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关键词：企业 财务会计管理 内部控制 强化 途径
中图分类号：F275.2
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）02-130-02
随着现代社会经济的逐渐发展，企业发展过程中面临的问题越来越多，特别是财务会计管理工作。财务会计管理工作是企业财务管理的重要环节，企业财务会计管理工作的内部控制工作是提升企业财务会计管理工作效率与质量的重要方式，在当前竞争激烈的环境之下，企业的快速发展需要重视企业财务会计管理的内部控制工作，并积极探究企业财务会计管理中内部控制的工作强化路径，以帮助企业财务管理工作更加高效的开展，进而促进企业更加迅速地发展。
一、强化企业财务会计管理内部控制工作的重要性
1.企业财务会计管理中内部控制强化工作有利于企业改革。当前经济逐渐区域全球化的步伐进一步加快，我国市场经济也面临着经济新常态。我国企业在这样的大环境中面临的竞争越来越激烈，而企业想要在如此竞争激烈的环境中获得更好的发展，就必须要积极适应社会经济环境，深入推进体制与经营模式的改革。财务会计管理内部控制工作作为企业资金管理的主要方式，需要对内部资金进行科学的调度与流转，因此，在适应社会经济发展的趋势之下，企业改革首先应该抓好财务会计管理内部控制工作，才能逐渐实现企业改革并获得更好的发展。
2.强化企业财务会计管理内部控制有利于企业信息化建设。进一步强化企业财务会计管理内部控制工作，对于企业财务会计管理改革的推进十分重要。在当前社会环境之下，信息技术已经十分发达，将信息技术积极应用在企业管理以及发展过程中非常有效。因此，在大数据信息化的背景之下，企业进一步强化财务会计管理内部控制工作，有利于建立适应信息化背景下的新财务会计管理内部控制模式，而信息化财务会计管理内部控制体系的构建与实现对于企业的长远发展，以及现代化管理的实现无疑是十分重要的。
3.加强企业财务会计管理内部控制有利于企业资金安全。资金流转情况对于企业的发展举足轻重，资金出现问题可能直接导致企业运营出现问题，严重的甚至会导致企业倒闭。此外，企业财务信息的判断是企业制定发展决策的主要依据，在企业的发展过程中，财务信息的收集与判断能够直接影响企业发展决策的可行性。由此可见，企业财务信息管理对于企业的重大决策具有非常重要的意义。而企业财务会计管理内部控制工作作为企业财务信息管理的主要环节，其效率以及质量对于企业的发展影响极大。科学高效的企业财务会计管理内部控制工作是保证企业资金安全的基础，因此，企业想要保证资金安全，进而获得长远的发展，就必须要进一步强化财务会计管理内部控制工作。
二、企业财务会计管理内部控制工作中存在的主要问题
1.企业对财务会计管理内部控制工作不够重视。现代企业在发展过程中面临的挑战越来越大，而企业在发展过程中虽然也意识到了环境在逐渐恶化，但是企业对现代社会经济环境的认识还不够全面，对于强化财务会计管理内部控制工作的重要性也未充分认识。企业管理层对于财务会计管理中内部控制工作强化的忽视，直接影响了企业的发展以及企业财务会计管理工作水平的提升。
2.企业财务会计管理内部控制强化体系不够完善。目前，我国企业财务会计管理内部控制工作的体系不够完善，其对于企业财务会计管理工作的约束效率相对有限。企业财务会计管理内部控制工作中，传统管理理念与模式还占据着主导作用，而传统管理理念与模式在当前社会经济发展形势之下表现出的落后性已经越来越明显。企业财务会计管理内部控制工作在落后理念的影响之下，财务会计管理内部控制模式单一，制度未适应社会经济市场的变化而进行有效的改进与完善，财务会计管理内部控制制度执行效率低下，财务会计管理内部控制工作对于企业财务信息管理的实际作用被明显弱化。
3.企业财务会计管理内部控制监管机制不够完善。企业财务会计管理内部控制监管机制不够完善，再加之企业管理层对财务会计管理内部控制工作重要性认识不足，在企业财务会计管理工作中，财务会计内部控制制度得不到有效的落实，而监管机制的不完善使得这种现象更加严重。在企业财务会计管理内部控制工作中，由于监管机制以及绩效考核方式的落后，一些企业财务会计管理内部控制工作人员的工作态度较为消极，工作质量也因此受到较大的影响，企业财务会计管理内部控制工作对于企业财务信息的管理效果进一步弱化。
三、强化企业财务会计管理内部控制工作的措施
1.制定科学的企业财务会计管理内部控制体系。强化企业财务会计管理内部控制工作，首先，要提高企业管理层对财务会计管理内部控制工作重要性的认识，从而给予财务会计管理内部控制工作充分的重视与投入。其次，企业应该积极进行财务会计管理内部控制人才建设，做好财务会计管理内部控制工作人才的培养、储备、配置工作，以提升企业财务会计管理内部控制强化工作效率。第三，企业应该积极进行财务会计管理内部控制工作人员的培训，以提升财务会计管理内部控制工作人员的工作能力及工作素养，为强化企业财务会计管理内部控制工作提供更加坚实的基础。
2.建立完善的企业财务会计管理内部控制制度。在强化企业财务会计管理内部控制的工作中，财务会计管理内部控制制度的建设也十分重要。财务会计管理内部控制制度是一切工作实施的基础，影响是财务会计管理内部控制工作效率的首要因素。建立与完善企业财务会计管理内部控制制度，应该根据现代社会经济市场的发展趋势以及实际情况，并根据企业发展的具体目标，构建适应企业发展和社会经济发展趋势的财务会计管理内部控制制度与配套的责任制度，以及绩效考核制度，从而提升企业财务会计管理中内部控制制度的执行力。
3.建立完善的企业财务会计管理内部控制监督机制。企业财务会计管理内部控制监督机制对于企业财务会计管理内部控制工作质量，以及效率的监督具有十分重要的作用。在实际工作中，财务会计管理炔靠刂乒ぷ魅嗽钡墓ぷ魈度较为消极，财务会计管理内部控制工作质量得不到有效的监管，企业的财务信息管理水平也因此受到较大的影响。完善科学的监督机制是财务会计信息管理内部控制工作实施的重要条件，企业应该积极构建完善的财务会计管理内部控制工作监督机制。
总之，企业财务会计管理内部控制工作对于企业的发展非常重要，因此，探究强化企业财务会计管理内部控制工作的有效途径，对于企业的发展具有非常重要的意义。
参考文献：
[1] 许建明.强化企业会计财务管理中内部控制工作的路径分析[J].中国市场，2016（29）：130-132.
[2] 罗宏君.新时期企业会计财务管理中内部控制工作的强化策略分析[J].中国乡镇企业会计，2015（7）：108-108，109.
关键词：企业 内部控制 实施 策略
科学合理的内控体系不仅可以确保企业经营管理的合法合规，对于实现企业财务会计信息的及时准确，保障企业资产管理安全也具有至关重要的作用。同时内控体系也是优化企业治理结构，提高企业经营管理水平的重要手段，对于企业战略发展目标能否实现也有着直接的影响。对企业而言，建立完善的内控制度只是内控管理工作的第一步，内控体系能否有效地运转关键在于是否能将内控措施按照科学的方法开展实施，这也是企业内控管理工作迫切需要改革完善的方面。
一、企业内部控制体系建设的基本原则
在企业开展内部控制管理并将其付诸实施，必须明确内部控制体系建设的基本原则，对于现代企业经营管理而言，内部控制体系的建设应该遵循以下几方面的要求：
1.遵循合法性的原则。企业内部控制管理作为企业治理的重要手段，内控工作开展必须严格按照国家《企业内部控制基本规范》、《公司法》以及《会计法》等相关法律法规的要求，以法律法规以及企业章程作为内控工作的指引。
2.具有目标性。企业的内部控制必须具有短期目标以及长期目标，短期目标即及时的开展内部控制管理，满足企业日常管理以及政府监管的需要。长期目标即以风险为导向，将内控工作涵盖到企业经营管理的各个环节。
3.必须全面系统。内控工作如果需要取得实效，首先，必须具有全面性，涵盖企业生产经营的各个环节。其次，内控系统应该相互协调，形成能够有序运转的系统。
4.适用性的原则。内部控制体系如果对于企业的适用性较差，在企业实施过程中不具有可操作性，那么内部控制体系即使设计再完善也难以付诸实施，没有操作性就会造成措施缺乏实际使用价值。
二、企业内部控制管理实施策略
1.建立企业内部控制体系组织保障措施。对于企业内控体系的实施，应该由企业的高层管理者负责组织内控实施的领导小组，内控领导小组主要负责企业内控管理工作中推进策略的制定、内控实施范围的选择以及重要决策的制定，并协调以及审阅内控工作的开展情况。对于企业内控工作的实施，应该由企业的财务监管核算部门、资金结算管理部门、资产管理部门、经营部门以及审计监督部门负责实施，推进企业内控工作的开展。此外，在企业内部控制体系的组织上，可以由企业负责聘请外部专业的咨询机构或者是律师事务所对企业内控组织体系中的薄弱环节以及缺陷提出有效的整改措施，提高企业内部控制体系的建设水平。
2.企业内控的自我评价。通过开展内控评价工作，可以对企业内部控制设计以及运行的有效性进行全面的分析判断，进而总结内部控制工作在实施过程中存在的各种问题，并有针对性的制定各种改进以及实施意见。首先，内控管理部门应该明确企业内部控制的工作范围、工作任务以及岗位情况，并重点在内部控制规范的实施范围、制度架构情况重要的企业业务流程以及风险管理等内控管理重点环节制定评价工作计划。其次，对于内控工作自我评价的组织实施，应该严格按照《企业内部控制基本规范》以及《企业内部控制评价指引》等文件的要求，重点针对企业内部控制制度的有效性以及内部控制设置的全面性进行评价分析。第三，对于内部控制评价中存在的缺陷问题，应该及时的汇总分析，并结合问题产生的原因提出对应的调整整改措施，并会同内控工作部门对整改措施的效果进行分析。
3.企业内部控制管理实施保障措施。为了确保企业内部控制各项措施得到有效的落实实施，必须在内部控制管理开展过程中制定完善的企业内部控制体系实施保障措施。企业可以建立相应的通报制度以及激励管理制度，在将工作情况汇总之后通过通报制度向及时的向企业内部各个部门通报内部控制管理工作开展情况，重点对于内控工作的落实进度以及开展情况进行通报。其次，应该采取激励制度，对企业内控开展较好的部门，给予相应的物质奖励或者是表彰，为企业内控管理工作的规范化开展提供动力。
4.强化对于内部控制的审计管理。内部控制审计作为评价以及确认企业内部控制管理工作有效性的重要手段，通过内部控制审计也能够对企业内部控制管理的缺陷问题进行及时的分析，以便于为企业内部控制的调整提供依据。企业内部控制审计工作主要包括对企业内部控制环境、内部风险评估、控制管理活动、信息沟通以及内部监督制度进行的审计管理。在具体的实施上，首先应该针对内部控制自我评价结果，初步的确定企业内部控制的健全性，进而对企业内部控制制度以及控制风险进行分析，并同时制定合理的审计方案。此外，企业可以采取整合审计的方式，将内部审计与外部审计相结合，内部控制审计与财务审计相结合，以节约审计人力物力资源，提高企业内部审计质量。
三、结语
内控管理工作作为现代企业管理体系的重要组成，也是实现企业经营管理规范化与标准化的重要手段。因此，企业管理部门尤其是高层主管，应该结合企业的实际情况，完善内控管理的规范化制度，制定出具有企业特色的内控管理体系，结合内外环境的变化及时的调整优化，确保制度措施的可行性。同时强化内控管理制度措施的落实执行管理，通过内控管理的全员参与，提高内控管理措施的执行效果，充分发挥内控制度体系的功效。
参考文献：
[1]孟芳玲.中小企业内部控制制度的加强和完善[J].西安航空技术高等专科学校学报，2009（02）.
