的主要内容和方法
（一）战略管理会计的主要内容
战略管理会计是近些年发展起来的一门科学， 其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前， 战略管理会计主要研究了以下问题：
1．战略规划管理。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息， 提出各种可行的战略方案， 供高层管理者选择， 协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。
2．战略成本管理。战略成本管理通过对企业自身及其竞争对手的有关成本资料的分析， 主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径，为管理者提供了战略决策所需的信息。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。
3．战略性经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关可靠的信息。应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。
4．全面预算管理。全面预算是企业在未来一定时期内各种计划的货币数量表现。预算起到计划、协调和控制的作用。预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础，根据战略目标所确定的发展规划和战略决策制定当期计划。
5．人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
6．风险管理。企业的任何一项行为都带有一定风险，风险越大，报酬越高，但当风险增加到一定程度，就会威胁到企业的生存。市场风险无处不在，它既可以给企业带来超额收益，也可能带来巨大损失。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。
7．战略性业绩评价。从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并能有效地引导管理者的行为。它应包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量（如顾客、内部管理和长期绩效）。
（二）战略管理会计的研究方法
战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断，更注重企业的外部市场环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，将企业置于整个产业的价值链中，研究企业与市场竞争者的关系位置。
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的基本方法加以保证。这些基本方法主要有：（1）作业成本法。作业成本法是依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。（2）竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。（3）预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。（4）质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。
参考文献
关键词：企业战略；管理；理论研究
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-000-01
在企业战略化发展过程中，如何可以建立一个合理化的长期发展战略方向，是企业在整个发展过程中需要迫切研究的问题。通过合理的配置企业化管理相关资源，对环境中不断变化提高自身的竞争优势和管理水平，保证企业的整个利益方向。企业的战略基点是企业起始的方向，为了保证和逐渐提高合理的竞争，寻求合理稳定的关注于全局的整体规划和布局，企业战略的规划和管理是具有大的宏观环境，事宜的行业环境，行业相对竞争的形式和自身资源的相互利用性的，通过对企业管理的战略分析可以很好的找到企业的发展立足点，从而找到企业的合理定位，选择确定合理的战略实施方案，优化企业管理方法，从而更好的在企业行业中寻找到合理的竞争方向。
一、企业管理战略规划的起源
企业管理战略规划这个概念早在二十世纪初期就渐渐开始实行起来，到二十世纪六十年代时开始逐渐发展起来，从初步的理论形成阶段、经典理论整理阶段、竞争理论实践阶段和现在的适合当代的企业战略管理阶段、通过各个阶段的逐步发展可以了解到企业管理战略管理在企业的发展中是至关重要的，是和企业的发展统一前进的。
1.初步的理论形成阶段
对于早期的企业管理理论主要是研究企业中各要素对企业的影响，以及这些要素之间相互影响的问题。通过早期学者的研究确立了企业的基本管理职能主要是计划管理、组织管理、指挥管理、协调控制管理。而计划管理是整体管理中的重中之重，更是最基本的企业战略管理思想。企业管理工作的重点在于创造组织的品质，如何将企业与环境组织相适应可以作为现代战略企业研究的方向。
2.经典理论整理阶段
对于经典理论整理阶段，企业的发展规模随着理论整理的发展逐渐形成，不断壮大，管理的理念不断深化和提高，管理的规模化要求不断形成，逐渐的企业的经营与管理从初期的单一形式逐渐形成多元化的管理模式，企业管理理论的整理阶段要注重研究与环境形式的内外相互的结合研究。其中分为设计企业的发展管理战略理念，对企业的整体实力和机制有一个明确、清晰、合理的管理方针；对计划确立一个合理的可控制、有意识的过程；对管理目标、项目情况和预算状态有一定的分析，确定企业在发展过程中的行业地位，保证企业行业的结构分析和竞争地位；对战略的基本形成有一个合理的信息处理能力、获取相关知识、确立认知能力；对企业战略管理相应的学习观点有一定的了解，对市场所处的自然环境和不可预知能力有一定的判断力，通过了解和学习，逐渐认识到环境组织的复杂程度，有助于确立相对合适的解决办法；对于组织文化可以提高企业整体管理的人员的思想培养的提高；对政治因素的处理要保证合理的关注相关利益；对于企业管理中合理的分析方法和使用技巧可以对外界环境有一定的影响，管理者可以通过自己处理问题的思路合理的应对和解决；对于企业战略管理权利问题上的研究主要针对各个方面的意见进行分析和判断，从而确定合理的战略意图；对于企业战略文化体系的研究主要是组织各种合理的因素进行整合，从而发挥合理的作用效应，其整体效果不会超过企业整体战略理论和企业文化问题；对于企业环境与结果上的研究主要针对如何可以提高人们现有的环境，从而获得更加受人关注的组织生态情况和结果，从而获得结构与环境综合的统一。
3.竞争理论实践阶段
合理的将企业行业内部的结构布局、企业核心能力、企业战略资源发展相互结合起来。通过运用经济学方法对企业内部的结构布局进行合理的分析，将结构与企业核心能力、结构与企业战略资源的发展相互适应，创造合理的企业竞争战略实践阶段 提高竞争优势模式，通过培养企业的核心竞争能力，提高企业的竞争优势，寻找较为有价值的核心竞争能力，这需要企业长期而持久的基础发展，在企业结构的大框架下，合理的组合和分配，从而获得合理的有一定代表性的竞争实际方式，再利用合理的企业管理运行方式提高企业的管理独立运行能力，从而保证企业的整体实际竞争能力。
二、企业管理战略规划的理论延伸和发展
在竞争的企业管理战略发展过程中，行业间竞争的趋势日趋明显，环境情况的变化程度和发展程度是不可以预知的，这造成了在实际规划管理过程中，如何可以提高企业战略上的行为和意图，保证战略矛盾不受到产业的影响，防止相关产业受到产业链上的依赖，在企业管理上要合理的控制企业的战略矛盾，明确高层管理在适应性学习过程中战略转型的重要性。注重多元化转型过程，利用生态基础理论、动态分析方法、成本分析法等方法确定合理的战略分析方法，从而用于管理企业战略规划过程中遇到的各种问题，保证行业竞争市场的持续发展和良好创新性的突破，创新思想的建立可以保证企业管理战略的合理利用，保证战略目标的持续性发展。
三、结论
综上所述，通过企业战略性管理发展过程的相关介绍，可以对其形成的整个过程有一定的了解和认识，对于企业管理者对于日趋激烈的技术创新发展，对于丰富的需求、对于信息科技等商业活动的竞争逐渐加快，企业管理战略发展理论必将面对强大的冲击情况。伴随着企业发展地位和角色的转变，多形式下的战略模式可以保证企业战略管理发展的快速化和稳定化，这有利于未来我国各行业企业之间合理的搭建形式多元化的理论形式，保证结构的合理发展，理论的相关融合，未来企业管理中战略性发展将势不可挡，必将以快速优质快发展的节奏大步向前。
参考文献：
[1]吴金希，彭锐，著.企业战略管理――理论、模型与案例[M].华东师范大学出版社，2010，5：5-52.
