时间：2022-06-03 17:23:48
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1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。
2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，计量标准化、价格标准化、质量标准化、数据标准化。
3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。
（来源：文章屋网 ）
1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有：
（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。
3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
关键字：物流；成本控制；方法；途径
中图分类号：F505 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0056-01
一、前言
买方市场是当前经济体制下的一大特色，消费者对市场行为有决定权。物流企业要想在市场竞争中取得优势，就要尽可能满足消费者，也就是客户的服务要求。所以，企业就要在提供物流服务满足客户需求的前提下获取经济利益，那么物流成本控制就非常有必要。
二、物流与物流成本控制
1.物流。就是物的流通，国际上用英文Logistics表示，是指物品从供应方到需求方的位置移动。当然它由一系列经济活动组成，包括装卸、搬运、配送、包装、流通加工等等。
2.物流成本控制。就是用各种方法来达到降低物流成本，保证物流正常运营的管理。物流成本控制的方法可以是学术理论，也可以是规章制度，也可以是发明创造，只要能够在达到成本控制目的的同时又不影响物流运行，就是物流成本控制。
三、物流成本控制的方法
物流成本控制的方法多种多样，一般来讲，学术界普遍认可的基本控制方法分为绝对成本控制和相对成本控制。
1.绝对成本控制，就是把物流成本进行核算，把成本支出给出一个限额，以这个限额为标准，把成本控制在这个限额之内的成本控制方法。基本上，在绝对成本控制下，物流企业的主要控制手段是细化成本消费，尽可能精简开支，节约费用，反对浪费，从而达到成本控制的目的。
2.相对成本控制，与绝对成本控制的节流相比，相对成本控制更注重开源。它是把物流运营整个过程进行分析，把与成本有关的所有环节重点比对，寻求在成本控制下的经济效益。
这样一来，既要求人们努力降低物流成本，又密切关注与成本相关的因素，能够最大限度的提高成本控制带来的效益，从而获得企业效益。
四、物流成本控制的途径
1.库存控制
仓储是每一家物流企业都具备的基本功能，合理的仓储控制是物流企业成本控制的首要任务。库存量的大小影响着物流企业的效益，但并不是说库存量大或者小就一定盈利最大。存货多，固然能满足客户需求，为企业发展出力，但是库存量的增加会加大企业的存货成本，存货少，虽然企业存货成本下降，但是企业盈利也会下降。所以这本身就是一种成本选择，要确定一条既不损害客户利益又不降低企业效益的方法，必须要加强控制，控制库存。
2.配送控制
配送是整个物流流通环节中相当重要的一环，配送效率的高低决定了企业物流的水平。这就要求物流企业合理地选择运输路线、搭配人员、车辆计划，达到降低配送成本的目的，从而降低运输成本，达到成本控制的最终目标。
3.供应链控制
物流成本控制的目的除了物流的效率化，还要达到整个物流供应链的成本效率化。买方市场下，挑剔的客户对服务的要求非常高，仅仅是物品周转周期的效率提高已远不能满足他们。这就需要整个企业的物流运行与其他企业甚至是其他部门的统一协调，实现整个供应链活动的效率化。这样一来，物流成本控制就不单单属于企业物流部门的分内事，而是所有相关部门的责任，换句话说，就是把物流成本控制的目的贯穿于企业各部门之间。
4.系统控制
随着现代物流的飞速发展，相对应的出现了简化物流工作程序、增加物流工作准确性、完善物流工作统计分析的物流信息系统。借助于物流信息系统这一平台，各项物流业务可以得到便捷、准确得处理，同时各种信息通过信息系统同步分享至各个终端，使整个物流系统的各个环节透明、高效，可随时满足客户需求，随时调整物流经营行为，从而有效控制低效率物流行为的发生，从根本上达到物流成本控制的目的。
5.物流外包
关键词：项目管理 成本控制
中图分类号：F406.72文献标识码： A
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的施工前成本预测、施工中的成本控制方法、合同的有效管理、竣工验收阶段的成本控制四方面引以阐述。
一、成本预测、确定成本控制目标
施工成本预测是施工项目成本决策与计划的衣服，施工成本预测，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进项分析，比照近期已完工项目或将完工施工项目的成本，预测这些因素对工程成本中有关项目的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。
