时间：2022-05-21 18:04:41
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关键词 工业设计 产品价值 竞争 创新
一、工业设计的含义
对于大多数人来说，工业设计还是个挺陌生的词。不少人都把它等同于产品的包装设计或机械设计。其实，工业设计远远不止一般意义上所说的包装、外观的改进，其内涵比这大得多。现代工业设计20世纪初起源于德国，它是以产品设计为核心，将工业产品的技术功能和外观美术设计结合成一体的一整套理论和操作体系，被称作是企业创新与发展的灵魂。
国际工业设计协会联合会(ICSID)自1957年成立以来，加强了各国工业设计专家的交流，并组织研究人员给工业设计下过两次定义。该联合会即国际工业设计协会理事会(ICSID)在1980年举行的第十一次年会上公布的修订后的工业设计的定义是：“就批量生产的工业产品而言，凭借训练、技术知识、经验及视觉感受，而赋予材料、结构、构造、形态、色彩、表面加工、装饰以新的品质和规格，叫做工业设计。根据当时的具体情况，工业设计师应当在上述工业产品全部方面或其中几个方面进行工作，而且，当需要工业设计师对包装、宣传、展示、市场开发等问题的解决付出自己的技术知识和经验以及视觉评价能力时，这也属于工业设计的范畴。”按照该定义，产品设计是工业设计的核心内容，视觉传达设计是工业设计的重要内容。
工业设计是一个很系统的工作，它涉及两个领域。一个是技术领域(生产制程；材料；结构等)，为企业产品提供应用环境的解决方案；另一个是美学领域(风格；流行趋势)，根据人们的文化背景审美趋势(市场定位；价格与价值；体验行销)，利用人体工学(认知；人机界面；安全)，围绕技术设计产品。这时消费者直接享受的不是科技原理，而是从科技走向艺术的产品。随着工业水平的发展，设计已经渗透在从产品研发、制造到销售的整个产业链中。由于工业设计在各个国家发展经历有别，工业设计所覆盖的区域在各个国家也有所不同。如英国把染织服装设计、平面设计、陶瓷与玻璃器皿设计、家具与家庭用品设计、室内设计、机械工程产品设计都归入工业设计的领域。对于美国人来说，其内容更为广泛，他们把所有关于人与物品发生关系的设计，都称作工业设计。但是，较为越来越通用的工业设计的主要领域，是我们在定义中所表述的，专注于批量生产的产品之美与有用性的设计，即所谓的产品设计(product design)，这是正业设计的核心内容。有专家把工业设计的主要目标定为：良好的使用功能、简洁美观的造型、精湛的加工技术、特殊的表面处理、廉价的大工业生产和高额的工业利润。
二、工业设计提升产品价值
据有关专家的研究，要想提高产品附加值，有三条道路可以选择：靠科技进步，增加产品中的技术含量；靠工业设计，增加产品的魅力价值；靠营销技术组合，提高市场实现价格。美国的一项权威研究表明：对工业设计每投资1美元，带来的利润约为1500美元。根据日本日产公司的统计，他们每千亿日元产值中，工业设计所起的作用约占51%，难怪工业设计会被誉为“打开21世纪大门的钥匙”了。据日本的相关调查显示，在开发差异化产品、国际名牌产品、提高附加值、提高市场占有率、创造明星企业等方面，工业设计的作用占到70%以上。
500美元的时装采用的生产技术也许不比500美元的先进，但在设计上肯定是大大超出的。一件设计超群、做工精细的时装可以卖到天价，而一件用料考究却毫无个性的衣服只能赚取些微的毛利；路易威登的旅行箱设计非常精致，可以说考虑到旅行者的种种细微需求，但是价格不菲，数千美元一个；在美国，科尔奥齐公司推出300多种统称为“厨具”的商品，其中包括“天生”一副“笑脸”的意大利面条叉，长“眼睛”的冰淇淋勺和“蒂母”餐具刷，虽然价格比同类产品高出数倍，也被人们从货架上抢购一空。
不仅在服装、家具、皮具、灯具、首饰、塑料制品等行业，设计是创造价值的源泉，在通信产品、电脑、汽车等技术含量较高的行业，工业设计同样是竞争的利器。
联想从1999年推出一款外型别致的具有海洋风情“天禧”电脑，它除了漂亮的外观，在一些功能的设计上“天禧”的表现更是卓越，还针对当时用户上网的便利开发了“一键式上网”的功能，这款产品从整体上把用户的体验、文化、商业考虑了进来，是软件和硬件协同几乎完美的体现。至2000年为联想创下37.5亿元的产值，从而使联想在1999年第三季以8.5%的市场占有率登上亚太市场个人电脑销量榜首、，跻身全球十强。同时，良好的业绩也带动联想在香港的股价同期飙升了100%。
三、工业设计是中国企业新的竞争利器
(一)消费者的消费需求日益个性化
我们的物质环境已经有了很大进步，这使得人们作为观众在鉴赏物质景观的时候变得更加苛求，而且人们也更愿意对物质生活提出自己的意见。随着商品经济的发展，消费者的消费需求日益多样化、高档化、个性化。产品的多样化、个性化不能只靠技术进步来实现，工业设计在其中的作用将更大。彩壳电视的诞生就很好地说明了这个问题。当电视机还是普通家庭不多见的“大件”时，人们是不大会关心它的外壳颜色的。而现在，如果每个家庭装修得漂漂亮亮的新居里都摆着一个或几个一模一样的“黑盒子”，那该多扫兴！用户所期待的产品价值不仅是用产品来完成或改善某项工作，重要的是希望产品能够丰富、增进他的生活体验，并且能够联系到个人的梦想。我们已从信息时代进入感受的时代。消费者期盼被产品的体验所感动。激情和情感将带给普通设计一些特殊的东西。
(二)企业已经进入全方位竞争时代
由于生产力的极大发展，当今企业之间的竞争也愈益激烈。在经历了长时间激烈的市场竞争之后，某些行业，生产技术基本上差别很小，生产的日趋集中使得每个行业内几大“巨头”在规模、品牌、质量方面的差距越来越小。这种同质化反映出一个关键的问题，那就是以颠覆性的技术手段来实现竞争的突破已经变得越来越难，同质化的竞争趋势导致产品正在从技术导向转入用户需求导向。正如索尼公司前总裁盛田昭夫所说：“我们相信今后我们的竞争对手将会和我们拥有基本相同的技术，类似的产品性能，乃至市场价格，而唯有设计才能区别于我们的竞争对手。”2001年，美的推出“迷你博士”饮水机，当时在行业人士看，是整合了以往饮水机的优越功能和特点。该系列饮水机全部采用食品级材料，从塑料到不锈钢，再到硅胶管，与水接触的零部件全部经过国家卫生部门检测；双重防干烧安全保护装置、采用高性能发热管等等；同时以全心独特的外观设计，给人以时尚潮流的感觉，极具创新品味。在家电商品“同质化”日益严重的情况下，美的通过工业设计使那些在技术、质量和价格上相差无几的商品拉开了档次和差距，扩大了企业的市场占有率，同时销售价格上拉开了与技术过时、款式陈旧的商品之间的距离，也是工业设计为美的产品创造出“高附加值”。
(三)工业设计是国内企业的比较优势
与跨国大公司相比，国内企业在资金、人才、管理和国际营销经验上还相差太远，中国企业的比较优势绝不是技术或者技术开发能力，而是对传统工业产品市场需求的再设计、再创造。对于中国这样具有多元化特质的市场，适度技术加上高度设计是本土企业首先实现“本土化”的优势。同时在服装、皮具、玩具、塑料制品、家具、灯饰等行业，国内企业既具有生产成本优势，工业设计也是这些产品获得利润的重要源泉。目前我们曾经引以为豪的也是带给我们经济快速增长的“全球制造工厂”的角色，现在已经差不多发展到了极致，中国经济下一个增长点的实现只有一条出路，那就是自主创新。而面对中国庞大的制造规模，发展工业设计正是自主创新的一条重要途径。我们应全方位使用工业设计的方法穷尽放大我们的技术。中国有非常悠久与优美的文化资产，足以为作为创造自我的设计风格的丰沛素材，适合中国市场品味的商品将随着国际竞争力延伸而扩散。应该相信，属于中华特色的美将会是中国设计与竞争力最大的内涵。
