时间：2022-07-31 09:04:45
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中铁十六局集团三公司承建的渝湘高速H10合同段，位于秀山县官庄镇鸳鸯村境内，远离县城，地处峡谷。合同段地质构造复杂，全长2.72公里，合同投资1.733亿元，主要工程实物量有：平阳隧道进口段1745延米；路基长949米，设计挖方13万立方米，填方50万立方米。其中：隧道工程为渝湘高速公路重难点工程和控制性工程之一，设计围岩软弱，极有可能存在岩溶、突泥突水、高浓度瓦斯逸出煤层段等不良地质，日涌水量最高达585007m3/d。为了建好秀山酉水新高速，打造平阳隧道品牌工程。项目部领导非常重视，坚持“超常规，争第一”的方针，深入贯彻“先要命，后要脸，再要钱”的经营理念，高起点定位、高标准执行，坚持以人为本、强化管理，初步建成高效和谐的项目经理部。7月5日，重庆市高发司主要领导前来项目工地检查工作时，给予项目部高度的评价，在业主组织的驻地建设验收评比中被授予“驻地示范项目部”的荣誉称号。并在业主的正确领导，在监理、设计及当地政府的大力指导和帮助下，项目部出色地完成了前期施工准备工作，主体工程目前已实现了快速、有序、高质量、成规模的推进。概括而言，项目管理的操作思路和具体做法如下：一、以人为本，倡导人性化管理的新理念
项目部为了更好的为工程建设做好服务工作，加强对员工的人文关怀，树立以人为本和倡导人性化管理的新理念，做到察民情、谋民利、解民忧、暖民心，为达到完善人的心智，提升人的境界，激发人的主观能动性和创造力之目的，做了以下工作：
（一）、驻地建设人性化；
经过现场踏勘和反复比选，项目部投入上百万元，在离工地附近的鸳鸯村，临近梅江河道的一处山坳定址。没有路，我们开山放炮，沿着山坡炸出一条路。为了不对路下方的一处民房造成破坏，采取了松动爆破和控制爆破，用炮被覆盖，一米一米地向上开进；没有水，我们修建了800米的输水管道，从对面高山上引水，跨梅江河，把水引到了项目部；没有电，经过和官庄群力电站及附近的村庄多次协商，免费把鸳鸯村五组50KVA的变压器换成了80KVA的变压器，解决了项目部的用电问题；没有“网”，项目部又与移动公司多方联系，架设一条专用光缆，建立了项目部的宽带网络，方便了对外联络，确保了网讯的畅通，满足了网上办公的需要。为了抢时间、早安营、早开工，项目部全体员工加班加点，历时一个月的艰苦奋战，在梅江河右岸渡口上面的山坳上，建成了花园式的项目部。既满足了业主对项目部驻地建设的要求，又便于了项目部靠前指挥，更好地为施工现场提供技术服务与指导。
在驻地建设的同时，我们抢占先机、迎难而上、不等不靠、想招出招，打通施工便道，由项目部领导带头和全体职工在天气未暖的三月，不畏凉风刺骨、河水冰冷，卷起裤腿趟水筑桥。期间，很多干部职工因受寒而感冒发烧，但却依然坚守岗位，正是有了这种团结拼搏的精神，经过一周的时间就筑好了跨越梅江河的漫水桥，开辟了施工便道的先河。
（二）、民工管理人性化；
在用好农民工这方面，项目部高度重视，坚持以人为本，处处体现人文关怀。真正解决过去民工管理中存在的“吃住条件难、待遇保障难、工资发放难、管理到位难”的四难问题。
1、在“吃”的方面。为了改善民工的伙食质量，项目部一改过去传统的“小锅小灶式”做法，在施工队建起了大食堂，在食谱安排上实现多样化，24小时提供热饭热菜，过节和周末时还安排大家会餐；还把他们的生日做了登记，到时为他们举办生日聚会。这样不仅可以便于工人们依照自己的口味和经济条件有选择的进行消费，也使得工人的伙食质量得到全面的改善，并让他们感觉到家的温暖。
2、在“住”的方面。项目部领导通过现场实地考察，在仅有的一块平整地段，规划建起了和项目部一样的蓝色彩钢板房，作为施工队的办公区和生活区，与项目部进行统一编制管理，在其住宿条件上进行了统一标准、统一布置，将以前大通铺改为上下二层单人床，并统一发放了军被和生活用品，在宿舍内安装了电扇和物品架。为了保持民工生活区内的环境卫生，做到宿舍内干净整洁，在每个宿舍选出一名宿舍长管理宿舍，在民工区实行卫生奖罚制度，和项目部一样每周进行卫生检查评比，这样彻底消除过去的窝棚、工棚式的住宿环境；为了丰富了他们的业余文化生活，又新建了娱乐室和阅览室，安置了电视和台球桌，以供学习和娱乐；项目部还在生活区给民工们提供了“夫妻房”，让来队探亲的家属们也有屋可住，并为民工子女上学难的问题，就近联系当地中、小学，解除了民工的后顾之忧，使他们能够安心地工作在施工生产第一线上。
3、在民工福利待遇上。首先，建立了农民工工资支付保障制度，农民工和项目部员工实行工资统筹管理。严格规范工资支付行为，对工资实行“发卡制”，确保把农民工工资按时足额发放给本人，做到工资发放月清月结；其次，为了保障农民工的身体健康，每年定期为民工安排一次免费体检，从而大大减少了流行性等传染病的散播；再者，项目部在施工队还成立了农民工工会组织，及时了解民工的实际情况和困难。夏季高温炎热，项目部领导还常去慰问身在一线施工的工人们，并送去饮料、绿豆、人丹、板蓝根等防暑降温品，以及水果、猪肉、啤酒等生活用品，适时让他们免费享用改善的伙食。
通过这些举措，使民工更加安心工作，对项目部领导更加的充满信心。不仅体现了我们的人性化管理，同时也增强了项目部的凝聚力，做到了聚人心、促发展，激发出民工们空前未有的劳动热情和工作干劲，确保施工任务的高效完成。
（三）、 环境保护人性化。
1、声控环保：项目部施工便道修建要通过村庄里的几户村民住宅，坡陡谷深，涉及到大量的石方开挖爆破，为了防止飞石伤人和破坏村民住房、噪音扰民等问题，项目部加工制作了爆破作业专用炮被，还特地从深圳购买了液压震动锤，白天采用炮被覆盖松动爆破，晚上则利用液压振动锤施工，减少噪音对村民的干扰，真正做到了不扰民的承诺。
2、生态环保：在便道施工中，为保护一片老虎嘴岩石下的竹林，我们采取了防护措施，用圆木和竹条扎成的隔离墙，有效地保护了土石对竹林的破坏；为了确保项目竣工期的绿化恢复工作，项目部还组织了培土植树活动，将从便道开挖下来的原生植被进[找文章到文秘站网-一站在手，写作无忧！大=秘=书=网=站]行集中栽种和管理，同时也为广大干部职工树立了环保意识，提供了实践教育，真正做到了人与生态的和谐；在隧道施工中，为了保护洞口左侧高边坡植被不遭到大面积的破坏，我们采取了前置式洞口施工工艺，实现隧道洞口边、仰坡的“零开挖”，确保了隧道工程与自然环境的和谐。
3、水源环保：在便道施工通过高路堑开挖时，我们采取内侧开槽，外侧向内侧推移的施工方法，基本上避免了土石对河道堵塞和污染，原生植被也得到很好的保护。但有些个别地方为了便道施工，不得以切断农户生活用水来源或堵塞农民正常的山路交通，针对此情况，项目部及时采取措施，买来水管为村民修好水窖，开沟修渠，恢复农田的灌溉，并按农民要求修建上山耕作之路。确保了路地共建和谐的施工环境，促进了施工任务的圆满完成。
二、强化管理、坚持制度创新
（一）强化管理必须坚持制度创新，只有先进的制度才能带来有效的管理。
管理出人才、出成果、出效益，同时新的管理理念是保证项目健康发展的基础，是推进制度创新的关键，是“超常规、争第一”的前提。项目部根据本项目工程特点和施工环境，制定了各项管理制度、科学合理的施工组织方案，规范了部门职责的岗位工作流程和员工切身利益的工作标准，形成全方位齐抓共管的标准工作机制，确保工作有序不发生违规事件，确保员工的工作责任得到有效监控考核，使员工的行为处于可控、在控、能控状态，变“事后处理”为“事前预防”。
