时间：2022-06-28 12:26:58
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在实践中，企业推广员工培训时却常常会遇到如下矛盾：一方面，员工抱怨培训内容过于理想，浪费时间；另一方面，培训部门抱怨员工不配合，培训计划执行不系统。
怎样才能克服以上问题，提高员工培训的效率呢？
为便于充分说明问题，笔者试通过对销售培训效率提高方式的阐述，反映培训的效率提高途径。
■ 销售、培训总体特点的分析：
销售是实践性非常强的工作，受环境、对象、时间等因素的影响较大。销售工作多没有标准答案。
培训是理论性较强的工作，是对现象基本规律的集中总结和理论阐述。
因此，销售培训的效率问题实质上就是“理论”联系“实践”的效果问题。
■ 销售培训现有模式：
组织结构：
■ 销售培训执行流程：
培训运作：
培训发展部是销售培训的主要责任部门。根据总部、本公司及销售部的要求，培训发展部利用已有或自制的教材，通过集中培训的方式培训各级目标销售人员。
主要问题：
1、所有培训内容均由培训发展部主要负责，造成其工作量过大，一方面延长了实际培训的周期，另一方面使得培训发展部的资源过多消耗于对基础知识的培训操作中，缺乏系统计划和优化培训的精力，以及应对紧急培训要求的能力。
2、培训发展部人员多为培训专业人士，对于销售缺乏充分的了解，客观上降低了培训对实际销售的指导作用。通过聘请销售专家的方式虽然解决了销售经验不足的问题，但是专家，由于在培训时缺乏具体的市场背景以及对当地市场的深入了解，培训的效果也要被大大降低。
3、由于集中培训是对一组人员开展的培训，而每个人的业务特点、能力状况却不相同，因此，通过培训提高人员基本业务能力的作用较大程度的受到了针对性不足的抑制。
4、销售人员工作的技能及习惯需要逐项逐步培养才能提高。但是，为保持培训的可操作性，一次销售培训通常必须包含多项内容。
5、受条件的限制，培训很难与实践结合，使得被培训人员不能够很好的与其实际工作结合，降低了培训对实践的指导作用。
6、在培训过程中，教员通常只能够传授带有普遍性的知识，而无法逐个解决困扰每位销售人员的实践问题，从而降低了培训的效果。
7、“接受培训”与“实际工作”的不同步造成“理论”与“实践”的脱节。培训时，销售人员多缺乏经验、体会不深；而遇到问题时，他们又缺乏培训、没有理论指导。
现存的改进方式及问题：
为克服以上销售培训的问题，不同企业尝试着不同的办法。其中，目前使用较为普遍的两种改进方式是：
方法1：在理论培训时，重视运用“角色扮演”甚至“短暂市场实践”的方式。
方法2：在实践中，建立销售主管必须定期向下属传授经验、解答问题的制度。
总的来讲，以上方式均能一定程度的优化培训效果。但是，他们仍然都存在有明显不足：
1、方法1增强了理论培训的实践功能。但是，销售的总体特点决定仅通过“角色扮演”及“短暂市场实践”方法很难全面体现销售的实践问题。
2、销售主管对其下属及市场较为了解，所以，方法2增强了培训的实践性。但是，由于这种方法的培训效果完全取决于主管，因此，主管观点的好坏、其对下属及市场判断的准确程度决定了培训的方向。就销售主管而言，受自身素质及工作压力的影响，能保持全面正确的销售观点并能系统概括的人非常少；在此基础上，愿意并且擅于向下属传授者则更少。
此外，以上方式对于提高培训针对性的作用均不明显。
■ 销售培训的系统再造
背景分析：
1、分析培训内容，我们发现销售技能包括基本技能与高级技能。其中，基本技能是基础的、可标准化的工作技能，主要与销售人员的工作习惯相联系；高级技能则是我们需要共同探讨与研究的内容，主要与销售人员的工作技巧相关。就实际工作而言，销售人员的态度和工作习惯比工作技巧更重要，他们是决定企业能否维持的关键因素。
2、分析销售管理，我们发现合格的销售主管总是会不断指导下属。其中，下属的销售技能正是其指导的主要内容之一。虽然，这种方式具有自发性的特点，缺乏系统和科学的引导，但是，客观上却是销售人员提高业务能力的重要因素。
总体特征：
1、根据销售技能的特点，将销售技能分解为基本销售技能以及高级销售技能，针对不同技能实施不同培训方式。
2、针对销售管理特点，转变销售主管角色，规范及系统支持其成为开展销售培训工作的主力。
3、销售培训流程改造过程分两阶段运行。
第一阶段：
组织结构：
执行流程：
关键目标：
使销售主管正确树立培训观点、了解培训手段、培养培训习惯，实现其由“管理者”向“管理者与培训者的双重角色”转变。
培训运作：
1、销售主管是基本销售技能培训的主要责任人。根据销售人员的业务能力特点，运用标准化的教材，结合销售实际，在企业规定方式下，系统全面的培训下属，达到提高其基本技能，改善其销售习惯的目的。
2、培训发展部是高级技能培训及培训系统完善的主要责任部门。根据总部、本公司及销售部的要求，培训发展部利用已有或自制的教材，通过集中培训的方式培训各级目标销售人员。
3、销售培训部是项目推广的主要责任部门。根据本企业的特点，制定合适的销售培训推广及监控计划，启动项目推广行动，并负责推广初期的项目维持及完善。
主要障碍：
1.基本销售技能以及评估销售人员业务能力状况的资料的标准化建设。
2.企业内各级人员观念的转变，尤其是企业高层及销售部门主管观念的转变。
3.科学的销售培训项目推广及监控系统的设计及运行。
特别要求：
销售培训部主管必须既了解销售工作的特点，又具有先进的管理思想及较强的策划能力。
新的内容：
1、引进新培训形式，即运用线路辅导的方式，提高培训的实践性及与日常工作的溶合度；
2、强化培训与阶段性考评相结合，帮助销售人员培养销售习惯、提高销售技能。
3、使用销售主管担任培训员，在统一标准的条件下，提高培训的实战性和本地化程度。
4、通过业务能力评估标准化方式，提高培训的针对性和客观性。