①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。人工费的控制实行量价分离的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。控制人工费的方法：加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的最好方法。
②材料费控制按照量价分离的原则，控制材料用量和材料价格。材料用量的控制方法有定额控制、指标控制、计量控制、包干控制。材料价格主要有材料采购部门控制，首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
③机械使用费：合理使用施工机械对成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工，首先应根据工程特点和施工条件确定采取何种不同起重运输机械的组合方式，投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
二、施工过程中的成本控制
1、确定施工企业成本控制的目标值
项目的目标值有二个：一是建筑产品本身的功能、特征、使用寿命和安全性等指标，此一目标值是建设单位对产品的要求，施工企业必须按照这些要求去生产建筑产品；二是项目工作的目标：质量、工期、施工成本、安全、文明施工、环保等各方面工作的目标。施工企业的成本控制就是以项目工作的目标为目标。
2、 施工企业全员参与成本控制管理
全员参与成本管理，可以降低以至消除存在的各种无效和低效的项目活动，节约项目实施成本，增加项目实施效率，提高利润。施工企业所创造的高效率、高质量以及合作精神还可以大大提高企业形象和商誉，全面提高企业的竞争实力，使企业在建筑市场的竞争中立于不败之地。
3、 加强对变更的控制管理
工程施工中变更是难以预测的，比如施工条件发生变化：厂房基础下发现流砂或淤泥层、隧道开挖中发现新的断层破碎、水坝基础开挖中出现对坝体安全不利的岩层走向等。对于出现诸如此类的情况，要充分做好现场记录资料和试验数据的收集整理工作以及及时的报告和签证工作，以便在索赔时能提供更具科学性和说服力的证据。
变更处理得好，会提高项目的盈利空间，特别是对一些低价中标的项目，有可能会出现扭亏为盈的局面。变更处理得不好，就会增加资源的消耗，造成成本直线上升。
4、保证施工进度措施
为了保证工程在计划工期内完成，需要在施工组织与技术管理、材料、设备上采取相应措施，才能确保施工进度的实现。①、指挥体系，坚强有力建立强有力的现场项目管理部，选择一批业务素质好、技术水平高的管理人员充实到中间管理层，整个指挥体系从上到下、精明强干、职责分明、政令畅通。既保证项目经理的领导权威性，又注意发挥职能部门的主观能动性，齐心协力作好本工程施工每一阶段的工作。
②施工准备，严密充分充分做好生产准备和技术准备工作。生产准备包括备足工程的模板、支撑、脚手架等周转材料，劳动力及设备要按工期要求打紧打足，满足施工工艺的要求；提前做好各种材料、构件、成品、半成品的加工定货，根据生产安排提出计划，明确进场时间。技术准备包括认真阅读图纸，及时组织施工图会审和技术交底工作；施工前研讨并明确各分部项工程的具体施工方法，需翻样的提前做好翻样工作；制定好各分项工程的施工实施方案，为下一道工序的施工创造条件。
③工艺安排，合理紧凑认真合理的组织施工，安排好每个工艺、每个专业工种的平行流水和立体交叉作业。各分部项之间、作业班组之间要统筹兼顾，均衡施工，按照施工组织设计的要求，在各工种、各工序的投入时要严格控制，紧紧围绕主要的工期控制线安排施工。
④、施工协调，统筹得当施工过程中的协调工作，量大面广，包括生产计划协调、材料协调、劳动力协调、机具设备协调、作业面之间的协调、专业之间的协调、以及与外部的协调等等，做好协调工作才能保证进度。此项工作项目经理应作为头等大事来抓，进行全面协调，每周一要召开施工协调会（或生产会），进行一周工作的布置，安排任务，明确目标，落实措施；每天下午下班前召开半小时的工程例会（或称碰头会），解决当天施工过程中存在的问题，协调好下一步工作。
⑤、施工计划，有条不紊计划是龙头，加强计划的指导作用是控制进度的必要手段。施工中，在严密的施工总体控制性进度计划，分项工程的作业计划，将计划按月、周、日分解到每个作业班组，特别是要注重保证计划的实现。为保证计划的实现，可采取各种形式的承，责任 制，将生产和职工的切身利益挂钩。施工中要经常检查计划的执行情况，及时解决存在的问题，使施工按照预订的计划要求有条不紊地进行。
三、加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。
四、竣工验收阶段的成本控制
重视竣工验收工作，在验收前，要充分准备好验收所需要的各种书面资料，对业主所提出的建议认真处理，如果涉及到费用的问题，请业主签证，列入工程结算内，及时办理工程结算。
总之，成本预测是成本控制的基础。成本控制是成本效益的基础，成本控制关系到企业的生存与发展，最关键的是要把成本控制贯穿到施工项目的全过程，并全员参与，只有这样企业才能获得最大利益的保证，才能在市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1] 丁士昭，王雪青，建设工程项目管理，施工成本控制，2012，第二版
[2] 王萧洲，工程招投标与合同管理，施工合同管理，2009-8-1.