社会保障制度中一个最重要的组成部分就是社会保险，社会保险在社会保保障制度中出于核心地位。社会保险的含义是指国家通过法律建立社会保险基金，对丧失劳动能力、暂时失去劳动岗位或因健康原因造成损失的人给予物质帮助。因此，社会保险的重要性不言而喻，这关乎党和政府对于劳动保障工作的政策方针的落实程度，同时也关乎民生和劳动人民的切身利益，更加关系到社会的稳定和经济的发展，是每个人关注的重点问题。建立健全社会保险内控是保证社会保障制度有条不紊发展的基本要求，也是对社会保障实践的具体落实。但是有些地区对于社会保险内控管理存在诸多不足，导致社会保险基金存在风险，对社会保障制度构成威胁。
2目前社会保险内控管理存在的问题
2.1内控认识不足。社会保险管理机构的工作人员对内控认识不到位，观念淡漠，对内控管理的理解较差，没有认识到内控的重要性，内控不仅可以防范和化解社会保险工作的风险，还对参加社会保险的人员权益起到保护作用。并且，社会保险内控的执行科室配备缺乏，另外工作人员又缺乏审计方面的专业知识，对社会保险的相关法律法规不够了解，加上敷衍散漫的工作态度，没有达到期望的效果。2.2缺乏内控制度。制度是实施的基础，社会保险内控制度的不健全导致社会保险内控管理的不到位。社会风险内控管理制度不健全会导致与实际工作不协调，对社会保险的安全构成威胁。2.3执行力度不到位。社会保险的管理机构在执行过程中缺乏积极性和主动性，内控机构往往被忽视、敷衍，社会保险管理机构对自己内控管理的评估不足，内有做到心中有数，更加做不到对内控机构完善的管理。近年来，所发生社会保险案件，无一不与内控管理重视程度不足，监督机制不健全，监控缓解失效等有关。我们要将前车之鉴，作为后事之师，加强内控管理。
3社会保险内控管理工作方法
认真做好社会保险内控管理工作，切实发挥社会保险内控管理的功能和职能，避免危害民生，危害社会主义建设的现象发生。本文阐述了如何做好社会保险内控管理工作的几条建议。3.1提升工作人员的职业和道德素养。对工作人员的进行政治思想教育和职业素养教育，不断提升工作人员的责任感，在社会保险基金管理方面普及法律知识，树立社会保险人员遵纪守法的意识和观念，并将此作为廉政教育的重要内容。3.2对内控工作给予足够重视。保证社会保险基金的安全，就是保证广大参保人员的切身利益和生活保障，是广大劳动人民关注的焦点问题。内控管理是一种自律行为，做好内控管理工作是实现控制社会保险风险的重要手段。首先，给予社会保险内控管理工作足够的重视，将领导目标实行责任制，将工作责任落实到个人，避免推诿扯皮，工作懈怠的情况发生。其次，完善社会保险内控管理工人人员的工作队伍，将真正懂专业，有责任心，理论水平高的专业知识型人才作为重点培养对象，对工作人员进行教育和培训，不断提高工作人员的专业水平和工作素质。3.3建立健全内控机制。建立内控管理制度首先要明确科学、民主、公开的决策程序，对涉及经济及管理方面的重大事项的决策，应该按照民主集中制的原则进行，首先由经办部门提出建议，然后由领导和相关部门代表集体决策。建立健全授权批准控制、不相容岗位分离控制、业务流程控制、预算控制、会计控制、风险控制、信息技术控制、会商报告控制等，综合运用上述方法，健全内部控制机制。明确授权审批制度，建立授权审批体系，对授权人员、范围、权限、程序和责任作出规定。建立工作人员定期或不定期轮岗交流制度，特别是重要岗位，要实行任职回避制度。3.4加强监督管理。进一步完善社会保险业务数据的管理制度，经办机构向上级行政部门递交的相关业务经办数据和统计报表进行严格的统计分析和检查，对出现的问题及时进行整改和反馈，严格做到数据管理系统的监督管理作用。针对社会保险各项业务的内容和性质进行明确分工，制定详细的工作计划和操作规程。对每一项业务的操作事项初审、审核和审批制度，保证业务的经办由不同的工作人员完成，实现复核和监督。社会保险经办机构要加强内部管理和监督、规范经办人员行为，提高内控执行力，形成自我约束，自动预警、自行纠错的工作机制，防范和化解社保基金运行风险，确保基金安全，从而促进社会保险经办内部控制工作规范、有序、健康发展，开创社会保险经办工作发展的新局面。
4结语
社会保障制度是涉及群众切身利益的民生工程，社保业务经办机构是落实各项社保政策、直接面对广大参保对象的窗口单位。因此，必须加强内部管理控制机制，把内部控制的触角覆盖到所有工作岗位，全面规范各项社保业务活动，优化业务管理流程，狠抓规范管理，形成自我约束、自动预警、自行纠错的长效机制，从源头上防范和化解基金风险，提升经办管理服务水平。
作者:孔玲玲 单位:寿光市人力资源管理服务中心
关键词：疾控中心；财务风险；内控管理
一、引言
疾控中心各项活动开展需要得到财务的支持，疾控中心正常运营和发展将会给资金流动带来一定影响，所以要想保证疾控中心稳定运行，应该确保资金运行的流畅性。只有这样，才能实现疾控中心现有资金科学分配，提高资金使用效率，防止资金低效问题出现。从疾控中心自身角度来说，工作职责并不复杂，在账务方面不会随意出现混乱或者账目不明的状况，其收入一般源于财政拨款，其中也包括事业收入。但是从目前情况来看，疾控中心在财务管理上重视力度不足，没有加强财务内控管理，从而引发各种财务风险问题。所以，加强疾控中心财务风险内控管理是非常必要的。
二、疾控中心的财务风险内控管理现状
1.财务管理意识薄弱
长时间以来，疾控中心属于全额拨款事业单位，运营资金由财政部门下拨，在经营管理上不会面临较大的经济压力。上级拨款，单位使用，成为对单位财务管理的主要形式。所以，疾控中心各级人员通常不具备较强的风险管理意识，财务管理意识薄弱，相应的管理体系和制度缺失，导致疾控中心在财务风险内控管理上漏洞百出，影响工作效果。
2.会计核算方式不科学
疾控中心在开展会计工作时，严格按照《事业单位会计制度》与《事业单位会计准则》要求进行，但是在工作中没有将这两个文件充分展现。现阶段，大部分疾控中心没有制定详细的疫苗会计处理方案，相应的会计处理方法缺少可行性，各部门在疫苗收支和库存核算上缺少统一标准。再加上疾控中心自身具有公益性特点，使得其在财务内控管理目标上并不以追求经济效益为重点，在这种情况下，给疫苗管理工作开展带来直接影响。
3.财务管理目标不明确
