时间：2023-01-07 19:40:41
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论文摘要：战略营销是现代营销管理的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对企业战略管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供指导思想，另一方面，营销通过市场分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据环境的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。参考文献：
1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。
2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。
3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。
1.我国汽车营销的市场环境变化。从20世纪90年代初期到现在，我国汽车市场从起初几个汽车品牌到现在的30多家汽车厂的上百个品牌；并且，随着2005年我国汽车关税降到25%，将会有更多的国外品牌进入我国市场，这样就会有更多的产品销售，销售业会越来越多。人们有了更多的选择，客户分流现象也会非常明显，如上海大众汽车厂在20年间，从在我国汽车市场份额占有率90%，在2004年降到了15%。显然汽车企业要保持技术优势和生产率的领先越来越不容易。汽车企业必须把竞争重心由生产率的竞争转换为服务的竞争。企业如果不能适应环境的变化，不能吸引和维系顾客，即便是好的商品也卖不出去，因此做好汽车营销一定要把握好顾客，吸引和维系老顾客显得很重要。
2.汽车营销客户发生变化。任何市场一旦进入成熟期，产品就会很快进行细分，汽车市场同样如此。对于消费者而言，汽车不仅是一个代步工具，它更是一种身份和品味的体现，所以不同的消费者对汽车有不同的需求;另一方面，经历了汽车启蒙期的不成熟之后，消费者买车会越来越理性，对品牌、价格、性能、服务等都会提出更高的要求，而且还要求与产品有关的系统服务，于是评判产品标准成了“满意与不满意”。企业必须用产品具有的魅力和一切为顾客着想的体贴去感动顾客、吸引顾客。因此，要培养忠诚的顾客，必须掌握顾客的需求，包括当前的需求、潜在的需求和可激发的需求。
3.降低销售成本，促进企业利润增长。培养、提高顾客的忠诚对于汽车企业来讲有助于增加销售收入，同时可以降低销售成本。统计数据显示，对于许多行业来说，公司最大成本之一就是吸引新顾客的成本，公司吸引一个新顾客的成本往往比留在一个老顾客的成本高出4到6倍，顾客流失率每减少2%就相当于降低10%的成本。企业用来加强或维持、延长现有顾客忠诚的支出，包括了解顾客需求、提高顾客购买率、重新激活顾客等等。顾客逐渐熟悉一个企业后，就不会再过多的依靠公司的广告宣传或雇员介绍来了解情况、获得咨询。比起开发新顾客，留住老顾客要相对“便宜”得多，特别是顾客越老，维系成本越低。同时，老顾客要比新顾客更能容忍公司在服务方面的失误，弥补起来也更容易。
顾客忠诚与公司的利润之间具有较高的相关性，在企业经营的大部分情况下，赚自每一顾客的利润与其停留的时间成正比。因为，时间一长顾客对公司所提供的全部服务系列逐渐熟悉，顾客忠诚会产生一种“溢出效应”，由对公司主营的某一项商品或服务，进而扩大到对公司所有服务的忠诚，其购买量就会大幅上升,带来公司的利润增长，因此培养顾客忠诚将成为汽车营销的新战略。