关键词： 成本控制； 措施方法； 建筑企业
中图分类号： F275.3文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）02-0012-01
当前我国建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。下面就我国建筑施工企业如何进行施工项目成本控制谈点自己的认识。
一、施工项目成本控制的概念及必要性
1．施工项目成本控制的概念。就是在项目成本形成过程中，在保证工期和质量满足要求的情况下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。
2．施工项目成本控制的必要性。（1）工程项目系统复杂、规模大、投资大、技术要求高，不进行有效的控制，预定的计划就很难实施，项目失去控制，必然会导致项目的失败。（2）参加项目实施的单位多，专业化分工细，项目各参加者由于自己的利益，容易造成各单位在目标、时间、空间上协调困难或分离，项目参加者的疏忽、失误不仅会影响自己所承担的工作，而且会使项目实施过程中断或受到干扰。（3）跨部门、跨行业、跨地区甚至跨国的项目越来越多。由于各种干扰的作用使工程项目在实施过程中偏离项目原有的目标，偏离计划，如果不进行控制，会造成偏离的增大，最终可能导致项目的失败。
二、施工项目成本控制的措施方法
1.增强全员责任成本意识进行全员控制。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。
2.在企业内部完善组织机构，健全机制，进行全过程控制。施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。既经过事前控制、事中控制、事后控制三个主要阶段，因此，项目成本形成的全过程都要有成本控制的观念。
3.建筑企业要对工程直接费用的有效控制。工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。做好以下几方面的工作，实现三大费用（人、材、机）的有效控制。
（1）材料费控制。施工材料消耗约占工程总成本的70%～80%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。
材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，优化施工组织设计,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平，对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗，避免二次倒运和损失浪费。
材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，计算好经济库存、尽可能降低材料储备。④采用“双控”原则，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格、市场低价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，并对材料价格了解。⑤集中采购，把数个工程可以共同采购的大宗材料集中与材料商谈价格，降低成本。
（2）人工费控制。人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下：
①进行用工数量方面控制。根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为10%―15%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；②要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；③对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
（3）机械费的控制。随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度，促进工程项目按期完成的主要因素。
施工图预算中的机械使用费＝工程量×定额台班单价
由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。因此充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用；对于平时保养成本高的机械，采用临时租赁，合理安排，集中使用，减少租期，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格；小型机具费采用劳务队包干使用的方法进行控制。
4.应从质量、工期、安全中控制成本。施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效的对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。
5.严格控制非生产性开支。所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。精简项目机构，降低间接成本。
6.加强财务与核算管理。主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录,要严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督，杜绝与本工程无关的费用摊入核算。
7.强化索赔观念，加强索赔管理。在竞争日趋激烈的市场中，特别是承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的重要内容之一。这就要求施工企业提高合同管理水平，增强合同意识、索赔意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。
总之，建筑企业施工项目成本控制十分重要，企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展，工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益。
参考文献：
[1] 戚伏英.浅谈施工项目成本控制[J].铁路工程造价管理，1998（3）：25-27.
[2] 王炜.项目施工中的成本控制[J].建筑，2002（6）.