《企业战略管理》是一门综合性学科。该课程在教授过程中，普遍存在教学重点不突出、内容晦涩难懂、课程设置的情景嵌入不到位等问题。本论文在明确《企业战略管理》教学定位和教学目标的基础上，提出了：“1）课程教学中，突出重点；2）课程教授时，要通俗易懂；3）课程情景嵌入恰当”的具有一定科学性及可行性的教改方案。
关键词：
企业战略管理；难点重点；情景嵌入
企业战略管理是一门情景嵌入式的综合性课程，通过对这门课程的学习，学生应该能够根据不同的环境做出一系列相应的战略选择。在这一系列的决策过程中，学生应该形成从战略高度将各门专业课程的相关理论整合起来去解决企业宏观和复杂问题的能力。因此，将企业战略管理课程安排在整个教学计划的最后阶段，学习效果会更好。
一、企业战略管理课程教学现状
企业战略管理课程是一门逻辑性很强的科学。而目前，企业战略管理教程内容逻辑不清晰，缺乏现实意义。课程教授内容所嵌入的情景与现实相差较大，教授的主要理论与方法并不完全适用于现实情景，甚至采用的实例和案例与中国企业的战略管理实践相距甚远。这些客观因素的存在，导致学生在理解课程内容时，存在结构性的理解困难。国内企业战略管理课程的教授内容难以理解，很容易让学生失去学习的兴趣。
二、企业战略管理课程存在的问题及原因
1.教学重点不突出
教学重点是学生掌握知识的前提，突破难点是教学成功的关键。课程教授得好坏，取决于该课的基本内容是否被讲透，重点与难点是否有被突破。对于接受课程内容的学生来说。是否真正理解教材基本理论和掌握了教案的难、重点，并把所学能应用到现实生企业管理中，是企业战略管理课程教授成功的关键。在企业战略管理教材中，我们不难发现，教材内容累赘，重点和难点不突出，担心某个知识点没阐述完整，让学生理解不透彻，总是反复强调，反复叙述，让学生学习起来很吃力，导致学生学习效果低下。究其原因，就是教材在编写时，没注意区分难、重点。
2.内容晦涩难懂
目前，企业战略管教案编撰的内容在言语的叙述上不够通俗易懂，这给学生的学习、理解带来一定的困难。导致上述情况的原因主要有三个方面：一是国内的教材很大部分内容是从国外文献和教材直接或简介翻译过来的，因受语言习惯、地域文化等影响，以至于这类教材的核心内容和思想不能得到充分地诠释；二是教材内容脱使用过多的学术语言，脱离现实，缺乏实践价值；三是教材在编写过程中，编者没从“使用对象”的角度上思考教材的可读性。
3.课程设置的情景嵌入不到位
企业战略管理教材引用的情景个案设置不合理，大多没切合教学需求，偏离教案中心内容，以至教师在教学过程中，主题不明确、讨论重点脱离教材核心内容，分析结论缺乏依据，使学生“不知所云”。这类的情景嵌入教学，尽管带来一定的课堂活跃气氛，但与课程的教学主题背道而驰，不但达不到想要的教学目标，还误导了学生对企业战略管理的实践应用。
三、科学设置具有可行性的企业战略管理课程
1.教学中，突出重点
帮助学生抓住课程重点，能提升学生学习积极性。为能帮助学生抓住学习该课程的重点，应采取以下方法：
1）“学习目的”，每次授课之初，明确告诉同学们本章学习的重点；
2）“本章要点”，课程结束后，总结该次课的主要知识点；
3）“思考题”，围绕课程重点内容，设计思考题，学生通过回答问题，掌握课程重点内容；
4.“能力拓展”，能力拓展项目的开设，是为了能充分调动学生学习的主观能动性，让学生通过自己的研究活动，把握课程的重点知识。
2.课程教授时，要通俗易懂
讲授企业战略管理课程时，在注重教学内容的同时，也要重视教学艺术的创新，要研究学生在掌握课程知识过程中遇到的瓶颈。任课教师要根据学生的理解程度，避免语言的隐晦，尽可能地使用通俗易懂的语言进行讲解，力求做到言简意赅，有针对性地将复杂问题简单化，从而降低学生学习的难度。
3.课程情景嵌入恰当