新的问题：
项目推广后期，销售培训部功能弱化且多与培训发展部重复；
第二阶段：
组织结构：
执行流程：
关键目标：
在确保第一阶段变革成果的基础上，解决第一阶段系统再造带来的新问题。
培训运作：
1、销售主管仍然是基本销售技能培训的主要责任人。运作方式仍同第一阶段。
2、培训发展部既是高级技能培训及完善培训系统的主要责任部门，又是基本销售技能培训项目执行的监督及系统支持部门。一方面，监督已执行项目的执行状况；另一方面，根据总部、公司及销售部的要求，补充设计标准化资料、维护和完善项目执行系统的运行。
特别要求：
在培训发展部设立一个熟悉销售基本状况的项目人主要负责销售培训项目的维护和发展。
主要障碍：
1、项目重新由部门内监督转移为部门外监督后，项目监督力度的保持。
构建一个符合市场情况又符合企业需求的终端培训模式，需要从多个方面入手进行分析，第一要分析企业的市场规模和市场占有率，这个企业是否具备引领市场的实力，是否能够从构建强大的终端销售队伍入手培养终端销售人员；第二要分析企业现有的人力资源状况，现在的终端队伍的情况，是否具备系统提升的潜力，现在的终端销售队伍的平均在公司工作的时间，从而进行分析需要进行哪方面的培训；第三要结合市场销售的情况，进行分析，不同的区域具有不同的特点，消费人群具有不同的特点，因此，要根据消费人群的特点进行定位和分析，从而保证每次培训的针对性；第四要分析企业内部培训师的情况，是否具备培训的能力和实力，否则内耗式的内部培训只能浪费公司的资源，不能真正起到提升终端销售队伍实战能力的要求。
根据笔者多年的培训经验，将销售终端的培训进行了总结和归纳，根据不同的企业要求都可以按照下面的要求进行，只是在培训模式的选择上可以采取菜单的模式，哪些培训企业能够起到作用，哪些培训是企业急需的，都可以根据培训的需求来进行选择，从而提升培训的效果，最大程度的发挥培训的作用，提升终端的实战能力。
第一、调查培训需求，构建合理的培训内容
培训的需求是很多企业自认为很清楚的话题，每个企业的销售人员似乎都觉得每次培训都应该学一些能够立竿见影的培训内容，总是觉得只要参加了培训就应该马上学会销售的技能，马上就应该发挥销售的能力，但是我们都知道，一次或者几次的培训是不能从根本上保证一名销售人员能够系统的掌握公司的产品知识、销售的技巧和客户的特点的。这需要学员从入职开始，就进行系统的规划，从而保证培训的效果。
如何进行培训需求调查是一门学问和艺术，培训需求调查需要事实做支撑，需要根据企业实际和市场的实际进行调查，不能进行教条式的问卷调查，要问卷和访谈相结合，从而保证调查的效果，问卷的设计要根据市场和人员的特点来进行设计，例如要有工作的困难、培训的经历、市场的情况、产品的情况等多方面信息，根据问卷调查的信息，对集中反应的问题要进行访谈，要进行深度的访谈，根据学员的真实需求来进行访谈，但是访谈不能停留在问题的表面，要根据问题举一反三，深度挖掘培训的需求，例如我们的导购经常反应，客户总是说随便看看，而没有很好的解决方法的时候，我们就要在产品的销售技巧上加大培训的力度，从销售话述和销售技巧方面进行培训，并根据情况搜集主要的销售困惑进行统一的解决。因为顾客给我们的很多的都是假象，而我们的销售人员没有辨别顾客真假需求的能力，结果导致只用一种销售的方式试图搞定所有的顾客，这是不可能的，因此要深度挖掘我们销售人员的培训需求，再此基础上进行培训和提升。
第二、建立培训模式，根据需求发挥作用
我们都知道培训有很多模式，有讲述式、会议式、讨论式等多种形式，但是哪种是我们最需要的模式呢？这个问题似乎很少有人能够回答上来，更多的都是讲述式的培训，一个人在上面讲，很多人在下面听，如果下面人都没有兴致了，培训的老师就会讲一些笑话，让大家开心，结果很多培训会变成了故事会，培训的效果可想而知，我们不能为了培训而培训，必须根据培训需求进行培训，虽然找到了培训需求，但是没有很好的传达的方法，培训需求再准确也只能是空谈。我们企业需要的是实实在在能够提升终端销售人员销售能力的实战培训，那些故事会的培训模式是企业不需要的。因此必须根据不同企业的特点制定不同的培训模式，笔者根据实际工作的经验制定了以下培训模式供各位参考。
成人的培训不同于学校式的培训，答疑解惑式的培训是很多成人培训的要求，很多人往往都是带着这样或者那样的培训需求来参加培训的，但是我们常规的培训模式是教导式培训，老师总是“制定或者发明”了很多销售技巧，但是这些销售技巧都是培训师自己编出来的，对我们的企业没有很大的促动作用，结果大家听听乐乐，培训就结束了，培训的效果可想而知。为此我们要针对成人的特点来制定培训模式。下面以三天的培训为例运用组合的模式来进行。第一天，根据产品的情况，要设计一些产品知识的培训，围绕我们产品的特点，尤其是新产品的特点来制定培训内容，哪些产品的知识是我们销售人员所关注的，但是又经常出问题的，这都需要在培训的时候进行解答，这个一般持续一上午的时间，下午的时间要根据上午培训所提出的问题，设计几个关键问题进行总结，最后形成三～五个培训讨论的主题，下午集中时间进行讨论，最后形成讨论的结果，将结果公布出来，让结果成为我们销售中解答顾客的销售话述，这样的销售话述更有针对性，效果更好。第二天，根据产品的特点，设计一些销售技巧方面的培训，上午主要根据产品的特点设计销售技巧的课程，哪些技巧是我们必须掌握的，我们必须记住的，都要经过我们的培训，而且培训要形成固定的结果，让我们的学员记住我们的培训结果，最后变成我们培训的成果；下午是根据我们培训的要求，做好研讨工作，主要内容是根据培训中所集中反应的问题，进行讨论和研究，要分组讨论，最后每个小组形成讨论的结果，将结果给参加培训的人员进行分享，最后由培训的记录人员记录下培训的总结，交给参加培训的人员作为销售的技巧使用。第三天，要根据培训的效果进行总结，同事，要加入一些地板行业相关知识的培训，例如装修知识、色彩搭配、职业生涯发展、企业文化、公司历史等方面的培训，让我们的销售人员除了了解我们的地板知识以外，更要了解相关产品的知识，确保成为专家式的销售人员。培训结束一定以要进行考试，考试不是目的，目的是搜集参加培训人员知识点的掌握情况，根据掌握的情况设计下一次的培训内容，培训是一个系统的过程，不是一次培训就能解决所有的问题。