【关键词】 冶金焦企业;成本控制;价值链分析;环境成本
一、冶金焦企业成本控制的紧迫性
(1)原料煤价格不断上涨,成本难以消化。2010年原煤价格仍在上涨,冶金焦企业的日子一年比一年难过。一方面原煤的价格不断上涨,另一方面焦炭的价格不涨反降,原煤与焦炭价格倒挂的格局没有任何改变,不少企业出现严重亏损。(2)排放标准大幅提高,环保成本持续上升。从2007年开始,我国节能减排标准大幅提高,作为高能耗产业和排放大户的冶金焦企业不得不投入巨额资金用于节能减排,环境治理成本持续上升。(3)产品价格不断下调,成本上升只能依靠自身消化。由于产品价格不断下调,原料成本和环境成本的上升无法向下游产业转嫁,只能依靠生产企业通过成本管理自行进行消化。在上述不利形势下,冶金焦企业唯一的出路,只能是加强成本管理。麦肯锡曾评价中国企业是“成本优势的巨人,成本管理的侏儒”。如果从另一个角度理解这句话,说明了我国企业成本降低还存在巨大的潜力和空间。
二、冶金焦企业成本控制的思路和方法
1.坚持传统成本与现代成本管理相结合,推行战略成本管理。成本计划、成本分析、定额成本(材料限额发料制度,定员、定额)、成本指标归口分级管理、班组经济核算、成本预算等,是极具有中国特色的责任会计的不同表现形式,在我国成本管理中发挥了重要作用,应当继续发挥其作用。传统的成本控制方法必须与现代成本管理理念和方法相结合。战略成本管理是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物,是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。战略成本管理思想的产生,与目前冶金焦行业面临的外部市场环境极为吻合。战略成本管理从战略的高度实施成本控制,通过提高生产力、缩短生产周期、增加产量、确保产品质量的角度考虑成本问题,成本管理的目的是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,而不是纯粹地降低产品成本。从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,以谋求企业竞争优势,是战略成本管理的核心。因此,价值链分析构成了战略成本管理的基本框架。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中,要经过无数个相互联系的作业环节,这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程,又是一种价值形成和增值的过程,从而形成竞争战略竞争上的价值链。价值链分析法由管理学家波特首先提出,它将原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动,以便理解成本的性质和差异产生的原因。价值链分析可以被称为以战略目标为导向的成本控制。
价值链成本分析可以从企业内部和行业两个角度展开分析:(1)企业内部价值链分析。内部价值链分析是企业价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值,也要消耗资源。深入分析这些价值链可识别和减少那些不增加价值的作业,从而找出降低成本的根本途径。具体操作如下:项目分析。各个部门以企业目标为导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要完成的各类作业,对每个作业所需要的费用进行合理预算;消除不增值作业。每个项目及作业都是为实现目标所服务的。可以把目标不明确的项目与作业削减掉;确定各部门成本控制任务。先测算出各项费用的最高限额。进行纵向分解,落实到各责任人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。(2)行业价值链分析。任何一个企业均与其他企业存在联系,如与供应商、销售商之间存购销关系。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段。行业价值链的这一特性为企业降低成本提供了机会。
在战略成本管理中,企业往往需要突破自身的价值链,把自己置身于行业价值链中,从战略高度进行分析,是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本,或者调整企业在行业价值链中的位置及范围,以取得成本优势。例如企业可以对内外各类作业进行价值分析,求出各作业活动的成本及资产报酬率等,从而识别出哪一作业价值较低和较高,以实施并购或出售或外包价值链的策略,即对价值链进行重构。
2.节能减排,控制环境治理成本。企业环境治理成本是指为了预防、恢复或补偿因其生产经营活动所产生或可能产生的环境损害而引起的支出。据统计,造成全球环境污染70%以上的排放物来自制造业,而且产品报废后所造成污染的70%是在产品设计阶段就已经被决定了。要使环境污染问题得到有效控制,有必要从产品的设计、产品生产、产品销售、产品使用,直到报废的生命周期全过程进行环境成本的控制,即在产品整个生命周期中实施环境成本控制。
(1)生态设计――事前控制。如上所述,产品生命周期环境成本大部分是由设计阶段所决定,约占70%左右,设计活动是进行环境成本控制的源头。生态设计的目的就是在产品开发阶段,运用生态学思想,将保护环境、人类健康和安全意识有机地融入其中的设计方法。因为研发设计阶段在很大程度上决定了产品原材料的选择、制造工艺与过程、使用和服务、回收利用和废弃等生命阶段的环境成本。在产品设计时就要充分估计产品生命周期的各个阶段可能对环境产生的影响,并投入适当的成本将这些环境影响消灭在发生之前。从环境成本管理的角度讲,生态设计就是在产品开发设计阶段,综合考虑产品生产、使用、报废处理中可能产生的环境成本,通过替换环保材料、进行可循环利用设计等措施,减少企业环境成本。
(2)清洁生产――事中控制。环境成本的事中控制可以通过清洁生产模式来实现。1989年,联合国环境规划署正式提出清洁生产的概念,指出清洁生产是一种创造性的思想,该思想将整体预防的环境战略持续应用于生产过程、产品和服务中,以增加生态效益和减少对人体和环境的风险。清洁生产的目的是尽可能减少对资源、能源的损耗,力求多生产产品而少排出废料。就冶金焦生产而言,清洁生产是在生产经营过程中采用有利于环境的技术和工艺,选择环境负荷低的替代材料,适当处理企业生产中的“三废”,使其达标国家规定排放标准,以避免不必要的事故损失和罚款成本。