1、抓管理、重细节、定目标、奖罚兑现。项目部出台以岗位责任制为核心的各部门管理细则、操作程序以及阶段性目标和奖罚办法，将工作内容量化、工作责任细化、绩效分配考核化。项目部领导分工明确、责任到位：首先，成立以项目经理为组长的工作目标考核领导小组；其次，落实项目常务副经理主持的每日工地调度会，分工一名项目副经理负责专抓安全文明施工，同时积极组织员工加强内控体系的学习，掌握自己岗位工作内容，明确岗位工作标准、熟悉岗位工作流程、了解相关岗位流程的衔接，做到明确目标、责任清晰、奖励知晓；再次，建立以项目总工程师为首，全体工程技术人员参与的分层次技术创新体系，始终坚持不放过一个“低标准”，不原谅一个“小差错”，不容忍一个“过得去”，做到人人有责任、事事有人管、办事有标准、工作有检查，严考核、奖罚兑现。通过狠抓这些制度和措施的落实，从而提高了员工的责任意识、效率意识、市场意识和执行制度意识。
2、坚持施工管理中过程控制，流程检验，工厂化作业。我们始终坚持施工过程中每道工序、每个环节、每个部位、每个时限都进行工序交接和目标责任跟踪，在流程检验中实行验证签认，做到有据可查，从而确保了各道工序流程的畅通以及施工的程序化、规范化、标准化，保证了安全质量与进度。并根据目标认真落实“五定”，即：定人员、定区域、定时限、定目标、定奖罚。克服了项目部部门之间的责任推卸和扯皮现象；克服了板子打不到具体责任人身上，而出现的“大家都有责任、大家都无责任”，大家都讲客观的现象；克服了项目部与作业层相关配合不利而产生的抱怨现象，从而提升了文明施工程度、文明处事程度、文明操作程度，有效的实现了施工生产流水作业线的工厂化管理。
3、坚持技术、安全、质检、值班制度的可追溯性。作为一个工程项目，其施工工艺复杂，多工种组合，各工序交接及交错，材料品种繁多。将各项施工生产、测量、技术、质检、管理活动按照标准化理论和方法，分工作内容、检验程序来编制作业指导书和执行作业指导书。强化现场作业标准化指导书的应用，减少作业过程中因人为因素所造成的作业质量问题。这就要求我们各部门配合密切，施工前做好技术交底工作和安全检查工作，并做好交接记录。坚持业务处理流程化、操作记录签证化、台帐管理规范化、信息传递网络化。明确责任到人，不断提升工作质量和技术操作水平。
4、坚持技术管理的责任制、工作质量检查考核制。从技术角度出发，讲的是策划布局和科学严密的最佳组织优化，如：施工安排是否科学、工序对接及交叉作业是否合理、技术方案是否优化、资源配置是否最佳状态、工作程序是否规范、资料是否齐全等都是技术管理工作的基础。针对每一个施工工艺、每一道工序的具体情况，工程技术部应坚持按照每道工序的技术交底对质检部门提出相应的质量监控要求，如技术部发现施工现场存在质量或安全隐患等问题，应及时通知相关部门，拿出整改方案督促整改。发现问题未及时整改或整改不彻底，重罚直接责任人，追究相关责任人责任。通过执行“三检”制，即自检、专检、联检，确保工程的安全和质量合格后，方可进入下一道工序施工。如果因技术指导不及时、不到位而影响到正常工作，导致窝工、停工的现象，或因为施工方案不慎密产生的浪费和质量问题，因工序安排不当产生相互干扰而影响工期的，可视为技术管理工作质量不高、不严谨，追究其部门负责人的责任，并对其部门员工效益工资予以降档，对技术素质不适应或工作责任性差的技术人员予以调岗和就地待岗培训。
5、坚持定期召开技术、质量研讨会，内控资料验收标准培训班。定期召开质量分析会、技术研讨会。采取培训形式多样化、知识化、情境化、[您阅读的文章来源文秘站网-文秘站网！]案例化、防范化相结合的研讨式的培训法，提高员工的参与意识和学习兴趣，从而形成学标准人、上标准岗、干标准活、交标准班、出标准成果的良好局面，同时可以使施工技术人和操作工人熟悉新的施工工艺、新的材料特性，共同提高施工管理水平和技术操作能力，有效的推进新技术、新工艺、新方法，从而保证施工的安全、质量和进度。
6、坚持每日的工地例会制度。工地例会是交流处理问题的会议，把每日的工地施工情况、进度以及存在的问题在会议上一一例出，并研讨解决方案，做到小问题由部门负责人当时解答处理，不能解答的事宜会议讨论后及时定案处理。从而保证施工 现场组织协调和有序快速的施工进展。
通过上述的几点做法，在前期的工程项目施工管理中，各项工作取得了阶段性的胜利，有阶段性的突破。从而提升了项目的管理水平，全面提高了队伍素质，激励了员工创新意识和集体荣誉意识，加快了工程施工的进度，增强了员工的认同感和责任感，增强了员工的凝聚力和向心力，有效地促进了本项目高效、快速的发展，实现了即定目标。
（二）制度创新，必须坚持和倡导员工是项目创新的主体。
1、项目领导重视教育、宣传与引导，开展经常性的教育“洗脑”，灌输新思想、新文化、新理念，使每一位职工都懂得创新的意义和重要作用，并在此基础上强化培训，树立创新观念，增强创新意识和提高职工的创新能力。
2、搭建创新载体和舞台，让职工群众真正参与到企业创新中来。如实行企务公开，采取“进言制”，强化民主管理，开展形式多样的劳动竞赛，编办内部宣传刊物，举办文体活动等。从而培养员工强烈的团队精神和集体荣誉意识，增强了团结凝聚力，工作战斗力，市场竞争力。
3、在强化管理和创新思维上，尽量发挥和挖掘每位员工的潜在创新能力，激发出他们对工作的激情与热情，做到听建议、善总结，克服“短板”，以亮点推广亮点，不断完善和提升管理思路，让每个员工都成为财富的创造者。只有每个人都发挥积极作用，每个岗位都做好本职工作，这样才能高效地完成任务；只有每个员工对新的理念有共同的认同感，才能顺利地推进项目整体工作的开展。
三、打造品牌、争创一流。
管理是企业发展的永恒话题。争创一流业绩，就必须全面提高员工的整体素质和专业技能，灌入新思维、新理念、新方法，努力创建[范文为文秘站网作者原创作品-转载请加文秘站网外部链接！]企业文化、项目精神，培养敢争第一、永争第一、敢为人先的思想，在总结中提高，在提升中发展。我们决心在下一步工作中努力做到：
1、构筑有效激励机制，激发和谐项目的内部活力。积极开展“百日大干”、“树样板、创亮点”的活动，抓典型、树标杆，营造永恒的竞赛氛围。
2、完善教育培训机制，开展“和谐员工、素质提升”工程，造就一批技术精湛的岗位能手。
【关键字】项目经理、工程项目管理、质量管理、成本控制、安全文明施工管理
中图分类号：F253.3 文献标识码：A
一、正确认识项目经理在项目管理中的重要作用
项目经理是项目管理的核心，既要承担起对公司应负的责任，又要承担起对项目应负的责任，还要承担起对项目员工应负的责任，可以说项目经理所处的位置是十分关键。项目经理其领导行为、决策行为都会对项目带来深刻的影响，其工作能力、个人素质、管理理念、知识水平在很大程度上决定着项目的发展和成败。每一个项目在实施过程中都具有自己的“特色”和“亮点”，而这些“特色”和“亮点”往往折射出项目经理的领导特色和工作思路。同时，项目经理的领导特色和工作思路还会带动项目的整体作风和工作氛围，不同项目的员工有不同的精神风貌，这些与项目经理所主导的管理理念和个性特征是密切相关的。
一个优秀的项目经理必须具备良好的个人素质（包括政治素质和道德素质）、优化完整的知识结构、丰富的工程经验、较强的协调组织能力和敏锐的判断力。其表现在以下几方面：
（一）政治素质
有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策遵守国家的法律、法规正确处理好国家、企业和职工三者之间的关系。
（二）个性因素
应具有较强的号召力，能够充分调动起项目员工的积极性；有较强的交流沟通能力，能够有效倾听、劝告并理解员工行为；有较强的应变能力，处事灵活，对政策敏感，自信、热情。
（三）管理能力
将项目放在整个公司的全局角度来看，把项目看作是一个整体和系统，对项目总体环境和状况有着清楚的认识。同时具备科学计划、周密组织的能力，能够及时对项目过程目标和重大实施性策略做出果断调整，妥善处理好项目内部之间各类关系和矛盾。