疾控中心在实施财务内控管理工作时，没有设定详细的管理目标。疾控中心财务管理要求对具体成本支出和管控有深入了解，并以此为依据，加强财务内控管理，控制各项财务预算支出。但是，在日常财务管理中，缺少对财务人员工作的审核，财务管理目标不具体，没有实现精细化管理，缺少协同办公系统，使得工作效率降低，工作质量无法保证，容易产生财务风险。
4.内部疫苗供销环节三角债现象严重
对于内部疫苗供销环节三角债问题，也就是指县疾控中心长时间拖欠市疾控中心疫苗款项，而市疾控中心又长时间拖欠省疾控中心疫苗款项，且数额较大，形成恶性循环，不利于各个疾控中心稳定运行。如果在库存方面积压大量资源，将会影响中心资金运作，疾控中心也不能实现稳定经营，从而产生呆账、坏账等问题，让疾控中心遭受严重的经济损失。
三、优化疾控中心的财务风险内控管理的相关思路
1.强化人员财务管理意识
要想防范财务风险，应疾控中心各级人员财务管理意识，便于保证疾控中心财务风险内控管理工作顺利进行。在实际中，财务管理应得到管理人员的全面支持，才能保证疾控中心财务管理工作落实到位，获取理想的工作效果。财务管理人员作为疾控中心财务风险内控管理的主体，在当前社会发展环境下，社会对疾控中心财务风险内控管理要求更为严格，因此，疾控中心对财务人员专业水平和综合素养提出严格要求。疾控中心应该加强财务管理人才引进和培养，鼓励疾控中心学习更多和财务风险内控管理相关的知识和技能，让自身专业水平可以满足时展需求，并且保证自己在市场竞争中可以稳定发展。财务管理人员需要树立现代化管理思想，主动参与财务风险内控管理活动，提升疾控中心财务风险内控管理水平，减少财务风险问题。
2.优化会计核算方法
疾控中心应该做好疫苗出入库管理工作，办理完整的疫苗出入库手续，及时把采购到位的疫苗验收通过后入库处理，认真填写入库凭证，其中包含疫苗名称、数量、规格、进销差价以及销售单位等，给后续应付账款明细账目登记工作开展提供条件。销售或者领用疫苗应该认真填写出库单，内容也包含疫苗名称、数量、规格、进销差价以及销售单位等，保证各项内容的全面性。疫苗管理部门行管人员需要定期将当日填写出库单进行整合，结合时限确定计价方式，把已经销售的疫苗进价和销售差额在出库单中具体标记，并结合入库单和出库单登录信息确定明细账，第一时间把入库单和出库单反馈给财务部门，由财务部门根据出入库单数据进行记账，真正做到账实相符。
3.明确各项财务指标
疾控中心在实施财务风险内控管理时，为了获取理想的管理效果，应科学设定财务指标。在实际工作中，对各项成本具体核算，并对各项成本如实记录。在实际记录中，完善审批授权管理体系。在预算管理中，应加强各个环节细化管理，对整个管理成本实现具体核算，完善管理机制。对单位各项成本应采取精细化管理模式，尤其是间接成本与直接成本。通过加强财务管理，提高财务管理水平，并重点成本细化控制要求，减少财务风险。除此之外，疾控中心在开展财务管理工作过程中，应对成本实施精细化管理。在各项成本支出计算中，保证财务数据的真实性和精准性，提高疾控中心财务内控管理水平，并对采购设备授权审批，加强对财务支出进账监管。通过集体决策，让疾控中心财务管理职责科学分明，促进财务风险内控管理工作顺利开展。疾控中心在实施制度管理时，应采取统一的管理模式。在实际工作中，各个岗位相互监管，在工作中容易存在问题的环节应具体交接，强化人员监督管理意识，由上至下实施有效监管，让各部门之间制衡管理，有效提高疾控中心财务管理水平。
4.加强疾控中心应收账款风险管理
对于疾控中心来说，面临的应收账款风险具体表现为客户信用状况了解不深入，应收账款账龄时间偏长，催收费用额度高。所以，要想实现应收账款风险管理，需要从以下几个方面进行。首先，科学构建账户结算登记、审核、清理机制，完善客户信用风险评估体系。疾控中心在开展跨级核算工作时，应严格按照会计制度要求落实，对每笔往来账款及时记录，并对每笔账款应收、实付情况有充分了解，定期与客户交流，及时将账款回收。如果存在应收账款过期现象，应查明产生原因，并建立档案登记，汇报给上级管理部门，结合管理部门提供的工作意见，责任划分，将工作职责落实到具体人员身上，制定相应的催收计划，将应收账款及时回收。其次，在于客户资金往来过程中，疾控中心应完善客户信用评估机制，对客户付款情况、合同履行情况和最高信用额度等有充分了解，并对客户信用等级科学划分，实现对信用风险的防范与控制。疾控中心获取客户信息的渠道有银行、评估单位、主管部门以及客户财务报表，通过对客户贷款偿还能力、信用情况及客户品质等调查分支，对客户信用等级科学判断。如果客户信用等级相对较高，则在业务往来中，应提供各种信用优惠。反之，应谨慎处理。总之，应保证应收账款快速回收，减少疾控中心应收账款风险。最后，采用适宜的催款方法。疾控中心应结合欠款实际情况，对欠款问题采取相应的处理对策。对于欠款时间比较长的用户，疾控中心财务人员需要采取法律手段来维护自身的权益，通过法律途径对客户欠款清除，维护疾控中心整体权益。财务部门应定期将过期应收账排列，引导相关业务部门对其处理方法科学分析，制定详细的处理对策，交由管理部门统一处理。在制定处理方案过程中，应该把工作重心放在不同债务人身上，采取的债务处理方式也应存在一定差异。对于一些信誉度高、应收账款风险小的疾控中心，应采取督促方式催收账款。例如，疾控中心疫苗产品采购经营包含在政府采购范畴内，应收账款回收风险小。部分信用好的经销商或者代销商，其应收账款回收情况比较通畅，所以应采取催款方式进行。而对于一些信誉度比较差，拖欠账款时间比较长的用户，应采用法律对策来保证疾控中心自身权益。
四、结语
总而言之，疾控中心应从自身发展角度入手，结合经营发展要求，采取各种有效的对策，加强疾控中心财务风险内控管理，从根源上减少财务风险出现，提高疾控中心财务内控管理水平，给疾控中心健康发展奠定扎实的基础。疾控中心管理人员应给予应收账款风险管理工作高度重视，做好应收账款风险管理工作，通过制定各种管理体系，优化奖罚对策，将疾控中心应收账款风险控制在合理范畴内，保证疾控中心自身效益。
参考文献
1.田学勇.会计集中核算下疾控中心财务管控策略研究.中国市场，2020（36）.
2.宋艳.肺炎疫情下疾控中心会计管理的风险管控及策略探析.中国市场，2020（35）.
3.李玉杰.基层疾控中心提高财务管理水平的策略研究.财经界，2020（11）.
4.张翠霞.浅析区级疾控中心财务管理问题和策略.财会学习，2017（14）.
