时间：2022-07-06 08:19:11
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在校企合作体制下，高职院校和企业之间能不能实现高效合作，通过合作办学从而达到为教育教学的提升服务；高职院校中层领导干部在工作任务和岗位职责有所加重的情况下，能否起到“中流砥柱”作用，贯彻落实相关体制，实现高职院校与企业间的对接至关重要。相应而来的对高职院校中层领导干部的考核评价机制也应做出调整，在校企合作体制下执行一种更为有效的考核评价机制。
一、校企合作体制与高职院校中层领导干部工作职能对接
（一）校企合作体制
校企合作体制是校企合作的组织架构和运行制度。校企合作体制的形式主要有以下四种：一是通过建立校企合作理事会及相应组织体系，以制度创新和组织创新构建校企合作体制机制框架，如职教集团。二是创新“产学研”结合组织模式，通过契约形式建立一种长效稳定的利益共同体，如大学科技园。三是以资源链方式实现组织功能，组织化运作与市场化运作互为补充，探索定单培养、培训连锁超市、教学工厂等组织载体模式。四是行业主导。中小企业居多的行业，单个企业不具备单独与学校合作的条件时，由行业部门或行业组织出面牵头搭建校企合作平台，可进行合作研发、信息交流和疑难咨询、人才培训、委托开发、共同组织重大项目的招标和重大技术的引进以及技术转让。校企合作体制下，企业和学校的分工和起到作用如下表：
（二）校企合作体制下高职院校中层领导干部工作职能的对接
高职院校中层领导干部根据岗位设置一般分为七类：校机关党群部门、校机关行政部门、教学行政工作、保障部门（如后勤、离退休工作处等）、教辅部门（如电教中心、图书馆等）、附属单位（如附属学校、学报编辑部门校企等），每一类再分正职、副职等。
在校企合作体制下，高职院校中层领导干部应该适应体制变化，在原有岗位工作职责基础上，增加校企合作这一岗位职责，成为贯彻执行校企合作体制的中坚力量，这样才能真正的实现校企合作。
二、传统高职院校中层领导干部考核评价机制
机制是指有机体的构造、功能和相互关系，重在事物内部各部分的机理即相互关系。传统高职院校中层领导干部考核评价机制是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的考核机制，而考核方法主要是个人述职、民主测评（包括师生员工的民主测评）、领导和部门评价等定性考核评价。
测评由共性和个性评价指标构成：
共性评价指标按照“德、能、勤、绩、廉”五个类别设置测评内容和评价要点。德，主要从党性修养、理论素养、大局意识、坚持原则、道德品质等方面评价干部；能，主要从政策水平、组织协调、业务能力等方面评价干部；勤，主要从精神状态、工作作风等方面评价干部；绩，主要从履行职责成效、解决复杂问题以及基础工作等方面评价干部；廉，主要从廉洁自律方面评价干部。
个性评价指标，立足于注重不同岗位工作的差异性，主要针对“绩”方面，如高校的党务、行政，以及具体分工细化的教学、科研、人事、学生等各岗位的职责不同，应该用不同的标准考评不同岗位的干部。实行个性评价指标考核，其前提必须核定不同岗位的工作量，对干部实行目标管理。以事业发展规划或当年的党政工作计划为基础，制定中层领导干部的工作责任目标，工作目标可以包括核心工作目标、常规工作目标、岗位工作目标、党风廉政建设目标等。考核时，依据工作目标的完成情况对干部进行定量评价。
三、校企合作体制下高职院校中层领导干部考核评价机制设计
党的十报告强调，要完善干部考核评价机制，促进领导干部树立正确政绩观。这对加强高职院校中层领导干部考核评价机制建设提出了更高要求，高职院校应当进一步完善中层领导干部考核评价机制。
（一）设计原则
1.坚持传统考核评价机制并有所改进。
仍然采取普遍考核与个性考核相结合，强化“合作”考核操作，使考核方式更加科学。
2.突出合作中心主线，使考核导向更加鲜明。
加强中层领导干部考核评价机制建设的根本价值取向，应当围绕校企合作、促进高职教育发展这一中心，充分发挥考核评价机制的助推器作用，科学设置中层领导干部考核评价的指标体系，以品行指标塑造干部成为合作代言人，以教育发展指标引导干部成为合作发展人，以能力指标促使干部成为合作干事人，最大限度激发干部内动力、形成有效促进科学发展合力，引领干部在发展中多做打基础、利长远、惠民生的工作。
3.创新“合作”内容设置，使考核内容更加全面。
对机关职能部门中层领导干部的考核：主要侧重于“德能勤绩廉”和“校企合作”服务，应把服务对象的满意度作为考核衡量的主要标准，主要考核其发挥职能作用，制定政策措施，加强综合协调等情况。
对二级领导班子和领导干部个人的考核：主要侧重于二级单位“校企合作”科学发展的绩效与贯彻学校主要政策的执行能力。
对中层正职领导干部考核：重点考核其领导“校企合作”科学发展能力，驾驭全局的能力，抓班子带队伍，民主作风，道德修养和清正廉洁等情况。
对中层副职领导干部考核：重点考核其“校企合作”工作思路、工作作风、工作态度和敬业精神、执行能力、效能提升、履行岗位职责和廉洁自律等情况。
（二）中层领导干部具体岗位职责与考评内容设计
对于高校党群和行政部门的考评内容，可以参考其是否进行了相关的法规制度建设，出台专门制度，引导和激励教职员工主动同企业合作，珍惜和爱护教职员工开展校企合作的热情，对承担技术培训、技术研发、技术服务等校企合作工作的教职员工，在职称评定、评优评先、物质奖励等方面给予一定的政策倾斜。
对于教学系部及教学管理部门的考评内容，可以参考其是否在课程开发方面、双师型培训方面进行对接，同时在教材建设方面也应该针对企业发展方向进行相应调整。在这些方面学校进行相应的教育改革，去除传统教育的单纯书本式教育。以便在人才培养方面形成比较优势和特色优势，指导学校的专业建设整体发展，规划专业设置和课程开发，研究制定专业改革和建设的有关政策，指导学校各专业开展工作。
对于人事部门的考评内容，可以参考其是否根据人才需求情况，协调校企双方人力资源的开发与合作，构建校企互利双赢的人力资源互动机制，制定一系列校企合作项目的绩效评价体系，组织第三方对高职院校办学质量与校企合作水平进行评估。