在德国国际设计协会“2006年国际工业设计IF(if design award)奖组委会”专家的评选下，海尔“三超双新风”空调能够成为唯一获得空调类工业设计大奖的空调。她的成功主要来自于该款空调创新的外观设计与健康功能技术的巧妙融合。德国IF奖创立于1953年，素有“国际工业设计奥斯卡”的美誉。联想、美的和海尔的成功案例，都很好地佐证了设计对于企业发展的战略意义。工业设计为这些中国最优秀的企业的发展立下了汗马功劳，也成为他们不断发展的核心竞争力，更为中国的企业增加了成功的方向与信心。工业设计所成就的价值是企业品牌和产品最显现的价值，是企业竞争和可持续发展的利器。
参考文献
1 企业集团面临的突出问题
随着国家加大对国内基础设施的建设投入，以及一带一路的合作发展和倡议，企业集团不断的发展和壮大，出现以下共性问题：其一，财务数据不能及时反馈以满足各类需求。集团化经营过程中，由于管理机构层次多，导致财务报告级次多，流程长、速度慢，不能及时、准确、完整的反馈相应的财务动态信息以提供有力决策支持和满足各类部门、机构的需求。其二，企业集团资源整合价值低。企业集团各类机构往往不仅出现大而全、小而全且资源分散和闲置的问题，甚至存在成员企业各自为战的现象。由于无法形成集中管控、资源共享，内部资源利用效率普遍低下，甚至出现管理失控的现象，现有的管理体制难以为企业集团带来经营效率和经营效益。其三，管理成本居高不下。企业集团子、分公司、以及独立核算单位的过于分散，并且各类核算单位配备相同的或者相似的管理职能机构，结果造成企业集团的管理层级越来越复杂，越来越臃肿，造成企业集团管理成本大幅上升。
2 企业集团实施财务共享中心可行性
企业集团实施财务共享中心具有如下可行性基础条件：其一，拥有良好的集中管控制度基础。企业集团自从引用并实施法人管项目模式以来，通过人、财、物等资源有效的集中管控，各项集中管控制度为企业集团实施财务共享中心奠定了良好的基础。其二，降本增效需求。通过财务共享中心建设，可以减少管理层级，消除机构臃肿，相应的减低管理成本，提升管控和决策支持;降低人力资源成本，提人力资源价值;促进财务人员转型，增加财务共享中心附加值;通过整合各类软件系统(成本系统、资金系统、财务核算系统、报表系统，快报系统等)，提升运营效率和服务水平。其三，现有可借鉴的经验。
国内外大型企业，比如管理结构集中、分散点的终端核算简单的阳光保险、中兴通讯、金蝶集团、四川长虹、中国国旅等企业成功实施财务共享中心，并不断走向成熟和完善，发挥作用日渐明显，为企业集团建立财务共享中心提供了可借鉴的宝贵经验。国内同类行业如终端核算复杂的中国铁建等企业实施了财务共享中心，施工类企业集团应借鉴其优势，规避其实施过程中出现的问题。如：中交二航局由于原有的组织结构运行成本增加、管控难度加大，经过多年的摸索，实施了会计与财务平行的财务共享模式，极大地提高了其运行效率和经济效益，根据该公司历年数据统计，原来超长业务(处理时间超过三天以上的业务)一般都控制在1%的水平线上，实施共享中心后由2013 年21%下降并稳定在1%左右。
另外，根据其历史数据统计，该单位过去独立核算单位总计有700 多个，每个独立核算单位配备会计主管和出纳，财务人员大概有800 人，目前建立财务共享中心并实施扁平化管理后，设置资金结算、材料核算、费用核算、船机核算、收入核算、税务核算、报表等岗位，集中办公，财务人员总计大概有500 多人，将近减少财务人员约300 人左右，极大地降低了人力资源成本和办公成本，极大地提高了经济效益。
3 财务共享中心建设
财务共享中心的构建不能脱离原有的财务核算和财务管理体系，组织结构的设计应该由现有的直线型组织结构向扁平式组织结构转变。借助相应的信息化技术促使信息流、资金流、实物流管控一体化;在实施财务共享中心过程中确保三流有机融合，是财务共享中心高效运行的前提。持和满足各类部门机构的需求。
3.1 建设目标降本增效，这是建立财务共享中心最基本的目标;提高财务信息质量，财务共享中心核算具有一定的标准化、流程化操作模式，各岗位财务人员具有一定的独立性，各司其职，保证了财务信息准确、及时、可靠;加强资金集中管控，确保资金安全，提高资金使用效率;整合各类信息系统(核算系统、资金系统、成本系统、预算系统、工程管理系统等各类信息系统)并提高各部门之间协同效益和运作效率，通过财务人员转型，相应的增加财务共享中心附加值。
3.2 共享中心组织结构设计财务共享中心的建设，应以企业集团经营战略和财务战略为设计依据，根据对共享中心的定位确定未来设计方向。根据会计的反馈与监督两大基本职能，企业集团财务共享中心的设计应以财务核算为基础，并为财务管理提供相应的服务，逐步将财务管理和会计核算职能适当分离。
企业集团根据自身的需要，财务共享中心下可以设立资产费用、收入成本、总帐报表、资金结算、票据归档、设备租赁、薪酬核算、综合管理、债权债务、项目管理等部门。资产费用科收入成本科总账报表科资金结算科票据归档科设备租赁科薪酬核算科财务部财务共享中心财务管理部门综合管理科3.3 财务共享中心地点选址由于企业集团施工地点分散于全国各地和国内外，财务共享中心地址的设置不可能具有唯一性和不变性，可根据业务需要和成本效益原则，在不同的业务地点设立多个财务共享中心，也可以根据不同的片区设立财务共享中心，在后期随着业务规模和项目的变动需要，财务共享中心的选址做出相应的调整。
4 企业集团财务人员转型及增加财务共享中心附加值
建议大型施工类企业集团财务人员众多，实施财务共享中心后，子、分公司、独立核算单位的财务人员将脱离日常会计岗位。如何将众多的财务人员转型，将是实施共享中心的企业集团面临的重要课题。从两个方面可以考虑财务人员转型。其一，从企业集团日常业务需要考虑财务人员转型。让部分财务人员参与到子、分公司、独立核算项目的经营活动中去，如项目损益管理，债权债务管理，项目存货管理，以及后续参与收尾结算和二次经营管理，让部分财务人员参与管理岗位，逐步的使财务人员向管理会计转型，必将对企业集团的发展产生积极的作用。其二，从财务共享中心未来发展方向考虑财务人员转型。当企业集团的财务共享中心不断地完善和成熟，形成各行各业标准化流程和作业;根据其拥有自身的各类财务核算和财务咨询专业队伍并确保满足企业集团的需求同时，财务共享中心按照某种经营模式走向市场，承接外部企业的会计外包业务，从成本中心逐步向利润中心转变。可以设计两种模式，一种是根据剩余的财务人员，独立注册公司，独立经营，自负盈亏，为企业集团提供服务的同时参与市场竞争，推出自己的服务内容，积极取得外包业务，提高财务人员的积极性。
四川省从1996年开始推进企业技术中心建设，到目前为止，已建立省级以上认定企业技术中心145家，覆盖了17.2%的全省大中型企业，投入了全省工业企业80%以上的研发经费，承担了50%以上的创新项目，产出了规模以上工业70%以上的新产品和利润，成为我省工业经济发展和自主创新的重要支撑群体。
全省145家技术中心中，高新技术、装备制造、优势资源、农产品加工四大优势产业的企业就占了95%以上，基本上每条重点产业链上的都有1―2户以上的龙头企业建立了省级以上认定技术中心。