(3)污染综合治理――事后控制。此阶段的环境成本包括再生循环项目研发费用和设备投资成本及污染废弃物处理支出。冶金焦企业能耗高,环境污染源相对集中,应当成立自己的环境处理中心,对环境污染进行“独立治理”。“独立治理”的关键是要有数据处理能力,而不仅仅是建立一座“三废”处理厂。它是集处理、检测、预防于一体的环保防控体系。如收集年排污量数据,建立起相应的污染成本模型,确定适当的污染预防水平。
3.实施全员和全过程成本管理,强化成本控制责任。企业财务部门负责成本核算,还要参与成本控制和成本分析等工作。似乎成本控制只是财务部门的事情况。其实不然,成本出自于业务部门,如企业的固定资产投资成本出自于技术部门,生产费用出自于生产部门。企业成本费用的高低事实上是由生产技术部门决定。他们最知道哪些费用该花,哪些费用不该花,哪些成本该省,哪些成本不该省。成本控制工作应以业务部门为主,财务部门只是成本信息中心其任务是向业务部门提供成本管理信息,如成本报表等,帮助他们增强成本控制的意识,掌握成本发展变化的趋势,找出成本控制的途径和办法。
参考文献
[1]吴君民,张允晓.基于产品全生命周期的环境成本控制研究.会计之友.2009(29)
关键词：医院；绩效管理；成本控制
在当前市场经济条件下，随着医疗保险制度的完善，患者对医院的专业技术水平、服务质量等提出了更高的要求，因此医院只有不断深化改革，提高自身医疗服务水平、加强成本控制，才能适应市场经济的需要。本文将对医院绩效管理与成本控制的意义及有效手段两方面进行分析与阐述。
一、医院采取绩效管理与成本控制的重要意义
（一）提高医院职工的成本意识
医院通过开展成本核算，并以公开核算绩效工资等方法，各科室根据一段时间的工作量及收支状况就能计算出绩效工资，以此来提高职工对支出与收入相适应的意识，通过用多少、领多少的方法，避免了不必要的浪费与积压，减少了医院的资金投入。
（二）促进医院资源的优化配置
通过实行绩效管理模式下的成本核算，医疗资源的合理利用率有效提高，随着工作效率的提高以及职工成本意识的加强，各科室不再苛求医院的高端设备，在购买设备前，经过反复论证，并根据就诊病人的实际情况来决定，提高了设备的使用率。另外，由于医院不再盲目的增加人员，医护比例趋于合理化，既降低了人力成本，又以学科带头人的形式加快学科发展，同时带动医院的整体进步。
（三）完善医院的激励体制
医院通过全面、多角度的成本控制，最大收获在于能够更全面的对不同主体经济效益与经营业绩进行考核。例如通过病区数据来考核护士长的工作业绩，通过专科数据考核科室主任或专业负责人的工作业绩等。另外，药品、医技、行政后勤部门等也有符合其实际特点的考核方法和数据。通过这种全方面的成本绩效考核，能够为核算奖金提供更科学、更有效的数据，实现医院各类活动的权、责、利配比。
二、进一步提高绩效管理与成本控制的有效手段
（一）注重全过程成本管理
为了提高成本管理的效率，各医院应开展全过程、全方位的成本控制，以降低院内的各项支出，有效提高资产配置率，保证医院的财政收入快速、健康地增长。医院财务管理的基础是成本核算，即通过合理分析各项医疗项目的成本以及单位成本，对科室、病种、药品等各综合方面的成本进行定期的资本核算，通过科学的分析、考核等手段，降低医疗成本，以医院获得最大收益的同时降低患者的经济负担。另外，对于科室的各项支出费用，包括医护人员的工资、医院设备、会务费、材料费、进修培训费以及水电费、采暖费等，通过成本支出的范围及确认原则开展成本核算。通过分析、预制高效率的工作指标，例如病人平均入住医院的时间、病床使用率、门诊日均人次以及平均手术率等指标，来制定科学合理的工作目标，以提高院内的服务效率，有效降低支出及成本。
以科室为承包的基础单位，科室所有人员（包括临时工、卫生员）的工资、奖金、津贴以及补助、夜餐费均由本科室自行承担；科室所有人员的进修费、差旅费及参加会议费用，科室用车费均由本科室自行承担；科室领用的小型医疗器械、办公杂品、劳保品等消耗品全额记入成本；科室所购的设备，按计提的折旧费计算记入成本；其他诸如水费、电费、房费、取暖费、低值易耗品更新费用，从供应室等相关职能科室领用的物品及消毒费用均算入科室成本。此外，各科室还应按本科室人员占全院人员比例承担行政后勤部门的管理费用。这样，保证了医院当期所发生的全部费用支出完全被摊销。在此基础上以医药收入扣除以上成本后的利润额为基数计算奖金。各科室按医护的职称（务）、承担责任、技术含量等条件划分奖金系数，制定奖罚标准计算实际奖金数额。这种“全收全支”的办法，合理地分配了医院当期所有发生的费用支出。有效地节约资金并尽可能最大限度地明晰了各类人员的责任关系。充分调动了全院人员工作的积极性和相互协作的团队意识。
（二）制定绩效管理的考核机制
成本核算的最终目标是降低医院的运营成本，包括限额各科室支出、分摊消耗、奖惩有别等管理方法，并对各科室的支出费用进行汇总与归集，明确各科室的成本项目与金额。绩效考核的目标就是医院内部的微观经济管理手段，因此医院必须建立科学的目标评价综合体系开展绩效考核工作。并反映出临床工作的劳动强度、工作效率、风险系数以及经济效益等情况，在权衡轻重的基础上，对临床科室进行科学评价。另外，还要关注医疗收入的增长率及挖掘工作，认清医疗技术的提高是增长收入的内在动力，工作效率也是加快收入增长的关键因素。目标管理主要是通过对患者满意率、医德医风、医护质量、经济收入情况等综合指标考核各科室的工作情况，以实现奖惩有别的考核手段，对于超过既定目标的科室，还应给予适当的额外奖励。
（三）开发绩效管理与成本核算软件
关键词：施工 项目 成本 控制
0 引言
当前随着市场经营体制的迅速发展，一些大中型国企推向市场，加上一些小型民营企业的快速成长，加大的市场竞争的激烈程度。企业能否在市场竞争中立于不败之地：关键在于能否为社会提供质量优、服务好的产品；企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无较好的进行了成本控制。