（四）领导能力
能够知人善任，用好下属。实现有效授权，处理好集权与分权的关系。能够合理划分领导团队的责权利，做到分工明确，协作紧密。能够最大限度的发挥项目班子的核心领导作用，形成一个有力的领导团队并以之带动全体员工的积极性，使员工真正"享受"工作。
（五）技术能力
应该具备工程项目所需要的技术经验和知识，能够在具体情况下运用管理工具和技巧来分析处理问题。对于我们的项目经理除必须精通工程技术外还要掌握机械物资管理知识，更要掌握一些项目管理的工具及管理技术。
二、项目管理中外部协调管理
在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。项目经理有众多的职责，其中要记住重要的一点，那就是：项目经理的项目管理工作更多的是行为艺术，而不是数据的分析、照本宣科地循规蹈矩。要做好项目经理工作，须与参建各方共同建立良好的沟通环境、沟通渠道、沟通方式。
（一）与业主的沟通管理
与业主的请示、报告一般应通过项目经理进行，以保证传递信息的完整、统一。向业主提交的报告、发文等均应经项目经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由文控工程师准时报送业主。及时收集业主的反馈意见，对于业主的投诉和不满应及时向主管领导和公司汇报，并做出相应处理。与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。
（二）与监理单位的沟通管理
与监理单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则对现场质量、进度存在的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包建造师的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。项目部应注意收集监理单位的反馈意见。与各方的收、发文件均应单独立档保存。
（三）与设计单位的沟通管理
由项目总工程师或技术负责人牵头负责与设计单位的沟通、协调。对设计图纸等文件的管理信息应由文控工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通及对设计变更、洽商的确认。项目经理应重视与设计负责人的沟通、协调。凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。与设计单位的收、发文件应单独立档保存。
（四）与政府监督部门的沟通管理
与政府相关监督部门沟通与协调，使工程项目的实施符合国家的法律法规，在质量、安全方面杜绝事故的发生，使项目实施和运行顺利进行。
三、加强工程项目管理
（一）做好项目可行性分析
做好项目的可行性分析，研究工程项目是否合理可行，而在实施前对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法，由此考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，实施上的可能性、风险性。加强建设项目的前期工作，做好项目的可行性研究和经济评价工作，真正把可行性研究与建设期的项目管理与控制同时纳入项目管理的核心内容，以期各投资项目获得最好的经济效益和社会效益。
（二）采用现代化管理手段
采用计算机辅助的手段进行项目管理现代化的工程项目管理是一个大的系统，各系统之间具有强关联性，管理业务又十分复杂，有大量的数据计算，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，没有先进的信息处理手段是难以实现科学、高效管理的。利用项目管理软件辅助工程项目管理是工程项目管理的必由之路，好的项目管理软件不仅仅带来一些先进的项目管理手段与方法，还蕴藏着丰富的项目管理思维。充分发挥现代化管理手段，既是向国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。
（三）建立健全项目质量管理体系
建立健全工程项目质量保证体系。工程项目的质量管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每一个操作人员，再加上工程项目施工周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。因此，建筑施工管理必须运用现代管理的思想和方法，按照IS09000国际质量管理标准建立自己的质量管理体系并保持有效运行，覆盖项目施工质量的全过程管理，才能保证工程建设项目的质量水平。
（四）强化进度计划管理与控制
项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在工程项目发生的总成本过程中，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的，是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总进度目标和总项目收益目标。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。因此，加强工程项目进度管理工作，以适应内抓管理，使项目进度计划管理手段同其他资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果，确保工程项目顺利完成。
（五）加强工程建设项目成本控制
建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目成本控制体系，是项目经济管理的决策机构，项目经济管理的好与坏，主要决定于成本机构的人员素质和管理水平，项目经理相当一大部分工作是成本管理，在其领导下进行成本计划、成本控制、成本核算的工作，分析项目的走势，对项目实施过程中的生产及经济工作做出决策。
加强索赔管理，是建筑企业取得竞争优势，实现可持续发展的关键。工程索赔是业务性很强、基础工作很细的工作，在索赔工作中要充分理解施工图纸，技术规范及业主、监理、签订的合同协议和各项往来性文件，必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉，踏踏实实地做好索赔管理基础工作。严格按程序办事。工程索赔是项目管理的重要内容，是建筑企业赢取利润的重要手段。只有把索赔工作处理好，才能切实维护自己的合法权益，取得效益最大化
（六）工程建设项目安全文明施工管理
项目经理是安全生产第一责任人，日常施工安全管理中，安全生产只有起点，没有终点，是项目安全管理的主题。项目经理应牢固树立“以人为本，安全第一”的思想理念。要健全安全生产管理体系，落实安全生产责任制，遵守安全生产法律、法规。
【关键词】现代企业迫切任务；安全管理
【Abstract】Promote the construction project management is an urgent task facing the modern construction enterprises. Implementation of efficient management project manager in construction， is directly related to the profitability of the project and construction plans and cost control， quality， and safety management work.
