时间：2022-02-27 19:28:53
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摘要：销售人员的薪酬设计在企业的管理中占据非常重要的位置，也一直是企业管理者所普遍关切但又十分困惑的问题。文章通过分析销售人员的基本薪酬模式、薪酬设计中存在的基本问题、薪酬设计原则、薪酬设计考虑因素及薪酬与绩效考核的联系等方面，探讨了企业销售人员薪酬设计中的重点注意事项，探讨销售人员薪酬设计的关键要点。
关键词：销售人员；薪酬设计；薪酬模式
随着市场经济的日趋发展与完善，企业管理者们越来越清醒地意识到，企业的市场竞争优势不在于企业掌握多少物资资本，而在于企业能够获得多少人力资源，企业必须采取一切科学、合理的手段去获得人才，尤其是企业的销售人才。作为市场的积极参与者，销售人员的价值越来越受到企业管理者的重视。如何最大限度地激励销售人员发挥主观能动性，创造优秀的销售业绩，是目前摆在企业管理者面前的一个难题。
一套行之有效的销售人员薪酬制度，由很多因素构成。总的来说，销售人员的薪酬制度设计需要系统把握、专业构建，首先需要明确应对销售人员实行什么样的薪酬模式。
一、销售人员基本薪酬模式
在现代的市场中，企业对销售人员实行的基本薪酬模式主要可以概括为以下五种：
（一）“纯工资制”
“纯工资制”指的是销售人员的工资就是由企业核定给予其的基本工资，不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。该薪酬模式设计的依据是平衡企业内部岗位之间存在的相对价值关系。
“纯工资制”能够比较好地体现企业内部的相对公平性，在保障销售人员的收入水平和企业控制自身的销售成本与费用方面具有良好的效果。但“纯工资制”与销售人员的销售业绩不存在联系，不能够有效调动销售人员主观能动性，且其平均式的分配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为，不利于企业销售目标的顺利达成。
（二）“底薪+奖金”
“底薪+奖金”指的是销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完成一定销售目标的奖金两部分构成。基本工资的获得是稳定的，奖金是指在销售人员完成期初制定的销售目标之后给予的激励奖赏。
这种薪酬模式的优点是在确保销售人员有保障收入基础上，通过奖金激励为销售人员设定的一系列与企业发展相关的指标，引导其合理的销售行为，促进企业的和谐、持续发展。但由于该薪酬模式下销售人员的当期销售额与薪酬并不直接关联，会使销售人员对销售额的获得缺乏必要的动力。
（三）“底薪+业务提成”
“底薪+业务提成”是指销售人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成。一般情况下，销售越是困难，销售业绩对销售人员的主观能动性依赖越大，则相应的销售业务提成比例就会相对高。
该薪酬模式在为销售人员生活提供基本保障的同时，对销售业绩良好的销售人员具有很大的激励性，是目前许多企业广泛采用的一种销售人员的薪酬模式。但是，该薪酬模式会引致销售人员时刻关注自身利益，而忽视了销售团队的凝聚力和企业的整体利益。
“底薪+业务提成”的薪酬模式又可区分为“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”两种薪酬模式。前者更注重的是销售人员的稳定性，用较高的稳定工资收入稳定销售人员与企业之间的工作关系；后者则以销售人员的工作业绩为导向，以销售人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。
（四）“底薪+业务提成+奖金”
“底薪+业务提成+奖金”是指销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一定销售目标的奖金三部分构成。
该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和奖金三种报酬的优势，能充分发挥薪酬在调动销售人员主观能动性方面的激励性。其中，业务提成能激励销售人员追求优秀的业绩，而奖金则会促使销售人员更加关注其销售行为。但是该薪酬模式在无形中增加了企业的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的专业性，并且销售额的核定、业务提成率、奖金发放率等方面的核定也存在较大的困难。
（五）“纯业务提成制”
“纯业务提成制”也叫佣金制，指的是销售人员的工资收入没有固定的部分，全部由浮动工资部分组成，即由销售人员一定比例的业务提成构成。
该薪酬模式的优点显著，激励性很强、操作简便，维护成本低。但是在该薪酬模式下，销售人员面临着全部的销售风险，一旦受经济和市场因素影响，其收入会非常不稳定，并且此种情况下销售人员会受经济利益驱使，热衷于进行有利可图的交易，为了其个人的短期收益甚至会出现损害企业形象及长远利益的情况。同时，该薪酬模式还会导致销售人员之间的恶性竞争，削弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。
以上五种薪酬模式都各有其优劣势，在什么情况下采用何种薪酬模式，一般要考虑销售人员的素质和企业销售的产品。一般情况下，稳定收入较低而浮动收入较高的薪酬模式，比较适合具有丰富的销售经验、个人能力较强的销售人员；稳定收入较高而浮动收入较低的薪酬模式比较适合暂时经验不够，但有销售潜力的销售人员，并且对销售队伍的建设比较有利。
二、销售人员薪酬设计中存在的问题
要设计好薪酬制度，除确定薪酬模式外，还必须对销售人员薪酬设计中存在的问题有较为清晰的判断，避免出现问题的积累。从销售人员薪酬制度设计的实践来看，目前销售人员薪酬设计中主要存在以下三个方面的问题：
第一，薪酬设计的理论依据不充分。企业由于未进行有效的市场薪酬调查，不能够了解类似销售人员的薪酬模式及水平，其设计的薪酬方案缺乏实践依据；同时，企业管理者对销售人员的薪酬管理未能随业务及销售人员的变化进行适时的修订，脱离了企业的发展和销售人员成长的现实情况，不能适应快速变化的市场环境。
第二，薪酬设计的目标不明确。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅凭经验或照搬同行业其他企业的薪酬模式，没有结合本企业的营销目标及策略，也没有将销售目标与销售人员的工作绩效直接挂钩起来，虽然其薪酬水平支付可能较高，但依然不能实现销售目标。
第三，薪酬设计未与企业的成本与费用管理相结合。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅关注销售人员的销售量，对销售支出、货款回收等销售指标关注不够，导致销售人员的费用支出过大，企业欠款又难以回收，侵蚀着企业的销售资本；也有一些企业，照搬行业标杆企业的薪酬方案，未考虑薪酬方案的维护运行成本，直接影响企业的销售利润。
三、如何设计销售人员的薪酬
在明确了销售人员的基本薪酬模式和薪酬设计中存在的基本问题，企业在设计科学合理的薪酬制度时，还需遵循以下的薪酬设计原则和考虑以下的薪酬设计因素：
（一）销售人员薪酬设计的原则
1.目标一致原则。在销售人员的薪酬设计中，必须统筹考虑企业的整体销售目标，通过合理的薪酬导向，引导销售人员的销售行为始终沿着企业的既定销售目标和销售策略前行，在促进销售人员的健康成长同时，有效实现企业的整体销售目标。
2.有效激励原则。企业需保证销售人员得到有效的薪酬激励，同时，销售人员有效激励的薪酬水平必须参考市场销售人员的收入水平，薪酬水平的高低选择，以有效激励销售人员的主观能动性，并不侵蚀企业利润为基本要征。
3.成本与费用控制原则。企业销售人员的工资支出和薪酬制度维护成本必须控制在一定的限度内，要在企业年度的成本与费用预算之内。
（二）销售人员薪酬设计考虑的因素
1.企业或产品的生命周期阶段。一个企业和它的产品都有其生命周期，从创立期、快速发展期、步入成熟期、再到衰退期，企业应根据每个生命周期阶段制订不同的销售目标，并实行不同的薪酬模式。如新产品上市时，因为存在产品销售的不可预期性，销售人员面临的销售风险会很大，在这种情况下，宜采用“纯工资制”或是“底薪+奖金”的薪酬模式；当产品获得市场的认可后，销售人员面临的销售风险降低了，而企业更关注提高产品的市场份额，此时宜采用“底薪+业务提成”；在产品获得足够的市场份额后，品牌将会发挥巨大的销售效应，此时拟采用“底薪+业务提成+奖金”的薪酬模式。
2.企业或产品的目标市场。针对产品不同的目标市场，应根据目标市场的特点，对销售人员选择不同的薪酬模式。一般情况下，如企业将目标市场锁定在高端客户群，那么企业就应需要获得具备优良素质与形象的销售人员，而此类销售人员的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企业将目标市场锁定在一般大众，这种情况下将会更加注重销售人员的销售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
3.销售人员的现实需求。针对不同类型的销售人员的现实需求，采用不同的薪酬模式。如是新进的销售人员，不熟悉市场业务，为提高其安全感和归属感，可采用“纯工资制”；当销售人员逐步熟悉销售工作后，为提高其工作主观能动性，可采用“底薪+业务提成”；对销售业绩优秀，开发和维护市场能力较强的销售人员，给与工作的稳定性和激励性能够有效发挥其主观能动性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而对保障性要求较低，对激励性需求很高的销售人员，拟采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
此外，进行销售人员薪酬设计时还需考虑企业所处行业及竞争状况、企业的发展战略、企业的实力、企业文化等因素，在综合考虑各方面因素后，选择适合的薪酬模式。
（三）销售人员薪酬设计与绩效考核的结合
在销售人员的薪酬方案设计中，绩效考核与薪酬的关系是重点，绩效考核指标及相应权重的确定非常重要。若企业未选择合适的业绩指标，而仅以销售额作为考核销售人员业绩的惟一指标，将会导致销售人员的短期化行为，给企业造成重大损失。若企业想使销售人员的注意力关注到销售额和到款率方面，则可以选择销售额、到款率作为考核销售人员业绩的指标，但也会导致销售人员仅重视现有客户，忽视对潜在客户群的培养的缺陷。为了避免上述情况的发生，企业应采用较为全面的考核指标，如销售额、销售利润、销售回款率、客户满意度等，并采用科学有效的方法确定指标相应权重。
同时，企业进行绩效考核制度设计时，应从企业的实际出发，协调企业与部门及员工之间的利益关系。并在绩效与薪酬的执行过程中，做好对销售人员工作过程的事实情况记录和保证过程的透明、公正。
在市场经济中，不存在任何一种薪酬模式是绝对可行的，只有企业在适合的时候采用了合适的薪酬制度，并通过这样的一种薪酬机制实现销售人员和企业的和谐可持续发展，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。销售人员薪酬制度的设计也是这个道理，销售人员认可并接受该种薪酬制度，则表明此制度就是可行的，适宜采用。
参考文献：
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3.杨睿娟.销售人员的薪酬设计方案探讨[J].商场现代化，2006(17).