一、将企业技术中心建设纳入法制轨道
2004年11月，通过了《四川省企业技术创新条例》，明确了企业是技术创新的主体，规范了企业技术中心的建设，加大了各级政府支持企业技术创新的责任，完善了区域技术创新体系的各项规范，第一次使企业技术创新体系建设纳入了法制轨道。在《条例》的规范下，不断加大技术创新资金（产业技术研究与开发资金）的投入，近两年，按50%的速度递增，大大加强了省企业技术创新体系建设的引导力度。同时，不断完善了省级认定企业技术中心的组建、认定及管理办法，并规定新申报的中心企业规模必须达到1.5亿，经费投入必须达到450万元以上。同时，不断加强对省级认定企业技术中心的年度考核、评价，建立了全省企业技术中心创新情况月报统计、分析制度，把全省国家和省级认定企业技术中心创新的主要活动纳入每月运行分析。每年年度《技术中心建设指南》，提出了建设的重点领域与方向。经过以上措施，全省技术中心建设的规范化、制度化水平大幅提升，有力地保证了中心建设的质量。
二、抓平台项目实施，不断突破产业发展技术瓶颈
通过组织实施产业平台技术创新项目专项，即在每年上百个重点项目中，选择十个左右对优势产业链关键共性技术有重大带动作用的项目，加大每年资金支持力度，并连续支持二至三年，使其真正发挥技术平台作用，实现较大规模的产业化。
（一）依托全省技术中心企业开展产业平台技术创新攻关
以我省优势产业为重点，近三年来共组织实施了30项产业平台技术创新项目，产业技术水平得到大幅提升，一批产品技术达到国际国内先进水平。
（二）依托国家重大工程项目，积极开展引进技术的消化吸收创新工作
努力突破大型发电成套设备、大型冶金化工成套设备、大型工程施工成套设备、机车车辆、石油天然气成套设备、大型环保成套设备、航空航天与空中交通管制系统成套设备、数控技术及设备等8条重装产业链的技术难关，促进了省重大装备产业的快速发展。2005年，全省装备制造业工业总产值与销售收入两项指标双双突破1000亿元大关，分别达到1270亿元与1200亿元，其它指标与上年同比增幅均超过30%以上。
（三）通过项目支持引导企业加大经费投入
每年省重点技术创新项目中，50%左右的项目由中心企业承担。10年来，国家和省两级财政无偿资助我省企业技术创新资金4亿多元，其中我省产业技术研发资金累计投入3亿元，引导企业项目投资400多亿元。2005年，四川省中心企业实现的新产品销售收入占全省规模以上工业的70%以上。
三、抓能力建设，不断增强技术中心企业自主创新能力
（一）大力推动技术中心科研基础设施建设
四川省中国东方电气集团公司、攀枝花钢铁（集团）公司、四川长虹电子集团公司等8家国家认定企业技术中心先后获得国家创新能力建设专项资金支持，我省也配套支持了一批能力建设项目，带动了一批省级中心加强基础设施建设。
（二）大力推动技术中心的机制建设
重点推动中心企业建立与完善经费投入保障机制、人才培养与激励机制、项目管理与运作机制等。据统计，2005年我省技术中心企业技术开发经费支出占销售收入的比重已达到3.7%，投入总额已占全省工业企业科技活动经费支出的80%以上。
（三）抓以中心为核心的企业技术开发体系建设
指导各企业根据所处行业性质、开展业务的类型和自身组织结构特点，建立与完善战略开发和应用开发相结合、重大技术研发和产品开发相结合、全新产品开发与产品和工艺改进相结合的企业内外高度统一的多层次技术创新体系，实现研发的合理分工与协作，并优化企业科技、经济资源配置。
（四）大力推动中心企业的信息化建设
2002年开始，选择东方汽轮机厂、成飞公司、成都神钢工程三家企业分别开展了CAD/CAE/CAM、计算机集成制造、TCM（技术中心管理系统）试点，并在试点基础上，通过项目支持形式在中心企业大力推动信息网络建设、设计软件优化、集成制造系统构建等，改善了企业的设计手段，提升了企业的集成制造水平和对市场的同步响应能力。
四、抓产学研联动，形成多元化的创新发展模式
依托我省较为丰富的科教资源，以技术创新项目为依托，鼓励企业与高校、科研院所共建联合实验室，开展项目合作研发、技术人员交流，组织技术创新院士行活动等方式，积极探索产学研联合和科技与经济结合的有效模式和运行机制，促进多元化的创新发展模式形成。
（一）推动企业技术中心探索建立产学研联合的有效运行机制
全省145家省级以上认定企业技术中心基本上都建立了产学研合作关系。其特点是：与省内多个院校紧密合作，与国内外高校院所广泛合作。通过产学研合作，有力地促进了高校和科研院所向企业的技术转移，培育了企业的自主创新能力和核心竞争力。
（二）通过技术中心建设推动改制科研院所加快向企业化转型
针对改制院所科研力量强、但产业化能力弱的特点，加强了对全省改制为企业的原科研院所的技术中心建设，推动其形成成果研发到产业化的完整链条，加快了自贡晨光化工研究院、炭黑研究院、中科院计算机研究所、有机化学研究所等一批改制科研院所的企业化进程，加快了科技成果的产业化。2006年全院预计实现销售收入5.7亿元，利税7000万元，成为全国有机氟行业中第一家通过质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系三项国际认证的企业。
（三）积极探索区域产业技术中心建设新模式
为了推动特色优势产业集群和工业园区的快速健康发展，我们正探索建设产业（区域）技术创新服务平台。成都市金堂县出现了纺织服装、印染产业集聚发展的势头，为提高产业集聚水平和整体竞争力，我们围绕纺织服装产业发展需要，依托区内龙头企业、纺织科研院所，以市场方式共建成都纺织印染工业集中发展区技术创新中心。
（四）积极探索人才资源向人才资本转变的机制
关键词:集团财务共享;资源整合
一、财务共享服务的产生
全球化的经济发展趋势加剧了企业间的竞争，很多大型集团公司、跨国企业间的竞争形式逐渐由单一的价值链之间的竞争向价值网络竞争的转变，这就要求集团企业要以集团整体利益为出发点，综合考虑业务成本，以期在协调局部成本收益的基础上，实现集团整体利益最大化的目的。财务共享服务中心给集团企业提供了解决这一问题的方法，财务共享服务通过将易于标准化的营运业务进行整合、流程再造，以提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，很好地解决了目前大型的集团企业财务组织重复繁多以及效率整体低下的问题，为大型集团企业进一步优化现有资源配置提供了可能。
二、财务共享服务在企业中的应用
目前，财务共享服务中心更多的作为独立的机构进行管理，对所有成员企业采用相同的标准作业流程，废除多余的步骤和流程，对采集的信息进行精致加工，输出高质量的财务数据，并消除了由于地域分散、集团部门独立的规则造成的信息死角。可以说，财务共享服务中心是集团企业的财务服务平台，是各成员企业的会计业务运作中心、财务数据中心以及服务中心，能够有效地支撑集团制度的标准化、流程的科学化和精简化，实现降低成本、提高效率、强化集团内部控制的目标。
三、财务共享服务中心的重要意义