第三、结合实战要求，发挥模拟沙盘效力
实战是终端培训不可回避的主题，终端永远是实战的天下，培训永远是实战的内容，但是实战究竟要实战到什么程度，我们很难掌握，同时希望通过实战表达培训的内容也是比较困难的，通过培训师的讲述，总是不能表达出实战的真正主题，笔者通过培训的实践掌握了一套实战沙盘的培训模式，给大家做一个参考。
模拟沙盘顾名思义就是通过模拟的方式，表现我们销售中的所有情况，但是我们每个人都不是天才的演员，很难在众目睽睽之下将真正的能力表现出来，这时候就要求我们的培训师根据培训的实际制定一套比较符合实际的沙盘模拟题目，在核心的框架下进行模拟，从而保证模拟的效果，模拟是一个互动的过程，需要参加培训人员的积极参与，这需要对现场的气氛要充分调动，让每个人都积极参与到培训活动中，沙盘模拟题目的选择包括：如何表达我们地板的最大的三个卖点；如何让不讲话的顾客讲话；如何正确的留下顾客的信息等等。
沙盘模拟由于其群体参与的特点，参与性非常强，这要求参加培训的人员必须在掌握一定的产品知识和销售技巧的基础上进行参与，只有这样才能够保证培训的效果，在参与的过程中，培训秘书要记录培训的结果和学员参与的情况。作为评选优秀学员的依据。
第四、建立培训档案，确保学员培训效果
建立培训档案说起来很容易，但是能够建立一套能够为培训服务的档案是比较复杂的过程，建立培训档案的目的是为了更好的为培训服务，更好的实现企业培训的目标。培训档案主要包括：培训的主题、培训的内容、培训的签到表、培训的课件、培训的试卷、培训的记录、培训的总结、培训中的其他调查问卷等等。
通过档案的建立，我们能够得知参加培训人员的情况，能够了解培训的效果，能够总结培训的结果，从而为下一次培训提供很好的依据，同时根据培训的档案能够了解学员的成长情况，我们将根据学员的成长情况制定员工职业生涯规划资料。
第五、根据员工实际，建立培训准入制度
在以前员工培训往往被当作员工福利来进行，认为员工的培训只是为员工提供福利的模式，实际上员工培训是一个企业和员工共同成长的过程，员工在培训中受益，企业在员工成长中成长。如果我们没有通过员工培训来让员工提升，那么我们的企业的竞争优势将逐渐丧失，了解我们的团队，同时通过员工的培训也能够让我们了解员工的情况，为我们合理的用好员工提供依据。员工的培训内容要包括：企业历史、企业文化、产品知识、规章制度、销售技巧等方面的内容。员工的培训需要多次进行，然后通过后续工作的表现，让我们来判断新员工的销售潜质，为我们的用人做依据。
【关键词】胜任力模型；销售人员；培训需求分析
一、销售人员的岗位特点
（1）销售人员无专业素质方面的严格要求。相对于财务、IT、研发、质量检验等专业性很强的岗位，企业对于销售人员的专业素质没有严格意义上的要求，相反，更多的是对于性格特质、工作态度方面有一些特殊的要求。（2）工作环境复杂多变。绝大部分销售人员都不是坐班制，他们的工作地点是在客户那里。不同的客户，工作环境自然不同，这就决定了销售人员的工作环境也是复杂多变的。所以，销售人员一定要有很强的适应能力来完成各种不同环境下的销售任务。（3）工作对象复杂多样。销售人员的客户来源复杂多样，面对不同来源的客户、消费者，销售人员必须采取不同的销售策略来进行推销，这对销售人员的情商、人际交往等素质具有较高的要求。（4）工作过程自主、独立、灵活性强。销售工作的特性决定了销售人员在销售过程中要具有很强的自主、独立、灵活性和悟性。
二、销售人员的分类
按照所从事销售工作的内容，可将销售人员分为高级销售人员、一般销售人员、推销人员和兼职销售人员。根据销售人员在商品流通链上所处的位置分，销售人员可分为面对经销商而不直接面对消费者的厂家销售人员和直接面对消费者的商家销售人员。厂家销售人员的职责主要是开发新客户、维护老客户、规范价格、维护市场；商家销售人员的职责主要是直面顾客、进行店面管理和现场管理。不同类型的销售岗位，对员工能力的要求也各有不同，培训需求也会相应不同。
三、基于胜任力模型和销售人员特点的培训需求分析
如果培训管理者没有对基于胜任力模型的绩效要求进行评估和分析，就开始进行学习需求的分析，将会把大家带到一个很危险的境地。因此，针对销售人员特点的培训需求分析一定要基于销售人员的岗位胜任力模型来开展。进行基于胜任力模型的销售人员培训需求分析，需要在常规调研分析的基础上进行以下工作：（1）观察法了解销售人员绩效及发展需求。观察法是调查人员亲自到销售人员的工作地点，观察实际情况，以标准格式记录各个环节的内容、原因和方法，然后进行分析和归纳的方法。它可以系统地收集销售人员工作的任务、责任和工作环境方面的信息。应用观察法的要求：注意所观察的工作应具有代表性；在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工；观察前应确定观察计划工作，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。（2）问卷法寻找销售人员与胜任力之间的绩效差距。问卷调查法比较适用于去了解和分析那些已经明确了具体的培训方向或主题范围的培训需求。在设计问卷时，内容应以销售人员的岗位胜任力模型为依据，目的是分析了解其在胜任本岗位及完成既定任务时最需要提高的方面和需要参加的培训项目。由此，可以避免费用、时间、人力上不必要的浪费。（3）访谈法了解销售人员所在组织的发展需求，确定培训内容。