对于招生就业部门的考评内容，可以参考其是否同合作企业相协调，使招生就业工作有更强指向性。
对于科研部门的考评内容，可以参考其是否推动了校企培训、咨询、技术合作、科技研发等方面的合作机制的建立。
对于财务部门的考评内容，可以参考其是否开拓办学资金渠道，管理资金，出台激励政策，吸引企业与社会各界参与办学。
对于后勤部门的考评内容，可以参考其是否整合了行业与企业资源，协调校企双方需求及利益，制定了实训基地建设和管理运行等合作事务的有关政策。
对于学生工作部门的考评内容，可以参考其是否在学生的日常管理中贯彻学生学以致用，学有所用的学习目的，以及在企业中实现自身价值的理念。对在企业合作实习中的学生表现进行相应评估，制定奖惩措施。
（三）考评方法设计
改进和完善领导班子和领导干部考核评价体系，科学设计考核指标，把经济增长指标同人文、资源、环境、社会发展和人民幸福指数有机结合起来。要扩大和延伸考核范围，注重了解上级、平级、下级特别是服务对象对考核对象的评价，强化对干部处理重大工作、突发事件的动态考察。建立广泛的信息搜集机制和动态的社会评价机制，建立重大项目、重要工作跟踪管理制度，完善民意调查制度，多方位构建了解干部的信息渠道。
二．深入群众，在“三重”实行考察干部透明化
为进一步提高选人用人公信度，可以实行识别干部坚持德才兼备、注重实绩、群众公认的原则，并实行对考察程序和重要情况记实制度。同时，坚持扩大民主推荐范围，注重听取不同层面领导干部和群众的意见，扩大群众的参与面，保障群众的知情权、参与权、选择权和监督权，切实提高选人用人的透明度。通过全程监督，使在重点工程、重要工作、重大突发事件中考察识别干部工作更加民主、公开、公正、透明。
三．建立“三重”工作考察体系
围绕重大工作部署，研究制定在重点工程、重要工作、重大突发事件中考察识别、培养锻炼和考核评价干部的有效机制。坚持品行为本、责任为重、务实为要、廉洁为贵，用靠得住的干部、敢负责的干部、肯实干的干部、口碑好的干部、严以律已的干部和敢抓敢管、敢作敢为、敢闯敢试的干部，营造干事创业的良好氛围。
四．政府创新“六敢”干部选任机制
按照中央“坚持责任为重、用敢负责的干部”的要求，各市级政府应该大力起用为人民利益而敢抓敢管、敢作敢为、敢闯敢试的“六敢”干部。
积极创新选人用人办法，健全选人用人机制，为大力培养选拔起用“六敢”干部提供了制度保证。进一步规范干部任用初始提名办法，探索建立重要领导岗位的干部任用初始提名情况和推荐测评结果在领导班子内部公开制度，着力提高“六敢”干部选拔任用的公信度。探索建立党政机关从基层、生产一线选拔干部和选派党政机关年轻干部到基层任职锻炼制度，为“六敢”干部打造了一条培养选拔链。探索建立在重点工程、重要工作、重大突发事件中考察识别干部、培养锻炼干部、考核评价干部机制，对培养锻炼、科学识别、客观评价“六敢”干部作了明确要求。
政治路线确定以后,干部就是决定的因素。垦区上下建设现代化大农业,推动城乡一体跨越发展,关键在于各级领导班子和领导干部。尤其在制约发展的问题较多、矛盾突出的地方,领导干部的作用更为突出。在总局党委突出“抓城、强工、带农”统筹方针指导下,八五八农场党委坚持用科学发展观统领党的干部工作,从干部教育培训、选拔任用、考核评价和监督管理等方面强力推进干部工作科学化,以干部工作科学化保障农场经济社会跨越发展。
一、推进干部教育培训工作科学化
推进干部教育培训工作科学化,不断提高各级干部领导科学发展的能力,是深入贯彻落实科学发展观的必然要求,也是加强党的执政能力建设的基础性工程。农场党委把干部教育培训工作摆在干部队伍建设的突出位置,以多种方式集中培训各级各类干部,努力推进干部教育培训工作的科学化。近年来,农场党委强化学习型组织建设,把政治学习改造主观世界与增强工作能力相结合、理论与实践相结合、扩大培训规模与改进培训方式相结合,在推动干部教育培训科学化方面取得了一定的进展,有效地促进了干部思想观念的转变、知识结构的改善和能力素质的提高。为进一步推进干部教育培训工作科学化,在深入学习实践科学发展观活动中,农场党委着重进行了四个方面的探索。一是注重把握理想信念、党性教育的时代特征。明确新的时代条件下党性修养的内涵和要求,教育广大干部深入学习中国特色社会主义理论体系,坚持走中国特色社会主义道路。二是创新教育培训的内容和方法。根据不同层次、不同岗位、不同行业干部的知识结构和实际需求,倡导围绕垦区建设现代化大农业和“抓城、强工、带农”城乡一体跨越发展方针,进行专题调研、研讨和学习,以增强教育培训的针对性和实效性,培养一大批政治坚定、能力突出、作风过硬、群众信任、善于领导科学发展的优秀干部,培养一批熟悉社会建设和管理的优秀干部,以此推进垦区现代化大农业建设。三是创新教育培训的体制机制。整合教育培训资源,引进竞争机制,提升教育培训水平。抓住农垦总局、分局党校的干部培训主阵地作用,选派优秀干部到各级党校学习。精心组织各类各期干部培训班,聘请各高校专家教授授课。选派优秀干部到著名高校脱产学习、到沿海发达地区学习考察、挂职锻炼等方式提高各级干部领导科学发展的能力和水平。四是突出实践特色。定期安排机关和生产一线干部进行工作大交流,安排干部到生产一线、艰苦地区和复杂岗位锻炼,让他们在应对复杂局面、处理疑难问题和突出的矛盾中接受教育、提升能力。
二、推进干部选拔任用工作科学化
坚持民主、公开、竞争、择优,形成干部选拔任用科学机制,是党的十七大提出的要求。干部选拔任用工作的科学化,关键是选拔任用制度工作的科学化,以科学制度保证把人选准选好。农场党委围绕贯彻落实《党政领导干部选拔任用工作条例》,建立健全干部选拔任用制度,努力推进干部选拔任用工作的科学化。