【摘要】保险作为一种补偿类的经济制度，该行业的出现，会对市场经济的发展起到一定的推动作用。随着近些年保险行业发展进程的加快和分公司数量的增多，该行业就业人员总量也在不断增加，尤其是销售人员的数量，更是逐年递增，这使得人民群众对销售人员薪酬的关注度也在不断增多。对此，本文以内蒙古人保财险分公司为立足点，通过对该公司销售人员薪酬模式设计现状的分析，从而就该薪酬模式展开评价分析，找出其存在的优势和缺陷，以期可以为该公司完善薪酬模式提供意见参考。
【关键词】战略导向 销售人员 薪酬模式 设计 评价
对于人保财险公司来讲，如果公司管理者想要在经营发展的过程中留住更多的优秀销售人员，提升自身的销售产能、更好的创达企业文化、获得优质的客户资源、提升销售人员开展业务的积极性，完善公司内部的薪酬模式，制定完善的薪酬制度十分必要。但就目前来看，我国保险行业中，有关销售人员的薪酬模式弹性较大，对销售人员自觉提升业务能力、拓展业务范围的激励性不高，导致该行业的发展也因此受到了极大的制约。因此，人保财险公司应当提升对销售人员的关注度，在遵循相关原则的基础上，建立健全有效的薪酬模式。
一、薪酬模式的设计原则
一是业绩导向原则。销售人员薪酬分配以业绩为导向，效率优先，兼顾公平。二是分类管理原则。销售人员薪酬分配按不同业务渠道性质实行差异化管理。三是市场导向原则。销售人员薪酬以市场同业为参照，适时调整，保持薪酬的外部竞争力。四是总量可控原则。销售人员薪酬总量与公司整体保费规模和利润情况挂钩。需要注意的是：本模式中所称薪酬，主要包括了销售人员工资和福利；本薪酬模式要适用于公司销售人员中的总公司版本劳动合同工、地方版本劳动合同工、劳务派遣用工；本模式中所称销售人员，主要包括销售部门经理岗、直销展业岗员工、中介展业岗及组训岗员工；销售人员应当按照本人岗位职级确定职级工资，每年根据职级变动进行调整；各销售岗位职级工资标准由各分公司根据岗位特点、当地市场薪酬水平、所在分公司财务承受能力和管理需要自行确定；销售人员薪酬由固定薪酬、变动薪酬和福利保障三部分构成。
二、销售人员薪酬设计方案
（一）固定薪酬发放模式
在人保财险公司中，固定薪酬包括基本工资和年功津贴，是按月固定发放的。其中，基本工资是本人的职级工资的百分之七十，即每个月的基本工资=个人月职级工资标准乘以百分之七十。而年功津贴则是按照本人在公司的任职年龄和公司年龄外的工作年龄来确定。一般情况下，固定因素是固定不变的，其主要是用来保障人保财险公司内部员工的基本生活需求，属于职工最为基本的劳动收入，担负着保障职工生活基本物质需要的职能。需要注意的是：本公司的月年功津贴是以十年为单位标准进行分段计算，以年为单位进行调整的。其中，每年的月司龄津贴标准不能够低于十五元、月司龄外工龄津贴标准不低于十元。
（二）变动薪酬发放模式设计
就人保财险公司来看，其本身由于直销和中介两大销售部门：
直N部门销售人员变动薪酬包括绩效考核奖金和业务提奖。直销展业岗绩效考核奖金应当根据销售人员绩效考核结果发放，分月度绩效奖、季度绩效奖和年度绩效奖。一般情况下，该部门销售人员的月度绩效奖是以其本月的绩效考核与业绩为基础，通过考核结果和业务能力的评定来划分绩效奖级别和具体薪酬额度的。与此同时，对该部门人员来讲，如果其本身的考核成绩较高，业绩水平也超过了最高标准线，则可以获得超计划奖，即额外的绩效奖金。这种超计划奖，属于人保财险公司内的第三种劳动奖励，也是人保财险公司为了鼓励员工多谈业务，不断提升自身业务能力的一项有效手段。在实际工作过程中，该部门销售人员主要利用公司资源展业、维护公司资源性业务或与他人共同展业的，实收保费按个人贡献度进行折算，个人贡献度由销售团队所属经营单位根据实际情况核定。为了能够在日常工作中引导销售人员自觉节约展业成本，内蒙古的人保财险分公司可根据实际需要，设定资源消耗系数的具体标准。此外，该分公司中直销部门业务提奖具体办法由可以按照本公司各产品线业务政策自行制定。该公司中直销部门经理岗业务提奖按直销展业岗计算方法计算；而直销人员发展的中介业务定级时可以折标计算后加入定级保费指标。
中介部门销售人员的绩效考核奖金分月度绩效奖、季度绩效奖和年度绩效奖三大类别。其中，月度绩效奖和季度绩效奖按直销部门计算方法计算；年度绩效奖则因为不包括利润奖，所以，需要按照直销团队中计算超计划奖的方法来进行计算。由于中介销售部门在日常工作中还会涉及到维护的中介业务的工作内容，所以，人保财险分公司领导者还需要按照该部门人员实收保费发放维护薪酬。维护薪酬=中介业务实收保费×维护薪酬系数。在该部门中，中介销售部门经理岗按所在部门维护的中介业务实收保费计算维护薪酬，中介展业岗员工按本人维护的中介业务实收保费计算维护薪酬。
（三）福利保障薪酬模式的设定
在内蒙古人保财险分公司中，销售人员的福利保障是由统一利和选择利两大项目种类构成。其中，统一利由各分公司按照国家有关政策规定，统一为公司内部的销售人员办理。而选择利则需要公司主要领导者按照公司当前的经营效益和其他情况，适时为员工提供。与此同时，对于处在实行试用期或者是保护期的展业岗员工，要结合本单位实际，自行制定福利保障标准执行。而对对公司引进的特殊人才，可实行谈判福利保障制度。此外，本分公司领导者可以根据本单位销售人员比重、人均劳效、财务承受能力、市场薪酬水平等因素单独制定销售人员的福利薪酬计划，并将该计划纳入到本单位薪酬总量管理体系中。
三、薪酬模式的评价分析
（一）固定薪酬模式评价
固定薪酬的存在，确保一些刚刚进入保险行业的销售人员的基本利益得到有效保障，解决其在实现自身价值过程中在物质上的后顾之忧，使得同工同酬的工作原则可以在一定程度上被实现的同时，也保障了一些老员工的利益，将其同新员工有效区分开来，有效激发了新员工的上进心，确保了公司内部薪酬制度合理性。但因为基本工资对员工工作年限和司龄的依赖性相对较高，使得一些工作能力强、工作勤奋的新员工会因为自身总体工资可能会低于老员工基本工资的情况，导致对公司薪酬机制的公平性产生怀疑。
（二）变动薪酬模式评价
变动薪酬的提出，从绩效奖和业务奖两方面对销售人员的能力给予在物质上给予了充分的肯定，在一定程度上调动起了直销和中介两大销售部门人员的积极性，激励其主动提升自身的业务能力，拓展业务种类，有效增加了部分工作能力强、态度勤奋的销售人员人员的工资收入。但其针对中介销售部门提出的维护薪酬，却会在激励该部门销售人员积极工作的同时，让直销部门的人员产生不公平的心理，从而纷纷申请进入到中介销售部分，导致直销部门人才流失较为严重，不利于该部门工作的展开和发展。
（三）福利保障薪酬模式的评价
因为当前我国人保财险内蒙古分公司福利保障是由统一性与选择性两种福利类型组成，这种福利保障模式的存在，不仅会对人保财险公司有关人员福利保障机制的制定起到一定的管理和约束作用，还可以将员工个人利益同公司发展紧密联系起来，让员工在工作期间可以以“主人翁”的身份投入到工作中，增加公司经济利润。但同我国经济发达地区相比，内蒙古地区的经济还处于发展过程中，所以，统一利政策的提出，可能会在一定程度上削减公司整体盈利。
四、结束语
总而言之，作为我国朝阳产业之一，保险行业即使是在过去经济危C频频发生的时间内，也显现出了一种良好的发展势头。人保财险作为亚洲地区除人寿保险外最大的保险公司，其在该行业发展中的领军作用更是不可忽视。内蒙古人保财险公司作为该地区经济市场的“领头羊”其发展水平的高低和速度的快慢，会对该地区整体经济水平的提升起到极大的影响。而销售人员作为该行业中的重要组成，对当前本公司内销售人员的薪酬模式进行重新构建，并对其展开全面的评价分析，从而找出薪酬模式存在的优势与缺陷，以期可以为公司发展网罗到更多的优秀销售人才。
参考文献：
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[3]李光.企业战略性薪酬管理的策略研究[D].山西大学，2011.