二、汽车营销中培养客户忠诚的关键：忠诚客户的特征识别
企业在营销中应通过对客户的研究识别出有盈利潜力的客户群，并努力为他们提供价值，这是企业建立客户忠诚度的前提。实际上，企业一味“大而全”地吸引客户并非明智之举，因为在企业的客户群中有盈利贡献者只占部分，对所有客户“平均施力”只会使重要的客户得不到关注。汽车作为一项大的支出，客户更希望得到足够的关注和帮助。
客户满意度与客户忠诚度之间的关系比较密切，一般来说只有客户对企业的满意程度达到一定的水平，客户才会有忠诚于企业的意愿;当这种满意程度得到进一步提升时，客户才会产生忠诚于企业的行为。一般可以运用以下指标来衡量客户的忠诚度，这些指标分别是:
1.顾客重复购买的次数。在一定时期内，顾客对某一品牌产品重负购买的次数越多，说明对这一品牌的忠诚度越高。
2.顾客挑选时间的长短。顾客挑选产品的时间越短，顾客对这一品牌的忠诚度越高。
3.顾客对价格的敏感程度。对于喜爱和信赖的产品，顾客对其价格变动的承受能力强，即敏感度低。
4.顾客对其他竞争产品的态度。如果顾客对竞争产品没有好感，兴趣不大，则说明其对某一品牌的忠诚度高，购买比较稳定。
5.顾客对产品质量事故的承受能力。顾客对某一品牌的忠诚度高，对出现的质量事故会以宽容和同情的态度对待，不会因此而拒绝这一产品。
三、汽车营销中培养顾客忠诚度的途径：提高顾客满意度
汽车企业在营销中应采用提高顾客总价值及降低顾客总成本的方式，来提高顾客满意度。
1.提高产品价值。提高产品价值，而产品价值由产品的基本功能、质量、特色、款式等属性决定。这就要求汽车企业必须加强研发，进行技术创新，提高企业的生产技术水平。汽车企业应根据市场信息，不断开发、研制、生产出顾客最需要、最满意的产品。任何一种产品都不可能是完美无缺的，随着经济的不断发展及市场环境的不断变化，顾客会对产品提出更新的要求，这就使企业不断地对产品进行改进，进行产品创新，使产品总是走在顾客前面，满足并引导顾客的需求。
2.建立员工忠诚。具有高层次客户忠诚度的公司一般同时也具有较高的员工忠诚度。如果一个企业的员工流动率非常高，该企业要想获得一个较高的顾客忠诚度，那简直就不可能；因为客户所获得产品和服务都是通过员工接触来获得的。所以，客户忠诚的核心原则是：首先服务好你的员工，然后才有可能服务好你的客户。
3.让客户认同“物有所值”。只有保持稳定的客源，才能为品牌赢得丰厚的利润率。但是，当商家把“打折”、“促销”作为追求客源的惟一手段时,“降价”只会使企业和品牌失去它们最忠实的“客户群”。促销、降价的手段,不可能提高客户的忠诚度,“价格战”只能为品牌带来越来越多的“毫无忠诚可言”的客户;而当商家、企业要寻求自身发展和高利润增长时,这部分客户必将流失。培养忠诚的客户群，不能仅做到“价廉物美”,更要让客户明白这个商品是“物有所值”的。企业只有细分产品定位、寻求差异化经营、找准目标客户的价值取向和消费能力,才能真正培养出属于自己的“忠诚客户群”。
4.服务第一，销售第二。在消费者意识抬头的时代，良好的客户服务是建立客户忠诚度的最佳方法。包括服务态度，回应客户需求或申诉的速度，退换货服务等，让客户清楚了解服务的内容以及获得服务的途径。因为当今的客户变得越来越挑剔，并且在购买了产品后会非常“敏感”，他们在与公司交易时，希望能够获得足够的愉悦，并且能够尽量减少麻烦。当这些客户获得了一个很好的客户服务体验时，他们自然会形成“第二次购买”；不过，如果他们获得了一个不好的体验时，他们会向周围更多的人宣传他们的“不幸”。因此，企业要想提升客户体验，必须要把产品相关的服务做到家，然后才是真正的产品销售。