财务共享服务中心对于集团企业的重要意义主要体现在以下几方面:第一，能够降低集团企业成本。可以说财务共享服务的最根本目标即在于降低集团企业的成本。通过建设财务共享服务中心，集团企业可以不必为每个区域、分支机构全员配置岗位及人员，从而实现在集团总业务量不变的前提下削减业务人员的目的。同时，在建立财务共享服务中心后，许多的财务业务得以细化、标准化、乃至得到简化，流程简化后的效益提高也是降低成本的有效途径。第二，能够提高服务质量和效率。财务共享服务中心的建立使得集团能够对基础财务工作集中化，工作效率和质量得以提升。在财务共享服务中心下，各项职能实施的政策制度、工作流程和质量标准完全统一，同时也给集团企业进行风险控制提供了方便。通过财务共享服务使原散落在各单位独自处理的业务整合规范，对经办人的要求统一，财务处理的口径和尺度统一，促进效率提升;此外，通过绩效管理、服务管理等方式对财务共享服务中心的运营状况实施监测，以提高财务共享服务的质量。第三，能够促进企业核心业务的发展。财务共享服务中心的建立一方面可以为集团企业内部业务单位和外部客户提供后台支持，各部门则专注核心业务，提高顾客的满意度。此外，强大的财务共享服务中心能够大大节省重复性工作的时间，可以释放出更多的财务人员参与到集团企业的战略财务层面以及深入到业务财务层面。战略财务工作可以参与集团企业的战略制定和推进，进行预算资源管理以及绩效控制，为集团的经营决策层提供全公司的经营信息分析;业务财务工作则强调深入业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造，通过这两种方式促进财务职能的转型，最终推动企业整体价值的提升。第四，加速企业的标准化进程。建设财务共享服务中心之前，企业的财务操作流程是由各分部的采购、生产、分销、市场、销售各环节的单独核算，各分部的资源分配情况不同，业务操作标准不同;通过建立财务共享服务中心，能够将财务工作从各部门中抽离出来，从集团层面整合资源形成财务共享服务中心。当然，财务共享服务中心通过业务流程的统一、管理制度的统一、数据口径的统一的方式实现企业的标准化，并可以以此为经验为其他领域实现标准化提供重要的指导。第五，增强企业规模扩大的潜力。集团企业通过将财务工作进行集中规模化处理，建立财务共享服务中心有利于集团企业更快地建立新业务，不必为新建企业设立财务部门，直接将新建企业接入集团企业财务共享服务中心即可实现新建企业的财务职能支撑。可以想象，在此基础上的企业必然拥有足够的灵活性，增强企业规模扩张的能力。在新建企业进入新市场时，可以将自身的财务职能交予所在区域的财务共享服务中心，最大程度地减少在新市场中的投入，为集团企业的扩张留有很大余地。第六，利于收购兼并的实施。企业在进行收购和兼并企业时，财务共享服务中心的设立会给该收购带来便利，一方面体现在财务共享服务中心的设立一定程度上即是企业资源的一次整合，为企业合并收购提供一定的经验;另一方面体现在财务共享服务中心将企业的财务活动进行整合，在兼并收购时只需将核心业务整合即可，后台的财务等活动并不需要进行再次整合。
四、建设财务共享服务中心应注意的问题
建设财务共享服务中心能够给带来极大的好处，提升集团的运营效率，降低集团的综合成本，提高了财务信息产生的速度，财务报告可以做到实施和同步相一致。不难发现，企业的规模越大，地域越分散，财务共享服务中心的优势即越发明显。但是，集团企业在建设财务共享服务中心时也应注意以下问题，首先应关注集团企业是否存在效益背反现象，比如在考虑通过建设财务共享服务中心降低集团成本时，在削减分部或分支机构财务人员来节约成本时，要考虑到实行财务共享服务所带来的增量成本，如新的人工成本增加、设施设备的再投入、分部与财务共享中心的往来差旅费、信息系统的建设费用是否会给集团带来更大的成本消耗，企业是否能够承担;此外，集团企业在建设财务共享服务中心时，要对财务共享服务中心做出合理定位，以防财务共享服务中心成为集团企业的辅助机构。将财务共享服务中心作为集团层面的财务共享平台，才是建设财务共享服务中心的根本意义所在，我们发现其给企业带来的巨大效益要建立在财务共享服务中心的绝对地位之上统筹配置财务资源才能够实现。同时，对于集团自身的财务人员方面，财务共享服务中心很有可能造成财务人员成为单纯的数据处理员的局面，脱离集团企业的实际业务，因此，在建设财务共享服务中心时，要注重战略财务与业务财务的有机结合，在结合业务财务的价值创造目标发挥战略财务的决策支持职能。
五、总结
财务共享服务中心的建立，将集团企业的财务工作得以流程再造、技术资源整合，实现集团财务工作的有效精简和剥离，以一种新型的管理方式给企业带来巨大的改变。财务共享服务中心的出现提高了财务组织在集团企业中的地位，其在集团组织中不仅仅是一个会计处理中心，而是逐渐成为集团企业的数据中心、经营决策支持中心，相信集团企业在财务共享的浪潮中能够受益，真正实现财务管理职能的价值发挥，帮助集团企业获得更大的竞争力。
作者:崔答 单位:辽宁大学商学院
参考文献:
［1］何瑛，周访．我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究［J］．会计研究，2013(10)，59－66
［2］何瑛．基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向［J］．管理世界，2013(4)，182－183
［3］刘汉进，方阳．基于内部资源整合的企业共享服务述评［J］．管理学报，2012(10)，62－68
关键词：新业务 设计 风险 管理策略
一、概述
近年来，随时水电勘测设计企业纷纷意识到水电设计及开发高峰即将过去，未来水电勘测设计企业将何去何从，是水电勘测设计企业目前正在思考的问题，许多水电勘测设计企业已经提前涉足多个新领域，这些领域对于传统的水电勘测设计企业来讲，是个新领域，目前我们水电勘测设计企业对新业务领域项目的风险控制意识不强、水平偏低，还不能完全与市场上风险控制较为成熟的总承包企业、民用、市政设计企业相抗衡。研究如何对这些风险进行分析、控制及处理，具有重要的现实指导意义。
二、对设计风险的理解
什么是风险，一般为所有影响项目实现目标的不确定因素总和。设计单位的风险可以理解为在进行设计工作中消极的、不希望的后果发生的潜在可能性。
设计是工程实施阶段的龙头，是工程建设的灵魂。设计阶段工作的好坏，对整个工程项目目标的实现，无论从工程质量，还是从投资和进度方面而言，都起着举足轻重的作用。设计单位的责任是相当重大的。根据国外一项资料统计，民用建筑中，因设计原因而发生的质量事故，所占比重高达40.1%，居于各种原因之首。
要避免和减少损失，将风险化为机会，就必须了解和掌握设计项目风险的来源、性质和发生的规律，进而实行有效的管理避开不利条件，减少风险的发生，取得预期的效果。
三、设计的风险来源
3.1 设计内部风险
设计内部风险可分为技术风险和管理风险等。
3.1.1设计项目的技术风险
（1）采用新技术的风险
设计工作是一门应用科学，依赖先进、可靠的技术，如果在设计中采用了未经实践检验的技术，或采用过于复杂的工艺流程，不现实的目标，必然为设计带来风险。如污水处理厂设计新工艺的使用，城市水环境景观整治中可呼吸堤防技术的应用。
（2）设计质量的风险
如设计人员疏忽导致的错误、纰漏、对设计方案考虑不周全，对设计任务的误解，校审人员对产品的重视程度不够等，均会给设计单位带来风险。
（3）外提资料的风险
业主及上游专业提供的资料不及时、不全面必然引起设计的错、漏；基础资料不足，例如，地形资料不足给景观设计埋下巨大的隐患。
3.1.2设计项目的管理风险
（1）设计进度不合理