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论文摘要：有效的销售团队的薪酬管理，对于激励企业销售队伍有效地执行其销售职能，实现企业的市场营销目标具有十分重要的意义。当前众多企业由于销售队伍薪酬设计的不合理而导致了一系列问题。企业必须从企业长远发展的角度考虑，改善销售团队薪酬设计，把企业的短期销售行为纳入企业的长期发展规划中，建立弹性的销售人员薪酬制度，制定有效的薪酬体系，使整个销售团队的效益最大化。
一、导言
在市场经济已经深人人心的今天，哪个企业抓住了市场，哪个企业就是市场的胜者。企业能否抓住市场，归根结底需要一批精明能干的销售人员有效地开拓市场。这里，有效的人力资源管理就成为企业打造其核心竞争力的重要手段。而销售队伍的人力资源管理，更是直接关系到企业市场目标的实现，因此，如何对销售队伍进行有效的激励，就成了人力资源管理中必须考虑的问题。下面，笔者就当前销售队伍管理中当前众多企业存在的薪酬管理的问题进行探讨。
二、当前企业在销售团队薪酬设计不合理导致的问题
有效的销售团队的薪酬管理，对于激励企业销售队伍有效地执行其销售职能，实现企业的市场营销目标具有十分重要的意义。当前，众多企业在销售队伍的薪酬管理上存在着不少问题，这些问题严重影响了企业长期的整体的市场营销目标的实现，这不得不引起广大企业管理者的重视:
(一)薪酬设计的不合理导致销售人员过分看重短期的销售目标而忽略了企业的长期目标
根据人力资源管理的相关理论，一般来说，对销售人员的薪酬设计通常有如下五种方式，即固定工资、固定工资+奖金、固定工资+业务提成、基本工资+业务提成+奖金、单纯的高提成。在很多企业的管理者眼中，销售人员的最重要任务就是在短期内使公司的销售额达到最大化，尽可能获得高的市场份额。因此，在销售人员的薪酬设计上，很多企业都采用了固定工资+业务提成的做法，通常是采用很低的固定工资，而采用高的提成的方式。
不可否认，这样一种薪酬体制，对于迅速提高企业的销售额具有十分重要的促进作用。但是，由于很低的固定工资，使销售人员对公司缺乏归属感。销售人员为了获得高的收人，就拼命地以提高自己的销售额为其工作的最重要目标。因此，在这种薪酬制度的激励下，销售人员为了提高自己的销售额，往往会引发销售人员的短期行为，主要表现在:销售人员为了提高自己的销售额而在私底下给经销商予以折扣优惠，向公司隐瞒经销商的信用问题而大量向经销商压货，采用短期的促销行为。
由于销售人员是公司和外界联系的重要桥梁，也是公司市场信息的重要来源，销售人员提供的市场信息往往会改变公司的营销政策，因此，如果销售人员一切以提高其自己的销售额为目标的话，就有可能导致销售人员为了争取到合乎其自己利益的政策而提供一些引导公司作出政策调整的信息。例如，在实际销售工作中，经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员“把价格降低”，并提供许多似是而非的市场情报，如“竞争对手都降价了，我们如果不跟上就卖不动了”。尽管促销手段很多，但是，对于销售人员来说，这是最省力的途径，通过降低价格带来销量的上升可以直接给自己带来经济利益。由于薪酬制度的不合理，导致销售人员仅仅是站在企业的短期目标上做文章，而严重忽视了公司的长远发展。
(二)固定的薪酬制度不能适应快速变化的市场环境
一个稳定的薪酬制度对于企业的发展是非常重要的，特别是那些经过精心设计的企业的薪酬制度。但是，现在的市场是一个快速变化的市场。市场的快速变化，不仅仅包括行业环境的变化，也包括公司自身的变化，整个人才市场的人力资本价格变化，等等。如果说，对于企业的内部员工来说，对于市场的变化还不是很敏感的话，那么，接触市场的一线的销售人员对市场的快速变化是感受最为深刻的了。
我们发现，很多企业在对销售人员的薪酬设计往往是“一设了事”，一旦固定下来就很难更改，缺乏变动的机制，有的变动也是仅仅随着物价的变动而做微调，这是不科学的做法。然而，不同地区的市场环境是不同的，销售人员直面的环境也在快速变化。一个刚刚开拓的市场和一个成熟的市场对于销售人员的压力是完全不同的。但是，在现实中，不少企业给予在一个刚刚开拓的市场的销售人员的薪酬和给予一个在市场成熟地区的销售人员的薪酬是一样的，这就很难提高销售人员的积极性。同样的激励方式对于不同的市场状况下起到的作用是不一样的。一个成熟的市场，由于市场成熟，销售人员的工作相对比较固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把业绩做上去，但是，如果一个市场才刚刚开始，如果没有高的提成，则对于销售人员来说是很难取得激励作用的。所以，妄图用一个薪酬政策来适应快速变化的市场，这明显是不合理的。
(三)过分强调对销售人员的个人的激励而忽视对整个销售团队的整体激励
在很多企业，企业对销售员工的收人很大部分来自他个人的业绩。在低固定工资、·高提成的薪酬制度下，销售人员所要做好的就是使个人的销售额得到大幅度提升，而不论他所在的团队的表现如何。
但是，一个公司的行为不是一个人的个人行为。在任何一个销售团队，不同的销售人员是可以通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的。一个团结合作的销售团队所能创造的业绩，往往比崇尚“个人英雄主义”的销售团队的业绩会好得多。因此，一个优秀的企业应当是鼓励整个销售团队合作创造业绩的企业，而不是某个人能创造业绩的企业。但是，在低固定工资+高提成的薪酬制度下，薪酬体制激励的着眼点仅仅是销售人员的个人表现，而忽略了整个团队的表现，这是非常不合理的。甚至有一些企业为了突出销售人员的业绩，对那些表现非常突出的销售人员大加奖励，而对于另外一些业绩一般的销售人员毫不在意。这样的一种做法很容易导致整个销售团队的冲突，最终的结果是影响整个公司销售目标的实现。
三、解决企业销售团队薪酬设计存在的问题的对策
当前由于很多企业的薪酬体系并不合理，导致了销售人员片面地追求短期的销售额而忽视了公司的长远目标，固定的薪酬制度导致销售人员的薪酬制度不能适应快速变化的市场需求，过分地强调销售人员个人的激励而忽视整个销售团队的整体激励。因此。要解决企业在销售团队薪酬管理存在的问题，笔者认为，企业可以从如下几个方面加以改善:
(一)把企业长远发展的目标纳人到销售队伍的薪酬设计上来 上面我们已经分析，之所以导致销售人员的短期行为，是因为企业在销售人员的薪酬设计上存在着很大的误区。使用简单的基本工资+业务提成的薪酬方式往往造成销售人员片面追求个人的短期的高销售额。因此，必须改变这种短期的激励方式，把企业的长远发展目标纳入到销售队伍的薪酬设计上来。
在人力资源的管理理论上，关于绩效考核的一个重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，关键绩效指标)考核的方法，它是对公司运作过程中关键成功因素的归来和提炼，建立对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。运用KPI的绩效考核方式，把企业的长远的发展目标纳入到销售队伍的薪酬设计上来，这是一个比较合理的做法。一般来说，从市场营销的角度，能够体现企业的长期目标的指标是企业的利润而不是企业的销售额，是企业产品在消费者中的满意度而不仅仅是产品的知名度。因此，在设计销售队伍的KPI时，必须把产品的利润率和产品的满意度纳人到销售人员KPI中，从而把企业的长远目标和销售人员的结合起来。
(二)建立弹性的销售人员薪酬制度
市场的快速发展要求我们必须在薪酬制度的设计上，特别是针对销售一线人员建立弹性的薪酬制度。上面已经提到，由于不同的市场地区，不同的市场状况，相同的薪酬制度对于销售人员的影响会导致截然不同的效果。因此，对于销售人员的薪酬制度设计，必须针对不同的地区、不同的市场环境采用不同的薪酬制度。
在刚刚开发的市场，由于市场开发难度大，比较高的基本工资+高的提成是必须的。由于市场开发难度大，高的基本工资能够保证销售人员在市场开发尚未完成的情况下，能保证比较高的生活水平，这样就能吸引销售人员主动开发这些市场，从而保证在这些市场有足够的“兵力”。同样道理，由于这些市场开发难度大，高的提成是很有必要的。这是刺激销售人员尽快地开发这些市场的关键因素。因此，总体来说，在市场开发初期，尽可能优厚的销售人员薪酬制度是非常关键的。