近年来,八五八农场党委坚持正确用人导向,按照德才兼备、注重实绩、群众公认原则,不断完善民主推荐、考察、酝酿、讨论决定等环节。同时,建立和完善后备干部队伍建设,全面推行中层干部竞争上岗制度,实行党委会讨论干部票决制。这些措施有力地推进了干部选拔任用工作的科学化。一是扩大民主,改进和完善干部选拔任用的启动程序。首先,改进干部选拔任用提名方式,扩大提名范围,落实群众的参与权,实现提名环节的公开化、规范化,落实群众的知情权、监督权,倡导竞争性提名,落实群众的选择权。变以往的“暗箱操作”为“阳光作业”,变少数人“相马”为广大群众“相马”。其次,扩大推荐环节的民主,扩大群众的参与程度,注重社会公论、搞好民意调查。再次,改进民主推荐方式,在组织民主推荐的基础上,鼓励以个人名义对表现确实优秀的干部进行署名推荐,按照“谁推荐谁负责”的原则,建立干部推荐责任制,增强推荐人的责任感、使命感。二是知人善任,提高领导干部识人用人的本领。密切联系群众,注重调查研究,善于发现那些埋头做事、作风扎实、群众信赖、清正廉洁的干部,做到因事设岗、以岗选人,人尽其才。能不能选好人用能人,是执政能力高低的体现,选任人民满意的干部是干部选拔工作的生命线,因此坚决区分和远离不讲党性、不重品行、为了个人私利和仕途升迁捞资本、做虚功、拉关系、搞奉迎、弄虚作假,把心思和精力都用在“造势”和“谋官”上的人。三是树立导向,形成尊重老实人的良好氛围。
三、推进干部考核评价工作科学化
干部考核评价既是干部选拔任用工作的基础,又对引导干部树立正确政绩观有导向作用。八五八农场把完善干部考核评价体系作为推进干部工作科学化的重要手段,不断提高考核结果的真实性和准确性,努力推进干部考核评价工作的科学化。
近年来,为解决对干部了解不深不透、考察失真失实等问题,农场努力在考核的广度和深度上下工夫,运用新的综合考核评价办法,发挥纪检、宣传、审计、计划财务、政研等部门的作用,拓宽评价依据,提高了干部考核评价工作的科学性。但也应看到,在干部考核评价工作中还存在个别考核指标设计没能完全体现部门职能、岗位性质、发展阶段、基础情况、行业特点等差异,一些考核程序相对烦琐,先进的信息技术手段运用不够等问题。为进一步推进干部考核评价工作科学化,在深入学习实践科学发展观过程中,农场不断完善干部考核评价指标体系,按照分类合理、程序严密、简便易行的原则,进一步提高考核评价指标的科学性、程序的可操作性;建立健全领导班子和领导干部日常考核评价体系,将集中考核与日常考核、事后考核与过程考核、政绩考核与德才考核相结合,以便对干部做出更全面准确的评价;加大考核结果的使用力度,综合运用组织调整、诫勉谈话、纪律惩处等多种手段,选拔使用脚踏实地、埋头苦干的干部,惩戒急功近利、作风漂浮、弄虚作假的干部,引导干部真正把心思用在推动科学发展上。
一、设立多元考核主体，确保考核的公正、公开、透明
针对上级组织、人事部门作为单一政绩考核主体产生的封闭式的“官考官”的考核机制，应该设立多元考核主体，破除党政领导干部政绩考核中的执行者虚位困局，实行上级组织、民众和中介机构这三个考核主体对党政领导干部政绩进行考核。上级组织在考核政绩的过程中，要使用科学合理的考核评价方法，要将静态考核和动态考核相结合。静态考核主要是指年终考核，这种考核无法反映党政领导干部在创造政绩过程中的努力程度。动态考核是指跟踪式和阶段式的考核，这种考核方法虽然实行起来存在一定的难度，但可以弥补年终考核的不足。静态考核和动态考核的统一，可以更加全面、合理、公平地反映出党政领导干部所创造的政绩。
上级组织不是评价党政领导干部政绩的唯一权威，应该在自身考核的基础上，充分尊重民众参政、议政的意愿和权利，为民众提供考核党政领导干部政绩的机会和条件。人民群众与上级组织、广大干部对被考核对象关注的侧重点不同，他们与被考核的领导干部之间往往很少存在私利纠葛、派系纽带、情感倾向等错综复杂的关系，而更加关心的是自己的生活水平有没有提高、收入有没有增加、就业选择是否宽泛、社会治安是否良好、住房上学看病是否有所保障等问题。如果这些方面能够令群众满意，那么他们对创造这些隐性政绩的党政领导干部的评价就会高。相反，那些严重，不注重深入基层掌握真实情况，工作缺乏科学依据，作风飘忽浮夸，不能勇于开创工作新局面的干部，自然就不会被认可。将民众纳入政绩考核的主体，可以有效地遏制、弄虚作假。
将中介机构作为党政领导干部政绩考核的主体之一，是指中介机构秉承公正、公平、严谨、专业的宗旨，使用一系列科学、有效的考核方法，对党政领导干部的政绩进行认真、规范的审查和检测。比如专业的审计人员通过标准化的审计方法对下级官员做的汇报、报表等进行严格的审核等。中介机构与政绩的创造者没有直接的利益关系，因此，与上级组织和民众两个考核主体比较而言，身份更加简单，方法更加科学，态度更加端正，考核结果也更具有可信性。
二、健全考核内容，完善全面的考核评价指标体系
考核评价标准是党政领导干部考核评价体系的核心。考核内容和评价标准对整个政绩考核工作至关重要。应当围绕经济发展这一中心，按照科学合理、客观公正、权责统一的原则设置考核内容和标准，使之综合反映经济社会和人与自然的全面发展情况，考核评价指标体系应包括经济建设、社会发展、精神文明建设等多个方面的内容。
经济建设包括：经济发展速度和质量、人均经济水平、城乡居民生活水平等方面。经济发展速度应该和发展质量、人均经济水平、城乡居民生活水平成正比关系。社会发展包括：人口素质和计划生育状况、社会稳定和治安状况、环境保护和生态环境。精神文明建设主要包括公民道德水平、思想政治觉悟两个方面。政绩考核时，应该将公民道德水平和思想政治觉悟作为考核的标准之一。
健全和完善党政领导干部政绩考核评价指标体系，既要根据区域特点建立具有地方特色的标准，更要将考核评价指标体系统一化、规范化。将二者有机结合，在统一规范的政绩考核体系中，赋予不同地区政绩评价指标不同的权重结构和工作侧重点，区别对待不同地区、不同岗位、不同经济发展水平和客观条件下的政绩，确保考核的全面性和准确性。
三、建立政绩成本的科学分析机制