首先是来自对设计周期乐观估计带来的风险。目前，设计合同很多都是由业主根据自身的要求确定设计周期，设计单位在合同中往往不能很好的保证自己对设计的周期要求。由于业主与设计单位常常不能达到一个很好的统一，给设计单位带来一定的风险。
（2）设计人力资源的风险
设计单位的工作，并不是一个均衡的工作状态，当人多工作少，带来人力资源的浪费；当工作多人少，存在人力资源不足，难于满足要求，时时存在的矛盾。特别是目前分院多个项目交叉进行工作，而人手固定且不足，往往会导致进度和质量不能完全达到业主要求。
（3）沟通中存在的风险
设计工作中需要很好的沟通，既有与业主、施工单位、上级主管部门的沟通，也有设计者之间的沟通。一旦沟通中存在问题，就会发生问题。例如，误解业主的意图，将带来设计修改或大量返工；譬如建筑装修设计中暖通设计、电气设计与室内装饰设计沟通不畅导致的多专业图纸存在冲突的情况。
（4）设计项目的组织工作风险。
设计组织是一项严谨的工作。在设计进度编排中，逻辑关系不准确，对整个设计过程缺乏正确的、综合的调度，工作量的估计发生错误，都将带来风险。特别是负责工作组织的项目负责人、室主任对具体工作的组织协调是否得当，对项目的有序开展起至关重要的作用。
（5）费用管理中的风险
设计费用的管理是很重要的，同时也存在着很大的风险。例如，费用管理计划不好，不能很好对费用进行控制，势必造成入不敷出或赢利下降。特别是有的水电勘测设计企业目前处于新业务拓展阶段，为了积累业绩和经验，培养人才，很多项目均在亏损状态下开展工作。
（6）设计合同及成果管理风险
有的设计企业，为了博得业主对自己设计能力的信任，使自己的成果得到业主的认可，往往在没有与业主签合同的情况下开展设计工作，并将概念方案或方案设计、甚至是施工图设计成果提交给业主。
3.2 设计外部风险
设计外部风险主要来源业主、社会各方面及项目本身。
3.2.1来源于业主的风险
设计委托方是设计单位的业主，为设计单位提供盈利的条件，同时，也把部分风险交给了设计单位。
业主有时将建设项目中的技术难题强加给设计单位，让设计单位承担其技术风险；为了加快建设进度，增加施工时间，要求设计单位在很短的时间内完成设计；有时由于业主的决策等原因，造成项目的停工、或终止，给设计单位带来的风险更大。
3.2.2社会各方外部的风险
国家的产业政策、经济形势是否发生变化等，这些变化，往往会造成设计工作的返工、停顿，不可避免的给设计单位带来损失。
3.2.3项目本身的风险
建设项目在立项、审批、运作过程处处存在风险。由于市场管理还存在不规范的地方，受利益的驱使，有些业主在没有得到上一阶段的批准文件的情况下，甚至只是业主有点简单想法，就要求设计单位开展工作，有些是违反法律法规的事情，实际上是把风险转嫁给设计单位，设计单位必须对此足够的重视。
3.2.4 项目外部的自然风险
设计过程项目现场发生地质灾害、意外事故等外部的自然风险。譬如我分院承担的映秀湾、渔子溪水电站修复设计，几年来，由于多次发生泥石流，现场发生一次又一次的变化，导致图纸完成了又返工。
以上风险一旦发生，就会给业主或设计单位都将带来一定的经济损失。
四、如何进行设计的风险控制
设计工作的风险控制就是在设计工作进行期间识别和分析风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。
风险分析是查明项目在哪些地方潜在着风险。在查明之后要对风险进行量化，确定各风险的大小以及轻重缓急顺序，并在此基础上提出为减少风险而供选择的各种行动路线和方案。作为刚刚涉足新业务的水电勘测设计企业，清醒的意识到如何进行风险管理尤为重要。
4.1 风险识别
将设计任务所面临的损失的不确定因素一一查找并列举出来。通过观察和掌握的有关知识，调查研究、审核自身的技术水平、听取专家的意见，将各种可能造成风险的因素找出来，形成“潜在风险一览表”。例如宜宾兴文县水环境景观综合整治项目，潜在风险有：水源问题、截污问题、设计合同未签问题、拆迁问题等等。
4.2风险评估
风险估计主要任务是确定风险发生的概率与后果；风险评价是确定该风险的社会、经济意义以及处理费用和效益分析。
设计工作的风险估计可以通过专家预测来实现。对于某一设计任务，可以请有经验的专家，就已经形成的“潜在风险一览表”，确定个风险不同情况，提出“高、低、中、小”的概率，级别来描述。
五、设计单位的风险处理及风险的监控
5.1 风险的处理
设计企业必须面对风险，合理的规避，才能合理的利用风险，将不利因素化为有利因素，取得更大的效益。规避风险，可从改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险的后果大小三个方面，提出多种策略。
5.1.1减轻风险
减轻的目标是减低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。对于已知风险可以在很大程度上加以控制。在实施减轻策略时，最好将项目每一个具体的风险多减轻到可以接受的水平。
5.1.2预防风险
预防策略通常采用有形和无形的手段。有形的手段是以工程技术为基础，消除物质性风险的威胁。分院多次组织的安全生产会便是此种预防风险的办法之一。
5.1.3转移风险
转移风险又叫合伙分担风险，其目的是借助合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目外的第三者身上。设计单位主要利用分包设计、在合同中加入开脱责任条款、设计保险等进行转移风险。
分院的江油昌明河景观，便是在我院与业主签订设计合同，但苦于人力、技术及时间不足的情况下，设计分包给其他有能力及资质的公司，帮忙分担风险。
设计保险，设计单位向保险公司按要求交纳一定的保险金，当风险一旦发生时就能获得保险公司的一定补偿。目前国内企业在该方面意识较为薄弱，特别是在国外的EPC工程中，容易出现较大外在风险，譬如利比亚战争。
5.1.4回避风险
当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目与行动方案，从而规避风险的一种策略。
5.2 风险的监控
风险监控是指选择适当的战略，执行应急计划、采取修正行动，或重新安排计划。监控贯穿项目周期的持续过程，随着工作的进展，风险会发生变化，新的风险可能产生，或预期的风
Abstract： Combined with the common problems faced by construction enterprise group （hereinafter referred to as "enterprise group"）， this paper expounds the feasibility of establishing financial sharing center and the construction of financial sharing center. Then， according to the actual situation of enterprise groups， the paper puts forward the measures of financial personnel transformation and the improvement of added value of the financial sharing center.