施工项目的成本控制，通常是指项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正，将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
成本控制的方法很多，而且有一定的随机性。也就是：在什么情况下，就要采取与之相适应的控制手段和方法。
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。
1 按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费，按照“量、价”分离原则。应从以下几个方面着手进行有效控制。
1.1 材料费的控制 材料费占建筑工程的造价比例一般在60%左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。降低材料费用包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
1.1.1 材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
1.1.2 材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
1.2 人工费的控制 当前，一些工程项目在用工方面存在的问题主要有：有的为了搞献礼工程、前期工作还有没有全部完成，竣工日期就已给你定下来，不能科学合理安排机组力量，而是搞人海战术，造成严重浪费；有的项目，不能按照经济原则有效利用当地资源，而是所有队伍从后方上，造成成本降不下来。这就要从用工数量和用工来源方面进行控制。①根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到机组进行控制；②要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；③根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源。
1.3 机械费的控制 机械一般为自有或通过租赁方式使用，因此，必须合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。
1.4 临时设施费的控制 临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。
2 精简项目机构，合理配置项目部成员，降低间接成本
项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。
3 加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。
4 优化施工方案，提高施工技术
技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。
5 缩短施工工期
项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。
6 从“开源”原则出发，增加预算收入
6.1 认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念 在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”，还可以大大减少可遇见的风险损失。
6.2 强化索赔观念，加强索赔管理 项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。
6.3 用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算 随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法，相对简单一些；国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。如果事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。
7 定期开展“三同步”检查，防止项目成本盈亏异常
【关键词】房产企业；现场管理；成本控制
中图分类号: F293文献标识码：A文章编号：
随着商品房暴利时代的逐渐终结，房地产开发商的成本意识也逐渐加强，如何降低开发过程的成本投入是关系到企业生存的课题，也是必须加以解决的问题。目前很多公司也在陆续出台一系列的降低工程造价的措施，从概念定位到商业促销、从设计方案到施工管理，都是成为降低开发成本的着手点，在此着重就项目开发过程中降低成本的措施进行阐述。
1设计阶段的成本控制
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。设计质量的好坏直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价20%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。当扩初设计批复之后,存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此，必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。
1.1推行设计招标，择优选择设计单位
积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体与配套的外立面、装修、绿化等方案放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型、使用功能上创新，在降低工程成本上下功夫。
1.2开展限额设计，有效控制成本
积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料市场价格，各专业在保证功能及技术指标的前提下，制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融设计和经济为一体。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。房地产开发企业的工程成本管制人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。