【Key words】Modern enterprise urgent task；Safety management
1. 在建筑业施工中，工程项目经理是基层最直接的组织者、领导者和指挥者，而高效的管理直接关系到项目盈利能力及组织的灵活性。施工计划与成本控制、工程质量控制、安全管理措施、财务成本核算、人员考核都是项目管理的重要环节。提高施工项目管理水平，促进施工项目管理是现代施工企业面临的一项迫切任务
（1）项目经理坚持以科学发展观统领企业改革发展全局，不断深化对建筑市场竞争法则和企业发展规律的认识，按照科学发展观构建和谐企业的要求正确处理发展速度与发展质量、扩大规模与强化管理、完成产值与提升效益的关系。
（2）科学的发展战略，能够有效地聚集各种发展资源，保证最终目标的实现，赢得发展的主动权。要科学的判断建筑市场发展的总趋势，确保审视企业在建筑行业中的定位，从战略高度谋划将来，充分体现决策的时代性和科学的前瞻性。
（3）不断更行项目管理理念，进一步增进经营项目的意识，一手抓管理，一手抓市场，以管理促进市场。坚决用市场化的机制来运作项目，用运作化的手段里管理项目，推动项目管理实现质的飞跃。
（4）同时，要始终坚持理性经营，在加大承揽施工任务力度的同时，必须树立“高水平是财富，低水平是包袱”的观念，坚持“安全第一，效率至上”，质量为先的承揽施工任务的方针，不盲目追求承揽人物的数量，最大限度的规避经营风险，确保优良的经营业绩。在进行投标决策时，一定要看时机、看成本、看价位。我们承揽任务的目的是为了盈利，因此，我们应理性面对低报价中标的大趋势，科学规避经营风险，加强单价分析、成本预估以及投标和履约的风险预测，做好投标报价，尽量为项目生产预留出较大的利润控制空间。
（5）要按照“强化项目管理，干好在建工程、提高经济效率、提升质量信誉”的工作思路，认真分析解决存在的突出问题，合理配置生产要素，科学规划施工方案，坚定不移的打好施工生产攻坚战。牢固树立现场就是市场的管理理念，眼睛要盯住市场，功夫要用在现场。干好在建工程就是最好的经营，抓好现场就是抓住了市场。
（6）加强施工现场的安全管理，制定切实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，并对生产各要素状态进行约束和控制。根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，坚强安全教育，例行安全检查。
2. 做好文明施工至关重要
（1）首先要及安全管理组织机构和文明施工管理制度，在施工项目中对现场各个专业做到按专业、岗位、区域等包干负责管理。要展开文明施工竞赛活动，做到有布置、有检查、有考评、有奖惩。
（2）安全、成本、质量、工期
是项目施工确保的四大目标，是施工项目各种消耗的综合价值体现，是消耗指标的全面代表。因此，面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力、具有更大的利润空间。显然，有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展，极其重要。
（3）制定项目成本管理的措施。
施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目经理的责任。要按照自己的业务分工负责，围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理负责。企业应以成本控制为中心，将成本责任落实到各个岗位、落实到专人，对成本进行全过程、全员和动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。这也是“目标管理方法”中责任目标落实的方法。
（4）安全管理工作
【关键词】高效发展；安全管理
在建筑业施工中，工程项目经理是基层最直接的组织者、领导者和指挥者，而高效的管理直接关系到项目盈利能力及组织的灵活性。施工计划与成本控制、工程质量控制、安全管理措施、财务成本核算、人员考核都是项目管理的重要环节。
1.提高施工项目管理水平，促进施工项目管理是现代施工企业面临的一项迫切任务
（1）首先，必须坚持以科学发展观统领企业改革发展全局，不断深化对建筑市场竞争法则和企业发展规律的认识，按照科学发展观构建和谐企业的要求正确处理发展速度与发展质量、扩大规模与强化管理、完成产值与提升效益的关系。
（2）科学的发展战略，能够有效地聚集各种发展资源，保证最终目标的实现，赢得发展的主动权。要科学的判断建筑市场发展的总趋势，确保审视企业在建筑行业中的定位，从战略高度谋划将来，充分体现决策的时代性和科学的前瞻性。
（3）不断更行项目管理理念，进一步增进经营项目的意识，检查一手抓管理，一手抓市场，以管理促进市场。坚决用市场化的机制来运作项目，用运作化的手段里管理项目，推动项目管理实现质的飞跃。
（4）同时，要始终坚持理性经营，在加大承揽施工任务力度的同时，必须树立“高水平是财富，低水平是包袱”的观念，坚持“安全第一，效率至上”，质量为先的承揽施工任务的方针，不盲目追求承揽人物的数量，最大限度的规避经营风险，确保优良的经营业绩。在进行投标决策时，一定要看时机、看成本、看价位。我们承揽任务的目的是为了盈利，因此，我们应理性面对低报价中标的大趋势，科学规避经营风险，加强单价分析、成本预估以及投标和履约的风险预测，做好投标报价，尽量为项目生产预留出较大的利润控制空间。
（5）要按照“强化项目管理，干好在建工程、提高经济效率、提升质量信誉”的工作思路，认真分析解决存在的突出问题，合理配置生产要素，科学规划施工方案，坚定不移的打好施工生产攻坚战。牢固树立现场就是市场的管理理念，眼睛要盯住市场，功夫要用在现场。干好在建工程就是最好的经营，抓好现场就是抓住了市场。
2. 加强施工现场的安全管理，制定切实可行的安全管理制度和措施十分重要
它是管理的方法和手段，并对生产各要素状态进行约束和控制。根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，坚强安全教育，例行安全检查。
3. 做好文明施工至关重要
首先要及安全管理组织机构和文明施工管理制度，在施工项目中对现场各个专业做到按专业、岗位、区域等包干负责管理。要展开文明施工竞赛活动，做到有布置、有检查、有考评、有奖惩。
4. 安全、成本、质量、工期是项目施工确保的四大目标，是施工项目各种消耗的综合价值体现，是消耗指标的全面代表