对政绩成本进行分析，是指不仅要看取得的政绩，而且要看创造政绩的目的和为谁创造政绩，并对为取得政绩所付出的投入和代价进行计量和对比，切实避免不必要的浪费和不计成本的重复建设、资源浪费和环境破坏。第一是政绩的经济成本。政绩的经济成本应该和取得的政绩成反比例关系，这样才能促使党政领导干部在创造政绩时，减少经济成本的付出，避免铺张浪费，遏制一些党政领导干部不计当地的经济状况和人民的经济承受能力，片面追求工程的浩大，严重损害当地经济的长远发展和人民生活水平提高的行为。
第二是社会成本。看待所取得的政绩，不但要看它所付出的经济成本，还要看它能带来多大的经济和社会效益。如果经济或者社会效益小，即使花费的不多，成本也是巨大的。这里我们应该遵循效益优先原则，通过效益看成本。那些不能发挥较大效益的工程和项目应该被否决掉。
第三是资源和环境成本。构建社会主义和谐社会要处理好人与社会、自然的关系，只有将资源和环境纳入政绩成本分析中，才能促使党政领导干部对资源和环境负责，才能实现经济、社会的健康、和谐、可持续发展。
第四是民生成本。有些党政领导干部完全忽视人民的生活状况、社会治安状况、下岗人员的再就业状况、老年人社会保障状况等，因为这些民生问题完全可以隐藏在经济繁荣的背后，有限的资金和资源都被优先用于可以明显体现政绩的工程。将民生成本引入政绩成本的分析之中，可以提高党政领导干部对民生问题的关注度，有助于人民生活水平的提高和社会的整体进步。
近年来，围绕建立体现科学发展观要求的考核评价体系，成都市结合市级部门领导班子和干部队伍建设的特点，积极探索新方法、提出新举措、完善新机制，不断加强和改进干部考察评价工作。取得了较显著的成效。
改变以往“不提拔不考察、不换届不考核”的状况。把日常考察作为基础性工作来抓。在总结多年实践经验的基础上，出台了《成都市党政干部日常考察工作暂行办法》，把年度考核、随机考察、专项督查、巡视考察等9项办法作为“规定动作”，在平时的工作中加以认真落实。在推行日常考察的过程中，采取“以事代人”的考察方式，注重在市委、市政府的重大决策、重要部署和重大活动中培养、考察和识别干部。同时，注重不断改进传统考核方式，比如，对市级部门领导班子和领导干部实行随机考察，随机确定考察对象、考察方式和考察时间，把考察工作由任前、定期的静态考察，转向经常与定期相结合的动态考察。
以切实有效的措施扩大民主。把知情权、参与权、选择权和监督权交给群众。一是扩大民主测评、民主推荐、个别谈话的参与面，对于不同人数范围内的部门，作不同的规定。二是进一步改进填表方式。对民主推荐、民主测评，明确规定可以在会场上填写，也可以带回办公室填写，填完以后再投票，使干部群众可以充分发表意见，保证了干部群众在干部工作中的民利。三是大力推行“两推一述”。明确规定民主推荐中的得票必须过半才能作为考察对象。如果首次推荐不能过半，实行“两推一述”，即根据第一次会议投票推荐的情况。按适当多于拟任职人数的原则，确定第二轮推荐的陈述人：陈述人在第一次推荐范围内，陈述个人情况和履职打算后，进行第二轮投票推荐，再根据第二轮推荐情况确定考察对象人选。
把综合分析作为考核评价的重要环节来抓，保证考核评价工作质量。重视各种考核评价资源的充分整合，综合分析行风评议、投资软环境调查、及处理等情况，拓宽了解领导班子和领导干部现实表现的渠道。不定期召开干部监督工作联席会议，纪检监察、等有关部门就日常掌握的领导班子和领导干部情况进行交流沟通，共同研究，提出意见和建议。大力推行“差额考察”，明确要求，对新提拔进党政领导班子的人选，原则上必须有差额人选，在比较中综合分析干部个体的特质，为“把合适的人选放到合适的岗位”提供依据。坚持把事后集体研究作为必经环节．个别谈话结束后，要求所有参加考察的人员，结合日常考察情况和民主测评线性分析结果，对考察对象进行“集体会诊”。
考核评价的目的在于运用，把考用结合作为考核评价工作的根本保证。一方面，根据日常考察情况果断调整那些平庸无为、执行不力、规避责任、纪律意识淡漠等工作“不在状态”的干部，先后有18名工作“不在状态”的干部被免职，发挥了“能下”机制的惩诫和导向功能；另一方面。根据年度考核结果严格执行奖惩标准，即对在年度考核中认定为不称职的．不发给一次性年终奖金，予以降职或引咎辞职；连续两年被确定为不称职的，按有关规定予以免职、责令辞职或辞退。
关键词：勘察设计 人力资源 中层干部 绩效考核
中图分类号：F426 文献标识码：A
一、国有勘察设计行业中层干部绩效考核的重要性
随着事业单位体制改革的逐步推进，国有勘察设计单位转制成为自主经营、自负盈亏的现代企业，并建立了日趋完善的现代企业管理制度，勘察设计企业参与到日益激烈的市场竞争中面临着重大的机遇和挑战。与一般的企业不同，勘察设计企业的产品是无形的技术和智力成果，因此人力资源是企业最高贵的核心资源，无论是服务的竞争、产品的竞争还是技术的竞争，最终都体现为人才之间的竞争，因此勘察设计企业必须大力提高和发挥人力资源的价值，才能形成核心竞争力。
国有勘察设计企业中层干部是企业管理制度的制定者和执行者，是企业联系领导和职工群众的纽带，对勘察设计企业的生产经营、技术研发和日常管理等起着重要作用。从某种程度上讲，中层干部的知识水平、工作能力和职业道德直接关乎到勘察设计企业的管理水平和工作效率，关乎到企业的荣辱盛衰。当前，勘察设计企业普遍十分重视人力资源的价值，也加强了对人力资源的绩效管理，但有时候往往忽略了企业中最宝贵、最重要的成员――中层干部。企业对中部干部的绩效管理存在诸多缺陷，在一定程度上制约了中层干部的工作积极性和主动性。因此如何构建一套科学、合理的中层干部绩效考核体系，是国有勘察设计企业人力资源管理工作的重中之重。
二、国有勘察设计企业中层干部绩效考核存在的主要问题
（一）思想认识上存在偏差
部分中层干部对绩效考核的重要性认识不足，片面的认为绩效管理就是对自己的束缚和监督，对自己的工作绩效并没有提升作用。因此他们在思想意识上存在一定的反感情绪，在绩效考核工作中存在被动应付现象。
（二）绩效考核的内容缺乏针对性
长期以来，国有勘察设计企业按照上级部门的要求，从“德、能、勤、绩、廉”等几个方面对中层干部进行打分评价。企业转轨改制以来，勘察设计企业大多依然沿袭着这一考核方法。然而，这种传统考核方法主要是定性评价，缺少定量分析，内容空泛、流于形式，很难科学、准确的反映出中层干部的工作能力和表现。