在进行培训需求调研的时候，访谈法是比较常用的方法之一，同时也是所有需求调研中比较难操作的方法，访员经常会发现，在访谈过程中遇到各种突发的状况，这些问题并非无法解决，只要操作得当，仍然能够获得极佳的效果。访谈法主要可应用于对销售人员主管及所在部门负责人进行的访谈，以此来了解员工的主管站在管理者的角度，认为员工为达到胜任岗位要求、完成指定工作任务所需提升的部分和内容。访谈法是对访员要求极高的一种调研方式，访员的个人能力决定了最终访谈的结果，所以访员在进行访谈的时候，要尽量遵守以下四个原则：第一，多听少说。访员的主要工作是收集信息，因此在整个访谈过程中，尽量避免喧宾夺主的情况，应该做到多听少说，特别是当受访者对工作内容或管理者不满而诉苦时，更不要发表意见，只要认真倾听和记录即可。第二，提问要简洁明了。在提问的时候，语言表达要清楚，所提的问题必须要清晰、明确，针对不同的受访对象，在提出问题的时候要采用不同的策略。第三，不要引起受访者的不快。访员在提问的时候，所提的问题和内容不要涉及受访者的个人隐私或引起对方的不满。第四，不要偏离主题。访员要始终成为访谈的掌控者，避免因为受访者个人情绪导致访谈主题偏离。访谈法的优点是方法灵活、信息直接，而且比较容易得到支持。但访谈最终的结果主要体现在访员的个人能力上，访员决定了最终的信息是否准确、完整、客观。所以培训部门在选择访谈法进行培训需求调研时，要甄选最为合适的访员才行。
参 考 文 献
关键词：销售人员；培训
中图分类号：G718.6
文献标识码：A
文章编号：1672-3198(2009)13-0109-02
1 销售培训的意义
(1)销售是龙头，没有销售可能就没有一切，销售业绩决定着企业的生存和发展。可以说，没有销售就没有企业，而要提高销售，就必须持续对销售人员进行培训，以持续提升销售人员的销售能力，从而使其业绩稳步提升。
(2)推销产品也是在推销自己，要成功推销产品，首先得使销售人员学会推销自己，对销售人员的培训是企业推销工作的一个重要组成部分。
(3)可以磨练销售人员应付市场变化及突发事件的能力，增强其销售竞争力。企业要在激烈竞争的市场上获得生存和发展，就必须培养销售人员的随机应变能力，
(4)可以克服销售人员的孤独感。很多情况下，销售人员需要独立思考、独立作战，因而很容易产生孤独感，而适时的销售训练则有助于保持其冲劲和斗志。
(5)摆脱恐怖感和自卑感。销售容人员经常会遭到客户的拒绝，因而容易产生挫折感、自卑感，销售训练可以不断地强化销售人员的使命感，使其保持积极向上的精神风貌。
(6)可以培养销售人员的营销能力。销售人员不应该仅仅是销售人员，他还应该是营销人员，需要掌握一些基本的营销技能，这种能力将越来越重要。
2 销售培训的内容
(1)人格的培养。诚实、热情与爽直是现代销售人员所必须具备的人格特质，否则就没有生存的空间。
(2)知识的学习。主要包括产品知识、业界知识、客户服务知识及相关知识，销售技巧。最终评判销售人员的能力高低主要是销售业绩如何，所以必须提高销售人员完成交易的手段，有可能的话，还可进行营销企业方面的训练。
(3)心态。指心里态度与身体状况，是否有工作动力，没有工作动力、工作懒散的销售人员在激烈的商业社会中是无法生存的。
3 目前销售培训存在的问题
目前销售培训存在的问题主要是培训太流于形式，培训内容脱离需求，培训方式不妥当，培训讲师选择不对口，培训效果不明显。其中销售人员反映最强烈的是培训方式层面，培训方式过于呆板陈旧，多是讲师滔滔不绝，讲个不停，偶尔夹杂些互动成分在里面。学员总是处于被动接受过程，不能体现学员的主人翁角色，学员难以收获到永久珍藏的培训记忆，以及积极参与的满足感。同时培训课件过于老套、古板，不生动，跟不上时代的发展。
究竟如何在培训过程中体现培训学员的主人翁态度，究竟如何制作出终端销售人员方便学习、乐于学习的培训课件呢?企业根据调研需求，通过发现问题、分析问题、解决问题的原则，针对以前培训方式的弊端做出如下调整与改革：
(1)培训讲师的角色递接转移。
如何理解培训讲师的角色递接转移?因为许多培训师都有各自的培训风格，他们的培训风格、培训内容能否是终端销售人员乐意接受的呢?这是企业培训部门首先要考虑清楚的问题。终端销售人员多是久经沙场，素质参差不齐，具有很强烈的英雄意识，对所谓的营销专家略有抵触情绪，纸上谈兵。这就是为什么在许多大型培训课堂中，台上讲师撕破喉咙的讲，台下学员交头接耳地讲。这就造成了企业高薪聘请知名专家，却没有给企业创造良好的培训效果，没有给终端销售人员带来立竿见影的实战能力提升，增添了企业对许多专家言过其实、徒有虚名的看法。为了能让培训专家的优秀、先进知识，最有效被终端销售人员接受，培训管理组先由企业内部培训师、培训专员不断的参加专家的讲座、培训，提升自身能力，然后整合出适应终端销售人员实际需求的培训内容，增强培训效果。
(2)培训课堂内容活泼性增强。
为何要增强培训课堂内容的活泼性，这里无需多言。而如何增强培训内容的活泼性，才是问题的关键。为了能够让销售人员留下深刻记忆，并知之如何运用和表达。我们在培训时，把销售人员需求培训内容编写成各种样式的剧本式培训课件，用相声、小品、快板、朗诵等表现形式，由相声人员或培训师扮演各种角色进行模拟表演，形成有声有色、生动活泼的课堂气氛。
(3)培训课件的多元性转换。
做出具有终端销售人员实战型培训课件，做出终端销售人员喜闻乐见的培训课件，做出终端销售人员最容易记忆和使用的课件，才是最有质量、最有效的培训课件。传统方式的培训课件多是WORD、PPT、EXCEL等文本格式，即使有些影音格式的课件，内容也是比较古板生硬，听一遍便有厌烦的感觉。为了体现培训课件的生动性，为了体现培训课件学习的方便性，为了体现培训课件的全面性，我们把培训课件做成各种版本，以适应不同性格的销售人员学习。例如：把现场培训学习的内容，用拍摄器材进行现场拍摄，制作成DVD、MP3、MP4等影音课件，下发到各分公司、办事处；同时也把培训的剧本编写成小手册或电子文本格式的课件下发到各区域；把培训课件根据销售人员需求进行分类管理，有销售人员自主选择性地学习提升。