因此，面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力、具有更大的利润空间。显然，有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展，极其重要。
5. 制定项目成本管理的措施
施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目经理的责任。要按照自己的业务分工负责，围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理负责。企业应以成本控制为中心，将成本责任落实到各个岗位、落实到专人，对成本进行全过程、全员和动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。这也是“目标管理方法”中责任目标落实的方法。
6. 安全管理工作，是施工过程中的一项重点工作，安全工作的好坏将直接影响某一个企业的名誉和这个单位的管理工作素质
垫邻高速公路建设项目监理工作由四川省公路工程监理事务所承担，管理模式为总承包监理。设两级监理机构，一级为监理部，二级为监理部下辖的三个监理组。监理部负责推动和管理全线的施工监理工作。
根据以前监理总承包模式总结的经验，项目监理部结合本项目的具体特点，确定了本项目的总体工作思路。监理工作的核心是紧紧围绕监理工作系统的建设和确保系统有效运行展开各项工作，通过自身工作系统的建设和有效运行，促进承包人项目管理系统的有效运行，发挥各自系统的作用，各施其职，各尽其责，共同完成垫邻高速公路的建设任务。
从这个思路出发，监理部制定了项目监理服务标准：“工作严谨务实，指令明确清楚，检查科学客观，签字准确可靠”，提出了服务承诺：“监理的抽检独立完成，监理的检测和试验数据真实可靠，监理的工作满足规定的时限要求，监理的作风认真、诚信、廉洁”。监理工作按照这一思路和要求实施。下面重点汇报监理的质量管理工作情况。
一、监理组织机构的建设
设立了监理部和监理组两级现场监理机构。监理部负责全线质量管理工作规范、标准、要求的建立，督促、检查、指导、考核、评价监理组和项目经理部的质量管理工作，对全线的质量管理工作情况进行分析总结，制定纠正和预防措施，督促项目经理部持续改进工作质量，确保工程建设质量。监理组负责具体质量控制工作的实施。
按照管理工作的需要，监理部设置了正、副总监、道路、桥梁、隧道、计量、合同、测量、信息管理等专业工程师。监理组设置了正、副组长、道路、桥梁、隧道、计量、测量、试验等专业工程师及相应的监理员。各级监理岗位设置齐全，主要监理人员均取得了监理资格证书。
根据质量管理工作的需要，明确了各级监理人员的岗位职责，确立了专业监理工程师在工程质量控制中的核心地位。按照本所质量管理体系要求将质量控制工作上升到全面质量管理工作的高度实施质量控制工作。
二、质量管理制度的建立
根据本项目质量管理工作的需要，监理部（组）主要建立了以下质量管理制度、办法。
1、编制了《垫邻高速公路项目监理规划》及《监理实施细则》；
2、参与编制了《垫邻高速公路建设管理制度汇编》；
3、补充了《垫邻高速公路试验检测工作要求及检测频率表》；
4、完善了《监理人员签字指南》；
5、编制了《分项工程质量保证资料的审核与管理办法》；
此外，根据各专业现场质量控制的具体需要，分别补充下发了具体的要求和规定，作为指导和控制工程质量的依据。
三、质量管理工作的实施
1、人员培训
监理部组织了全线监理人员的岗前培训，重点学习了本所质量管理体系文件和垫邻高速公路监理工作的总体思路。制定了《垫邻高速公路监理培训管理办法》，监理部（组）在日常工作中通过各种形式对监理人员进行长期培训，促进监理人员整体素质的提高，以适应各自岗位的工作需要。
2、总体施工组织设计的审批和开工前准备工作的检查
监理组、部分别审核和审批了各合同段编制的实施性施工组织设计和总体施工计划，按照批准的施工组织设计的要求，由监理组具体负责检查各合同段项目经理部的资源投入和到位情况，重点审查了项目经理部质量保证体系的建立和落实情况及自检能力。
3、技术管理和交底
监理部专业工程师根据各专业工作的需要召集监理组专业工程师布置各阶段质量控制工作要求，监理组各专业工程师在分项工程开工前对相关的监理员进行交底，明确具体的工作内容和要求，提出现场控制的重点、难点、要点和方法。
4、监理组现场质量控制工作
监理组负责现场质量控制工作的具体实施。通过分项工程开工报告的审批、工序检查和验收、分项工程质量检验评定、中间计量支付等程序展开各项质量控制工作。通过测量（施工放样复核、中间工序检测）、试验（原材料抽检、标准试验复核、工序检测试验、砼、砂浆取样试验）、检验、旁站（砼浇筑、隧道锚杆、钢架安装、隐蔽工程）、巡视（现场材料管理、工艺检查）、纠正（不合格材料、不合格工序、不合格半成品）等手段和方法具体完成现场质量控制工作。
5、监理部质量管理工作
监理部负责全线的质量管理工作。组织全线质量专项检查（如隧道初期支护厚度、平整度、实体强度的专项检查；工地试验室工作的专项检查；桥梁施工专项检查；路基软基处理地段的专项检查；试验路检查等）、月度考核评价（现场质量抽查、质量保证资料审查、不合格处理记录的审查）、中心试验室抽检数据分析（试验检测月报分析）、现场质量问 题分析与讨论（现场检查发现的问题现场及时予以指出、共性问题召集各合同段技术管理人员和监理组相关工程师共同分析存在的问题，研究解决办法）、现场指导等工作（包括承包人技术管理工作和监理工程师的现场工作）、计量支付审核期间的质量抽查和数量复核；参与设计变更方案的评审；审核隧道地质超前预报、质量监测和监控量测的结果。
中心试验室对工地试验室完成的标准试验进行复核验证，按合同文件规定完成5%的抽检，通过独立抽检一方面发现施工过程及实体存在的问题，另一方面，验证承包人工地试验室试验结果的真实和可靠性。中心试验室和监理部通过定期对工地试验室工作的检查，指导、考核、评价工地试验室工作，促进工地试验室试验、检验能力的提高及检测结果的可靠性，切实指导现场施工及质量控制。
5、不合格处理
监理组在原材料抽检和工序检查过程中发现的不合格，由监理组专业工程师和监理员督促承包人进行现场整改，监理部抽查整改结果；由中心试验室抽检和监理部现场抽查发现的不合格，除由监理组工程师督促进行现场整改外，由监理部专业工程师组织对整改结果进行检查验收。对重大不合格，除全面进行整改外，组织召开专题分析会，对存在的质量问题和质量管理问题进行分析、研究，并在项目内进行通报，引起各方的重视，预防同类问题的再发生。
6、当前质量管理中存在的问题
1）、现场材料的管理不规范。