而在成熟的市场，由于市场已经成熟，销售人员基本上拥有一定的客户来源，因此，这时候销售人员的收人即使不用高的基本工资都可以有稳定的收人，因此，企业在做薪酬设计的时候就可以采用较低的基本工资+提成的方式进行。尽管在这种市场，销售人员的基本工资比较低，但是由于市场开发的难度相对较低，因此依然是可以达到企业的销售目标的。由此可见，在快速变化市场环境中，企业的薪酬体系必须符合市场的变化，这是非常重要的。
(三)制定有效的薪酬体系，使整个销售团队的效益最大化
一个团结合作的销售团队所带来的企业的收益往往要比销售团队中的某个人的业绩好更有意义。因此，企业在对销售队伍进行薪酬设计的时候必须考虑到如何使整个销售团队的业绩最大化，而不是销售队伍中某个人的业绩最大化。要达到这个目标，把个人的收人和个人所在销售团队的收人结合起来。要达到上述目的，以下的两种方法可以作为参考:
按照原来基本工资+提成的方式计算个人的“表面收人”，然后从中抽取一定的比例(如:巧%)作为团队共同分割的收人。团体共同分割的收人由销售队伍全体成员平均分配。这样，个人实际上获得的工资为:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。这样做的效果是激励销售团队中的成员在销售的过程中帮助其他成员达到更高的销售额。由于销售团队中的每个成员都各有优劣，因此，通过这种薪酬制度的设计可以鼓励销售人员团结合作，从而使企业获得更大的收益。
另一种鼓励团队合作的办法是设立团队合作的相关奖励，通过物质的和精神上的鼓励，促使整个销售团队相互合作，从而达到企业效益最大化。
【关键词】 营销人员 薪酬 激励
引言
如果企业销售人员薪酬方案设计不合理，将会在一定程度上对销售人员的工作积极性有一定的负面影响，从而，导致整个企业的销售业绩和经营效益下降。为了推动企业市场营销工作的可持续发展，则必须制定完善的企业营销人员薪酬制度，建立健全的激励机制，以增强营销人员的工作积极性，壮大企业营销团队。
1.企业销售人员薪酬激励现状
销售人员对于今天的大多数企业来说是一个非常重要的群体，因为他们的努力程度能够直接影响到企业的业绩和市场的占有份额。如何能够在市场竞争异常激烈的环境中，让销售人员以企业的战略目标为指引，提高销售人员的积极性和热情，是关系到企业未来发展的关键。如果企业销售人员薪酬方案设计不合理，就会影响销售人员的工作积极性，导致整个企业的经营效益下降。
1.1 方案设计中存在的问题
目前，多数企业在对销售人员进行激励时还存在着许多问题，如薪酬激励方案设计与企业发展进程、产品生命周期不同步；个体隐性报酬与整体薪酬激励体系缺乏有机结合；销售人员薪酬激励模式过于陈旧，从而导致营销团队不稳定，人才容易流失。
1.2 买际操作过程中不够严谨
（1）销售人员底薪较低，影响员工工作满意度。在现实中，大部分企业忽视销售工作的对整个企业正常运营的重要性、对销售人员工作条件的实际情况认识不到位。在销售领域，销售人员工作积极性的高低、能力大小，关乎一个公司的存亡。销售员有责任让公司用较小的成本，赢得最大的利润。让公司的销售业绩稳步增长的责任，销售人员按公司承包合同等约定完成销售任务后，基本薪酬与企业其他营销人员相当，对员工缺少激励性。
（2）薪酬方案过于简单，采取“底薪+提成”伙“纯佣金制”的薪酬结构，且考核不科学。底薪加提成对于开拓人的进取心和工作的主动性来说比较好，会提高自己的工作动力，但是动力过大会使自己的工作压力很大，每个月薪资的不稳定性让营销人员缺乏安全感。公司为减少支出，采用无基本固定薪酬和社保福利的纯佣金制，变相将营销人员应享受到的权利转换成自己在公司的收益，销售人员偶遇工伤或其他意外事件，得不到应有福利保障，即使用法律也难以维权。
（3）薪酬方案和销售机会不公平。实践中，不少企业的薪酬方案与销售机会存在着不对等情况。比如，有的企业不是根据市场的变化来确定销售人员的销售量和薪酬激励，薪酬方案在实行过程中缺乏继承性，影响销售人员的稳定性、工作积极性和企业的凝聚力。
2.产生上述问题的原因分析
（1）计划经济时代传统的薪酬体系仍占相当的比例；
（2）企业内部分配制度的改革不彻底、不科学，只是将传统做法进行局部变动，并未充分合理地发挥薪酬激励的积极作用；
（3）重技术和生产、轻销售，销售人员收入较低，企业对销售人员的薪酬激励长期忽视；
（4）岗位定级不尽合理，因企业缺乏对销售人员工作条件的了解，对销售人员的岗位级别往往定得较低；
（5）对营销人员的激励偏重货币激励，忽视员工较高层次的心理需求及所追求的个人价值的实现；
（6）企业与营销人员之间变为纯粹的雇佣关系，缺乏对营销人员的人文关怀，不少销售人员心情压抑，缺乏工作热情；
3.建立科学合理的薪酬激励体系的建议
3.1 提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人
对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入期望一一创新的循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。为适应社会主义市场经济不断完善环境，我们必须提高思想认识，切实改变传统做法，为销售人员制定良好的发展路径，贯彻落实“初次分配和再分配都要兼顾效率与公平，再分配要更加注重公平”的原则，建立有效的薪酬激励制度，以满足员工个人需要为出发点，充分地调动销售人员的积极性、创造性和智慧。
3.2 建立公平合理的薪酬激励体系
在薪酬分配时企业应尽量确保各环节的公平性，如利用薪酬调查来监督并确保外部公平性，利用职位分析和评估来保证内部公平性，利用各种激励手段来保证个体之间的公平性，而保证程序公平性则可以通过让员工参与薪酬方案的制定过程来确保薪酬分配体系的透明度。
具体来说，销售人员的薪酬体系可按以下五个步骤去设计：一是薪酬调查，作为薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，依据薪酬调查，我们才能有针对性的进行薪酬设计。二是确定薪酬原则和策略，在充分了解企业薪酬管理的现状的基础上，确定企业的有关分配政策与策略。三是做好薪酬设计的基础性工作即职位分析，四是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，进行岗位评价，五是根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别。六是进行科学的薪酬结构设计。
3.3 科学全面地进行绩效考核
建立科学全面地绩效考核制度应首先制订考核计划，然后明确考核的目的和对象；其次选择科学的考核内容和方法，确定合理的考核时间；最后进行技术准备，绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。另外考核人员的选拔也是十分重要的，对员工的考核结果有着十分重要的影响。
【关键词】初创时期；中小企业；特殊岗位；薪酬
一、初创时期中小企业的特点
中小企业，尤其是小型企业初创时期管理不太规范，管理制度从无到有的阶段，企业通常急于为其主导产品打开市场，销售量低，收入和利润都较低，同时，主要业务流程、组织结构和岗位编制等尚不稳定，职责划分不清，常常存在一人多职或职责交叉的现象，业主通常以自身摸索的经验进行管理，随意性大；管理组织机构过于简单，员工的忠诚度也不高，许多员工抱着打工的心理，主导员工往往是创业热情。要让员工积极努力工作，就要提供有竞争力的薪酬，使他们珍惜这份工作，把自己的本领都展示出来。因此，初创时期员工的工作绩效必须同薪酬挂钩，企业要制定易于理解、易于计算收益的薪酬方案，建立多层次人员薪酬制度管理的激励模式。
二、初创时期中小企业特殊岗位薪酬管理的设计
（一）基层管理人员的薪酬管理设计
企业管理人员划分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，对于这三类管理人员薪酬管理设计的侧重点有所不同，这是由基层管理人员的工作特点所决定。基层管理人员是公司战略的最终落实者，公司政策能否得到执行，公司业务能否顺利开展，业务范围能否不断扩大，效益能否提高，很大程度上取决于基层管理人员的主观努力程度和能否有效地调动下属的积极性。其管理活动和管理行为不仅是员工行为的示范，而且直接影响员工的工作效率和工作业绩。