关键词：财务共享中心；财务人员转型；建设
Key words： financial sharing center；financial personnel transformation；construction
中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）01-0023-02
0 引言
财务共享中心是将企业集团内部分散在不同地域的各子、分公司及独立核算单位和企业集团接收财务外包单位的某些事务（账务处理、费用报销、资金支付、工资福利处理等）集中起来进行标准化、流程化处理，克服企业集团因新开工施工项目重复投入和效率低下的弊端；提高财务信息传递的及时性、准确性、可靠性；增强企业集团相关的管理制度的执行力，并达到规模效应，降低运作成本。
1 企业集团面临的突出问题
随着国家加大对国内基础设施的建设投入，以及一带一路的合作发展和倡议，企业集团不断的发展和壮大，出现以下共性问题：其一，财务数据不能及时反馈以满足各类需求。集团化经营过程中，由于管理机构层次多，导致财务报告级次多，流程长、速度慢，不能及时、准确、完整的反馈相应的财务动态信息以提供有力决策支持和满足各类部门、机构的需求。其二，企业集团资源整合价值低。企业集团各类机构往往不仅出现大而全、小而全且资源分散和闲置的问题，甚至存在成员企业各自为战的现象。由于无法形成集中管控、资源共享，内部资源利用效率普遍低下，甚至出现管理失控的现象，现有的管理体制难以为企业集团带来经营效率和经营效益。其三，管理成本居高不下。企业集团子、分公司、以及独立核算单位的过于分散，并且各类核算单位配备相同的或者相似的管理职能机构，结果造成企业集团的管理层级越来越复杂，越来越臃肿，造成企业集团管理成本大幅上升。
2 企业集团实施财务共享中心可行性
企业集团实施财务共享中心具有如下可行性基础条件：其一，拥有良好的集中管控制度基础。企业集团自从引用并实施“法人管项目”模式以来，通过人、财、物等资源有效的集中管控，各项集中管控制度为企业集团实施财务共享中心奠定了良好的基础。其二，降本增效需求。通过财务共享中心建设，可以减少管理层级，消除机构臃肿，相应的减低管理成本，提升管控和决策支持；降低人力资源成本，提人力资源价值；促进财务人员转型，增加财务共享中心附加值；通过整合各类软件系统（成本系统、资金系统、财务核算系统、报表系统，快报系统等），提升运营效率和服务水平。其三，现有可借鉴的经验。国内外大型企业，比如管理结构集中、分散点的终端核算简单的阳光保险、中兴通讯、金蝶集团、四川长虹、中国国旅等企业成功实施财务共享中心，并不断走向成熟和完善，发挥作用日渐明显，为企业集团建立财务共享中心提供了可借鉴的宝贵经验。国内同类行业如终端核算复杂的中国铁建等企业实施了财务共享中心，施工类企业集团应借鉴其优势，规避其实施过程中出现的问题。如：中交二航局由于原有的组织结构运行成本增加、管控难度加大，经过多年的摸索，实施了会计与财务平行的财务共享模式，极大地提高了其运行效率和经济效益，根据该公司历年数据统计，原来超长业务（处理时间超过三天以上的业务）一般都控制在1%的水平线上，实施共享中心后由2013年21%下降并稳定在1%左右，如图1所示。
另外，根据其历史数据统计，该单位过去独立核算单位总计有700多个，每个独立核算单位配备会计主管和出纳，财务人员大概有800人，目前建立财务共享中心并实施扁平化管理后，设置资金结算、材料核算、费用核算、船机核算、收入核算、税务核算、报表等岗位，集中办公，财务人员总计大概有500多人，将近减少财务人员约300人左右，极大地降低了人力资源成本和办公成本，极大地提高了经济效益。
3 财务共享中心建设
财务共享中心的构建不能脱离原有的财务核算和财务管理体系，组织结构的设计应该由现有的直线型组织结构向扁平式组织结构转变。借助相应的信息化技术促使信息流、资金流、实物流管控一体化；在实施财务共享中心过程中确保三流有机融合，是财务共享中心高效运行的前提，如图2。
如果三者的流通不同步，发生明显滞后，则会显著影响业务质量和服务效率，因此，财务共享中心在运行上应按三流融合原则设计新的业务流程，并将原有的财务核算岗位的进行合理的合并及排列组合，确保财务信息及时、准确、完整。促使信息集成与分析、预警一体化。通过财务管理部门设置相应的岗位、和系统分析模块，及时、准确自动生成相应的财务管理信息和内部分析资料，提供决策支持和满足各类部门机构的需求。
3.1 建设目标
降本增效，这是建立财务共享中心最基本的目标；提高财务信息质量，财务共享中心核算具有一定的标准化、流程化操作模式，各岗位财务人员具有一定的独立性，各司其职，保证了财务信息准确、及时、可靠；加强资金集中管控，确保资金安全，提高资金使用效率；整合各类信息系统（核算系统、资金系统、成本系统、预算系统、工程管理系统等各类信息系统）并提高各部门之间协同效益和运作效率，通过财务人员转型，相应的增加财务共享中心附加值。
3.2 共享中心组织结构设计
财务共享中心的建设，应以企业集团经营战略和财务战略为设计依据，根据对共享中心的定位确定未来设计方向。根据会计的反馈与监督两大基本职能，企业集团财务共享中心的设计应以财务核算为基础，并为财务管理提供相应的服务，逐步将财务管理和会计核算职能适当分离。企业集团根据自身的需要，财务共享中心下可以设立资产费用、收入成本、总帐报表、资金结算、票据归档、设备租赁、薪酬核算、综合管理、债权债务、项目管理等部门。如图3所示。
3.3 财务共享中心地点选址
由于企业集团施工地点分散于全国各地和国内外，财务共享中心地址的设置不可能具有唯一性和不变性，可根据业务需要和成本效益原则，在不同的业务地点设立多个财务共享中心，也可以根据不同的片区设立财务共享中心，在后期随着业务规模和项目的变动需要，财务共享中心的选址做出相应的调整。
4 企业集团财务人员转型及增加财务共享中心附加值建议
大型施工类企业集团财务人员众多，实施财务共享中心后，子、分公司、独立核算单位的财务人员将脱离日常会计岗位。如何将众多的财务人员转型，将是实施共享中心的企业集团面临的重要课题。从两个方面可以考虑财务人员转型。其一，从企业集团日常业务需要考虑财务人员转型。让部分财务人员参与到子、分公司、独立核算项目的经营活动中去，如项目损益管理，债权债务管理，项目存货管理，以及后续参与收尾结算和二次经营管理，让部分财务人员参与管理岗位，逐步的使财务人员向管理会计转型，必将对企业集团的发展产生积极的作用。其二，从财务共享中心未来发展方向考虑财务人员转型。当企业集团的财务共享中心不断地完善和成熟，形成各行各业标准化流程和作业；根据其拥有自身的各类财务核算和财务咨询专业队伍并确保满足企业集团的需求同时，财务共享中心按照某种经营模式走向市场，承接外部企业的会计外包业务，从成本中心逐步向利润中心转变。可以设计两种模式，一种是根据剩余的财务人员，独立注册公司，独立经营，自负盈亏，为企业集团提供服务的同时参与市场竞争，推出自己的服务内容，积极取得外包业务，提高财务人员的积极性。另一种是财务共享中心仍然作为企业集团的独立核算的单位，为企业集团创造利润。前者独立经营模式更考验财务共享中心的管理水平和财务人员综合素质。两种模式可以将大型施工企业集团财务人员转型并充分利用相应的财务人员专业技能以增加财务共享中心的增加值，为企业集团提升核心竞争力。
综合上述，企业集团结合本单位实际情况，重建企业组织结构，梳理企业集团在建设中遇到的阻力和障碍，以点到面的试点，逐步在子、分公司、独立核算单位，或者划分不同的片区实施财务共享中心，并不断地挖掘财务共享中心和本单位广大财务人员的价值，使得原有的成本中心逐步走向市场转化为利润中心，为企业创造价值。
参考文献：
[1]石嵩.探究财务共享平台下的企业财务管理.财经界（学术版），2014（01）.