(4)培训工作随处可以进行。
由于销售人员在接受培训的过程中，不仅增强自身专业知识，还无形中增加了自己的幽默能力。许多销售人员在朋友聚会等活动时搞段相声，居然是关于自家产品知识，顿时引起笑声一片，掌声不断。虽说这些没有多大意义，但这显露一手、既增添了笑谈，又活跃气氛。在出游活动、公司聚餐等活动中，大家都可以来一段，既是学习提升，有可以做为知识考评，还可以做娱乐项目，让培训工作随时随地进行，真是不拘一格露一手啊。
(5)配合企业进行跟进考核――巩固效果。
①重复再重复。
成功的奥秘：复杂的事情简单化、简单的事情重复做。在保证销售培训的效果方面，这个成功的定律一样有用，我们来看看DELL公司的例子。DELL公司培训销售人员是采取“太太式培训”。所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用，培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向直线经理汇报，还要像培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名并通知他们)，销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明：DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元。没有“太太式培训”的时候，新人第一季度销售额为20万美元，经过这样的培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售。“太太式培训”为什么效果惊人?关键是“太太”每天的重复强调和跟踪。
②考核、检查、再考核。
通过对实践操作经验的提炼与分析，笔者愿在此与各位共享本人所总结的销售培训及发展新系统！ 一、销售培训总体特点分析
正如笔者上文(注1)所分析，实践工作中，培训与销售集中体现了理论与实践的关系，因此，销售培训的效率问题实质上就是理论联系实际的效果问题。 二、现行销售培训系统分析
■ 总体特点
1、培训与销售分离：
多数企业的人力资源部是销售培训的完全责任部门，其下属培训发展部是销售培训的组织者与实施者，而销售部通常只是培训的客体或客户。
2、单一采取间断层进式的培训模式：
对于特定销售人员，基于培训经济性的要求，企业只能每隔一段时间培训一次。在特定时段内，企业实际可操作的培训也只局限于能够针对性帮助当期最普遍或最紧急问题解决的方面。
3、培训与员工发展脱节：
在实践中，多数企业没有员工职业发展规划，更没有与之相匹配的培训计划。即使某些先进企业也只对少数特别人才制定职业发展规划及相应的培训计划。
■ 系统流程图：
间断层进式：
其中：
a)岗前培训：与新进员工试用期工作相关内容的介绍。
b)入职培训：主要是企业文化等方面的培训
c)专项培训：主要就对包括销售在内的各方面特定重要内容所做的专项培训。
d)特别培训：针对企业当期要求及其他特别或紧急状况所做的培训。
e)集中培训：主要是针对销售相关知识的系统培训；
■ 主要问题：
1、“培训”与“销售”的分离造成了“理论”与“实践”的客观脱节。这种脱节虽然是企业职能分工的必然结果，但同时也是产生现有销售培训系统七个问题(注2)的直接原因。
2、现有的单一模式造成销售培训时效性和针对性普遍不佳。
a)时效性就是培训与实践的同步程度。
它是决定企业培训资源利用水平和绩效的重要因素。
在实际工作中，经常会出现培训内容与受训者的实际工作状况不相吻合的情况；此外，还会经常出现培训内容过于陈旧或空洞，不适应于受训者的实际工作需求。这些问题一方面会造成企业培训资源的大量浪费；另一方面也会很大程度地削弱受训者的兴趣，降低员工的参与积极性。
b)针对性就是培训的实用性及其对实践的指导作用。
就企业而言，发展培训的目标绝不是为了“培训”本身，而是为了有利于企业实际问题的长期解决或者改善。因此，提高培训针对性始终是企业追求的目标。
然而，实践中，培训模式及其他方面的共同作用决定了现有销售培训针对性普遍不佳的现状。
3、与员工“发展”脱节造成销售培训的系统性不足。
缺乏系统员工职业发展规划支撑的培训只能成为企业“头痛医头，脚痛医脚”的救急品。培训在提高员工素质及忠诚度(注5)方面的可能作用被大大的打了折扣。
就员工而言，与其职业发展不相匹配的培训的激励作用一定会受到极大抑制。同时，缺乏系统的员工个人培训档案进一步加大了企业提高销售培训针对性的难度。
■ 现状分析：
在实际工作中，为了提高销售培训的效率，企业管理者们已经或正在尝试着许多解决办法(注3)。然而，事实证明这些方法均不能很好的达成以上目标，这是为什么呢？
笔者浅见，这是因为人们在看待销售培训时常常会犯如下三种错误：
第一，“销售”与“培训”的显著差异使人们往往只注意到区别而忽略了联系，从而将他们对立起来。
其实，“销售培训”的核心并不在于是否是“集中授课”或是否有导师，而在于是否能够切实提高销售人员的素质、提高他们的忠诚度，或者有助于他们解决实际工作问题。就这个角度而言，二者是彼此联系的。
第二，在实践中，人们通常会认为销售主管的管理职能就是监控下属。
事实上，这种观点是片面的。一个合格的销售主管不仅要擅于监控下属，也要擅于培训下属。具体的说，对于销售人员技能方面的问题，主管只采用监控的方式是很难奏效的，此时，主管应当更多的使用培训的方式帮助他们。
第三，对于培训，人们总是用静态的、孤立的眼光看待它。