当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况。由于设计频繁变更，给工程成本控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，有效地确定设计限额（成本、三材消耗指标等），对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，并建立奖惩考核激励机制，最终达到消除只画图、不算帐的陋习，变“画了算”为“算了画”。让设计人员利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。
1.3采用合同措施，有效控制成本
针对目前设计人员经济观念淡薄的状况，笔者认为可在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。
1.4设计功能要因地制宜，并简单易行
现在很流行人性化设计，但很多设计师运行缺乏经验和生活常识，为做到功能与效果的完美统一，常常设计一些不合理的方案，甚至不适宜当地习惯的方案，造成施工难度大，工期长或最终无法使用的情况，如空调室内机位设计成立方体，其中五面为墙，一面为百叶，造成主机散热不好，容易死机，给用户带来了很多麻烦；又如入户花园，原本是为营造绿色人居环境的，但由于冬天绿色植物无法存活，很多业主都不得不将这一区域封闭挪做他用。而在主体施工时这些功能都增加了成本和工期，而效果基本都未实现，造成了巨大的浪费。
2招标投标阶段的成本控制
2.1项目招标过程中的成本控制
工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。在招标过程中成本控制，业主方应注意与加强以下几点。
（1）招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象，这对项目成本控制非常不利。
（2）做好招标文件的编制工作，造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件。特别是技术标的编制，一定要由专业人员审核，并对技术标的可行性进行答辩，避免招标一套标准，施工一套标准，增加技术标在招标中的权重，以利于日后的成本控制。
（3）合理低价者中标。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为开发商要杜绝一味追求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶意竞争。所谓合理低价，是在保证质量、工期前提下的合理低价。这就要求开发商在招标前一定要做市场调研并编制合理的标底价，千万不能从施工单位的投标价中选标底价。
2.2主要材料的集中采购工作
对于施工过程中的主要材料如钢材、混凝土、空调设备、电梯设备、铝门窗及装修材料（厨具、洁具等）尽量采取集中采购的方式，一是可以保证产品质量，二是能以较优惠的价格保证供应，从而达到降低造价的目的。
2.3合理划分标段，减少管理层级
标段划分太大，项目的组织难度相对较大，标段划分过细，项目的管理难度相对较大。根据施工难度和工作量，科学划分施工标段，既能有效保证工程进度，也能减少项目的管理费用，最终达到降低工程造价的目标。
2.4做好合同的签约工作
按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等都应有明确的约定。在签约过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款。同时，对索赔要有前瞻性，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，避免过多索赔事件的发生。此外，多采用工程保险、工程担保等风险控制措施，使工程风险得到适当转移、有效分散和合理规避。工程保险和工程担保是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施，也是降低成本的一种有效措施。
3施工阶段的成本控制
施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。
3.1从管理措施上着手，抓好合同管理，减少工程索赔
在施工阶段，成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。作为开发商成本控制人员要做到主动监控，严格审核并计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。
3.2从技术措施上展开项目投资的有效控制
对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。对于未采用“三新”的普通项目，则要大量采用因地制宜、就地取材的成熟施工技术方案，这样才能在项目的施工组织方面和安全方面得到有效保证。
3.3从经济措施上展开项目投资的有效控制
按照项目的总进度计划制定相应的项目总资金计划，做好月度工程进度款审核并及时支付。根据分步分项工程对项目总进度的影响程度，适时结合合同进行相应的处罚或奖励，对于可能滞后的工程要立即采取相应的赶工措施并进行处罚；对于有可能提前的工程也可采取相应的赶工措施并进行奖励。
对大宗材料或大型设备按合同要求可直接进行甲供或甲指乙供。甲供材料须根据工序及施工进度安排进料计划，尽量降低存储成本，如加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少二次搬运及损耗。
4竣工阶段的成本控制
竣工阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、竣工资料、国家或地方的有关法规，对送审的竣工决算进行工程量和签证核实，使审核后的结算真正体现工程实际造价。
5结束语