，随着集团公司各项改革工作的深入实施和管理转型，内控制度进入正式实施的第三年，也是内控管理工作的调整发展年。内控制度实施以来，各企业以完善制度体系为基础，以构建内控管理长效机制为主线，以强化执行力为重点，以检查考核为手段，坚持将内控管理融入日常工作，内控管理工作稳步推进，管理水平不断提升，在规范经营管理行为、防范经营风险、建立长效管理机制等方面起到了很好的保障作用，企业内控管理水平明显提高。但通过检查发现，企业在一些关键环节和细节上还存在部分问题，特别是去年集团公司及股份公司少数企业相继出现管理失控的情况，凸显出内控制度在深入贯彻执行及风险管理方面还存在很多问题。，我们要结合企业改革和转型的需要，以“有效和高效”为目标，围绕总部内控“一体化”、依托制度信息化、研究建立风险识别及预警和防范体系、优化内控检查思路等重心，狠抓内控制度的深入贯彻落实，推动内控管理的转型，提升内控执行力，确保内控管理实现可持续发展。总部及企业重点抓好以下工作：
一是强化风险管理，研究建立风险识别及预警防范体系
研究建立以风险管理为核心和导向的内控管理，企业应从加强关键环节、重点领域的业务管理入手，强化对招投标管理、信用管理、对外投资、分包管理、资产产权处置等生产经营管理过程中高危地带的监控，并加强风险分析和定期评估，避免重大风险和实质缺陷的发生。结合国资委全面风险管理指引的要求，逐步研究建立风险管理事件库。企业要按照统一的格式和要求，定期开展风险分析和评估，对已发生的事件或潜在的重大风险及重要风险进行分析，制定应对、解决或改良措施，按要求纳入风险事件库的管理，并按季度上报总部汇总更新，逐步推进内控管理与全面风险管理的有机融合，进一步提升风险的防范和抵御能力。风险管理事件库统一的格式和要求由总部制定下达，并负责汇总建立集团公司总体的信息库，定期进行分析。
二是开展外部项目调研督导，加强外部项目监管
根据近两年的检查和了解，总体感觉企业外部项目内控管理比较薄弱，考虑外部项目管理的现状，企业要加强对外部项目内控管理的支持和督导。一是加强外部项目管理人员内控培训学习，采取集中培训和现场培训相结合的方式，提高内控管理意识。二是加强外部项目的督导调研，了解外部项目内控执行的难点和阻力，制定切实可行的应对措施，强化对外部项目的支持，提升外部项目的内控执行力。三是加强对国际项目的监管和指导，研究国际市场的特点，有针对性探索和完善国际项目内控管理制度。今年总部拟组织对外部项目相对较为集中的地方，开展外部项目专项调研和检查，以促进提高外部项目的内控管理水平。
三是建立内控管理定期通报机制，定期内控管理动态（简报）
为解企业内控工作开展情况，定期总结管理经验，剖析执行中出现的案例，建立相互学习交流的平台，各企业要建立定期简报制度，通过总结本企业内控管理、风险管理经验或剖析执行中出现的问题与案例，以内控管理动态（简报）的形式下发所属单位，同时将每期内控动态（简报）每月25日前向总部进行报送。原则上规模较大的企业每月报送，其他企业按季度报送。总部依据企业的内控动态（简报），对各企业总结的先进经验和典型案例进行总结提炼和选编，以总部内控动态（简报）的形式定期下发企业，供所属企业进行学习和参考。
四是继续强化基础资料规范工作，推进内控管理要件的表单化工作
集团公司要分步推进实施制度全面信息化工作，将所有制度按照“制度流程化、流程表单化、表单电脑化”的要求进行信息化，该工作也与内控制度表格化联系紧密。企业要规范内控管理要件，结合企业管理实际，整理汇总企业成熟的要件资料，并结合内控制度要求对没有的要件进行制定和完善，对所有内控要件资料力求以表单的形式体现出来，形成本企业的内控管理要件，并于7月底前上报总部。总部借鉴各企业的管理要件格式，完善制定出统一的管理要件格式，形成系统的管理要件表单，为制度信息化奠定基础。
五是调整优化检查考核思路，提高内控检查质量
企业要继续加强内控检查评价，优化和创新检查思路，选拔、培养和选用经验丰富、责任心强的内控检查人员，完善专业队伍人才库建设。企业在做好内控重点流程测试及自查工作的同时，加强外部项目的检查评价工作，延伸检查范围和深度，提高检查频率，结合审计、稽核、效能监察等形式开展专项和复合检查工作。检查中重点控制风险点和关键环节的抽查样本，切实提高内控检查的质量和效果，并落实“严考核、硬兑现”机制，企业检查评价工作应在10月中旬底前完成，11月15日前将自查报告报总部备案。为了进一步提高内控检查的深度，延伸检查范围，总部也将研究优化内控检查的思路和方法。
六是继续加强宣传培训，通过多种形式扩大内控影响力
企业要抓好内控环境建设，扩大内控影响力，提升全员内控管理意识，坚持对内控宣传培训工作常抓不懈，并开展多种形式的宣贯方式。一是坚持业务流程讲解与案例相结合，引用国内外企业的典型案例，通过案例分析来加深对内控流程的理解。二是要加强企业间相互学习交流，内控培训可以聘请兄弟企业的内控专家进行交流讲课，也可组团到管理好的企业去现场学习。三是鼓励内控管理骨干参加有关权威机构或高校举办的培训班，了解内控新观点和新思路，加强理论知识学习。四是开展内控知识竞赛，丰富宣贯形式，强化对流程的学习和理解。五是开展内控论文征集和评比活动，提升内控理论学习和研究水平等。
七是开展专题研究，研究做好与内控相关的专项管理工作
为了更好地做好内控相关工作，配合解决好今年重点工作中的难点，确保内控工作深入并顺利开展，总部计划采取实践推进与课题研究相结合方式，选定部分重点课题，指导企业开展研究工作，以推进专项工作顺利开展。各企业要成立课题研究小组 ，指定相关人员，结合实际工作开展情况，对相关工作进行研究，在企业内开展优秀课题评选活动，并向总部提交推荐优秀研究成果。具体研究围绕以下课题开展：内控风险识别及预警防范体系的构建；内控“一体化”管理存在的问题及应对措施；内控管理与业务监督管理的关系；新形势下内控管理如何实现可持续发展；内控检查评价方法及考核方案的优化思路；内控管理信息化的实现途径及探索等。原则上规模较大的企业应选择多个课题开展研究。
一、抓业务经理管理，努力打造一支专业化管理队伍
继续对业务经理实行精细化管理，多渠道、多方式提升业务经理履职水平，培养业务经理组织领导能力，充分发挥业务经理在基层网点的管理与监督职能。
一是继续坚持业务经理例会制度。继续坚持每月召开业务经理例会，不断丰富例会的形式和内容，完善对业务经理的精细化管理，指明业务经理的工作重点和方向，增强业务管理能力和技能水平，达到巩固、学习、提升业务知识水平和加强风险内控管理的根本目标。
二是继续对业务经理进行全方位培训。继续实行部门联动，定期组织各条线业务部门对业务经理进行业务知识、风险防范和履职等方面的培训，促进基层网点业务水平和内控实力的双提升。定期对业务经理履职能力进行测评，借助支行组织的季度水平考试帮助业务经理顺利地、高标准地完成省行组织的各项测试，提高业务经理的工作水平。
三是加大对业务经理履职的检查力度。加大对业务经理履职的检查力度，严格按照省行每季度检查的机构数不低于本辖机构总数的25%，全年检查必须覆盖所有机构的时间目标。在实施检查方面，支行将采取现场和非现场形式通过观察、询问、查阅等手段对业务经理履职进行深入细致地检查。
四是严格执行业务经理轮岗和准入退出制度。对业务经理实施轮岗计划，根据业务经理个人素质、业务知识水平以及履职能力对业务经理进行岗位轮换。同时，支行将采取网点推荐，严格笔试和支行研讨的方式充实业务经理后备队伍。对于一些虽然已在岗，但却不符合所在岗位任职资格的业务经理，支行将适度采取淘汰措施，对业务经理进行岗位调整，进一步提升业务经理整体素质和履职能力。
五是进一步强化业务经理绩效考核制度。根据《中国银行广东省分行经营性分支机构业务经理派驻制实施细则(2010年版)》重新对白云支行业务经理考核制度进行修订，通过真实反映、客观评价业务经理工作绩效来提升业务经理工作积极性，促进业务经理队伍工作效能最大化，保障网点业务的稳健、持续发展。
六是进一步提升业务经理队伍素质。建立业务经理内控信息反馈制度，保证业务经理派驻管理中沟通工作的实时性和实效性。不定期组织业务经理助理层面人员进行培训和座谈，及时与网点进行沟通，准确把握基层真实现状，努力提升营业机构内控管理能力，不定期组织业务经理开展户外拓展活动，增强业务经理团队凝聚力。
二、抓内控风险管理，严密运营操作风险
一是全力以赴保障IT蓝图顺利上线。做好各机构网点人员合理安排，兼顾日常工作和IT蓝图的培训学习，组织员工在投入大量时间学习新系统和新业务流程的同时，既要做好现阶段各项工作的跟进和处理，也要做好风险内控防范。进一步加强IT蓝图新旧线过渡期的内控管理，切实做到业务管理和内控措施同步，防范风险于未然，确保上线前后内控管理的连续性。根据蓝图会计核算调整方案，配合资金业务与支付业务、国债业务、内部往来业务及其他表内、表外业务与利息核算等总账账户进行的数据迁移工作，并完成收付业务系统的转培训工作。做好全行思想动员，明确职责分工，增强制度执行力，做好BGL新旧账户补录工作。
二是继续开展常规检查，保持检查监督强度。根据运营工作检查安排，继续对网点进行运营内控检查工作，保持现场与非现场检查监督强度。采取组织人员对全辖运营业务进行常规检查、录像抽查、突击检查相结合方式，进一步加强人民币收付业务的检查，制订相关业务操作规程，规范员工操作，充分发挥各职能部门的联动作用，加强内控管理工作。
三、抓收付清算管理，提高清算质量