基层管理人员的工作特点决定了基层管理人员的薪酬管理模式：基本薪金+奖金+福利。基本薪金的确定可采取职位等级工资制，职位等级的晋升要体现其管理能力、管理责任、管理难度和管理业绩。奖金的设计要充分体现其业绩水平，发挥奖金的激励作用，同时，也要有利于改善基层管理人员与普通员工的关系，拉近基层管理人员与普通员工之间的距离。对于基层管理人员的福利计划也要体现其特点，在素质要求方面，为基层管理人员设计一些技术业务方面的培训计划，帮助基层管理人员提高技术技能。根据基层管理人员是一线管理人员的特点，管理任务重，工作时间长，无暇照顾家庭，因此，要有意识地增加服务利项目，为基层管理人员提供更多的家庭服务，解决其后顾之忧。对于基层管理人员薪酬管理的设计应注意的问题，重点要放在如何通过薪酬管理，改善其工作绩效，提高其管理职能上。
（二）专业技术人员的薪酬管理设计
专业技术人员包括工程师、经济师、会计师等具有专业知识或专业技术职称，并在相关岗位上从事专业技术工作的专门人员。专业技术人员的工作特点是工作业绩不容易被衡量，工作时间无法估算，工作压力大，市场价格高。根据专业技术人员的工作特点，专业技术人员的薪酬管理可采用多种模式：如高薪资模式、较高薪资+奖金模式、较高薪资+科技成果提成模式、科研项目承包模式、薪资+股权激励模式等。专业技术人员的薪酬管理设计应注意注重激励，鼓励创新，除了外在薪酬福利外，必须重视内在薪酬福利的激励作用，如工作成就感、满意度。要结合企业实际状况，实行多样性，灵活性的激励形式，薪酬福利设计中重点关注专业技术人员工作态度、实际工作效果的考核。
（三）销售人员的薪酬管理设计
销售人员是企业从事销售业务的人员，他们相对于基层管理人员和专业技术人员来说，具有其独特性。工作业绩直接影响到企业的生存，工作时间不确定，工作过程无法实施有效的控制和监督，业绩不稳定，波动性大。在设计初创期销售人员的激励模式时要考虑几种因素：（1）由于属于刚刚成立的企业，企业对销售人员的吸引力不是很高，能够吸引到的员工恐怕都是一些尚未积累销售经验的年轻人。（2）销售人员能够到公司一方面是希望积累经验，另一方面是希望能够成为创业的功臣。（3）由于对企业的未来和老总的诚信没有十足的信心，销售人员更看重短期的激励。（4）企业的市场经验缺乏，销售人员更多的依靠单兵作战。
根据初创期的特点，销售人员激励宜采取在销售人员的薪酬激励构成上，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低奖金/提成”的模式，因为这个时候，企业产品刚刚上市，产品没有什么知名度，产品销售风险性很高，销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报，因此，这个时候就不能让销售人员来承担风险。这种薪酬设计模式突出的是分险共担、利益共享的经营理念，使企业快速成长与发展，激励销售人员与企业共同成长与发展。薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，可以淡化薪酬的内部公平性。经过一段时期的努力，产品得到了客户的认可，逐渐在市场上打开了销路，销售的风险程度逐渐降低，销售额处于增加时期，这时，企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮动部分，即奖金或提成部分，以鼓励销售人员更为积极地扩大销售份额，增加销售额。综述，销售人员薪酬激励模式设计的核心在于个人和企业同步发展，在选择薪酬激励方案时要慎重评价各种方案。
三、初创时期特殊岗位薪酬设计中应注意的的问题
1.由于中小企业规模不大，受到资金和实力的限制，岗位设置考虑的重点是精简实用，尤其是特殊岗位，设计符合本企业特点的薪酬制度。
2.对中小企业而言，人力资源的核心是寻找和留住核心员工，在特殊岗位的人员招聘上要以择优录用为原则，人才的选用要注重其潜能，招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的道德诚信、企业的忠诚度，如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失。
3.企业薪酬制度的设计，要符合本企业的特点，要避免人有我有，人无我也要有这样面面俱到地考虑问题，但随着企业的发展薪酬制度应该不断完善，企业初始阶段采用岗位奖励工资或岗位等级工资作为主要的分配形式，以员工持股作为辅助分配形式，这样可以使员工与企业联系起来，彼此同甘苦共命运，以企业的发展为唯一选择，推动企业加速前进。
4.在薪酬设计时，还要考虑国家和地区的经济状况、政府的政策导向、当地人才市场的需求情况、企业的经营状况、业务发展的目标计划及与薪酬相关的员工福利计划等。
【关键词】销售团队；薪酬；设计
一、引言
在企业中，销售人员一般与市场有较多亲密接触。他们的薪酬是否具有竞争性、充分发挥其创造力、忍耐力和务实精神，有时在深层次上决定着企业的生存与发展。一个公司的行为不是一个人的个人行为，而是一个团队整体的行为。一个优秀的销售团队，可以使不同的销售人员通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的，还可以避免企业内部的竞争行为。因此，如何打造优秀的销售团队，是企业需要解决的一个关键问题。合理的薪酬制度能够有效激发销售团队成员的积极性，加强团队合作，提高销售团队绩效，实现企业战略目标。事业部制组织采用销售团队方案设计可以使公司达到激励优秀者的同时减少由团队内部争夺客户而带来的“内部消耗”，提升团队整体绩效，实现企业战略目标的目的。
二、事业部制组织销售团队薪酬体系设计思路分析
（一）事业部制组织销售团队薪酬体系设计的原则
1、根据组织生命周期设计团队薪酬
组织生命周期（Organizational life cycle） 描述的是组织成长和组织发展的阶段，它包括投入期（Start-up stage）、成长期（Growthstage）、成熟期（Maturity stage） 和衰退期（Decline stage）（Quinn，Cameron，1983）。薪酬制度应随着组织生命周期的变化而变化。在组织生命周期的前期阶段，企业面临巨大的资金支出压力（Gerhart，Milkovich，1992）。Balkin和Gomez-Mejia（1987）发现，与处于成熟阶段的企业相比，处于成长阶段的企业更可能采取诸如股票期权或奖金等可变薪酬制度，基本工资不高，以将现金转化为投资与成长。处于不同生命周期阶段的企业对团队薪酬制度有不同的适用性。
2、维持团队凝聚力和团队成员之间公平性的平衡
团队薪酬计划应有助于提高团队的合作精神和凝聚力，以利于团队目标的实现和团队任务的完成；另一方面，又必须承认团队成员个体贡献之间的差异。前一目标可通过扩大团队报酬分配的公平性来实现，后一目标的实现需要团队成员感觉到其获得的公平报酬是与其对团队贡献的比例相适应的。虽然团队薪酬被视为一种集体主义的薪酬计划，组织仍然需要给不同的成员分配不同的报酬，以避免成员之间的摩擦。
3、竞争原则
根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提供较高的薪酬无疑会增加企业对人才的吸引力。企业的薪酬标准在市场上应该处于一个什么样的位置，要根据该企业的财力、所需人才的可获得性及劳动力市场的供求情况而定。
（二）事业部制组织销售团队薪酬体系设计的思路
图1 薪酬方案设计思路图
三、事业部制销售团队薪酬体系设计
（一）将“团队因素”纳入工作分析和岗位评估
在工作分析和评估工作价值时加入团队因素的目标是使员工从关注个人的行为转变为关注团队的行为，激励团队成员去达到共同的目标。制订与团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略，促使员工超越个人角色和个人绩效。团队报酬建立在对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上，使团队成员明确个人角色，工作价值，必要的能力，以及共同承担的结果责任。为组织进行员工的绩效评估提供依据。
（二）销售团队薪酬模式设计
1、销售团队的薪酬设计
基本工资、年资工资为固定薪酬部分，不参加销售团队总体薪酬分配过程。在此，销售团队的薪酬模型主要以佣金和奖金为主要分配对象。用公式表示为：Wt=C+B （3.1）
Wt（team wage）表示销售团队薪酬（不包括个人基本工资和年资），C代表销售团队佣金（commission），B代表销售团队奖金（bonus）。销售团队的佣金C必须与团队的总体绩效挂钩，企业追求的目标不同，衡量销售团队佣金的评价指标有销售毛利、销售费用、回款率、客户关系等。表3.1为销售团队四种佣金指标的权重。