[关键词] 工作流系统 流程引擎 模板设计 表单生成器
中小企业作为最大的企业群体,在企业信息化建设方面存在迫切需求的同时,也对信息化解决方案提出了独特的要求。一方面中小企业希望系统能灵活易用,支持快速部署。另一方面又希望信息化服务的价格比较低廉,而且大量传统中小企业对软件的高额开发和维护成本缺少足够的认识,这样在信息化解决方案中尽可能地使用一些轻量级的解决方案。
我们在长期的中小企业信息化实践中,逐渐采用了一套微型的工作流系统,在开发和部署轻量级的前提下,为中小企业的信息化保留了足够的灵活性和可用性。微型工作流系统同样提供了比较完整的工作流体系结构,主要包括:数据存储,流程引擎,表单生成器,可视化流程设计器。
一、数据存储设计
工作流系统的数据存储设计主要考虑流程数据存取模型,即如何组织流程模板中定义的数据,如何存取流程数据。设计的另外一个方面是设计工作流系统本身运行所需要的其他数据。
1.数据存储设计概述
数据存储设计中对工作流系统必不可少的数据表分为三个部分:
(1)组织机构表
(2)流程系统支撑表
流程注册表:存放目前系统中部署的流程及其信息;
流程任务表:存放系统中所有的流程任务;
通知信息表:存放系统邮件,系统通知等;
流程角色表:存放所有流程中的角色;
角色用户映射表:存放角色映射的具体用户。
(3)流程数据表
流程数据表:流程数据表用来存放已部署流程的流程数据;
签批数据表:存放所有流程签批数据。
2.流程数据存取模型
流程支持的数据类型很多,为了增加系统的灵活性,系统通过配置文件来决定数据类型在流程数据库创建时使用的数据字段类型。这个特性还可以规避数据库类型对系统的限制,在部署不同数据库时可以修改该配置文件来映射到该数据库的自动类型定义。比如使用Oracle数据库时可以如下定义:
text = varchar2(500)
list = varchar2(32)
其中等式左边是模板中使用的数据类型,右边是创建流程数据表时使用的数据库字段类型。
二、模板系统
模板是表达流程的载体,其表达能力,扩充能力和可读性在微型工作流应用中显得非常重要。我们采用XML标注语言作为模板描述语言。XML目前在数据交换,配置文件等应用方面应用非常广泛,几乎所有的开发平台都很好的支持XML,同时XML作为标注语言非常易于扩充,方便编辑和部署。模板系统包括两个大的方面:流转关系和数据描述。
为了方便说明,下面是截取的模板的DTD片段:
流程模板中定义如下关系:顺序,并行,条件分支,跳转。
Sequence:定义顺序关系。
Parallel:定义并行关系。
If:定义条件分支。
任务包括两种:task元素定义人工执行任务, agent元素定义各种自动执行的任务,而且可以通过agent元素扩展流程中的各种个性化需求。比如目前最常用的一些功能都可以通过定义不同的agent元素,引入到工作流定义中:操作外部业务数据,Email发送,短信提醒,文件操作等。
三、流程引擎
引擎作为系统运转的核心,我们可以将引擎系统分为如下三个主要部分:模板加载器,流程管理器,流程驱动器。
1.模板加载器
模板加载器的功能是分析模板文件,将模板配置的流程变为内部模型存储在流程管理器中。由于流程支持流转方式的嵌套,比如并行流作为顺序流的一个环节,而条件分支流又作为并行流的一个环节。引擎内部使用树结构作为流程内部的存储实体,下面是一个内部存储结构的示意图:
图流程内部存储结构(Inter-Structure Of Workflow Template)
从图中可以看出,该存储结构是一种递归的形式,所以模板的解析算法也采用了递归的方法。
2.流程管理器
流程管理器主要完成已配置流程的内部模型维护和管理。系统启动时会有一个加载所有已配置模板的过程,在该过程中模板加载器会将所有的模板进行解析和转换,将转换完成的内部模型注册到流程管理器中,流程管理器保证和维护了流程模板的最新版本在内存中的映像。
3.流程驱动器
流程驱动器的主要功能是按照流程内部模型驱动流程实例流转。通过上述的内部模型存储结构可以看出,流程内部模型是一个树状结构,所有的叶节点是可执行环节,非叶节点是逻辑控制的容器类节点。
流程驱动器也采用单体模式设计,所有操作都是线程安全的。
四、表单生成器
表单生成器解决工作任务执行时如何创建给用户的工作表单的问题,主要包含两个大的方面:表单布局和表单数据操作。表单布局是小型工作流系统和大型工作流系统的重要区别之一。本系统的表单布局和大型工作流系统有如下重要区别:
1.用户不能自定义表单布局,仅仅能在模板中通过Style属性控制控件样式;
2.用户不能添加自定义的图形,图标等内容;
3.省略平成了整个系统的开发,采用技术完成了表单生成器。整个系统的开发规模为10个人月,在实践中取得了很好的效果,下面是实践中的具体情况:
1.企业规模:600人
2.部署流程规模:40个
3.流程平均部署时间:3天
4.日均处理流程数:> 120个
5.日均处理任务数:> 1000个
用户通过部署工作流系统大大缩短了流程的部署时间,同时大大降低了开发和拥有成本。
参考文献:
一、建立科学的中小企业信用评级体系
（一）对中小企业所处的宏观经济环境进行分析
一是对企业所处地区经济发展情况、地方财政收入情况、财政开支情况等经营的经济环境进行分析。二是对企业所处的行业进行分析，主要是对企业所处行业的发展阶段、该行业在国家经济中的比重及市场结构、国家和地区的产业政策、行业景气度、企业在行业间的竞争能力和未来的发展前景进行综合分析，从另一方面反映企业未来的成长空间和发展能力，来印证给予企业的信用等级是否准确、合理。
（二）对中小企业自身进行分析
一是对企业的基本情况进行分析，评估企业的历史沿革、技术水平、资产质量、规模优势、制度建设、竞争地位、外部支持等情况。二是对企业的经营管理进行分析，通过对企业的经营管理水平、业务经营发展能力来判断企业未来的发展前景和竞争能力，从企业发展的质量上反映其信用等级是否准确、合理。
（三）对中小企业的财务情况进行分析
通过对企业的财务信息进行定量化分析，来评估企业财务管理上的风险取向，判断企业财务结构的稳健程度，以及各项财务指标信息的真实性，以此来量化信用等级的评定是否准确、合理。
二、建立合理的授信审查程序
授信一般意义上来说是银行通过度量客户信用风险，以此来决策可承受最高风险的过程，与客户生产经营周期及信用风险变化相匹配。一般从以下方面对中小企业客户进行授信审查：
一是要重视对企业主要负责人素质的评估。应通过实地深入细致的调查分析，对企业法定代表人（或实际控制人，主要控股、参股股东）及企业高管人员的学历水平、家庭背景、工作经历、个人品行、管理能力、经营理念等情况进行全面评估。通过以上分析，进一步增强对中小企业实现资本积累整个过程的认识和了解，从而有效防范可能发生的道德风险对中小企业授信的影响。
二是要考察中小企业的法人治理结构。应通过现场实地考察和相关调查了解，分析中小企业法人治理结构状况，如企业股权结构是否合理、清晰，内控机制是否健全、完善，企业组织架构是否建立、健全，企业规章制度是否健全、完备，企业发展战略方针是否科学、合理，企业制定的各项决策部署是否能够得到有效贯彻执行等。
三是要加强中小企业关联关系的审查。要深入调查分析企业的股权结构状况，切实厘清企业的法定代表人（或实际控制人、控股股东、主要参股股东）、高级管理层之间的家族或裙带关系，充分了解关联企业等各关联方的历史发展、资产状况、信誉程度、经营管理以及关联交易等情况。透过企业管理、资金营运，了解资金的实际控制者，并据以制定有利于风险控制要求的授信方案。在财务分析中，应特别加强对应收应付、预收预付款项等常用关联性科目的调查核实，充分获取关联交易信息，并结合关联企业相互之间的资金往来，分析其关联交易的公允性，严格把关过滤，防止掉入“关联陷阱”。
四是要加强中小企业财务信息的审查。要重点核实企业的注册资本或实收资本的结构和形态，确保企业实收资本真正参与到企业的生产经营活动中去。对发现人为虚假的财务信息，必须首先根据实际情况对相关科目进行还原调整后再开始分析。要深入分析企业总体的债务水平，重点包括期限结构、或有负债以及对短期债务的依赖程度等。要结合企业预期经营性现金流和资产流动性指标情况，考虑企业融资需求的真实性、可靠性以及经济周期变化对企业长、短期偿债能力的影响等。必要时，可要求由信用社认可的会计师事务所等部门对企业财务报表进行审计。
关键词：某大型发电集团 财务共享中心 理论研究与实践成果
中图分类号：F232 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）12-268-02
一、财务共享中心理论研究与实践成果