实际上，由于销售是一种实践性、时效性很强的复杂工作，因此只有与之相适应的连续的、系统的培训才能够最大限度的发挥效用。 三、销售培训新系统介绍
■ 总体特点：
1、“培训”与“销售”结合：
在销售培训新系统中，企业人力资源部与销售部均在一定程度上成为培训的主要责任部门。其中，一线销售主管主要负责“岗前培训”和“基础培训”的执行；人力资源部负责销售培训的整体规划、执行监控并直接负责除以上两项培训以外部分内容的培训执行。
2、采用间断层进式与连续层进式相结合的培训模式：
对基本销售技能采用连续层进的培训摸式，重点是通过工作实践中的不断指导，帮助销售人员逐步养成良好的工作习惯。执行以主管实地线路辅导为主。对于知识传播、高级技能培训等仍保留现有间断层进的培训模式不变。
3、建立在企业员工职业规划基础上的培训系统。
建立以每位员工职业发展及培训计划为基础的人力资源管理系统是新销售培训系统能够实现运作的一个重要条件。在此基础上配套以其他培训手段才能够真正有效地提高销售培训的针对性。
■ 销售培训流程图:
间断层进式 + 连续层进式
其中：
a)基础培训：主要针对销售人员基本销售技能的培训。基本技能是基础的、可标准化的销售工作技能，主要与销售人员的工作习惯相关联；
b)评估：与基础培训相配套的销售人员业务能力评估。这种培训采用阶段性执行方式，是提高销售培训效率及针对性的重要手段。
■ 主要障碍：
由于新系统与现有系统在培训运作、系统合成等许多方面存在着根本性区别，而且实现其运作还需要相应的人力资源变革相配合，因此，实际工作中，新系统的推广不可避免地需要克服许多障碍。其中，最常见也是最重要的是以下两方面障碍：
1、企业高层及相关部门主管观念的转变水平及支持状况：
a)新系统能够运作最基本的条件就是公司高层领导的全力支持。
然而，在实际工作中，这一点很难做到。公司高层往往在项目开展初期比较支持，然而随着项目的推广却逐步转向放弃。究其原因主要有以下三条：
高层主管观念转变的不彻底是造成此现象最重要的原因；
销售培训具有的绩效时滞性强且难以量化的本质特点。这种特点使得高层主管因为在短时间内不能够看到新系统所带来的明显效果而转向放弃支持；
随着项目推广所受到阻力的增大，高层主管受到反对新系统的压力也使他们容易产生放弃倾向。
b)人力资源部是销售培训系统变革的主要部门之一，因此，其主管观念状况及支持是新系统推广的另一个基础条件。
从长远看，新系统对提高人力资源部的总体工作绩效以及扩大影响圈有利，但短期内却会在人员编制、工作绩效等方面给其带来一定程度的不利影响。
在实践中，由于对新系统的未来作用认识不清或者出于对短期利益的考虑，多数人力资源部经理对新系统的推广持不支持甚至是持反对态度。
c)同样，销售部主管的观念状况及支持也是新系统推广的基础条件。
长期看来，销售部显然是新系统推广的最大收益者。然而，就短期而言，销售部主管的支持会受以下客观因素的影响：
伴随从培训客体转变为部分主体，销售部也将对培训绩效承担相应的责任；
新体系间接地对部门主管本人的素质提出了新的更高的要求。
新系统的推广要求部门主管不仅要强化对下属主管的引导，而且必须做相应的人员优化工作，客观上加大了其管理难度。
因此，在实际工作中，销售部主管通常并没有表现出应有的支持。
2、一线销售主管的观念状况及能力水平
将销售培训溶入一线销售主管的日常工作是新系统的一个基本特点。它对一线销售主管的观念及能力提出了更高的要求：一方面，他们需要树立培训员工的意识；另一方面，他们需要提高培训员工的能力。
实践中，许多一线主管很难达到这样的要求，因此，他们通常会成为新系统推广的直接反对者。这种现象在历史较长的企业表现尤为突出。
■ 新系统实现的方式：
正是由于新系统的推广存在着巨大的障碍，因此，实现问题必然会成为新系统推广的一个重要问题。
这里，笔者愿与各位分享以下两种实现方式：
■ 销售培训系统再造
1、主要内容(注5)： 通过采取对销售培训系统的分阶段再造的方式，实现新系统推广。
2、特别说明：
由于未开展针对一线销售主管的培训观念重塑工作，并且新系统对现有一线主管素质要求高，因此在历史较长或现有一线主管水平不理想的企业推广新系统时需详细计划推广方式；
由于在短期内会引起部门权力的重新分配问题，因此这种方式较容易引发部门争端，因此，在缺乏团队精神或办公室政治发达的企业同样需要周密计划。
■ 销售培训项目推广
1、关键目标：
在销售部塑造培训的氛围，帮助各级主管树立培训意识。
2、主要内容：
在销售部每年定期举行大规模销售人员的业务能力考评和全面培训行动。
有计划的使用一线销售主管承担培训工作。
3、项目运作：
人力资源部仍是项目的主要责任部门，其下属培训及发展部负责组织并控制能力考评及全面培训行动。
销售部是项目的协助部门，并部分承担项目的执行工作。
4、主要障碍：
企业需要承担较高的执行费用；
这种方式是建立在企业人力资源部经理及培训主管具有正确的销售培训观念，并愿意积极推动销售培训实际改善的条件之上。
项目推广方式对销售人员的推动作用及对主管观念的影响力会随着执行次数的增加而降低；
项目推广的组织工作要求较高。组织不当会转化为企业的市场检查行为，而不能够达到塑造培训氛围的目的；
考评与培训的内容应当与新系统的相关内容相关，否则会降低其对新系统的实现促进作用
■ 特别经验：
随着新年脚步的临近，2007年的各项工作即将结束。2007年初，市场部根据公司的统一要求和销售市场情况的变化，制定了较为系统全面的销售培训计划，以“2007年是寿力培训年”为行动指南，精心组织，积极协调，通过一年的探索实践，顺利地完成了销售培训计划，有力地支持了我公司的销售工作，达到了年初制定的销售培训工作目标。商销售人员整体素质和业务水平有了较大提高，“技术行销”深入人心，初步实现了“关系型”销售向“专家型”销售的转变。
值此岁末，现将市场部一年的销售培训工作总结如下：