材料进场的抽检工作各方比较重视，承包人自检、监理组和中心试验室的抽检工作都做得很好，但材料在现场的管理比较差，堆放混乱、标识不清、串料、污染等现象普通，可能导致材料误用或不合格材料的错用。
2）、定期质量评价不够
往往把质量现象当作质量本身对待。施工中注意工序检查、工艺控制，但分项工程完成后的系统检查和验收较弱，过程中数据分析比较少，施工完成后的跟踪检查不足。对可能存在的质量问题或隐患的发现不利。
3）、项目经理部技术管理人员配置不足或不能胜任工作。
现场施工技术和管理人员数量不足；部分施工技术和管理人员不能发现施工现场存在的问题，施工自查能力弱。
4）、项目部技术管理有待提高
特别需要加强对现场施工技术和管理人员的培训，编制各分项工程施工的具体工作标准和要求，强化施工过程中的自检力度，减少不合格工作。
四、质量管理工作的思考
1、建设各方各尽其责是各项工作得以保证的前提，既不能错位，也不能缺位。各方质量管理体系的建立、实施、检查和改进是各方工作质量及工程质量的保证。
2、质量通病必须常抓不懈
将本项目可能出现的质量通病逐项列出，编制一份质量通病检查清单，在日常施工过程中随时检查质量通病现象，列举出质量通病的产生原因及诱发因素，在施工中加强检查和控制，预防质量通病的发生。
3、抓好本项目的重点和难点工作。
隧道初期支护的厚度、平整度、实体强度控制；
隧道二次衬砌的厚度、强度；
隧道渗漏水处理；
桥梁砼质量控制；
进场材料的现场管理；
高填方的压实及测降观测；
隧道监控量测及超前预报工作。
4、加强合同管理力度，做好事后验收控制从合同管理的要求出发，督促项目部按施工合同要求做好质量控制工作，施工过程中严管，出现的质量问题重罚，强化具体施工队伍的责任心和质量意识，减少人的因素、物的因素对施工质量产生的影响，切实控制好施工质量。
无论出现什么质量问题，本质上都是质量管理的问题。质量管理涉及到管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析和改进等各主要过程。尽管各项目经理部和监理机构都建立了完善的质量管理体系，但质量管理体系的全面贯彻实施还存在问题。为了切实做好质量管理工作，项目负责人高度重视，全体员工各尽其责是前提。
关键词：项目管控；问题；对策
工程项目是施工企业赖以存在的基础，也是施工企业向社会和客户展示自我实力的重要窗口，更是施工企业获取发展壮大所需资源的重要平台。因此，如何改正项目管理中的不足，增强项目管控能力，抓好在建项目的安全、质量、进度、成本管理工作，使企业获得一定的利润并提高企业的社会信誉度，是施工企业必须高度关注和下大力气去抓的问题。
一、在建项目管理中存在的一些问题
（一）企业管理层对在建项目管理重视不够
2008年金融危机后，“加快铁路、公路和机场等重大基础设施建设。重点建设一批客运专线、煤运通道项目和西部干线铁路，完善高速公路网，安排中西部干线机场和支线机场建设，加快城市电网改造。”作为国家“进一步扩大内需，促进经济平稳较快增长”的危机应对“十大”措施之一，使得随后几年，铁路、高速公路等重大基础设施建设市场一片繁荣，为施工企业规模发展，带来了良好契机。为扩大企业规模、追求更高的市场份额，很多企业的管理层把主要精力放在开拓市场、承揽项目上，对项目在建过程的“精细化”管理重视不够，致使一些项目管理粗放。
（二）项目前期各项策划不到位
企业通过投标等方式取得工程项目的建设资格后，会组建相应的机构，派遣项目经理和各环节管理人员进入现场，具体负责项目策划和施工过程管理工作。但部分企业忽略了一个了十分关键的问题，那就是为某个项目组建的管理机构（项目部），其人员结构相对单一、人员数量比较精干，在承担项目组建期极其繁琐的日常工作后，相关人员难以抽出更多时间和精力做整体、超前筹划工作。因此，包括设计变更、实施性施组方案、资源配备等事关项目管理成败、需在项目前期作认真筹划事项，未能很好落实，给项目过程管理和项目效益实现，留下诸多隐患。
（三）项目经理能力不足
在前几年国家基础建设规模急剧放大的形势下，为满足规模高速扩张的需要，各企业快速选拔和培养了一批项目经理。但其中有很大一部分是年龄比较轻、经验不够丰富。而一些项目经理因长期在施工一线担负重任，难以获得培训等“充电”的机会，久而久之，个人的能力、素质、视野没有得到快速提高。
（四）项目经理和关键岗位人员频繁更换
部分施工企业由于人才储备不足、人才遴选机制不够健全等原因，不能保持项目管理团队相对稳定，频繁更换项目经理和关键岗位人员，致使项目管理工作思路不连贯、一些具体工作出现阶段性断裂、管理责任难以区分。
（五）项目成本过程监控不力
从这几年的铁路、高速公路项目来看，普遍存在“标段大、工期短”的特点，这就决定大部分项目都要在极短时间内完成很高产值，客观上给施工企业控制项目成本增加一定难度。从主观上看，很多企业还未形成项目过程成本控制的有效工作体系，对事前、事中成本控制没有行之有效的办法。
（六）项目协作队伍选用和管理不规范
一些企业没有根据形势变化及时制订、修订协作队伍管理制度，或是执行制度过程中流于形式甚至是有章不循、有规不依，从而在协作队伍注册准入、招标选用、合同签订与执行、验工计价及用工管理方面出现诸多问题，导致项目发生安全、质量事故。2011年，媒体曝光的中铁九局宇松铁路工程项目就是一个鲜活的例子。有关单位对该项目的管理情况进行认真检查后，认为之所以出现重大质量事故，与人为指定分包队伍、资质审查把关不严、队伍选用随意混乱、违法分包、层层转包等问题直接相关，是一起协作队伍管理失败的典型案例。
（七）项目物资设备管理存在薄弱环节
一些项目在材料物资采购中，没有通过招（议）标、竞价、询价比选等方式，从合格物资供方中选择合适供应商，从而保证所采购物资“质量合格、价格最优”。一些项目采购计划制订不科学，造成停工待料或材料积压现象时有出现，或耽误了项目工期或增加了项目资金压力，甚至还造成原材料过期报废。一些项目对实物资产管理工作重视不够，存在收发手续不规范、施工现场物品丢失比较严重的问题。
（八）项目安全质量管理措施落实不到位
安全质量责任意识不强，未能依据国家相关法律法规，结合企业实际和项目安全、质量管理重点，严谨编制项目的安全质量管理体系、施工生产安全管理办法、安全应急救援预案、安全责任制度等监控管理措施，并切实履行。安质人员配备数量不能满足项目管理需要，或安质人员、特殊工种和特种设备作业人员不具备其岗位所要求的能力和经验。未按照施工进度，序时对项目所有场所和活动存在的危险源进行辨识，并制定相关的安全管理方案。项目安全生产资金投入不足，导致项目相关安全工作未能真正落实。
二、加强在建项目管理的对策
（一）正确理解规模与效益的关系，把项目管理作为企业管理的关键任务来抓