销售人员的佣金应与销售利润挂钩。这样在保证产品总销售量的同时，又可以避免因销售人员一味的追求高销量而使产品合同售价降低。工作勤奋、销售能力强的销售人员在佣金制下会赚取更多的收入，所以，这种薪酬形式能够吸引和留住有销售能力的优秀销售人员。特别是那些规模小、没有足够管理职位让销售人员晋升的企业，采用佣金制，在一定程度上可以弥补晋升机会不多的弱点，留住优秀的销售人才。
采用销售佣金制，销售人员的佣金收入直接和销售费用挂钩。这样，销售人员在进行业务拓展和增加销量的同时，更要把销售费用成本考虑在内，这对公司整体销售成本的控制和核算有重大意义。
回款率。为了避免销售人员在收取到销售佣金以后，不愿意去追讨债务而设计此项指标。应收帐款是困扰许多企业的一个难题，如果对客户的信誉、付款能力了解不足，对付款条件把关不严的话，很难保证客户按合同约定回款，这样销售人员用于催讨欠债的时间往往大于用于销售的时间，不利于企业的长期发展。要避免这种情况的发生，设计回款率这一评价指标很有必要性。四种测评指标的权重分配如表3.1所示。
客户关系指标设计。为了与客户建立长期的友好关系，更为了避免销售人员只注重短期行为而忽视与客户建立长远关系的弊端，需要将相应的客户评价指标考虑到佣金分配当中。这对企业的长期发展及长期目标的实现有重大意义
表3-1 销售团队4种佣金指标的权重
指标 毛利 销售费用 回款率 客户关系
权重 0.4 0.3 0.2 0.1
得分 K1 K2 K3 K4
总分 K=0.4*K1+0.3*K2+0.2*K3+0.1*K4
以上的k1、k2、k3、k4是通过述职会议的方式，有被考核人自述，参评人打分，取（加权）算术平均值，以此为基础算出销售员工的总分（k）。
团队销售毛利贡献率=团队毛利总额÷公司毛利总额×100%：团队销售费用比率=团队总销售费用÷公司总销售费用×100%；团队销售团队回款贡献率=团队总回款÷公司总回款；团队客户关系是定性指标，可以从客户数量、客户满意度、退货率等方面考核。考核结果直接影响团队佣金（C）的多少。
表3-2 销售团队佣金发放标准
标准 相应的团队佣金（C）
95以上 700*K
85-94 650*K
75-84 600*K
65-74 550*K
65以下 500*K
以上相应的金额是根据市场整体状况和企业的投入结合员工的需求和企业成本核算决定的。
奖金B要求：销售团队的奖金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分团队全体人员的奖金总额，然后根据某种标准进行分配。
奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步。在这方面我们依据的原则是：N1：销售团队奖金总额必须与分公司当月销量挂钩，以达到即时激励的效果；N2：销售团队除了承担销量任务之外，还应对其它组织目标负责；N3：各地市场容量不同，各销售团队的销量差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各团队奖金分配的相对平衡。
基于上述原则，销售团队奖金总额的确定方法为——
销售团队奖金总额=销量提成×机构计提系数×机构绩效系数
各销售团队在销量提成上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不同的机构计提系数。机构计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标而确定，旨在调节不同分公司之间的销量差异，机构计提系数示例如下：
表3-3 机构计提系数示例
江西 1.10
安徽 1.05
上海 1.00
江苏 0.95
浙江 0.90
销售团队的绩效系数由总部对各销售团队的考核结果确定。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市场、信用管理，等等。
由此，各销售团队奖金总额的计算综合考虑了销量、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平衡的原则。
2、销售团队中个人的薪酬设计
销售团队中个人的薪酬由四部分组成，既基本工资、年资、佣金、奖金（包括来自团队Bt和个人Bi两部分奖金），公式为：
Wi=Bp+Ap+Ci*β+Bi*γ （3.2）
Wi代表个人薪酬（individual wage）；Bp代表个人基本I资（base pay）；Ap代表年资（age pay）；Ci代表佣金（individual commission）；Bi代表奖金（individual bonus），β代表佣金测评系数，γ奖金测评系数，包括来自团队的奖金和来自个人优秀业绩的奖金。
各部分薪酬分配比重见表3.4。销售个体奖金分两部分，个人团队奖金和个人优秀奖金。个人团队奖金可按照个人的奖金绩效测评系数进行分配。个人优秀奖金是指在销售团队中有突出业绩的人员可获得额外的个人奖金激励，与团队奖金激励无关，此奖金可限于半数人获得。分配到个人手中时，个人团队奖金与个人优秀奖金1：2比例为佳。因为团队成员的人数是确定，在此既要体现员工内部的公平性，又要考虑员工的激励性，所以确定个人团队奖金与个人优秀奖金1：2的比例。
3-4 直接销售人员四部分薪资的比重分析
基本工资（Bp） 年资（Ap） 佣金（C） 奖金（B）
30% 5% 50% 15%
3.绩效考核指标：运用平衡计分卡测评方法建立不同岗位人员的绩效测评体系
1）销售团队绩效测评指标
团队销售毛利贡献率=团队季度毛利总额÷公司季度毛利总额×100%
团队销售费用比率=团队季度总销售费用÷公司季度总费用×100%
团队销售团队回款贡献率=团队季度总回款÷公司季度总回款
团队客户数量比率=团队准客户数量÷公司总客户数
退货率=团队退货占公司总退货的比例
2）销售个人绩效衡量指标及权重，见表3.5。
直接销售人员包括销售工程师、高级销售人员、销售人员。
个人销售毛利率=个人季度毛利÷所在团队季度毛利
个人销售费用率=个人季度销售费用÷所在团队季度总销售费用
个人回款贡献率=个人季度回款÷团队季度总回款
客户关系是定性指标，可从客户数量、退货率、客户满意度三个方面考核。
表3-5 销售人员个人绩效衡量指标及权重
指标 毛利（Gp） 销售费用（Sf） 回款率（f） 客户关系（Cr）
权重 0.4 0.3 0.2 0.1
表3-6 销售人员个人相应的奖金标准
产品销售达成率（%） 奖金
150以上 销售额*2.5%
121～150 销售额*2.2%
100～120 销售额*2%
85～99 销售额*1.5%
70～84 销售额*1%
70以下 00
四、事业部制组织销售团队薪酬体系实施的难点和配套措施
（一）难点
在薪酬管理过程中，最重要的两个问题，一是薪酬方案的制定，另一个则是与员工进行薪酬方面的沟通。在整个过程中，薪酬沟通都应该是不可或缺的一个重要组成部分，它应该贯穿于企业薪酬方案由制定到实施、到控制以及适时调整的整个过程中。事实上，企业开始设计和开发薪酬方案的时候，就应该考虑到如何就所设计的方案与员工进行沟通的问题。一般来说，成功的薪酬沟通应该能够与企业的整体经营战略和沟通策略相一致，能够消除员工对新的薪酬政策的顾虑和畏惧，并说服员工接受这种新的变化。
（二）事业部制组织销售团队实施新薪酬方案的配套措施
1、观念的转变
薪酬体系的设计会触动公司所有员工的利益关系，其中部分员工的既得利益会受到比较大的冲击，而部分人必然会阻止新方案的实施。因此方案需要从公司高层积极执行，所以薪酬的改革要得到公司高层的重视和支持。
2、充分沟通
薪酬体系实际触动的是公司全体员工的利益，因此需要全体员工的参与。详实的把薪酬设计的思想、方法及利害向员工解释清楚，才能够使员工接受设计的结果，减少改革过程中的震荡。
3、科学有效的绩效评估
绩效评估决定着员工的直接收入，绩效考核分值的不公正或错误导致员工收入的波动。所以不完善的绩效考核体系会严重影响薪酬体系的最终实施，挫伤员工对方案科学性的怀疑。因此在“北京量子伟业华东事业部”建立科学的绩效评估及能力评估体系对薪酬方案的实施是非常关键的。
参考文献：
[1]南超伟.团队薪酬设计探索[J].发展月刊，2009（7）：167-173.
[2]谭成菊，田文广.销售团队的薪酬方案设计探讨[J].人力资源开发，2010（9）：65-67.