一是抓好资金收付清算管理。督导落实支付清算帐务核对，提高支付清算帐户核算质量，按照相关管理规定规范操作与管理，抓好资金收付清算业务的监控管理，防范清算操作风险，确保各项管理指标达到省行规定要求及资金安全，并完成省行各项收付帐务指标。
二是抓好网点业务培训。充分利用支行联动培训，对新规定、新要求进行讲解，确保第一时间将文件精神传达至各网点。组织网点一线人员开展人民币收付业务（含反假货币）培训，切实掌握现金收付业务管理和操作要求，提高反假货币鉴别能力、合规操作意识和服务水平。根据省行IT蓝图出纳业务上线进程安排，有序组织全辖IT蓝图出纳业务培训工作。
三是抓好业务应急演练。继续组织网点开展现金业务应急学习和演练，提高各网点人员对现金业务突发事件的应急反应能力，妥善处理各类突发事件，防范现金业务风险。
四是严格落实一线柜员上岗制度。按照人民银行每年反假货币上岗资格考试安排，统一组织未持证柜员参加考试。督促考试人员加强复习，提高考试通过率，努力实现一线柜员100%持证上岗的要求。
四、抓现金出纳管理，严格落实出纳现金管理制度
一是严格执行出纳管理及安全方面的有关规定。进一步抓好人民币收付业务的检查，完善我行人民币收付业务管理，提高收付水平。完善出纳中间环节的交接手续，严格履行岗位职责，严格执行各项管理规定，规范操作程序。同时，搞好反假币培训管理工作，提高柜员反假币能力。
二是加大检查力度，规范网点出纳业务操作。对网点尾箱实施细则、人民币收付业务和ATM现金管理的执行情况进行全面、深入的检查，实现现场检查覆盖面50%，利用视频联网监控进行非现场检查覆盖面50%，全年现场及非现场检查覆盖面100%的检查要求，力求防患于未然，降低出纳业务差错数量，防范出现重大问题。严格监控网点现金库存，结合我行实际情况，调整现金运转流程，提高现金流转效率，有效降低全辖现金占用量，减少无息资产占用。
五、抓银企对账管理，重视对帐风险防控工作
一是明确岗位职责，加强对账人员管理。明确专职对账人员的职责，相对固定兼职对账人员，增强对账人员的责任心。进一步加强对帐管理的督导，落实辖内网点银企对帐岗位相互制约的要求设置，提高全辖银企对帐的意识，全面促进对帐回执回收率的提升。二是及时处理未达账项，提高对账质量。继续跟进落实银企对帐外包公司的监督管理工作，对余额不符的做到及时处理未达账项，用未达账项余额调节表进行调节，真正实现面对面对账。三是突出重点账户对账，及时调整重点对账账户名单。除完成规定的重点对账任务外，根据实际情况将新开户账户、新注册网上（电话）银行账户、新更换预留印鉴账户，以及业务发生频繁、资金异动等高风险账户纳入重点对账范围，定期将筛选出的重点对账账户名单及时下发各网点，由对账员进行对账，加大异常账户资金异常情况的核实和排查。
六、抓运营印章管理、重空凭证及会计档案管理，确保安全
一是规范印章使用流程。规范辖属网点运营条线业务印章管理使用流程，落实对网点的检查和核对工作，发现问题及时跟进，切实防范案件风险。
内控管理工作总结一
健全和完善内控管理制度，是农业银行实现稳健经营、提高经营效益、防范化解风险、确保安全发展的需要。近几年来，我行在内控管理建设中，进行了积极有效的探索，对增强我行业务竞争能力，提高经营管理水平发挥了积极的作用，取得了一些成绩，20xx年内控综合评价首次被评为一类行。但是我们也应清醒地认识我行内控管理在执行和落实上还存在一些薄弱环节和突出的问题，制约着全行工作质量的提升。现就我行当前和今后一段时期内控管理工作谈几点设想。
一、完善内控主体建设
建立内控机制。要积极培育符合我行实际的内部控制文化，使内控意识和内控文化渗透到每一位员工思想深处，使内控成为每位员工的自觉行为。熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时发现问题和风险，把这些作为加强内控建设的重要任务。
完善风险识别和评估体系。要认真借鉴同业的先进经验，积极运用现代科技手段，逐步建立覆盖所有业务风险的监控、评价和预警系统。重视贷款风险集中度及关联企业授信监测和风险提示，重视早期预警，认真执行风险提示制度。
树立正确的业务发展观。要在追求盈利性的同时，重视安全性和流动性，在追求业务高速发展同时，更重视风险防范和内控建设。
建立内控信息联络机制。要建立完善内部管理信息系统，为内控的设计、执行、反馈提供信息保障。建立内控管理部门信息联络和定期联系机制，及时、真实、完整地传递监管意图、交流信息、沟通问题。
重视对管理人员的监管。要加强对管理层、决策层的监督控制，解决“控下不控上”的不合理现象。把内控文化建设纳入高管人员的管理，实行内控问责制，促使其转变观念，发挥模范带头作用。
二、强化内控责任落实
加强组织领导。建立内控组织机构，成立了以行长为组长、分管行长为副组长、各部门负责人为成员的内控管理工作领导小组，明确职责和目标，形成由行长负责抓、分管领导具体抓、部门配合抓，层层抓落实的组织架构，负责全面组织协调、具体组织实施、拟定有关制度、内控措施评估和提交工作建设，切实加强组织领导，扎实采取有效措施，为开展内控管理工作奠定坚实基础。
建立例会制度。全行要加强学习，熟练掌握各项规章制度，做到有章可循，定期进行风险排查和案件分析;要晨钟暮鼓地强化防范意识，大事敲钟，小事敲鼓，没事敲木鱼，做到警钟长鸣。要深刻吸取反面典型的沉痛教训，未雨绸缪地完善预防措施;要加强制度建设，不断完善内控管理制度，各部门要充分发挥指导、监督作用。
强化部门自律监管。业务主管部门要实施“一岗双责”、发挥再监管作用，要强化授权管理，认真履行岗位职责，确保监督不流于形式;同时各业务主管部门制定确实可行的自律监管检查实施方案，坚持自律监管与自查自纠相结合、常规检查与专项检查相结合，确保监管检查到位，不走过场，不留监管盲点;监察部门要对业务部门进行再监管，使监管真正落到实处，不断提升有效监管水平。
落实防控措施。在日常经营管理中，要注重对风险点的防范，全行员工都应切记“隐患险于明露，防范胜于补牢，责任重于泰山”。各业务部门要真正把各项防范工作落到实处，组织“飞行队”加强内控管理工作检查力度，做到边检查、边通报、边整改、边处理。具体做到以下几点：一是指定专门专人负责各项规章制度的具体落实、实施;二是对上级行的各项制度认真组织学习并及时下达贯彻;三是针对检查存在的薄弱环节、重点部位和业务开拓中存在的问题，制定配套的措施和实施细则;四是对以前规章制度的执行情况进行综合考核，确定重点监控部位，进行重点检查;五是配备专职监管进行检查辅导，检查辅导执行规章制度中存在的问题和漏洞，及时反馈信息。六是抓好整改落实。对各类检查中发现的存在问题要抓好后续跟踪检查，认真分析问题产生的根源，做到查找重点，对症下药，强力整治。对整改不到位进行补缺补漏，做到正视问题，认真对待，逐条落实，确保规范;对能整改的，当场予以整改;对既成事实不能整改的从中吸取教训，有效防范，严防“边改边犯”、“改后再犯”的现象;确保整改工作取得一定成效。七是严格追究责任。要真正提高内控制度的执行力，就要强化责任追究，完善惩诫问责制度，对存在问题整改不到位、有章不循、屡禁不止的责任人要从严处理，建立“违章责任登记制度”，实行严格惩诫。监察部门要加大执法监察力度，强化监督检查，按照责任到位、追究到位、惩诫到位、整改到位的原则严肃对违法违纪人员的查处。
三、强化各种规章制度的执行力
强化检查。要重视检查制度落实情况的重要性，不要等上级布置时来抓检查，或发生案件后进行检查，而是应该要做到常规性检查，把执行力作为各级管理人员的首要职责，各业务主管部门要定期制订检查方案，事后的检查结果要书面报告行领导，以此作为考核职能部室工作质量的主要依据。一要提高检查频率。安全保卫、信贷、会计、科技、员工行为检查或考评等要订出规划，规定多少时间必须检查一次。二要确保检查质量。检查之前要有检查提纲，包括内容、要求、检查人员组成、目的要求等，检查之后要有书面总结。三要突出风险点检查。全面检查是需要的，但更重要的是应找准风险点，多搞一些突击性的、专题性的、带有苗头性的、针对性的检查。
严格问责。重奖之下必有勇夫，而重罚之下，必将使违规者付出昂贵的代价，使之不敢违规。其内容主要有：业务主管部门有无按规定组织本专业制度执行情况进行检查，其方案和检查质量结果，问题的整改情况的落实情况如何;检查组人员有无做和事佬情况，有无该查而不查，有无应发现而未发现，有无发现了未作报告、未要求其进行整改等情况。通过问责，对制度执行不到位的，要提出批评。如造成损失的，则视其损失情况进行责任追究。同时，对制度执行有力的同志要及时进行表彰以弘扬正气。
实施倒查。实践表明各类问题大多暴露在基层，在操作人员，但往往根在各级管理层，在于管理层管理不力，制度执行力不强。所以，执行力的实施内容应加上实施严格的责任倒查制度，建立检查人员对检查事实要负事实责任，以提高检查人员的责任心和检查质量;各业务主管部门未加强管理、未按规定组织各类检查、未及时组织整改，而延误时机造成损失的要倒查其责任。
定期轮岗。轮岗工作是银监会和上级行业管理部门的要求，是案件专项治理的强制性要求，是防范各类风险暴露和各种陈年老帐的有效途经，也是锻炼人才、培养复合型人员的有效途经。由于我行员工无论何种岗位，都有一定的职权，所以轮岗应该是全员的轮岗，但关键岗位的轮岗尤其必要。轮岗除了暴露问题外，也能约束有关人员违规的不良心态的产生。信贷人员的轮岗，可以是管片管户的轮岗，也可以是跨网点轮岗。
四、强化合规管理