对2007年的销售培训工作，市场部实行多地点、多层次、封闭式的培训办法，始终把握"技术行销"的宗旨，采用集中脱产培训形式进行，并与销售实践相结合，力争每一名参训学员成为合格的专家型销售顾问。
一、销售培训工作内容
市场部全年根据地域，组织进行了9次销售培训，具体见下表：
序号
培训主题
培训时间
培训地点
人数
1
固定机内部培训
厦门
12
2
移动机内部培训
2007.3.20—3.21
丽江
9
3
华南商销售培训
2007.3.25—3.27
深圳
21
4
华中商销售培训
2007.4.13—4.15
武汉
21
5
西南商销售培训
2007.4.26—4.29
重庆
15
6
华北商销售培训
2007.8.13—8.15
北京
21
7
东北商销售培训
2007.9.07—9.09
沈阳
21
8
西北商销售培训
2007.10.13—10.15
西安
21
9
华东商销售培训
2007.11.1-11.3
无锡
31
表—1销售培训课程内容基本相同，具体见下表：序号
培训内容
讲师
1
UTC,HS,寿力公司及其产品介绍介绍
市场部
2
空压机站房设计
市场部
3
24KTSULLUBE介绍
TCH
4
SSAI产品电气及控制系统介绍
工程部
5
运行环境及常见故障分析
售后市场部
6
油分,空滤, 油滤等介绍
Donaldson
7
后处理(过滤器冷干机)介绍和选型
Parker
8
寿力产品特点及差异化行销
销售部
9
问题及答复
市场部
表—2
根据销售培训过程中的实际需求，市场部特拟定了开卷考试题，以巩固培训效果，具体见下表：
寿力固定式空压机系统销售培训考试题
这次培训主要是三个部分，一是销售技巧，二是产品知识，三是CRM系统，从收获上看，销售技巧的收获比较多，更加细化了销售意识和手法，受到一些新的启发，主要表现在从寻找客户的需求上入手，可能会更加的有效，成功的可能性会更高；产品培训方面，有新的产品和旧的产品，对了解公司目前的主要销售方向有一个好的认识，另外通过结合本地实际情况，能找出一些销售机会；CRM系统方面，这是一个新的销售管理系统，对比原来的系统，这个系统更加人性化，操作也比较简单，应该对销售是个好的帮助。
二、个人的最大收获
从这次培训来看，最核心的内容应该是《解决方案销售》中的各种销售技巧，从客户的角度去分析问题，需找客户的“PAIN”，这种思考方式应该是比较有效的，从客户的角度去寻找销售机会，而不是盲目的去简单销售，可以避免浪费大量的人力物力时间，更加有效率的去工作，如何去分析各层面客户的需求，是这次销售管理培训最核心的内容，其中有很多技巧，需要在实践中慢慢去体会和吸收。
三、培训意见和建议
1、这次培训的时间比较长，内容也比较多，从学习的角度看，时间过长会影响学习的效果，每天从上午到晚上，时间安排的很密，这样会比较疲倦，希望公司的培训能安排的短小紧凑些；
2、这次产品培训，缺乏书面的教材，由于讲师讲的很快，笔记有可能会遗漏，希望讲师能把培训教材发到个人，以便随时的温习，另外在以后的工作中，也需要这些资料根据客户的需求做方案，希望公司能尽快解决。
导购员这支特殊的销售群体，就销售而言属于低收入的职业类型，这决定了终端导购群体的学历、年龄、能力。一些高学历、高素质、有能力社会人员职业定位除非迫不得已一般不会选择导购员这一职业类型。30-40岁左右的下岗职工、待业青年成为促销员主要的人员构成群体。这些下岗职工、待业青年也是在生活逼迫、无路可走的情况下选择导购这份工作的，他们对眼前的导购工作十分重视，能够高度敬业， 知道销量就是金钱。
既然导购员选择了这份职业，就决定了他们是群能够吃的苦中苦，受的罪中罪的人，企业的导购主管在培养或培训导购新人的时候，根本不必考虑他们的感受，向军人在练兵场上操练拿般，不过关的在一旁继续练习，直到学以致用为止。
每个导购管理者都很清楚，对那些入职人员的培训无非就是那些导购培训中常见的东西。
1、 企业文化与历史荣誉培训
2、 导购员职责规范培训
3、 导购员行为规范培训
4、 导购员规章制度培训
5、 产品知识培训
6、 销售技巧培训
7、 行业知识培训
8、 顾客服务培训
但是这些东西对于一个新入职的导购能够在短时间内接受、理解、运用吗？经过调查得知，许多导购若要完全接受这些东西，并且在终端销售中能够灵活运用最快也需要1个月。所以在销售行业中，评判一个导购是否能够成长一个优秀的导购的主要是看前1个月，这是决定他们职业成长命运和销售收入的关键时期。为什么这么讲呢？仔细想想在导购员培训中的那些导购员职责规范、导购员行为规范、导购员规章制度、顾客服务等，对于一个有上进心的导购而言，根本不需要进行系统培训，把这些不具备实战性质的东西打印成手册，让他们自己学习修炼去。许多导购管理人员在对新入帜导购培训时，大部分时间浪费在条条框框的规章制度上面，而忽略了终端销售竞争中最关键的东西：如何搞定顾客，如何迅速提升自己的销售技能，如何把产品FABE卖给顾客呢？
我作为一个终端管理者中一员，走访、取经、总结了数十位厉害角色的导购主管或培训主管，从中得出他们让新手导购快速入门并成才的规律和窍门。
1、 简化培训内容
对于一个新入职的导购来讲，一股脑完全接受公司规定的培训内容，
可以说简直是天方夜谈，可以说培训人员在浪费自己的时间和精力，导购在身受煎熬。对于新入职导购的培训，必须根据其接受能力，把培训内容分清主次，简化内容。导购主管或培训主管亲自能够传授的东西一般分为：企业文化和历史荣誉，产品卖点精髓部分（先进技术和工艺、产品构成原理、与竞品差异卖点等），常见的销售技能注意点。许多人在对新入职导购培训时，喜欢把产品知识全盘拖出：产品系列、产品型号、产品技术参数，喜欢把那些条条框框的规章制度一字不漏读给他们听，搞的他们晕晕忽忽。
2、 死记销售卖点