5.化解客户抱怨。一些研究表明，顾客在每4次购买中会有1次不满意，而只有5%以下的不满意的顾客会向企业抱怨。而剩下的顾客中有些没有机会向公司表述出来，这些报怨只能反映在一些行为中，比如，拖欠公司的应付账款，对一线的客户服务人员不够礼貌，等等。而大多数顾客会少买或转向其他供应商，而不是抱怨。结果，公司就失去了顾客。因此企业必须尽量给顾客一个倾诉抱怨的机会，同时尽量解决这些补偿的问题。
本文由三个案例组成。第一个是关于企业的名牌竞争力的，三个大企业：上海梅林、正广和、光明的竞争。第二个是轻骑营销策划小组1998年策划的开发新产品的案例第三个是一个由于决策者的失误而导致企业失败的案例
管理是人类一切有组织的社会活动中必不可少的组成部分。随着社会的发展，人们社会活动的组织化程度越来越高，管理也越来越显示出它在社会发展中的意义。管理学是适应管理活动规范化，科学化，高效率的要求而产生的，是对人类管理经验的总结和概括。反之，它又是服务与管理实践的。因而在管理活动中，自觉地学习和运用管理理论是非常有益的。在管理学的理论体系中?quot;管理"的概念是最基本的范畴，研究管理学必须从管理的概念着手，因为管理学无非是关于管理的科学。管理学是一门非常年轻的科学，严格意义上的管理学是20世纪的产物，但是管理学的发展是非常迅速的，不同的管理学派纷呈，不断有新的管理理论出台，激烈的思想碰撞，促进了管理学的迅速成长。
那么甚么是管理呢？管理一词有"管辖"，"处理"，"理?quot;等义，是指人们对一定范围内的人员及事物进行安排和处理，以达到预定目标的活动。
管理学虽然是一门新兴的科学，但已发展为一个庞大的学科体系，它既包括对社会宏观管理的研究，也包括对各种微观的管理部门的研究。
在现代的市场中管理和营销又是密不可分的一个人或企业的成功取决与他的对市场的了解和营销的好坏，而这又能反映出他或这个企
业的管理的好坏
名牌企业应有国际竞争力
如名牌企业应有国际竞争力---上海梅林、正广和、光明三大品牌的发展战略
企业品牌战略在企业总体战略的地位始终处于领先地位，是企业参与市场竞争立于不败之地的基本保证；以名牌企业为龙头，组建大型企业集团是增加与国际名牌抗衡的发展趋势。
当前中国市场竞争特点之一，就是国内市场国际化。在国内市场上已同国外著名品牌交火，占领本国市场，就是扩大了国际市场，中国本身就是最大的国际市场。如果连本国市场都没有竞争地位，要到国外去打开市场谈何容易？"梅林"牌的目标是向创世界名牌努力。它现在正处在如何做强做大的奋斗中。"梅林"名牌发展战略对整个梅林正广和集团能否成为名牌企业起着很关键的作用。
目前我国具有国际竞争力的名牌不是多了，而是太少了。只有形成一批具有强大的国际竞争力的名牌群，才能从他们当中产生出世界级名牌。因此，已经是地区级即省市、自治区名牌的产品及其企业，应该把争创国家级名牌作为自己下一步的奋斗目标，使自己的产品在国内市场上有较高的知名度和覆盖面、有较高的美誉度和市场占有率，以及理想的经济效益，并进入国内该类产品中最具竞争力的产品品牌阵容?quot;正广和"与"光明"正处在上海向全国拓展的发展阶段。他们的目标应向创国家级名牌奋斗，制定集团名牌发展战略中，这是必须要考虑的问题，因为这两个名牌能否成为国家级名牌对集团总体战略的成功与否有着举足轻重的作用。
以上三大名牌的现实状况都面临着一个共同的问题，怎样通过名牌战略的实施迅速壮大，保证目标的实现。名牌的发展，发展的途径？名牌做大，做大的方法？名牌做强，做强的措施？由此引申出集团实施名牌可从名牌成长的不同阶段考虑几种方案：