增强合规意识。合规管理是商业银行一项核心的风险管理活动，是为适应股份制改革和现代商业银行公司治理的需要。目前，我行内控管理还存在诸多薄弱环节，迫切需要增强合规意识，实施合规管理，有利于确立我行风险管理核心。开展合规管理是员工增强自我保护意识和能力的需要。全面增强合规管理，以有效识别、防范和化解风险为目的，避免因不遵循法律、规则和准则而可能遭受法律制裁，监管处罚，重大财务损失风险和声誉损失风险，确保各项业务稳健发展。
加强合规评价。只有加强合规评价，才能及时发现各级行执行合规管理的好坏。合规评价的内容主要由组织合规、权限合规、制度合规、监督合规和安全合规五个方面组成。组织合规主要评价岗位责任制度、学习制度、报告制度、休假制度、回避制度等。权限合规主要评价执行上级权限管理规定、授权制度、各岗位权限。制度合规主要评价严格执行各项规章制度、依法合规经营、合规操作。监督合规主要评价各级领导履行检查制度、主管人员落实检查制度情况。安全合规主要评价经营安全的结果，防止各类案件的发生。
提升合规管理水平。强化规章制度的学习和执行，正确运用规章制度和合规操作。构建合规管理平台，把制度执行落实到操作层面，将合规风险发生的概率降到最低。加强对制度和操作合规性的监督和再监督，主要是对各业务主管部门及人员进行自查、检查、督促是否执行各项制度的落实，监督保障部门及人员应强化再监督管理职能。建立存在问题的整改机制、重视违规问题的后续检查，突出抓好存在问题的整改。建立部门合规协作机制，强化部门之间的协调配合与互动，确保合规管理的效率与质量。
五、改进内控激励和考评制度
实现激励与风险约束的平衡。内部控制是对内部各职能部门及工作人员的业务活动进行风险监控、制度管理和相互制约的方法和措施。内部控制是商业银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。建立科学的激励与约束机制的重点应该是以建立薪酬与经营绩效和个人业绩相联系的机制为原则，建立科学合理的分层面绩效评价体系的基础上，对工作人员实行与其业绩相挂钩的多维激励机制。
实现激励方式多样化。激励供给方式要克服过去单一的物质激励，而是要采取物质激励和精神激励相结合。为全体员工提供各种必要的保障。物质激励是除绩效工资，奖金外，还包括各种补贴、假期、培训机会、办公、生活等方面的福利。精神激励是要将农行在业务经营管理凝聚的企业理念转化为全行员工的共同价值观和精神家园，让个人的成长与农行的发展生死相依，让每个员工乐在其中。
实现激励考核以积分结果为重要依据。推行全员违规积分考核制度，根据《中国农业银行员工违返规章制度处理办法》、《中国农业银行审计处罚处理暂行办法》以及总行关于案件防范工作指引等有关制度规定制定，对单位、部门或员工违反各种规章制度，但不足以按照其他各种处理办法进行处理的轻微违规行为进行积分。在积分对象上从柜台人员，扩大到营业网点负责人、会计主管、客户经理等各岗位人员，使每一项次违规违章都留下痕迹。在一年的积分考核周期内，根据不同类别人员不同的总积分标准，分别给予相应的处理。
六、提高整体风险防控能力
加强对领导干部合规经营意识和能力的培训。每年都要制定合规教育学习活动方案，采取自学和集中学习相结合的方式，有计划、有步骤地学习有关法律、法规，学习金融政策和各项规章制度，学习合规手册和行为准则，认真剖析农行乃至整个金融系统的典型案件，向领导干部灌输主动合规、合规创造效益的理念。
开展合规宣讲教育，提高广大员工合规经营和防范案件能力。强化规章制度培训学习，是员工熟悉政策、规章制度，正确运用规章制度和合规操作的前提，把法规和准则作为合规的依据，让广大员工自觉遵守和执行，才能从源头上防范合规风险。学习的内容为各个时期的政策、法规学习和培训，使员工懂得自己在工作中“有所为，有所不为”，增强员工的合规操作意识，严格操作程序，坚决克服“大错不犯，小错不断”的违规行为，防止案件的发生。
创新培训方式，提高针对性和效果。培训方式要克服过去一言堂的老方式，要采取灵活多样的培训方式。首先针对不同的内容采取不同的培训方式。其次，要针对不同的对象采取不同的方式。再次，要针对不同的时期采取不同的方式，从而提高培训效果。
七、创造良好的内控环境
坚持正确价值引导，加强员工政治思想工作。思想政治工作是一切工作的生命线。任何时期都要注重员工的政治思想工作。要加强对员工的世界观、人生观、价值观的教育，坚持不懈地进行安全形势教育、典型案例教育、规章制度教育，通过多种形式和方法切实抓好风险教育工作，提高全行员工的安全防范意识和遵纪守法观念，做到警钟长鸣。
加强改革政策的衔接和配套，从根本上保障员工基本权益。各级行要增强员工的亲和力和凝聚力，要关心员、爱护员工，时刻把员工的困难和冷暖挂在心头，了解他的想法，倾听他的呼声，掌握他们处境，全心全意解决员工工作、生活、学习等方面的实际困难。针对当前农行改革、机制转化中存在的一些矛盾和问题，要深入实际调查研究，及时了解员工的思想动向和行为排查，做到及时化解各种矛盾。
大力倡导新的用人观，激发员工积极性和能动性。人是生产力中最活跃的因素，任何事情都是通过人做的。因此，要充分认识选人用人的重要性，要做到尊重人、培养人、使用人相结合。各级领导要做到尊重知识、尊重人才，只有这样，才能留得住人才，通过搭建舞台，不间断的有效培训，开发员工的智慧和精神诸能，使之最大限度地释放能量，实现其价值。更要合理使用人才，要大力推行能上能下的管理人员聘任制度、双向选择的岗位竞争制度、人尽其才的内部交流制度。从根本上稳定人才，激发员工的积极性和能动性。
加强领导班子建设，提高队伍整体执行力。各级行领导班子既是制度的制定者，又是执行者，既要授权，又要承担授权产生的责任，是提高系统制度执行力的重要角色。因此，领导班子要通过营造良好的执行文化、身体力行地执行制度，提高下属的执行力，奖励优秀的执行者，严格监督制度执行等措施，提高领导者执行力。特别是要形成有章可循的制度管人的组织体系，增加内部管理的公平性、公开性，使管理职能化、制度化，从而全面提高队伍整体执行力。
加强内控文化建设，构建和谐风险防控环境。企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的，为全体员工接受、认同与信守的经营理念，行为规范，企业形象、价值观念和社会责任等具有企业特色的精神财富的总和。要积极培育符合农行实际的内控文化，让风险意识和内控文化渗透到每一位员工的思想深处，使内控成为每位员工的自觉行动，熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时、努力发现问题和风险，确保各项业务的健康发展。
内控管理工作总结二
XXXx年以来，结合个人金融业务特点，我部着重在相关业务品种的业务流程整合，相关制度建设，业务和政策学习等地方加强了管理，并召开了主任办公会和部门全体会议，就相关内控工作做出了部署。现将我部近期内控
工作报告如下：
一)XXX业务。我部对信用卡业务开展了检查，客户档案，密码信封，库存XXX及成品XXX的帐实相符。
二)加强了内控合规建设。对内控合规员开展了调整和落实，根据个人金融部现实情况，规定==副主任牵头，==等几位同志为个人金融部的内控合规员。并计划部门内每季度召开一次案件形势分析会，强化全辖风险及自身风险的认识。此外规定合规员在每季度的案件形势分析会上提出建设性意见，在会议上评估。
三)强调业务学习和规章制度学习的重要性。每月至少部署2天时间开展部门全体员工集中学习业务知识，政策法规和规章制度，营造良好的学习氛围。加强对员工的思想教育工作，培养员工正确的人生观，价值观和道德观。
四)对外围系统的柜员开展全面清理。因近期全辖业务人员变动较大，为加强内控，我部对全辖信用卡系统和零售信贷系统的操作和管理柜员及时开展了清理和更新，并将清理和更新情况登记备案。近日，工商银行临沂分行为进一步提升全行的内控管理水平，保持各项业务的健康持续发展，采取三项措施，强化全行的内控管理工作。
1，加强内控精细规范化管理。在认真总结经验，查找工作不足和内控管理漏洞的基础上，由内控合规部牵头制定了《临沂分行加强内控精细规范管理的实施方案》，并在全行进行实施。方案要求全行内控管理工作必须从基础工作做起，并严格按照上级行的内控管理，操作规范标准，细化控制管理环节，规范监督检查程序，完善内控管理中发现问题的整改，处罚措施，力求做好内控管理的每一项工作，实现科学管理目标。依此方案各专业部室结合自身实际也制定了内控精细规范管理的工作计划。
关键词：企业 全面风险管理 内部控制 体系
一、全面风险管理和内部控制概念
（一）全面风险管理的概念
全面风险管理是一个持续的实施过程，紧密结合在企业经营战略的设定之中，是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的协作执行，应用于企业的战略制定和企业的各个部门及各项经营活动，用于确定可能影响企业的潜在事项，并在其风险偏好范围内管理风险，从而对企业目标实现提供合理保证。
根据企业管理层经营的方式划分，全面风险管理包括八个要素，内部环境识别、制定经营目标、企业风险评估、经营事项评估、风险应对方案、风险控制措施、信息获取与沟通以及风险效果监控，上述要素之间相互关联，相互协作，始终贯穿于企业生产经营活动中。
（二）内部控制的概念
内部控制是一个动态的全过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。