从长远来说，对任何企业都是一样，“做强”是“做大”的根本。对施工企业而言，只有项目不断产生效益、企业不断增强资金实力，企业才有进一步扩大规模的坚实基础，“做强”和“做大”才能实现良性互动。因此，施工企业管理层在追求经营规模的同时，要把相当精力放在项目管理上，要做到“两手都要抓、两手都要硬”。从长期来说，当规模与效益相矛盾时，应优先考虑效益实现。
关键词：机电设备；项目管理；安装；
中图分类号：TU198 文献标识码：A
随着当前我国机电设备安装工程的规模愈来愈大，其施工难度也相对增大，机电设备安装项目管理工作的重要性也就愈来愈突出。笔者从机电设备安装项目管理的特点和工作思路等方面进行了机电设备安装项目管理内涵的总结，并适时提出其在进度管理、成本管理、质量管理、安全管理和财务管理等方面的合理化策略。
1 机电设备安装工程项目的施工特点
机电设备安装工程项目的施工周期长。机电设备安装工程项目的施工活动从设备采购开始、涉及到安装、调试、生产运行、竣工验收各个阶段，直至满足使用功能或正常生产为止。
机电设备安装工程项目的涉及面广。机电设备安装工程项目涵盖了机械设备工程、电器工程、电子工程、自动化、仪表、建筑智能化、消防、电梯、管道、动力、通用、环保工程等等。其施工活动从设备采购开始，涉及到安装、调试、生产运行、竣工验收各个阶段，直至满足使用功能或正常生产为止。
机电设备安装工程项目的技术要求高。随着我国科技的不断进步，机电设备安装工程项目的施工过程中所涉及的新技术、新工艺、新材料、新设备等新兴技术越来越多。加之工业规模日益扩大，安装工程也越来越大。大型工程对吊装、装配、检测技术的要求也越来越高。
机电设备安装工程项目的协调管理工作多。机电设备安装工程项目涉及到多个专业，因此，做好工程各项专业之间的协调、配合，诸如进度安排、工序衔接以及工作面交接等，使得各专业的管线综合布局符合机电安装工艺的基本工程设计标准和要求，实现其相互间互创有力的施工条件，从而充分保障工程的施工质量，使得投产使用后的各个方面都符合其基本要求。
2 机电设备安装项目管理工作的思路
机电设备安装项目管理工作应在国内外网络计划技术、时间/费用问题及其计算方法、时间/费用优化模型及进度费用管理等方面已取得成就的基础上，结合某一机电设备安装工程的进度、费用管理的特点，在项目投标阶段和实际施工进程中，对机电设备安装的进度/费用管理进行研究。一方面利用进度和费用的关系，分析机电设备安装项目在招标文件规定的工期内如何实现费用（即成本）最低，指导安装企业掌握本企业在该项目上的最低企业成本，从而在投标时报出最有竞争力的标价；另一方面，机电设备安装项目管理工作还应结合该机电设备安装工程项目，在施工实际过程中根据变化了的实际进展情况和资金到位情况，研究如何对网络进度计划进行合理的调整，才能既满足业主对工期的要求，又能达到施工费用最低，以实现施工利润的最大化目标。
3 机电设备安装项目管理工作的内涵与策略
机电设备安装项目管理工作的进度管理。要做好机电设备安装项目管理工作的进度管理，就必须建立项目部项目经理为责任主体，生产副经理、预算部负责人与作业班主场参与的进度控制体系，做好机电设备安装项目管理工作的施工管理。施工管理过程作为一个十分复杂的施工过程，不仅要与土建主体施工进行有效配合，而且还要注意与装饰装修施工进行配合，实现对进度控制总目标的科学合理地分解。
机电设备安装项目管理工作的质量管理。机电设备安装工程的最终完工作为一次性的、不可更改的工程，其质量优劣取决于其工序质量、分项工程质量和分部工程质量的优劣。因此，机电设备安装项目管理工作中的质量管理在整个管理体系中占据着至关重要的作用。相关管理部门也应该建立健全以项目经理为主体，生产副经理、工程师、部门负责人共同参与几点安装项目管理工作的质量管理体系，从机电安装工程的形成阶段就要对影响施工的流程、工艺、环境、材料和人员、设备等问题进行全面的控制和策划，严格控制机电设备的安装工程的质量。
机电设备安装项目管理工作的成本管理。项目成本节超是机电设备安装项目管理工作的综合体现，是检验机电设备安装项目管理各项工作的标准。机电设备安装项目成本控制的目标，是公司与项目部签订的“项目管理承包合同”中所确定的责任成本，为达到这个目标，项目管理建立以项目经理为中心的成本控制体系，并成立合同预算部，专门负责成本控制及索赔管理工作。要达到成本控制的目标，项目部需侧重做如下几方面的工作：首先，将公司制定的成本计划按工程部位、成本项目进行分解，寻求降低成本的各种途径和措施，编制详细的目标成本计划明细表和目标成本控制措施表，并将其落实到岗位责任人，同时对制定的成本控制措施、方法定期进行检查和及时改进；其次，按工程部位、成本项目建立各项成本费用收支明细表，对施工过程中发生的成本费用逐项记录，每月结算一次，并与计划目标成本进行对比、分析和评价；再次，根据目标成本控制计划，要求各级责任人对需用的人员、材料、设备、机械等提前7～30d提出计划和安排，避免因计划不周或盲目调度而造成的停工、窝工和浪费等问题。
机电设备安装项目管理工作的安全管理。要做好机电设备安装项目的管理工作，就必须做好机电设备安装项目日常的安全强化工作，更要做好以下几个层面的安全管理工作：首先，要建立全方位、全过程的安全组织机构管理体系，落实责任负责制，使得上至经理、下至工人都有自身明确的书面安全职责书，真正做到人人有责和人人负责；其次，要做好机电设备安装项目管理的安全管理策划，编制相关机电设备安装工程的施工组织总设计以及各项分布设计，从人员、设备和施工材料、环境等各个方面入手，做好策划安排，从而真正确保机电设备安装项目管理的安全施工。
机电设备安装项目管理工作的财务管理。机电设备安装项目管理工作中的财务管理是一个动态的管理过程，其必须依托高水平的工程管理工作。在机电设备安装工程进入竣工验收阶段时，财务管理工作就会交由建设单位进行编制竣工结算报告，将竣工项目从开始筹建到施工、竣工和交付使用的全过程中投入的全部建筑费用、建设成果和财务状况进行总结，并将其所收集、整理、分析和总结的有关资料信息如实地填写在竣工结算报表中。
结语
综上所述，机电设备安装项目管理工作既要做好其目标管理工作，更要协调好单位与单位、部门与部门、管理层与管理层、员工与员工、管理层与员工之间的关系，明确机电设备安装工程项目的特点，严格按照其工作思路开展管理工作，明晰机电设备安装项目管理工作的内涵，做好进度管理、质量管理、成本管理、安全管理和财务管理等各个管理环节，不断改进机电设备安装项目管理工作的形式和方法，促使其不断适应社会的发展步伐，实现企业利润最大化。
参考文献
[1]许卫华.机电设备安装工程造价的有效控制与管理措施分析探讨[J].中外建筑，2009.