第一，品牌规模扩大化成长的战略。即从创地区级名牌升级为国家级名牌，市场范围扩大，企业的目标市场扩大，用户或消费者的需求增加，都要求企业扩大生产规模，增加产品产量，与逐步扩大的市场需求相适应。
第二，品牌集团化成长战略。即企业通过裂变求得自身扩大，从单一企业向公司、集团化发展。通过兼并、合并、控股、参股、联合等途径组建品牌集团，谋求进一步发展的战略。
第三，品牌多样化经营成长战略。即依靠集团中的核心企业拥有名牌产品的优势，带动集团中的新成员企业，扩展新的经营领域，按市场需求开发技术新产品，使之成为新的名牌产品，扩大名牌的效应。带动一系列新产品比较顺利地成为新的名牌，形成企业集团名牌产品群体，促进企业持续稳定的发展。
第四，品牌国际化经营成长战略。即把名牌生存和发展空间由国内拓展到国际，相应地企业经营组织也逐步组建到国外，跨国开展生产经营活动，实现国际化经营的战略目标。这是我国企业，尤其是已获全国名牌产品声誉的企业的新的战略目标。
梅林正广和集团已经完成了第一、第二阶段品牌成长、发展方案，现在正进入第三、第四阶段的成长、发展期。根据现状，"十五"规划期间，集团实施名牌战略的目标是，充分利用现有名牌产品的优势和集团的整体实力，打品牌组合战略，使梅林、正广和、光明等品牌迅速升级，同时联动集团其它品牌和产品的升级及拓展。
轻骑K90-C整合营销纪实
又如轻骑K90-C（豪华款）是中国轻骑集团1998年年中推出的新产品，也是轻骑营销策划小组1998年策划较为成功的产品之一。该策划方案实施后的3个月，产品销量就达到了6.5万辆，并使轻骑K90系列的销量较1997年同期增长150%。K90-C（豪华款）摩托车的成功，为在新形势下摩托车企业如何做好民族品牌推广工作做出了有益的探索和尝试。
一
1998年8月，嘉陵集团为摆脱所在地区众多杂牌小厂排挤的尴尬境地，同时也为了恢复昔日的雄风，举起了降价的武器，其中125系列降价1000多元，JH90降价700元左右，JH70降价500～800元，平均降价幅度高达14%。虽然嘉陵集团此次降价不是直接针对轻骑而来，但其区域商定会以此为武器对轻骑市场发动攻势，因此他们接到情报后立即做了嘉陵集团降价对轻骑销售将造成的影响的详细分析。分析结果认为，这次降价将主要对轻骑K系列销售造成一定影响，而K系列的重要市场在山东，如何巩固K系列在山东市场的地位自然就成了亟需解决的问题。
事实上，嘉陵集团在山东市场的主销品种为JH70，且主要销售市场在胶东半岛沿海一带，而轻骑K系列在鲁西南、鲁中等非胶东半岛一带市场看好。嘉陵此次将JH70降价700元，有可能使JH70由沿海地区向内陆市场渗透，并一步步地抢占K系列的地盘。
轻骑K系列当时分为90系列和100系列两大类，代表产品包括轻骑K90、K90-A、K90-C、K100、QS100-A、QM100等，K100系列由于与70CC排量级差相差甚大，因此受降价影响应微乎其微，而K90系列排量级差相对较小，价格又比降价后的JH70高出数百元，毫无疑问是被冲击的主要对象。
二
轻骑K90是世界最大的摩托车生产基地中国轻骑集团80年代末期开发的摩托车品种之一，该系列摩托车属于二冲程摩托车，具有质量好、马力大、爬坡能力强等优点，是轻骑集团90年代中期的"三张王牌"之一。山东内陆由于多丘陵山地，K90爬坡能力强的优点正好适合这种地形特征，因此在该地区极为畅销。他们启动了营销信息系统，分析了K90用户使用状况。营销信息系统清楚地显示，轻骑K90用户主要是农村消费者，购车的主要用途是载货载人，他们对轻骑K90的质量性能普遍较为满意，对轻骑K90爬坡能力强的优点也表示认同，惟一不满意的地方是载货能力没有充分提高。这一问题虽在以往用户反馈分析中早就得知，但却一直未曾引起重视，此次应格外注意并着手处理，而这个问题的圆满解决正是我们后来突破K90市场的关键所在。