笔者认为，内部控制的基本出发点是以预防为主，贯穿于企业生产经营的始终，内部控制需通过事前、事中、事后的过程性的控制手段，对内部控制设计及执行过程进行评估，从中获得当前内部控制体系的有关信息，及时对内部控制体系进行修订、完善和补充，确保企业管理的完整性，有利于充分发挥审计职能、提供各方决策依据等内容，以达到整体控制的效果。
二、全面风险管理和内部控制的关系
全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。
（一）管控实施主体一致
从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。
笔者认为，内部控制的基本出发点是以预防为主，贯穿于企业生产经营的始终，内部控制需通过事前、事中、事后的过程性的控制手段，对内部控制设计及执行过程进行评估，从中获得当前内部控制体系的有关信息，及时对内部控制体系进行修订、完善和补充，确保企业管理的完整性，有利于充分发挥审计职能、提供各方决策依据等内容，以达到整体控制的效果。
二、全面风险管理和内部控制的关系
全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。
（一）管控实施主体一致
从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各员工，其管控主体为公司全体员工，为公司战略目标实现提供合理保证。
（二）管控范围相互包含
从管控范围上看，企业的内部控制体系是企业全面风险管理体系中重要的组成部分之一，而内控体系建设的动因则来自企业对风险的认识和管理。内部控制是管理的一项职能，而全面风险管理贯穿于企业经营管理过程的各个方面。
（三）管控视角侧重不同
从管控视角上看，全面风险管理强调通过前瞻性的视角去积极应对企业内外各种可控和不可控的风险，侧重于战略、市场及法律等领域。而内部控制主要通过防范性的视角去降低企业内部可控的各种风险，侧重于财务和运营。
（四）管控目的存在差异
从管控目的上看，企业通过对全面风险管理的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险及合规风险等多项风险进行分析、评估获取机遇，规避或预知影响。而内部控制则没有对风险和机遇进行明确的区分。
综上所述，能够对风险包括风险偏好、风险应对策略、风险零容忍度等战略要素，进行准确全面的度量和评估，建立初始信息框架，是全面风险管理工作流程起始点，因此，要确保企业在风险偏好及运营发展战略方面保持一致。内部控制则是在对企业内部风险和机遇分析的基础上，提出各种应对措施及方法，内部控制措施其必要性与风险系数呈正相关的关系，并依据风险内容制定控制机制与实施，企业在生产运营管理中，通过使用具体的内部控制措施的有效工具，对各类风险进行控制、评估，从而监控管理潜在的各类风险爆发隐患。
三、企业内部控制体系实施
随着国家有关部门和资本市场监管要求日趋严格，以及全面风险管理与内部控制理论的特性，为企业建立风险管控体系提供了指导依据。同时，将风险管理理念列为管理重点，以有效的内部控制为基础，科学融合了现代企业管理体系中的风险管理理念，促使企业充分审视、完善和加强自身内部控制管理工作。
建立以风险管理为导向的内部控制体系，从而不断提升企业自身的风险管控能力，其发展历经了SOX内控体系到全面风险管理内控体系演进的过程。
（一）基于财务报告相关基础的SOX内控体系
初步建立以《萨班斯》财务报告为基础的一套内控体系，主要关注内控组织和制度的建设，完成体系的搭建，内外部审计中，均顺利过关，遵循工作总体有效，主要建设效果如下。
1.搭建内部控制体系组织架构和体系
内控体系从组织架构上实行两条线管理机制。一方面，财务部门作为内控职能管理部门与业务部门（虚拟团队）作为运动员，分别负责公司内控体系的设计和执行；另一方面，内审部及外部审计师作为裁判员，负责内控体系的监督和检查。
按照内部控制建设目标和原则，通过统一、规范、系统化的与财务报告相关的内部控制体系制度的建设，完善了基本的内部控制设计，业务流程范围覆盖了企业所有业务部门，形成资本性支出流程、收入和计费业务流程、存货管理流程、营运支出业务流程、货币资金管理流程、固定资产和无形资产管理业务流程、人工成本管理业务流程、会计和财务报告、筹资业务流程、关联交易业务流程、法律法规遵循业务流程、税务管理业务流程及信息技术整体控制等十三大主要内控流程及关键控制点，形成内部控制手册和矩阵。
2.梳理规范业务操作
梳理及规范了业务执行层面各类操作，实现了风险评估、制度设计、业务执行、监督报告的闭环管理流程。通过业务访谈及专业判断进行了业务流程的风险评估，通过内控文档的优化更新及内控制度办法的建立完善了制度设计，通过明确落实关键控制点责任部门和责任人保证执行落地，通过内外部内控审计测试及业务自查加强了监督检查力度，通过定期内控体系建设情况报告形式明确了管理要求。
3.提升风险管理意识
通过结合基于财务报告相关的内控建设初步的风险管理体系，深化了内控的管理细度，实现了将与财务报告相关的内控要求融入日常工作，与业务运营融合，提升了业务执行效率与效果，增强了风险管理意识。
4.内部控制落实
企业通过部门层面内控常态化管理项目的实施，将公司层面的控制落实到部门层面，控制的执行更加明确，转换部门角色，把部门由受控主体转变为控制的主体，形成部门内控闭环管理体系，实现部门内部控制的建立、执行、测试及跟进闭环管理，将控制真正融入到日常工作之中，避免内控管理与生产管理“两张皮”。同时，建立并完善内部信息沟通渠道即内控月报制度，内控月报涵盖了各部门日常工作中涉及的相关内控工作，实现与公司内控职能管理部门财务部的有效沟通。
5.加强内控执行监督
为加强对内控业务执行的监督力度与执行效果，设置考核体系和评价体系，企业采用了将内控业务执行监督纳入公司各部门关键绩效指标考核体系的方式，以加强业务部门对内控管理工作的重视程度；在日常监督检查方面，采取了部门层面内控闭环管理体系，通过明确各部门内控自测要求，促进业务部门开展自测，并与内外部审计等检查实行有效衔接，主动发现风险，从而达到关注重点、聚焦实质的目标，将内控风险管理工作和业务管理工作有机的结合在一起。
（二）以风险为导向、面向业务运营的全面内控体系
开展企业层面的风险评估，编制全面风险评估报告，全面优化SOX内控，梳理、搭建业务风控框架，以风险管理控制为核心，面向生产运营内控体系逐渐过渡到以风险为导向的内部控制体系建设，建立全面内控体系，其主要效果如下。
1.搭建业务框架
内控体系框架不再以存货、资金等会计视角为主线，而是从市场营销、采购等公司具体业务视角搭建。同时，从全生命周期出发，在各关键环节设置数据稽核的控制要求，区分实物管理和数据管理采集稽核样本，从而加强全流程的风险管理控制，提升数据真实性。
2.增设关键控制，注重前后评估
一方面，由于业务合作形式日趋多样，多渠道整合营销及联合促销等合作模式对双方资金、资产安全提出了更高的控制要求。如，对于代销商与营业厅合作业务，对代管存货明确了控制措施，明确控制要求；另一方面，结合原则性控制要求，针对具体方式进一步细化控制要求，提高关键环节控制力度。如，对于采购业务，鉴于采购方式及业务流程不同，区分了招标采购、非招标采购与集中采购三类模式，细化控制要求。
根据业务流程进行梳理发现，部分业务流程未明确事前评估及事后监控的闭环要求。基于此，在业务流程评估的基础上，对部分业务流程增加了前后评估环节，提升了效率效果。
3.合并同质控制
通过长期的业务实践来看，对于同类业务，放在不同的流程中，出现了不同业务部门的认识不统一，导致管理方式不一致。通过业务流程的删繁就简，归并整理了同类型业务控制。
4.梳理标准规范
考虑系统维护量增加，效率降低，以及未来的可扩展性，兼顾控制基线要求，适当强化部分控制，为不断增多的系统提供统一、标准的控制规范，统一了各信息系统的整体控制要求。此外，通过梳理与财务报告相关性系统，考虑其是否产生计费话单或生成财务数据，是否传输或存储财务数据，对与财务报告无直接关联的系统不再纳入内控手册矩阵关键控制系统范畴，而是纳入日常管理流程。
5.实施内控系统固化
伴随企业内控管理制度的逐步规范以及信息系统建设的不断完善，内控制度和流程相对明确，内控工作的重心从内控手册矩阵优化转到控制要求的落实执行上。如何通过信息化手段将内控管理制度落实到实际执行中，将内部控制矩阵中的关键控制点在业务系统中予以固化，以建立常态化的内控执行体系，既是进一步改善内控措施执行的效率和效果，又是实现内部控制和风险管理的智能化和标准化的要求。内控固化管理也是顺应持续性审计、惩防体系建设等内外部监管领域发展趋势，并为业务的健康成长和管理效率的提升提供支撑保障。
（三）以全面风险管理为视角的内控体系
遵循COSOII框架的全面风险管控体系，组织开展重大风险管控项目试点，促进风险管理工作与业务的深度融合，主要关注风险评估和风险应对，实现向全面风险管理过渡，不断完善其风险体系和内控体系建设，构建与以全面风险管理视角的内控体系，其主要建设效果如下。
1.深化风险文化
作为企业文化建设的重要部分，企业已将风险管理文化建设纳入企业文化标杆管理体系，从制度层面上保障风险管理文化的建设，并将风险管理与绩效考核相结合，对于不符合风险管理要求、违反商业道德和诚信原则的行为进行处罚，促进风险责任的落实。公司管理层和风险管理专职人员作为传播企业风险管理文化的两种基本力量，分别通过自上而下和由点及面的推动方式，传播公司的风险管理文化。通过风险管理文化建设与培训，风险管理意识日趋深入人心，风险文化逐步形成。
2.构建风险体系