关键字:工程;项目成本;管理;控制
工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求,对工程项目成本进行有效组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力,增强企业竞争力的必由之路。
1项目成本管理的重要6027
工程项目作为一次性事业其生产过程具有明显的单件性;同时,工程项目活动过程不可逆,也不重复,它带来了较大的风险性和管理的特殊性。工程项目的主要目标有工期、成本、质量和安全,而每一个目标管理中均与成本息息相关。以工程项目成本控制为例,它就不单是一个资金管理问题,而是经济、技术和管理的综合问题。
2项目成本管理中存在的问题
1)企业缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。现行的施工项目成本管理体制,很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系,在一定程度上挫伤了工作人员的积极性,不利于进一步的技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。
2)缺少对质量成本和工期成本的管理与控制。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,或者过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。
3)成本核算留于形式,指导意义不大。一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,没有幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。
3加强成本控制管理的措施
1)建立和完善责权利相结合的项目成本管理体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键。在抓进度、质量的同时严抓施工成本核算管理,创造良好的社会、经济效益。改革现行的成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
2)加强质量成本、工期成本的管理与控制
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和由质量预防费、质量检验费和质量损失费构成。质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长,而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用必然能找到一个质量成本最低的理想点。合理工期,指项目成本支出最低,工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此,在安排工期时,要注意处理工期与成本的辩证统一关系,均衡有节奏地进行施工,以求在合理使用资源的前提下,保证工期,降低成本。
3)不能让成本管理流于形式,抓好成本预测、预控,认真履行经济合同项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测预控工程签约后,公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、校正,再结合现行当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。
4)加强人本管理首先增加成本管理的柔性化,在施工中大力提高全员目标成本管理意识,调动职工的成本管理积极性,有意识、有目的地引导职工由粗放型经验式成本管理向集约型科学式目标成本管理转变,由核算型被动式成本管理向管理型主动式成本管理转变,由成本消耗型管理向增值赢利型管理转变,由框架型的旧模式向市场型的新观念转变。由于职工成本效益观念提高了,成本管理措施到位了,这样也就使工程项目目标成本更贴近于工程实际,更符合规律,资源得到更合理的配置。
其次,选派懂经营、善管理、责任心强的项目经理,项目经理作为项目法人,在项目中起着决定性的作用,严格推行项目经理职业化的工作思路,建立项目经理档案,保证项目经理的质量,确保将工程项目的成本管理抓出实效。
最后,采用尽所能的用工制度,在项目部内,要选用素质高、责任心强的管理人员。对那些不负责任,扯皮推诿,损公肥私,假公济私的人坚决清理出去,尽量做到人尽其才,才尽其用,充分发挥每个员工的积极性和能动性。
4结论
公司对项目部实行目标成本责任制,项目部对各分部、分项工程实行目标成本责任制,要把成本核算一级一级分解,切实开展工序核算!单机单车核算、单项工程核算,并以合同为依据,抓好验工计量为主体的统计核算工作,建立健全各级成本控制、核算制度、台账及其各项原始记录形成各种可控的责任中心,具体到每项成本的控制都有指标,都有人负责。总之,进行项目的成本管理关键在于落实,应从完善各类控制制度、规范核算程序入手,分解细化成本目标,把责任成本控制、核算工作贯穿于施工管理的全过程,达到提高经济效益的最终目标。
参考文献:
[1]张志宏.工程项目成本管理与控制[J].山西交通科技,2005,6 (172):88-89.
[关键词]OA系统；项目管理；平台建设
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.049
[中图分类号]TP311.52 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）04-00-03
0 引 言
项目管理方法在工程管理领域得到广泛而成熟地应用，市场上的项目管理软件更多地适合于强矩阵式工程类项目管理。近年来，项目管理方法被广泛引入公司体制下的项目管理工作中，由于项目经理与职能经理共同承担完成项目的责任，管理方式往往趋于弱矩阵式的项目管理，通用的项目管理软件不能很好地满足公司实际多项目管理工作的需要。
本文介绍的项目管理模块是根据公司项目管理平台建设的需求，依托公司既有OA协同办公系统进行二次开发，生成的一款软件管理系统，旨在加强项目管理者与多项目干系人的信息传递与沟通， 以实现公司项目管理水平提升。该模块主要由项目信息管理系统和项目进度管理系统组成。
1 项目信息管理系统
1.1 功能描述
项目信息管理系统是用来对公司多个项目进行统一管理的平台，主要由基本信息、投标文件、管理文件、过程文件、开口项、项目报价、项目合同、内部文件、项目变更及项目执行情况等部分组成，能实现项目相关信息地创建、修改、删除、查询及展现，通过项目管理经验的积累与共享，可以使新项目管理人员借鉴以往好的工作思路、方法、模板，避免工作方法不当给企业带来未知的损失。项目信息管理系统的主要业务关联关系如图1所示。
1.2 操作方法
新项目创建主要由基本信息、项目管理文件、项目过程文件和开口项表4部分组成，详见图2。基本信息主要包括项目名称、项目客户、项目编号、项目经理、项目类型、管理方式、合同数量及项目状态等，均为必填项。项目管理文件主要包括启动、规划、执行、监控和收尾五大过程中相关管理类文件。项目过程文件主要包括设计、采购、生产及检验等制造过程的相关技术类文件。
相关授权人员可进行新建、修改、查看、打印和导出等操作，只有管理员（具有监控权限的人）可以执行删除操作。项目信息查询时，可以查询的项目属性包括项目名称、项目客户、项目编号、项目经理、项目类型、管理方式及项目状态等，支持模糊查询、精确查询和综合查询等3种方式。
1.3 功能实现
根据项目信息管理系统地需求分析，能生成项目信息管理系统的操作页面，接着根据系统主要流程和算法的设计，能生成数据库脚本以及编写相应的程序功能，最后再经过一系列的程序调试、系统测试、程序打包、系统部署、系统配置等过程，最终用户可通过OA系统访问项目信息管理系统。项目信息管理系统的实现效果图如图3所示。
2 项目进度管理系统
2.1 功能描述
项目进度管理系统是用来制订项目实施计划，并对各项目实施计划节点进行监控，不能按时完成的计划，系统会按照设定的程序进行报警并通知相关负责人。在项目进度查询界面，通过不同的颜色显示各节点所处的不同状态，如“绿色”代表未延期已完成，“蓝色”代表延期已完成，“红色”代表延期未完成以及“黄色”代表正在进行中。
2.2 操作方法
新项目进度创建主要由项目计划、项目执行和消息设置3部分组成。项目计划是指按照项目主计划设定的相关时间节点，在系统中输入相应的计划时间。项目执行是指根据项目日常监督情况，输入项目各节点工作实际完成时间。消息设置是指根据实际情况，系统可设置报警消息的传递对象、周期等。具体操作界面详见图4。
2.3 功能实现
根据项目进度管理系统地需求分析，能生成项目信息管理系统的操作界面，系统显示的实现效果图如图5所示。
3 结 语
基于OA系统开发的此款项目管理模块软件，经过公司近两年在项目管理中地运用，取得了显著成效，大大提升了公司弱矩阵式项目管理水平。根据该模块开发过程积累的经验，公司正探索基于OA系统平台二次开发更多适用性强的公司管理模块，旨在提高公司整体管理水平。
主要参考文献
[1]乌云图.基于OA的知识协同平台的设计与实现[D].长春：吉林大学，2014.