财务共享源于上世纪80至90年代，当时美国、日本、欧洲等跨国大集团出现大规模重组兼并潮。随着企业规模的不断发展壮大，业务单位分散、行为规则不统一、服务不标准、管理成本增加等都给管理者带来挑战。一些企业开始开展管理变革和流程再造，一种新的管理模式――共享服务应运而生。财务共享中心就是将企业财务进行流程梳理、再造，将同质化、标准化、专业化的通性业务交由共享服务中心完成，例如应收、应付、总账、固定资产、工程管理、费用报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等业务处理，形成规模效应、降低成本、提高效率。自该理论建立以后，国内外学者和企业在理论研究和实践方面做了大量工作。在理论研究方面，在国外，众多学者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，从财务共享服务概念、财务共享服务优势、流程再造、关键因素等方面进行深入研究。而国内对于财务共享服务的理论研究，则侧重通过案例研究财务共享服务的适用范围和作用、模式选择、实施步骤、关键因素、障碍及风险等方面，例如，张瑞君等人通过对中兴通讯的案例进行深入剖析，提出了财务公司服务模式选择、财务共享服务优势、流程再造等理论。侯锐等人通过对中国电信的案例，介绍了中国电信构建财务共享服务过程和实施的成效。
在实践方面，财务共享服务中心作为一种新的管理模式，是企业集中式管理模式在财务管理上的升华。从福特公司第一家建立财务共享服务中心至今，美国《财富》500强中86%的企业己经或正在建设共享服务中心。而在国内，一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。越来越多的企业通过对财务共享服务探索、应用和变化，摸索出适合自己的“准共享制下的财务共享服务”。
总的来说，相对于财务共享服务模式在国外的较成熟运用，在国内尚处于探索阶段，仅有少量的大型企业在不同程度上试行，未有适合各类行业的财务共享服务模式在具体应用中存在的问题以及改进建议等完整介绍，企业还缺乏相应的实践指导。
二、发电企业集团建立财务共享中心的关键问题
无论从国内外实践经验，还是从项目管理经验出发，顶层设计尤为重要。首先诊断企业存在哪些问题，确定企业的项目建设目标，然后围绕目标，确立要实施的项目范围，再根据现有的信息系统和信息化建设规划以确立实施路径。唯有这样从全局、顶层管理者角度出发，全盘规划，才能尽可能避免在以后的实施过程中出现重复建设、工程返工等不可逆转的事情发生。
（一）建设目标
建设目标是财务共享中心的灵魂，对财务共享中心的定位和发展方向至关重要，对信息系统建设、实施路径、业务流程设置、人力资源、运营管理等等起着方向性的指导作用。从国内外的实践看，财务共享中心的建设目标主要有以下方面：提高效率、加强管控、整合资源、降低成本、提高会计信息质量、促进财务转型，并且不同的企业在不同的发展阶段，所选择的目标也有不同的侧重点。例如，欧美一些跨国企业在实施过程中更多考虑降低成本、提高效益因素，而国内企业则更多考虑集团管控、核算效率、会计信息质量等因素。
自2003年电力体制改革后，A集团经过十多年的发展， 分、子公司众多，地域分布广泛，层级复杂；业务也已经从原先单一的发电业务，向煤炭、金融、工程等多板块业务延伸。在财务核算与管理方面，已经逐渐不能适应集团公司的快速发展。基层单位核算工作重复度高、工作量大，现有业务流程零散，同质化业务的核算方法、会计处理结果不尽相同，核算质量差参不齐；在制度建设与执行方面，制度标准不一，执行力也有所欠缺；财务数据须通过层层汇总至区域公司、集团总部，信息处理不及时，使得区域公司、集团总部管理者很难监控基层单位的财务状况和经营成果，从而导致资源配置协同难度较高，弱化了财务对决策的支持作用。因此，建立财务共享中心的主要目标是统一规范核算、提高会计信息质量、提升效率、加强管控，促进财务从核算型向管理型转变。
（二）实施范围
一般地，选择哪些实施财务共享业务内容和范围已经具有共识，即应选择那些重复性高、具有标准化工作流程的财务业务。但具体选择哪些财务业务进行共享，则应结合各企业的实际情况而定。例如，宝钢集团根据其钢铁制造企业的生产特点，其成本核算和信用管理就没有纳入财务共享；而海尔集团除了成本外的其他财务核算和资金管理均纳入共享，他认为成本管理只有贴近业务才能提高数据的准确性，因此还由各基层企业进行成本核算，而不纳入共享；而资金共享则充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特点。
对于发电企业来说，收入较单一，成本项目也较一致，因此，围绕共享建设目标，可将实施范围定为收入、成本、往来、费用、资产核算、总账及报表等业务，对于资金，则暂不纳入共享范围。
（三）实施路径
定下财务战略、财务共享建设目标后，就要围绕目标制定具体的实施路径。俗话说，条条大路通罗马，但是哪条道最可行，就要结合各个分、子公司地理区域的广度、业务的集中度、财务的成熟度等进行统筹考虑，确定采用一步到位或是分步推进的实施方式，在分步推进的方式下，是对业务进行分步集中还是统一集中，也需要结合企业现有的财务信息化系统、业务系统、信息化建设规划等具体情况进行分析。
在实施步骤上，一般采取试点先行、分步推进、由点及面推广方式，但具体选择哪个单位进行试点，则要精心选择。从实施成功经验看，一般选取有代表性的、业务系统较为完善的基层单位先行试点。例如选取已有燃料管理系统、生产管理系统、PMIS工程管理系统、营销管理系统、人力资源系统、资产（采购）管理系统等业务系统的单位，这些系统中基本涵盖了财务核算所需要的业务数据，这样做到目的是能够在试点阶段充分暴露问题、总结经验，以便更好地进行推广；在试点运行至少半年后，经过详细的论证与优化，再将共享项目向其他同业务板块单位推广，最后向其他业务板块推广。
（四）信息系统问题
信息系统对财务共享中心的高效运作非常重要，一般包括ERP系统（财务、人力资源、采购、报销等功能）、企业门户、网上支付、银企直连、影像管理系统等等。这些系统的运用，尽量减少手工作业，最大限度地使用自动化运行，并且支持业务协同工作，使得各项资源发挥最大效应。但在实际中往往没有建立起统一的ERP系统，不是所有单位都有业务系统，各业务系统功能也没有有效整合，使得协同效应的效果大打折扣，甚至难以发挥作用。这便需要进行相应的信息系统规划和整合工作。
A集团财务系统有SAP、ORACLE、远光等软件，业务系统也五花八门，既有集团统一部署实施的营销系统、生产系统、燃料系统等，也有各分子公司为生产管理需要而自行建设的系统（如物资系统、人资系统等），还有些新收购的、小单位只有少量的业务系统，这些业务系统如何与财务系统集成、与哪个财务系统集成、没有业务系统的数据如何接入财务系统、还要建设哪些系统以支持财务共享系统等等问题，都会影响到后期的实施问题，影响到实施效果，都要结合集团的信息化建设规划在顶层做好设计。
（五）人员问题
在财务共享中心实施过程中，人员因素是个重要问题，同时也非常敏感。既要对现有财务人员进行岗位梳理，充分评估工作经验与知识背景，实现各尽其能；同时也要充分考虑在后期的持续运营中，财务人员的职业生涯通道问题，针对不同层次的人员，进行专业技能、管理能力及综合素质提升培训，保证各类人员能很快熟悉新的业务、人际关系氛围和企业文化。
在财务共享中心实施初期，人员一般从基层单位选配。在国有企业中，人员编制和薪酬问题是个特殊的问题，要考虑到职工队伍的稳定和社会效果。从已经实施财务共享的几个国有企业经验看，如果共享中心初期人员采取从基层借调的方式，将面临着几个问题：一是借调人员任务分配问题。因为不是长期工作，期限一到，共享中心就要重新考虑分配工作问题。二是借调人员的家庭问题。发电集团的基层单位一般在比较偏远的县市，如果财务人员长期借调到共享中心，可能会影响其对家庭的照顾。三是不利于财务人员的职业规划。因为在不是长期工作，所以可能会影响职工在基层单位和共享中心的职业规划。因此，在财务共享中心建设方案阶段，就要对人员做好统筹规划，做好岗位说明书，考虑好哪些职位由基层单位选聘，哪些职位可以外聘，做好招聘、安置、培养工作，避免因转型带来的风险。
三、相关建议
我国集团财务管理模式在持续发展、不断创新，财务共享只是其中的一个阶段。发电集团财务共享中心建设对公司财务、人事、业务的影响较大，应做好战略安排、顶层设计、统筹规划协调，结合发电企业的特点，选择好实施范围和时机，稳步推进，将财务共享的优势融入到企业管理中。
参考文献：
[1] 张瑞君等.财务共享服务模式研究与实践[J].管理案例研究与评论，2008（6）
[2] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务.中国财政经济出版社，2014
[3] 张庆龙，彭志国.财务共享服务中心的建设思路与要点分析.中国注册会计师，2012
[4] 杨方平（导师：陈明坤）.财务共享服务模式在我国集团企业应用问题探讨.江西财经大学硕士论文，2012.6