（三）考核主体不明确
一直以来，对中层管理干部的考核主要由人力资源部门负责，由于存在部门以及私人之间的利益关系纠葛，致使评价人员不能公平、公正地打分，要么出于不得罪人的心理，给所有中层干部打基本相同的分数；要么从个人情绪的角度出发，人为的降低和拔高分数。另外，部分考核人员限于个人素质和能力水平，不能准确的评价中层干部的绩效，导致绩效考核的作用大打折扣。
（四）考核结果缺乏反馈
企业中层干部绩效考核的目的是为了帮助被考核者正确认识自己的工作表现和不足之处，帮助其提高业务能力和工作效率，帮助企业提高经营效益。但很多情况下，没有及时与被考核者进行沟通，导致绩效考核流于形式，不能起到提高被考核人工作能力的目的。而且在薪酬{整和职务调整时，也没有充分参考绩效考核的结果，这也是很多国有勘察设计企业中层干部诟病绩效考核的原因之一。
三、国有勘察设计企业中层干部绩效考核的实施
（一）明确考核的原则
国有勘察设计企业中层干部绩效考核评价工作应遵循以下基本原则。
一是客观、公正、实事求是。绩效考核不仅事关中层干部本身，也关乎到整个企业的切身利益。因此，勘察设计企业要本着客观、公正和实事求是的原则，在充分征求中层干部和普通员工意见的基础上，出台中层干部绩效考核办法，制定出客观的考核标准、指标、程序、方法等，并向全企业进行说明。考核的结果要及时反馈给中层干部，并建立绩效申诉机制，对公开的考核做出补充。
二是内容全面、重点突出、操作简便。绩效考核评价是一个系统工程，要求内容全面、突出重点，并且操作简便。考核过程中尽可能降低主观因素，尽量选用可以量化考核的指标，避免由于趋中倾向、亲近性、以偏概全等带来的误差，这样才会被考核者所接受。
三是考核结果与聘用奖惩相结合。考核评价结果要与中层干部的薪酬奖金和职务晋升联系起来，起到奖励和惩罚的目的，提高绩效考核的有效性。
（二）建立考核组织
一是设置考核的组织机构。为了保证中层干部绩效考核的制度化和规范化，需要国有勘察设计企业设置相应的绩效考核管理机构，即成立中层干部考核领导小组，负责整个中层干部考核工作的开展，明确考核工作的组织与分工，具体工作由人力资源部门牵头组织各职能部门制定考核办法和反馈考核结果。
二明确考核的方式和程序。国有勘察设计企业中层干部考核以定量考核与定性考核相结合，考核程序按照个人述职、民主测评、中层干部相互测评、企业领导评分及综合评价等方式进行。考核主体应多元化，包括上级领导、各关联部门负责人和部门员工等。由于这些群体与中层干部的接触比较多，对中层干部的工作态度、工作能力和工作成绩比较熟悉，因而可以做出比较专业和客观的评价。但由于不同的中层干部负责的具体工作领域不同，分管领导也不相同。为了达到客观公正评价的目的，根据企业中层干部岗位职责的不同，制定统一的评价尺度和标准，不同分管领导对其分管部门中层干部评分的差异，还应将采取领导集体把关的办法。
（三）明确考核内容和标准
一是考核对象及内容。结合国有勘察设计企业中层干部的设置，笔者将企业中层干部归类为副总工、职能部门和生产部门中层干部三类。
对副总工程师的考核，主要围绕企业生产经营开展工作、完成各项责任制目标以及在人才培养、生产科研组织管理中协调能力和执行能力等情况。
对职能部门中层干部的考核，主要围绕企业生产经营为中心发挥职能作用、服务基层和推进管理创新的情况，完成各项责任制目标（绩效、安全、财务等）。
对生产部门中层干部的考核，主要围绕企业总体发展战略及年度生产经营目标在本部门的贯彻实施情况，完成各项责任制目标（效益、质量、安全等）方面的情况。
二是考核标准。与一般的企业不同，国有勘察设计企业属于知识性和技术性较强的企业。中层干部的工作具有一定的复杂性和不确定性，仅仅以结果导向进行考核，将会打击中层干部的工作积极性，产生心理失衡问题，绩效考核的作用也就大打折扣。因此勘察设计企业要建立有针对性的绩效考核体系，明确考核标准，笔者认为中层干部考核应以定量考核与定性考核相结合，考核标准采用百分制，考核评价等次设置为优秀、称职、基本称职、不称职，最大限度地反映中层干部的工作业绩和表现。
（四）考核结果反馈与运用机制
国有勘察设计企业中层干部考核结果的反馈与运用是绩效考核的最后一个环节，也是关键的一个环节。即便考核指标制定的再合理、制度再规范、程序再严谨，考核结果再公正，如果没有充分利用绩效考核结果，就达不到绩效考核的目的。
一是考核结果反馈。绩效考核工作结束后，要通过企业内网或部门通知的形式进行，对于绩效考核成绩不理想的中层干部，企业要帮助其查找问题，及时整改。同时建立结果申诉机制，中层干部对考核结果存在异议的，可以向考核领导小组提交自己的看法，如果申诉情况属实，则应立即修改绩效考核结果，并查找问题，从制度上修改和完善绩效考核体系。
二是考核结果运用。建立以绩效考核为导向的企业奖惩分配机制，将考核评价结果作为中层干部选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束的重要依据。一方面设立中层干部综合性奖励。综合考核奖不仅与个人业绩考核相挂钩，而且应与部门业绩考核相挂钩。另一方面确定考核评价等级。被评定为优秀等次的中层干部，将给予表扬肯定，特别优秀的中层干部应优先提拔或重用；被评定为称职等次的，应肯定成绩，指出差距，明确努力方向；被评定为基本称职等次的，将进行问责和诫勉谈话，责令制定整改措施，限期整改；被评定为不称职等次的中层干部，将进行组织调整或按规定免去（解聘）现任职务。
总之，中层干部是国有勘察设计企业发展的中坚力量，绩效考核是将企业人才优势转为管理优势和技术优势的重要手段，关乎到企业的L远发展。这就需要国有勘察设计企业提高对中层干部绩效考核的认识，在充分借鉴国内外绩效考核经验和立足企业实际的基础上，建立健全中层干部考核评价机制，全面提高企业管理效率和效益，促进企业持续健康发展。
参考文献：