企业以国资委的《中央企业全面风险管理指引》中确定的分类为参考，结合企业行业特点及其实际业务情况，主要风险主要划分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险和信息技术风险等六类风险。
全面风险管理工作从上述六类风险角度出发，营造企业自身文化；梳理公司各业务和内外部环节存在的风险，健全风险防范制度，构建风险防范体系。通过与利益相关方的沟通，提升公司形象，加强公司的廉政建设。
首先，企业根据业务发展需求，围绕中心，服务大局，联系实践，落实企业文化规划，完成企业文化发展规划，提升企业文化知晓率和认同度。
其次，企业通过梳理公司业务管理、网络运营等各方面存在的风险点及薄弱环节，提升全员信息安全意识，以风险管理为核心开展信息安全管理工作。
再次，企业通过加强反腐倡廉建设，廉洁自律，强化纪检监察、内审、安全生产、法律和社会责任风险管理，构建全面风险管理体系。
最后，加强利益相关方沟通管理和需求回应，全面提升社会形象。
企业通过上述措施制订执行全面风险管理工作计划，明确责任，评估各项风险发生的可能性和发生后对公司的影响程度，并对风险的重要性程度排序，确定公司面临的各种风险，细化落实相关计划与措施，定期开展回顾总结，监督执行情况、提出改进建议，完善风险管理的闭环管理机制，将风险管理的工作要求与业务运营管理相融合，切实做好日常的风险管理控制。
3.提升管理水平
通过规范业务流程，促进公司精细化管理水平的提升。在以价值为导向的全面风险管理体系建设阶段，实现了风险评估、制度设计、执行、监督检查及报告的闭环管理的新的提升。在以风险为导向的内控体系建设的基础上，通过风险量化分析工具及效益评价开展风险评估，建立风险评估标准完善了制度设计，通过专项风险管理加强执行，建立风险信息数据库方式增强监督检点，通过定期编制全面风险管理报告提升风险管理水平。
4.关注重点风险，内控业务对标
随着企业管理日益精细化，相关内控要求与业务制度也在持续优化更新。在生产经营过程中，运用正向、逆向思维，梳理内部控制制度和业务管理制度，内控制度设计覆盖业务管理全过程，关注重点高风险和舞弊领域，业务制度是内控制度执行依据，内控制度是将业务制度中与内控相关条款归纳、整合。基于此，从内控合规角度出发，查找设计不合规或两者不一致的内容，进而完善内控要求与业务制度，实现全部内控业务流程对标，并将此项工作纳入内控常态化管理工作范围，不断完善内控体系。
上述内控体系特点为，建立企业统一的、标准化的内控手册和矩阵；控制点要求落实到具体部门和责任人，确保有效落地执行；内控管理执行部门和风险管理监督部门各司其职，相互制衡；全面覆盖涉及企业所有业务单元，涵盖生产、市场和管理等各业务线条；采用风险评估的方法，以风险为导向，关注关键环节风险管控；将内控与业务活动的紧密融合，避免“两张皮”；利用信息化手段固化内控要求，充分发挥信息系统优势。
四、未来全面风险管理内控体系的实施建议
（一）将企业风控管理和战略管理结合在一起
战略管理、风险管理是企业整个治理过程中的重要环节，企业战略管理的终极目标是为了实现企业价值的可持续增长，企业价值创造的路径是“股东价值客户价值业务流程核心资源”，所以企业必须具有高效、快捷、有可靠质量的业务管理流程，是企业价值链的形成途径，企业风控管理也应遵循这一路径而展开。这就需要企业结合整体战略规划对本企业的风控管理目标、建设原则、建设步骤及建设蓝图等进行评估、设计与决策，并且企业还需结合已确定的内部控制体系建设规划，审核建设方案和实施计划，监督内部控制管理机制的日常运行和持续改进，从而实现自上而下的风控管理与战略管理相结合的管理机制。
为实现企业战略目标，一方面将风控管理偏好和企业的战略结合在一起，将企业成长、风险和收益联系起来，增加风控反应决策，使企业的经营意外和损失最小化，减少企业生产、运营管理风险盲点；另一方面确认和管理企业的总体风险，合理配置风控管理领域的资源，抓住机遇，针对多重风险提供完整的应对反应方案。
（二）全员参与自主风控
全面风险管理是长期性工作，涉及企业生产和管理整个过程，需要全员上下共同参与实施，也是与日常生产和管理活动紧密相关联的。通过有效运用风险管理和内部控制的相关手段和要求，评估企业关键性业务的状态，避免业务执行和风控执行信息不对称；实行自主动态风控管理，使业务制度涵盖内控要求、业务流程符合内控要求和业务系统固化内控要求，从而不断提升全员风险管控意识，做好重大风险自主评估；增强内控与业务融合度，确保关键业务自主内控合规；深化内控管理信息化的建设，实现内控要求系统自动控制；推动审计发现问题整改复查，发挥审计检察闭环监督价值。
（三）强化风险监控预警，有效完善内控体系
企业的风险监控是风险预警的关键部分，结合企业内外部环境、行业特点，通过一定的评估方法或模型来确定风险监控指标的权重，充分利用统计分析的决策支持、工具和系统，从生产管理多维度入手，如运用年度绩效考核指标分析，监控企业经营业绩、发展效益、网络质量等；通过年度全面预算标杆管理体系，对标分析查找差距，突出价值导向优化资源配置；利用对业财半年报表和日常管理情况分析，监控业财指标，从财务角度进行风险分析和提示；透过月度/季度统计数据，分析企业日常生产经营风险，并将监测动态数据进行统计、分析，得出风险的变化趋势，定期进行汇总提出分析报告，为企业决策和风险管控提供参考依据，也为业务流程和内控体系持续优化提供有效信息，切实起到风险把控作用。
五、结束语
一、企业内部控制中全面预算管理存在的问题
（一）预算管理的组织机构不健全。组织机构是为开展预算管理工作提供的一个基础环境，本身预算管理是一项极其复杂的系统工作，只有有了健全的组织机构才能保证预算管理各细节的顺畅进行。但实际上，企业预算管理机构的设置并没有完全协调好企业各部门之间的工作计划和预算工作，一是机构部门设置的不合理，与企业其它部门的需求不符，二是机构部门设置的冗余复杂，职责划分的不清楚，导致预算管理工作缺乏条理性。
（二）预算分析工作不够深入。预算分析工作不够深入的重要体现是：一是预算分析只是做了表面上的工作，仅对账面上的财务数据进行了分析，而忽视了业务层面的预算分析，这样就不会对业务管理起到督促作用；二是对预算差异的分析，当差异不利时，就会总结强调其中的客观原因，当差异有利时，就会对自身的管理功绩进行夸大，但是全面预算管理的监督检察工作又跟不上实际的需求，其在企业管理中也就不能发挥良好的作用。
（三）预算考评机制不够完善。全面预算管理的预算考评机制不够完善的重要体现：一是预算指标缺乏有效性，在十分松弛的考评机制下，通常都是仅强调一下客观因素，仅是定了指标却不进行严格的考核；二是预算考核指标缺乏导向性，或者是说设置的不科学，在考核效益指标上，欠缺考虑考核产出与考核投入二者之间的比例，而只是取了最后的绝对值，这样考核单位就会因为一味的征求资源，最终出现资源浪费的现象。
二、基于全面预算管理核心工作的企业内部控制体系的构建
（一）围绕全面预算管理展开的内部控制管理体系构架。首先是从企业的整体角度来说，企业的高级领导层要制定适宜的内控制度，制定管理体系所要执行项目的标准和依据，确定企业进行预算管理的基本目标，并指出要实现这一目标的方式方法，这样才能下达下属机构去遵照执行；其次是对内部控制管理体系的细分，其作用是在内控系统中承上启下；最后是企业的各基层机构对内部控制内容的执行，企业的基层应根据管控体系中的各项目标要求，执行详细的操作方案，根据各部门的不同情况制定相??的管控制度。
（二）围绕全面预算管理展开的内部评价控制管理体系。评价控制管理体系的构建主要是对企业各层在资金合理管控方面的评价，主要分为三部分，一是对企业各基层的资金使用和生产经营业绩的评价；二是对企业中层的管理层资金使用和经营业绩的评价；三是对企业管理层资金使用和经营业绩的评价。
（三）对以全面预算为基本目标的内控体系的逐步完善。在对内控体系中各项目标的完成过程中，由于涉及的部门较多，范围较广，所以在其具体的实施过程中难免会出现一些问题，针对这种情况，企业应及时的采取管控措施，逐步完善，使得构建的内控体系更加合理健全。可从以下三点考虑：一是对管理者的行为约束；二是加强对资金支出的预算管理；三是加强对执行过程的控制，将实际支出与预算目标之间的差价降低。
三、构建以全面预算管理为核心的内控体系的具体措施
（一）建立反馈系统。预算信息反馈系统的建立需要从以下三方面来综合执行：第一，确立各级的责任中心。这一责任中心包括投资中心、利润中心、成本中心、收入中心和费用中心。第二，实施责任会计。第三，集成信息管理系统。
（二）监督预算执行。在企业内控管理中，必须要有科学的规章和行为准则去约束员工以及管理者的从业行为，企业才能开展有效的经营活动。第一，总结企业内部运行环境，制定详细的符合企业运行环境的规章制度，在内控模式中，将全面预算管理列为内控管理中的一项主体模式，由原来的被动模式转变成主动模式；第二，将全面预算管理细化到企业经济目标的制定中，同时也要用预算管理来辅助约束企业的各项经济行为，转变企业管理方式，纠正过去的错误方式，让企业经济目标切实可行的、在预算管理的约束下运行下去；第三，预算管理不仅要与企业目标相挂钩，也要与企业员工的个人目标相挂钩，确保经济目标的完美实现。
（三）落实健全全面预算考评机制。企业有了全面预算管理，可使各项企业目标的价值更加明显，这些企业目标具体实现效果如何，可通过预算考评机制进行具体评价，并对最终评价结果进行部门奖励或是惩罚，这样才能体现出预算考评体系的公正性和威严性。