【关键词】销售人员；销售薪酬；薪酬体系
在人力资源管理的各项制度中，一个合理而有效地薪酬体系无疑是企业吸引并留住人才的重要手段。如何有效的实施销售管理，充分发挥销售人员的重要性，并使优秀的销售人员安心的留在企业工作，从而更有效的实现企业的目标，这是每一个企业都在思考的问题。如何有效的，科学的，合理的和规范的进行薪酬体系的设计，使薪酬体系能满足企业发展的不同阶段的战略需求具有极其重要的实际意义。薪酬不仅规定了各岗位各项目的薪酬数额，还提出了相应的行为标准，一种合理的薪酬可以激励和引导销售人员实现企业的目标。
一、销售人员的薪酬及理论基础
在急剧变化，竞争积累的市场环境中，销售人员对于企业的生死存亡起着至关重要的作用。从某种意义上来说，销售人员是客户了解企业的一个重要“窗口”。他们是客户与企业之间联系的一个重要的桥梁和媒介。而销售工作的实质则在于通过与客户的互动来说服他们购买企业所提供的产品或服务。虽然也存在企业产品本身就能够吸引客户的可能性，但通常情况下企业仍然需要通过销售工作来实现企业的经营业绩。
（一）销售人员工作的特点
与其他工作相比，销售人员的工作主要具有以下三个方面的重要特征。
1.工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督
由于外部市场环境以及客户、对手的情况时刻都在发生变化，因此销售工作本身的灵活度也非常高。销售人员的工作时间和地点以及工作方式往往没有一个定式，管理部门很难对销售人员的行为实施之间的监督和控制。销售人员往往是基于个人的知识、经验、社会关系、销售技巧等开展工作的，他们通常在得不到指导和监督的情况下自己安排工作日程，自己反省自己的工作。因此，想要通过对销售人员的工作态度、行为或者工作时间进行考核来确定他们的薪酬，难度相当大。
此外，即使同样是销售人员，由于所销售的产品和服务本身的差异、销售方式的差异以及销售对象的差异，销售工作本身的差异也是相当大的。有相当一部分销售工作需要销售人员独立进行，而另外一些销售工作则需要整个销售团队通力协作。但无论是哪一种情况，销售工作的灵活性和挑战性都是非常突出的。
2.销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量
销售人员的工作时间和工作态度以及行为等不便控制，但是其工作结果通常比较衡量。这一点与从事日常行政事务工作、职能管理工作甚至技术工作的其他员工存在相当大的的差异。销售人员的工作结果通常可以用销售数量、销售额、市场占有率、汇款率、客户保留率、销售利润率、销售费用以及售后服务等方面的工作结果来衡量的。这就使得对销售人员的绩效评价很自然地是以结果为导向，而不是以过程为导向的，尽管在某些情况下，企业也会在对销售人员的绩效评价中加入一些过程方面的评价要素。
3.销售人员工作业绩的风险性
一般情况下，销售人员只有持续不断地付出努力，才能达到开发和保留客户的目的。由于他们所面临的工作环境（产品、客户、以及竞争对手）本身也是瞬息万变的，因此，在销售人员的日常工作中，一个很大的挑战就是要应付风险和不确定性的问题。通常情况下，他们的工作和努力所获得的结果并不具有一致性和持续性。有时，销售人员能够顺利地完成甚至超额完成任务，他们也会很有成就感，但是在他们身上也经常发生这样的情况，即在特定的目标上投入了大量的时间和精力，却得不到丝毫回报。此外，不能从管理者处得到及时的反馈、只关注结果和产出、对于如何履行职责得不到清晰地指导无法充分参与组织的决策制定等多方面的因素，都大大增强了销售人员工作中的不确定性。
（二）销售人员的薪酬方案类型
在实践中，针对销售人员的薪酬方案是多种多样的，这些薪酬方案的目的都是将销售人员的薪酬与企业的经营目标以及客户的期望联系在一起。在选择薪酬方案时，企业考虑最多的是三个方面的问题：一是薪酬方案给企业带来的总成本；二是销售职能在企业的经营战略中所扮演的角色；三是销售工作自身的特点。总的来说，市场上存在的销售人员薪酬方案有以下四种。
1.纯佣金制
所谓纯佣金制，就是指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是由佣金构成的。佣金通常是以销售额的一定百分比来提取的，所以在实践中又经常称为销售提成。提成的百分比即为佣金的比率，佣金比率的高低产品的价格，销售量以及产品销售的难易程度。
2.基本薪酬加佣金制
在这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金。它一方面为销售人员提供了最基本的薪酬收入，解决了纯佣金制下销售人员因收入不稳定而可能会出现的生活问题；另一方面又吸收了佣金制的优点，保留了其激励作用。在基本薪酬加佣金的薪酬计划中，佣金部分的计算又可以分成直接佣金以及间接佣金两种不同形式。
（1）基本薪酬加直接佣金制。
（2）基本薪酬加间接佣金制。
3.基本薪酬加奖金制
这种薪酬制度与第二种制度有些类似，但也存在一定区别。这种区别主要体现在：佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系却是间接的，虽然它也是根据销售额利润额销售目标实现率等指导来衡量员工的业绩，然后支付奖金，但通常情况是，销售人员所实现的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金。此外，除了优良的销售业绩之外，新客户开拓货款回收速度市场调查报告客户投诉状况企业规章执行等诸多因素都可以影响到销售人员所得到的奖金数量。
4.基本薪酬加佣金加奖金制
这种薪酬制度设计的特殊性在于，它将佣金制和奖金制结合在一起。
二、西安柯氏商贸有限公司概况
（一）企业的简要介绍
KS公司是一家大型综合商贸公司，是车载导航产品“位置通”M520在陕西省的独家商，本产品有合众思壮公司中国联通公司靓驰文化传媒公司共同开发研制，突破多项技术瓶颈，成功实现导航与3G通讯互联，由巨星姚明代言，具有较高市场认知度和发展前景。同时专业中高档白酒（内蒙古大盛魁酒）法国进口红酒，特色雒老大蜂蜜酒（选用天然蜂蜜酿造除恶新型保健酒），全国名茶以及柯氏蜂蜜。“组织结构健全，员工充满朝气，营销策略先进”是我们的运营法宝。公司自成立以来秉承：品质赢天下的经营理念，得到了厂家及广大消费者的高度称赞。
（二）销售人员薪酬存在的现状问题
1.薪酬机制单一，陈旧
销售提成制的优点是激励明显，管理简单，只要计算营销人员的实际销售额和汇款率即可。但是，销售提成的弊端也是显而易见的：他是的营销人员个人只关注自己的短期利益，而忽视了企业的长期战略利益。在这种模式之下，营销人员只愿意销售提成率的产品，提成率低的产品即使公司具有重要的战略意义，他们也不愿意销售；只愿意销售市场早已经认可的老产品而冷落新产品：只愿意做与销售额增长有关的工作而不顾售后服务和客户关系的维护等等。
2.过分强调个人业绩而不重视团队绩效
现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努力。大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩，过分强调个人努力。随着竞争压力的增加，各销售人员为了提高自己的业绩，不能团结合作，有的甚至不择手段，强拉同时的订单和花大量的销售费用来打造自己的人际关系，销售人员间的恶意竞争使得人际关系很紧张，团队凝聚力下降，必然导致企业整体业绩和整体形象受损。
3.销售人员固定工资普遍较低，缺乏安全感
从调查问卷的分析中，无论是老员工还是对于新员工，大家都觉得自己的薪酬水平缺乏外部公平性，远远低于市场水平，并且自己的付出和报酬不成比例。这样的心理状况，势必造成销售人员的不公平感，打消他们的工作热情，降低了工作积极性。此外，在一线城市大的流失率较高，同时由于基本工资较低，在一线城市很难招聘到适合的员工，导致一线城市绩效较差，从而导致了恶性循环。
三、ks公司销售人员薪酬体系构建
（一）建立“以人为本”的薪酬体系
领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此，领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化，就必须看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，真正体现以人为本的思想。
（二）以绩效为导向建立销售人员的宽带薪酬
首先，销售人员的薪酬中，固定部分占的比重不应太大。对基本工资起作用的资历、职位、学历等因素并不能直接为企业创造效益，所以在销售人员的薪酬设计中，应当体现出绩效的重要性，业务提成和奖金应该占销售人员薪酬的大部分比例。其次，在设置业绩基本点的时候，要考虑企业目前发展状况和自身产品的市场占有状况，给销售人员制定切实可行的目标。再次，销售人员的工作内容差别不大，但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差异，就可以用宽带薪酬的设计从薪酬水平方面去体现这种差异。
（三）利用薪酬设计引导员工关注企业的长期发展
首先是在设计销售人员的考核体系时不能忽略回款率、客户回头率、市场占有率等指标，使销售人员不但关注销售量和销售额，还为产品销售后的后续工作考虑，激励销售人员开拓新市场、开发新客户、维系客户关系。同时把工作质量、与其它部门的协调沟通、整个公司的业绩等因素考虑到销售人员个人的薪酬体系中，扩大考核范围，使得考核指标更加全面，这样才能有利于企业的长期发展。在一定程度上可以将个人的目标、销售团队的目标和公司的目标在一定程度上统一起来，使销售人员更关注公司的整体绩效。公司还可以对销售骨干采用一些长期激励的办法，如股票期权计划、利润分享计划，以及为优秀的销售人员提供较好的福利待遇，这些都能激励销售人员更关注企业的整体效益，而不会因为自身的短期利益损害公司的发展。
（四）采用个性化薪酬制度增强公平性
销售人员的提成比例应该根据业务难易程度区分，按新、老客户的不同以及产品赢利大小的不同来给业务人员设定不同的提成标准。这样，薪酬设计就能在处于不同销售地区、从事不同产品销售的销售人员中体现公平。而且这种薪酬制度还能引导业务人员的行为，防止销售人员在工作时避重就轻，促使销售人员去开发新客户，销售对公司贡献利润大的产品。降低销售人员对老客户的依赖程度、以及对企业促销产品的兴趣。对于新员工，在设计薪酬时要给予照顾，降低销售目标或者增加他们的固定薪酬部分，等新员工的业务能力成长后再与老员工采用一样的薪酬方案，这样可以保证新员工的积极性和稳定感。企业还应该对现阶段急需完成的任务设立特别奖励制度，企业需要短时间内开发大量新客户时、企业的新产品上市时、企业的积存产品需要处理时、企业需要进行大型推广活动等时候，可以设定专门的奖励措施，对那些为企业做出特别贡献的销售人员进行单独的奖励，激发他们的工作热情，加快企业市场战略目标的实现。
参考文献：
[1]王萍.销售人员薪酬体系设计[J].经济研究导刊，2008.