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[3] 蔡粤琴.勘察设计企业人力资源的管理研究[J].现代商业，2010（6）： 190- 191.
国网江西省电力公司萍乡供电分公司
[摘要]党风廉政建设责任制考核评价工作已开展多年，在整个党风廉政建设系统中具有“把关”“问责”等重要作用，是保持反腐倡廉工作自省、自检、自改的重要保障，对于全面推进党风廉政建设必不可少。健全完善党风廉政建设责任制考核评价制度、构建科学的考核评价实施模式，实现考评过程科学、高效，考评结果公开、透明，对于树立企业正气，激发正能量，努力构建“三化三有”（企业化、责任化、业务化，预防有方、监督有效、惩治有力）特色惩防体系，服务和保障“一强三优”现代公司建设具有重要意义。
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关键词 ]廉政建设；考核评价；制度建设
一、党风廉政建设责任制考核的现状分析
在党风廉政建设工作的各个环节中，不仅仅包括前期的责任分解、中期的责任落实和后期的责任追究，还包括后置的考核评价，考核评价在整个党风廉政建设系统中具有“把关”“问责”等重要作用。目前，公司系统党风廉政建设责任制的检查考核具有以下特点：
一是考核周期明确。二是考核内容明确。三是考核程序严谨。四是考核方式多样。五是考核办法合理。六是考核结果运用得当。虽然经过多年的探索发展，但责任制落实并不能满足当前工作的需要，在实际操作与运用中还存在一些问题，主要表现在：一是重年终考核，轻日常监督与管理；二是年终考核方式不够科学规范；三是考核评价实施过程及结果确定的合理性有待加强。这些问题在一定程度上造成了考核评价工作“走过场”，被考评单位和个人参与热情不高，以及利用廉政评价这一路径检验反思工作的主动性不强等问题的出现。因此，创新党风廉政建设责任制考核和廉政评价机制，建立科学统一的考核评价指标体系和考核评价方法，就成为当前公司系统党风廉政建设责任制考核和廉政评价领域研究的重要问题。
二、构建科学的党风廉政建设责任制考核评价体系
（一）党风廉政建设责任制考核评价体系的构建思路
1、统筹兼顾，突出考核评价指标的科学性和全面性 妥善解决考核评价工作针对性不强、指标权重偏差等问题。一方面，妥善解决考核评价指标的量化问题。另一方面，科学设置考评指标。一是设置逆向考评指标。在精选正向考评指标的同时，针对不同时期群众最不满意的现象、中央明令禁止的行为、领导干部作风方面存在的突出问题有重点地设置若干逆向考评指标进行扣分，从中发现每个被考评对象存在的具体问题。二是设置个性考评指标。区别领导干部的岗位职责和工作目标，设置一些能够体现岗位特点的考评指标，检验其落实情况。三是设置“两极”考评指标。让考评主体写出责任制执行“最好者”和“最差者”，从中发现典型，抓两头带中间。
2、注重实效，强化日常监督管理工作效用 日常监督管理与年度目标考核是党风廉政建设工作中相互关联的两个重要环节，单一重视哪一方面，都不能最大程度地发挥其功用，达到促进党风廉政建设工作深入开展的效果。因此，在实际工作中，要注意加强日常监督管理与年度目标考核工作的相互协作，达到日常监督为考核评价提供准确信息、考核评价为日常监督提供需注意的重点问题的效果。尝试创建党风廉政建设网上考评系统，实行责任制工作网上考评、公开排名、过程督查，减少年底扎堆考核的压力，改变以往考核时间跨度大、方式单一、效果滞后等问题，有效促进责任制工作的日常落实并贯穿全年。
3、科学实施，确保考核评价结果的客观性和准确性 考核评价的实施是否科学，直接关系到考核评价结果是否客观准确。因此，在实施过程必须设计符合考评原则要的考核程序。年初，将落实党风廉政建设责任制工作任务进行细化分解，量化分值输入考评系统，各个被考评单位按照任务表要求，在相应时限内将落实责任制工作的有关图片和文字等资料通过考评系统报送，再进行审核。审核通过的，系统自动计分，并将各单位得分情况实时排名；审核不通过的，向报送单位反馈，要求其重新报送或该项不予计分。年底，将各单位党风廉政建设群众测评结果与考评系统得分进行综合，再考虑“一票否决”事项、巡察发现的问题等因素，可得出各单位全年落实党风廉政建设责任制的最终考评结果。
（二）党风廉政建设责任制考核评价的制度体系
考评制度是否严谨，是党风廉政建设责任制考核工作能否开展好的重要保障。制定严谨的党风廉政建设责任制考核评价制度，明确考评方式、考评标准和考核指标体系构建等重要内容。主要有以下三点；明确动静结合的考核评价方式；明确统一的考核评价标准；明确考核评价结果的公开和运用等方面内容。
（三）党风廉政建设责任制考核评价的指标体系
考核评价指标体系是考核评价的核心内容，它将提供考核评价的标准，是考评结果量化的基础，因此，构建科学的指标体系是考核评价工作是否科学有效的关键。考评指标的构建必须坚持主观指标与客观指标相结合，投入指标、过程指标与产出指标相结合，肯定性指标与否定性指标相结合，绝对指标与相对指标相结合的原则。依据这些原则，党风廉政建设责任制考核评价指标体系要包括目标任务评价指标和民主测评指标。
（四）科学实施考核评价
1、考评准备
（1）制定考核评价工作方案 考核评价工作方案要包括考核评价实施机构组成（人员及分组情况）、考核对象名单及分类、考核方法、考核内容、考核程序、考核结果赋分比重及计算方式、考核结果如何公开与运用及其他需要明确的内容。考评方案由考核评价实施机构制定，供考核评价领导小组和审核工作组使用。同时根据考评方案拟定考核评价通知，印发至被考评单位。
（2）组成考核评价审核工作组 为了保障考核评分的公开公正，考评系统审核工作组除明确专人负责外，还抽调部分被考核单位纪检专责参与审核评分。定期对各单位报送资料与实际工作开展情况进行抽查核实，并邀请监督员参与监督。
（3）考评预告 将各单位报送的具体工作情况在系统内被考核单位之间公开，便于互相学习和监督。同时，公布相关的考评时间、考评方式、内容、举报电话等有关信息。
2、考评实施