其实，轻骑K90系列中早就有一种装有后货架、载人载货皆宜的产品轻骑K90-C，但研究人员一直未曾发现这种车后货架载货能力较为有限，有些地区消费者需要负载100斤以上的货物，轻骑K90-C就显得力不从心。问题明了之后，他们开始和技术人员探讨能负重300斤以上货物的轻骑K90-C新车体的开发思路。经过多次的市场调查和反复的改进，轻骑K90-C（豪华款）很快就开发成功。新开发的轻骑K90-C车体骨架明显加粗，后货架进行了加粗加宽，贴花也更为豪华耐看，更加适合农村消费者购车载货载人的需要。
三
新车体开发出来以后，他们开始进行K90系列特别是K90-C（豪华款）摩托车的市场推广工作。山东市场由于潜力较大，吸引了众多的摩托车厂家来此争夺，而且各厂家为了抢占较高的份额，在广告宣传上也不惜巨资，因此山东消费者接受的摩托车信息特别多，要想使消费者从众多的信息中分辨和记忆轻骑K90-C（豪华款）信息不是一件容易的事情。他们为了提高市场推广的效果，采用了整合营销传播策略。
传播策略敲定后，产品命名成为他们必须首先解决的问题。轻骑K90系列过去采用的副商标是宝马，如果新产品依然采用"宝马"进行传播,就无法体现新老产品的差别，也无法体现产品特色。在再三研究并进行命名测试之后，他们决定给新产品取名为"变色龙"，取名的本义是该车后货架上有可自由装卸的坐垫，能载货载人两不误。
产品已经开发出来，价格没有做任何调整，"购买的方便性"和"沟通"成为下一步亟需解决的问题。在"购买的方便性"这个问题上，他们根据目标市场主要在农村这个特点，选择了一些农村消费者特别喜欢光顾的大型商场、专卖店作为销售点。这些销售点往往集中在城乡结合部，并能提供送货上门等特殊服务，在农村消费者中有较好的声誉。
在"沟通"这个问题上，他们针对农村市场消费者信息接收的特点，策划了一场全方位、多层次、立体化的信息传播运动，让农村消费者处于信息的大海中，处处听得到轻骑发出的"轻骑K90"的声音。整合营销传播强调"多种工具，一个声音"，在选择这个"声?quot;时，考虑到山东内陆地区多山地丘陵、轻骑K90产品特点以及在农村消费者中享有的声誉、竞争对手弱点，一致决定这个声音为"负重良驹，爬坡大王"。后来的事实证明，选择的诉求点极为准确，可谓是恰到好处，可谓是整个策划的点睛之笔。
在产品正式上市之前，先围绕诉求点大造声势，选择了《齐鲁晚报》、《农村大众报》及地区性报纸和地方电视台，在同一时间内对产品进行大张旗鼓地宣传，希望收到"不见其人先闻其声"、吊起消费者胃口的效果。
由于这些媒体在消费者特别是农村消费者中影响很大，更由于首家提出"农用摩托车"的概念，恰好契合农村消费者的需求心理，因而很快收到了较好的效果。
新产品正式上市后，又策划了一场"轻骑K90变色龙负重爬坡比赛"的促销活动，通过硬性演示来强化宣传轻骑K90新款摩托车优越的负重和爬坡性能。在山东省菏泽、聊城、临沂等10多个地区选择了一些坡度较大的山地作为活动举办地点，在轻骑集团内部及活动地选拔了一批摩托车爱好者参加比赛，同时邀请了当地电视台、报社的数十名新闻记者现场采访报道。活动期间，摩托车爱好者骑乘轻骑K90-C做了各种各样的表演，并安全平稳地负载300斤重的货物翻越坡度高达30度的山坡，轻骑K90-C（豪华款）的卓越表现令新闻记大为称奇。借助此次活动以及新闻媒体的宣传，轻骑K90在山东市场开始引起反响，初步目的也算是达到了。接着又不失时机地在地区性报纸和《农村大众报》、《齐鲁晚报》等报纸上连续刊登广告，不厌其烦地介绍轻骑K90-C（豪华款）优越的性能以及特别适合农民载货载人的特点，对产品宣传进行巩固加强。