[2]王伟琴.中小企业销售人员薪酬体系设计[J].中国人力资源开发，2004.
(一)薪酬管理短视情况突出
目前,越来越多的经济欠发达地区的企业遇到了发展的障碍。这些企业知道人才的重要性,知道薪酬的管理事关人才的保留和吸引,但是却不能将薪酬管理与企业发展战略有机结合,重眼前利益,对长远发展考虑不周。
(二)薪酬留人的力度不强
由于工资制度的原因,资金的问题,很多企业的薪酬管理缺乏足够的灵活性。对核心员工没有特殊政策。据亚当斯的公平理论认为,一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率,而且将自己的收入―付出比与其他相关人员的收入―付出进行比较,从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较,如果感觉到不公平,就可能会产生离职意向。
(三) 薪酬管理公平合理性欠缺
作为一般的企业,一线人员的薪酬应该比后勤人员的多些。实际的执行过程中,有的企业重辅轻主,一线人员的工资待遇还没有同资历的后勤人员高,造成员工的不满和抱怨。
(四)忽视激励利
企业内部都有一套按有关标准制定的福利制度,但企业员工的福利基本相同,没有质的差别。这样的福利属于普惠性的,没有激励作用。
二、经济欠发达地区企业的薪酬制度设计的原则
(一)合法原则
薪酬管理必须合法,要遵守国家相关政策、法律法规和企业的管理制度。否则,薪酬管理制度在具体执行过程中可能变成一纸空文。所以,如果企业的薪酬体系与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符,则应进行改进使其具有合法性。
(二)公平、透明原则
公平是进行薪酬管理考虑的一个重要原则,只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下,才可能产生认同感和满意度,才可能产生薪酬的激励作用。
透明原则包括薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相关信息传递的透明。让员工了解目标的期望值和效价,就能产生更强的激励力量。
(三)关注核心员工的原则
核心员工在每个企业内都是客观存在的,他们掌握着企业重要客户或技术管理等方面核心秘密,他们对企业的发展极为重要。所以,对人才极度匮乏的经济欠发达地区的企业应特别关注核心员工,制定特别的薪酬制度来最大限度地留住核心员工,从而使企业的生产经营能够平稳进行。
(四)结合绩效考核的原则
企业的薪酬管理应综合考虑员工的绩效,多劳多得,尤其是企业的奖金部分,充分发挥其激励作用。在绩效考评中,应力求实际,不能流于形式,不能形成一种干与不干一个样的企业文化。
(五)有章必循的原则
企业一般都有自己的薪酬管理制度,但在一些经济欠发达地区的企业,执行的随意性较大,想给哪个部门、哪个人多少奖金,全靠企业领导一支笔,完全不在乎什么规章制度。这样,可能对其他部门、其他人员形成一种错觉,“会干的不如会跑的”。企业领导应充分理解薪酬管理的真正内涵,合理运用手中的权力。
三、合理薪酬体制设计
(一)薪酬体系必须实现激励作用
员工的薪酬应该是包括基础工资、津贴、绩效工资、间接福利在内的各种报酬的总和,即总体薪酬,会直接影响员工对企业的忠诚度。
总体薪酬构成中,基础工资和津贴激励效果并不是太明显,而绩效工资和间接福利的激励作用比较大。在薪酬体系设计中,应该充分利用,加大其作用范围。绩效工资和福利设计时,目标不能定的太高或太低。如何把握这一度,关键是要看企业目前的发展状况和市场环境。
福利应根据本企业和员工的实际情况设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。另外,可根据员工的不同需求制定自助式福利。满足不同员工的不同需求。如果制定的福利与员工的需求脱节,它就达不到激励的目的。如果企业的福利制度具有可选择性,那么员工对福利的满意度将大幅度提高,激励作用显而易见。
(二)多层次的薪酬管理模式
1、高级管理人员的薪酬管理
企业高级管理人员主要负责企业的长远战略问题,要求他们大胆革新,富有开创精神。对于高级管理人员的薪酬则应与企业的长期发展联系起来,加大风险收入的部分。由于高层管理人员在企业内部具有很高的话语权,在制定相关政策时,有可能使政策倾斜。但这样一来,其他员工的积极性可能受到一定的打击。因此,高层管理人员的薪酬应该有一个范围及限度。
2、一般管理人员的薪酬管理
经济欠发达地区企业的一般管理人员比较多,甚至由于各种原因,存在因人设岗的现象。针对这种情况,即使是同样的一般管理人员也应分出等次,不能伤了核心员工的积极性。市场经济条件下,企业以市场为导向,市场占有率直接影响企业的生存和发展。所以,市场销售人员是一般管理人员中最重要的组成部分,对销售人员的薪酬管理尤其重要。
市场销售人员的工作具有特殊性:工作时间较富有弹性,很难用硬性的时间指标来考核;在进行绩效考核时,可以使用容易量化的指标进行考核;销售人员的工作业绩不稳定,除了和个人能力和努力有关系,还与整体经济形势、产品销售的季节性、企业产品的特性、企业营销战略等多种因素有关。一般来说,销售人员的薪酬是与他们的业绩联系起来的。销售额大、回款率高的员工可以得到较高的薪酬,这种方法对销售人员的激励作用是非常明显的。但是,应注意销售人员对长远顾客的培养也应该列入相应的业绩考核范围,对只注重扩大销售额的短期行为也不应鼓励。
3、对专业技术人员的薪酬管理
专业技术人员,主要是企业中的研发人员、技术人员、经济师、会计师等,这些专业技术人员利用所掌握的专业知识、技能为企业的发展提供支持,在企业发展中占有很重要的位置。由于专业技术人员大多属于知识分子,成就需要感较强,因此,除了满足正常的薪酬之外,还应为其创造良好的工作条件,提供多种学习和培训等机会。
4、对一般员工的薪酬管理
一般员工尤其是经济欠发达地区的企业一般员工,比较注重稳定感,希望基本生活和人身安全得到保障。企业应在对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这些基本需要,使他们的基本工资、福利待遇有所保障,并尽量保护员工们不失业。在薪酬设计时主要通过提高货币工资,增加奖金来激励。在对生产工人的业绩考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作,从而确定奖金的分配。
四、结束语
提起薪酬，人们很自然地联想起所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯。即职位越高则获得的工资＼福利及奖金就越多。如果一个人一直处在一个级别不高的岗位上，那么他就不可能得到太高的工资收入，而无论他干得多出色。在我国一些企业中所推崇的所谓“一岗一薪”，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效的差异。
传统薪酬逼迫员工“向上爬”
在传统薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”。而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上千得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要激励方式。
然而，许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下，最终得到晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。
结果，本来一个非常优秀的低级员工。却不得不在一个自己所不能胜任的、级别却较高的职位上忍受煎熬，直耗到退休。这种状况导致的结果有两个：一是员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业；二是员工被不恰当地晋升到一个所不能胜任的职位上，对企业来说。一方面多了一个蹩脚的新的管理者，另一方面却失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。于是出现了企业和个人均成为这种不恰当晋升的受害者。
多条跑道激励法
正因为如此，许多企业开始导入了这个最IN的薪酬设计――宽带薪酬。
所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是，薪酬级别少了，级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，做同一个职位，但在同一个级别内部，因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯的因为岗位的改变。岗位级别的提升而导致收入的提高。
从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位。以岗位不同确定工资相比。宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差异。激励个人努力的文化特征。
比如国内的联想，因为他们始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道。这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作――让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展。他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值。
在这种薪酬体系中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的。但是随着他们获得新的技能。承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效。他们就能够获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。
因此可以说，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工好高骛远地拼命地挤向垂直晋升的独木桥。宽带薪酬的理念是。一位出色的医生可能比刚上任的院长对医院的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于车间主任；一位顶级销售员可能比销售部长对企业的作用更重要等等。