（1）评价主体：包括领导干部、普通党员和员工代表。（2）评价方法：利用网上考核评价系统和网上测评平台进行。（3）实施机构：公司各级纪检组（纪委）。
3、考评结果的确定、反馈及归档
（1）考评工作小组评价 综合分析后提出对领导班子和领导干部考评的初步评价等次。
（2）反馈考评结果 公司纪检组及时向被考核单位的领导班子和领导干部反馈考核评价结果，结果反馈可以通过书面或面谈形式进行。
（3）归档考核评价工作资料 考核评价工作全部结束后，审核工作组将有关资料按要求整理，交公司纪检组统一归档，作为复查和考评结果运用依据。
（五）考评结果的运用
考评结果能否被科学合理地使用，关系到考核评价本身的意义和价值。考核结果的使用应是考核工作的归宿和落脚点。
1、实行考评结果“一票否决”制 对年度党风廉政建设责任制考核和廉政评价为“不合格”的，实行“一票否决”。
2、公开考评结果 公司系统各级党组（党委）应将年度党风廉政建设责任制检查考核结果进行通报。
准确识人，是选准用好干部的前提和关键。识人不准，必然导致用人失误。实事求是地说，当前的干部考核工作还存在许多问题，主要是发扬民主不够，缺少科学健全的考评体系，考核方法陈旧单一，特别是缺少定量考评，还不能全面真实客观地评价干部。这就无法完全做到知人善任、选贤任能，严重制约了选人用人的质量和水平。为此，必须在改进干部考核工作、构建科学完善的干部考核机制上下功夫。根据近年来的探索研究，笔者认为，构建这一机制，应着重破解五个方面的问题：
一是解决“由谁考”的问题。即应进一步明确干部考核评价的主体，这是完善干部考核机制的首要问题。对此，《干部任用条例》中已作出规定，当前关键是要在进一步扩大民主上下功夫。应着眼于探索打破“官推官、官评官、官议官”的局限，科学确定评价主体，可将与考核对象有较强知情度和关联度的上级、同级、下级、基层干部群众和其他关联群体，列入参考参评范围，这样有利于切实落实群众的知情权、参与权、选择权和监督权，在干部考核中更充分地体现群众路线。
二是解决“考什么”的问题。即应进一步细化干部考核内容，这是完善干部考核机制的重要方面。须以科学发展观和正确政绩观为指导，对德、能、勤、绩、廉等考核内容进行细化、量化，研究制定党政领导班子和领导干部考核评价标准体系。目前，我们省正在针对县市党政领导班子建设的实际，抓紧研究制订这方面的制度，力求通过试点和试验形成规范的制度文本。
三是解决“怎么考”的问题。核心是创新和完善考核方式方法问题，这是完善干部考核机制的关键环节。要以发扬民主为方向，除坚持已有的民主测评和个别谈话方法外，还应积极探索实行民意问卷调查、随机访谈、资料查询、管理服务对象评议、知情人暗访等方法，特别是把定性评估与定量评价结合起来，突出量化考核，对各项考评内容采取分层赋权、综合考评、单项划档、档次赋分、百分核算的方法进行考核，努力做到精准评价、正确识人。
关键词：通信企业 绩效考核
在知识经济时代，人力资源已经成为最重要的生产要素和竞争优势，人力资源的开发与管理对企业的生存和发展，起着举足轻重的作用。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对群体或员工个人的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善组织和员工的行为，提高组织和员工的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效考核是一个系统过程，它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考核实施、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，也有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。
对通信企业来说，绩效考核是公司约束机制的实现形式之一。它在企业生产经营过程中的重要作用日益凸显，已成为保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。
一、通信企业当前在绩效考核方面存在的问题
（一）对二级单位考核混乱
牵头考核部门较多，缺乏统筹管理；考核指标体系相对复杂，有综合评价也有重点工作，有业绩考核也有专项考核；业绩考核指标数量偏多，基本形成逐级膨胀的态势。
（二）员工绩效考核形同虚设
按劳分配是公认的企业员工的薪酬分配原则，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，员工激励就没有依据。目前，通信企业对员工的绩效考核形同虚设，主要体现在以下三方面：一是对员工的考核指标不明确。绩效指标由各部门自行制订，这样绩效考核就不能引导所有员工的行为趋向企业的战略发展目标。二是考核标准不规范，缺乏量化指标，执行起来主观性强，导致考核结果“你好我好大家都好”，忽视了对贡献与能力的考核。三是考核结果缺乏有效应用。绩效考核的不科学、欠公平，使薪酬的激励作用不能有效发挥，造成优秀员工满意度不高。
二、建立完善通信企业绩效考核体系
加强绩效考核，首先要切实提高各级领导对二级单位考核和员工考核的重视程度。要依照通信企业实际，对所有人员进行全面考核。只有依据考核结果，按照有关规定对被考核人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等，将绩效考核结果正确、有效地运用，才能促进员工对企业的信心和对绩效考核的重视，使员工的行动自觉地朝绩效提高的方向发展，真正发挥考核应有的作用。
其次，要建立科学的考核指标体系。应把定性考核和定量考核、贡献考核和能力考核有机结合起来，建立起科学的考核指标体系，只有这样才能使考核的内容和标准统一，真正把人员素质、智能和工作业绩等方面结合起来进行综合分析，减少人员考核的主观影响，增加考核的客观性，提高考核结果的准确性和科学性。
（一）优化二级单位业绩考核
1.重新梳理责任部门分工职责，避免多头考核或没人考核现象发生。