他们和山东省一家著名广告公司取得联系，迅速赶拍了轻骑K90-C（豪华款）的15秒广告片，并在齐鲁电视台、山东电视台和地方电视台黄金时段播放。电视广告文案极为简单："负重良驹，爬坡4大王，轻骑K90变色龙"。同时他们还自己制作了K90变色龙录音带，在山东人民广播电台农村消费者最喜欢收听的《长篇评书联播》节目前后插播，并供经销单位在当地农村乡镇广播站播放。
他们制作了大批的宣传画、传单、报纸和横幅，并火速送到销售点，加强销售终端宣传。横幅在销售点张挂，其它宣传物或在销售点摆放供购车者取阅，或由销售单位负责雇人在人流量较大的地段散发，有的干脆直接送到农民家中和在农村交通要道处张贴。宣传画图案重点为"许多农民骑乘轻骑K90变色龙载负非常重的货物爬越非常陡峭崎岖的山坡"，主要强调轻骑K90变色龙六大优点：二冲程90ML发动机，输出功率较同排量四冲程发动机高出30%以上，具有扭矩大、马力大、爬坡性能好的优点；采用循环变档，遇紧急情况只需轻轻一点就能由高速档变为空档，迅速化险为夷；发动机经过轻骑数百名技术人员十多年的改进，质量性能卓越；发动机输出电压由6伏升为12伏，照明性能好，夜间行驶非常安全；车体经过加固加粗，更适合负重需要；客货两用货架，载货能力明显提高，货架上坐垫可自由装卸，载人载货两不误。这些优点中有4个是竞争对手所不具备的，可以说有的放矢，切中要害。自编报纸除了以上内容外，还附带轻骑集团概况、技术专家谈车、销售点电话地址以及轻骑K90多年来获得的荣誉等信息。值得一提的是，举办此次促销活动之时，正?quot;轻骑之旅"有奖促销活动正在进行，配合这个活动，将购买轻骑K90-C（豪华款）赠送的奖卡增至两张，使获奖可能性提高了一倍，大大刺激了农民购车的兴趣。
摩托车新产品刚刚上市最容易出现质量问题。为了避免轻骑K90-C（豪华款）因出现质量问题而损害品牌形象，他们组织了维修服务小分队到各地区进行巡回特种点检服务，现场解决轻骑K90-C（豪华款）出现的质量问题，虽然后来从各地反馈的情况看并不很多，但做到了防患于未然。
最后，他们在随车包装箱里放置《用户信息反馈卡》，供用户填写反馈。将用户反馈的信息存入营销信息系统，并定期进行分析整理，为后续营销做好准备。
四
市场竞争策略是多种多样的，要想取得竞争优势就必须创造差别化优势。降价是一种创造差别优势的策略，但这绝不是长远之计。他们通过整合营销传播策略，创造轻骑K90-C（豪华款）的差别化优势，使消费者在上千种的摩托车中发现有一种适合自己需求的摩托车，使得本已处于成熟期甚至接近衰退期的轻骑K90，焕发出勃勃生机，同时又很好地击中了竞争对手的弱点，消除了竞争对手市场渗透的可能性。
以上是一个成功的例子，可以看出企业重视了管理中的营销可以获得成功，反之如果一个企业的营销战略的失误也可能导致它的失败如：
忧心瞩望"B"果奶
浙江某食品有限公司出品的"B"果奶（化名）自1999年初投放市场以来，以其独特的包装和优秀的品质保证，在没有促销辅助下，火爆市场，取得了骄人的业绩。产品两度在全国市场供不应求，惹得行业大哥大等一些著名品牌厂家一阵紧张，纷纷寻找应对之策，并因此引发了1999年国内市场的果奶大战。然而，不过半年，"B"果奶除了仅能在东北、华北、西北市场占有一部分市场份额外，其余大部分市场均严重萎缩，产品大量滞销，且事态日益不妙，原因何在？笔者作为其某区域的销售经理，在此坦陈己见，与大家共同探讨。