严格要求新入职导购在听完导购主管或培训主管讲解完毕，立刻进行对企业文化和历史荣誉，先进技术和工艺，产品构成原理，与竞品差异卖点的死记硬背两个小时，导购主管或培训主管陪同，根本不必考虑他们的感受，既然选择了这个职业和企业，就必须按照企业的要求执行，逼迫他们在短时间内必须把这些东西强记脑海中。
3、 PK提升技能
在对企业文化和产品知识初步了解的基础上，若当天还有充裕时间（
时间不允就推后于次日），立刻对他们对模拟PK，针对实物进行产品销售演练。导购主管或培训主管或其他导购充当顾客，让他们发挥自己所学、所理解、所接受的东西来说服“顾客”把产品卖出去。PK完毕，针对他们在销售中出现的问题即可沟通订正，再次进行二次PK，整个过程时间大约要两个个小时。
4、 卖场实战摸底
对于导购主管或培训主管讲解培训内容，新手导购死记销售卖点、PK提升技能等必须要在一天的时间内完成。这样能够使新手导购能够迅速与专业导购缩短差距，能够让他们感觉自己犹如脱胎换顾一般，很有成就感。如果按照常规方式，让他们一天一点进步，犹如温水煮青蛙一般，根本没有多少感觉。在随后的卖场实战摸底培训中，新手导购和专业导购在卖场终端搭档销售，学习专业导购的销售技能以及工作流程。事后专业导购对新手导购的综合能力进行评估，提供培训的参考建议，为下阶段导购主管或培训主管订制系统培训提供参数。
5、 订制系统培训
多数渠道商未能重视与有效实施企业内部培训的主要原因是：1、企业老板经营意识存在问题，认为企业没有必要实施企业内部培训或认为培训费用较高——投入产出不成正比；2、企业较小，培训预算有限，确实“无法”开展有规划的企业内部培训；3、在已经开展过内部培训的企业，因为前期培训效果较差，培训得不到企业员工应有重视，达不到应有的效果，使得已经规划好的“内部培训计划”流产；4、企业老板有进行内部培训的计划与想法，但考虑到培训讲师的聘任、培训内容的具体选择、员工的组织、时间的安排等一系列问题的存在，认为培训的可操作性较差，致使培训设想一直未能得已实施。
渠道商多数因为规模较小、企业运营不规范，企业内部培训实施的难度较大；但是，中小型渠道商真的就无法实施有效的内部培训，并且通过培训实现企业打造精英团队、提高企业持续竞争力的目的吗？内部培训，离渠道商到底有多远？
笔者曾经有负责手机与快速消费品的区域销售经历，并在任职期间分别实施过对中小型零售商与商内部员工的销售培训，而且都取得了非常良好的培训效果，现就以此为例，对渠道商的内部培训机制的建立与实施的可行性进行阐述。
情景一：一次针对零售商的培训策划经历
笔者在02年负责某国产手机HD市场销售时，经常走访区域内的手机卖场，而且与多数连锁手机连锁超市的零售店长都建立起了良好的私人管理，当时应区域内恒通手机超市经理的邀请，为提高其手机超市的店员素质，提升其连锁超市的持续竞争力，为其策划了一个系统的店员内部方案。其中培训内容主要包括礼仪、产品知识、销售技巧等几个方面；培训讲师主要由各厂家的业务经理、销售督导、连锁超市的店理组成；培训时间主要选择在下班时间与周一到周四客流量较少的销售空隙；培训对象包括连锁超市的所有店员，但是根据工作任务及场所容量考虑实施分批进行；培训地点根据时间及培训内容的不同分别选择在总部会议室及各个卖场。
由于培训工作规划比较完善，恒通上下领导都比较重视，同时吸引了各个厂家区域经理、销售督导的参与，保证培训工作的效果；而整个培训讲师的安排均采用内部邀请（为推动本品牌的产品销量，各品牌经理也都非常乐意参与）的方式，培训地点采用了就地选材的方式，培训的时间选择了工作间隙，培训方式采取了分批进行的形式，培训内容涵盖了礼仪、产品知识、销售技巧等多个方面，培训对象包括了所有店员，本次培训既没有产生任何费用，同时还得到了内部员工的普遍重视，打造了良好的培训效果，提升了恒通手机连锁超市内部员工的整体素质，使得恒通手机销售在HD地区成了一支独秀。此种培训方式很快被业内人士仿效，并成为区域内手机零售商普遍采用的内部培训方式。
情景二：一次针对区域的培训策划经历
03年笔者到一家乳品企业S品牌就职，负责RZ地区的区域市场销售工作，由于S品牌采取依靠区域的销售模式，产品销售主要依靠商，但是RZ地区商的业务素质及业务管理都存在众多不足，S品牌在RZ地区的销售也因此受到影响，笔者通过一个多月与商、业务人员的沟通以后，针对商的业务及管理现状，为商设定了一套系列培训课程（如：表一）：
培训课程及培训计划确立以后，由我本人及商的的2位业务经理担任主要讲师；在进行思想意识培训时，邀请了我们公司的大区经理进行了半天的销售培训；培训时间从每周的工作中抽出半天(一般安排在周六下午)进行培训。通过2个月的时间，我们完成了本次对商业务人员的系统培训，通过本次培训，商业务人员的个人素质得到了明显的提升，日常销售管理也进入了一个规范的状态，整体市场销量与状态都得到了明显的提高，会后我在与商及业务人员沟通的过程中，得到反馈：此次系统培训最成功的地方在于会议内容及整体培训计划安排的系统性与全面性。
情景三：对一次失败培训案例的诊断
笔者在与当前区域经销商樊经理进行培训沟通的过程中，樊经理给我阐述了他公司一次苦不堪言的内部培训的残败。樊经理是一位接受新鲜事物与思想都比较快的私企老板，随着公司经营规模的不断壮大，樊经理深刻的认识到对员工实施内部培训的重要性，于是，樊经理在年初从市内某大学请来了营销专业的2位教授，在市内某星级宾馆对企业员工实施了为期3天的全封闭式内部培训，培训内容包括员工的职业生涯规划、当前的市场营销形势、销售理论及技能；培训虽然开销不小，但是整体培训课程的氛围很好，会后还被员工津津乐道了好常时间，也引来同行员工的羡慕眼光，让樊经理很是满意。但是好景不常，樊经理发现公司内部员工的工作越来越散漫，部分开始顶撞领导，说起话来头头是道，就是不见工作效果，而且还出现了从未有过的频繁的人员流失。