2.结合通信企业实际情况，进一步完善预算和考核的有效结合，加强统筹协调，完善考核流程。
3.进一步优化对二级单位的业绩考核指标，突出重点、关注结果，加强考核导向的建设，减少考核指标的层级及数量。
（二）建立管理干部综合考核评价机制
高素质的管理干部能够依靠其内在的影响力，凭借自身的威望和才智，引导和督促下属来完成企业目标。通过对通信企业管理干部考核机制的完善，可以激发他们的领导和发展潜质，真正起到“领头雁”的作用，使组织群体取得良好绩效。对通信企业管理干部绩效考核应坚持下列四条原则：
1.业绩导向。注重业绩是管理干部考核评价工作的重要原则。通过考核，培养管理干部树立正确的业绩观，强化各级干部对企业可持续发展的责任意识，从而增强诚信意识和责任意识，为通信企业塑造一支“讲诚信、有能力、出业绩”的干部队伍。
2.客观公正、公开透明。通信企业要通过上下沟通和日常管理，及时了解和掌握干部的思想动态、工作作风和精神面貌，充分发挥制度监督、党内监督、群众监督等多渠道作用，建立干部监督和问责追究制度。
3.定量与定性评价结合。通信企业管理干部考核体系不但要有一些反映实际经营情况变化的动态业绩考核指标，还要坚持德才兼备、以德为先的选人用人标准，坚持业绩导向，利用多种方式大力选拔优秀人才充实管理干部队伍。
4.要坚持年度目标责任管理。按照“完善体系，简化程序”的思路进一步优化和完善考核激励机制，建立任期目标责任制及考核办法，增强年度考核、任期考核之间的综合评价效能。
通信企业要坚持以“诚信、能力和业绩”为重要内容评价干部，在综合考核评价的基础上做好领导班子结构调整。绩效考核结果是核定管理干部绩效工资标准的依据，也是年终考核时，“德、能、勤、绩”指标中工作业绩指标考核的依据。绩效考核结果是对管理干部进行职级升降、岗位调整等的重要依据，建立管理干部中长期激励与经营业绩挂钩的管理制度。
通信企业要进一步完善管理干部考核评价办法，扩大评价范围，逐步建立指标科学、程序严密、配套完善、简便易行的考核评价长效机制。加强对考核评价的分析和应用，充分发挥考核评价的导向作用。通过考核，提高通信企业管理干部的经营管理、市场应变、风险防范和驾驭复杂局面的能力为重点的能力建设。督促他们不断提高履行职责的能力，提高科学发展的能力。
（三）完善通信企业员工考核机制
绩效考核是以岗位职责、工作目标、行为表现评估和能力发展计划为载体，在一定时期内科学、动态地衡量员工工作状态和效果。通过对所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，结合公司发展战略和员工努力方向，才能不断提升员工绩效表现，从而提高公司整体绩效水平，促进员工与公司的共同发展。完整的绩效考核管理是一个闭路循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。年初，每位员工都需要制订绩效目标；然后由直接主管对其进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题；在年中时做回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。
通信企业的员工绩效考核要坚持以下原则：
1.公开性原则。管理者要向被考核者说明绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使日常考核工作有透明度。
2.客观性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实依据，避免主观臆断和个人感彩。
3.开放沟通原则。在整个绩效管理与考核过程中，管理者与被考核者要适时地进行沟通和交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并明确今后努力和改进的方向。
4.差别性原则。对不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制订贴切的衡量标准，考核的结果要拉开差距，不搞平均主义。
5.常规性原则。绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核工作必须成为常规性的管理工作。
6.发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将提高工作绩效作为首要目标。
7.团队利益一致原则。团队绩效水平的高低直接影响团队成员的收入水平、奖惩比例、职级晋升机会等，因此，团队成员应充分发扬团队精神，积极促进团队绩效水平的提高。
8.SMART原则。目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、必须和其他目标具有相关性且必须具有明确的截止期限。
员工日常绩效考核的目的是为了鼓励先进，鞭策后进，因此，绩效考核的结果要与员工日常培训、职级升降、岗位调整、末位淘汰、限期整改、奖惩等挂钩起来，从而激励员工的上进心，才能将绩效考核真正落实到位。
绩效考核不能只搞“秋后算账”，而是一个学习、改进和控制的过程，绩效考核的实质是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，从培养员工、寻找和发现员工的问题、帮助员工解决问题、使其发挥更大的绩效、努力促进员工自身发展，从而达到真正提高组织的绩效、实现企业目标。
总之，科学完善的绩效考核制度可以实现组织和员工的共赢。建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理的首要条件，是有效整合各种激励手段的管理工具，是一个优秀企业经营管理的基础。只有不断完善全员绩效考核体系，加强绩效考核的系统化、制度化建设，才能不断提升通信企业的绩效考核工作水平。
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