一、市场外部环境的影响。
"B"果奶之所以深受消费者青睐，除了品质保证，还享有独家专利，"新颖旋转式卫生隔尘吸嘴"，即饮用过程中避免了用手接触吸管而带来的细菌污染，安全、卫生、方便，很快得到消费者认可。以至于一些厂家，甚至某些知名品牌公司，为利益驱动，置国家法律于不顾，纷纷仿冒其专利包装，有的竟冠以专利名号。而大多数终端"利大就卖"，许多不法产品很快被终端接受，有的反而将"B"果奶拒之门外。这种现象在农村市场尤为突出。
二、竞争对手的"反击"。
"B"果奶的迅速崛起，不可避免地冲击了一批知名产品的市场份额，他们很快做出反应。某领导品牌以最快的速度研制?quot;××旋风盖"，并以最短的时间推向市场，首先向"B"果奶发难。这种旋风盖与"B"果奶旋转盖有异曲同工之妙，且在法律程序上也无懈可击（两家公司为此打了半年多的法律官司，却毫无结果），并凭借其强大的网络实力，在1999年5月份迅速将产品推向全国市场，与"B"果奶形成强有力的对抗。接着，另一著名品牌也悄然跟上，旋风盖产品四处出击，与此同时，另一家品牌领导地位的公司正在酝酿更具挑战性的战略计划，迅速推出了第二代、第三代钙奶和系列果奶，并多次降价，迫使同行业纷纷跟进。另一方面，在产品的宣传和促销上，这些竞争者都无一例外地加大了力度，尤其是在市场细化、终端现场促销、广告、专题的宣传方面。
三、营销战略思想的错误。
面对市场上种种不利因素，"B"果奶公司力图通过各种有效手段解决问题，但无论是想法还是手段本身都显得非常幼稚，而这种幼稚的代价是惨重的。
第一，公司选择了以市场打假活动为主，配合新闻媒体跟踪宣传的方法，旨在扫清市场上所有的侵权、仿冒产品，并借此树立企业的良好形象和产品的品牌地位。为此，公司先后在全国各地市场开展了大规模的查假、打假活动，同时把一大批知名厂家和商家告上公堂，并在相应媒体上作了大量的报道，但由于对整个活动的可操作性缺少科学的预测和论证，很快就暴露出诸多问题：首先，对打假难度、时间性及资金费用估计不足，最后不得不草草收场。致使打击力度不够、不彻底，被打产?quot;死"而复生，层出不穷，真是"野火烧不尽、春风吹又生"，这反而助长了不法厂家的气焰。其次，打假活动的开展，不可避免地危及了当地一部分颇有规模实力的商家的利益，这些商家在本地都具有良好的关系，当其利益与"B"果奶的利益产生冲突时，便产生了严重的对抗和报复情绪。他们联合组织起来，抵制"B"果奶进入市场，使得某些区域市场形成了不正常?quot;市场壁垒"，给"B"果奶的网络通路设置了巨大的障碍。另外，采用大量的专业性报纸进行宣传，而广大消费者受专业教育程度的不同，其阅读层次与专业性报纸不一致，致使宣传范围狭窄有限。于是，宣传对象的错误定位和宣传媒体的错误选择并没有起到公司设想的宣传效果。
第二，过度地注重打假活动，忽视了其它促销活动的开展，致使促销工作严重滞后于竞争者，并缺乏科学性和条理性，劳而无功。例如，奶饮料一般在7月份左右就开始进入淡季，并将持续4个月左右时间，如何做好淡季促销是企业的核心工作，并对企业的发展极具深远意义。一大批企业早在5月份就开始筹划整个淡季时期的促销活动，包括市场配额、产品库存、终端操作、促销方式等。而"B"果奶到7月中旬才准备和实施促销计划工作，明显落后于竞争者，等于拱手把市场让给了对手。待其反应过来，才发觉各级终端的货架上、仓库中已放满竞争对手的产品，此时再优惠的条件也不能刺激商家再次存货。
第三，广告宣传中的误区。"B"果奶在广告策划中以形象诉求为主，单方面突出专利特性，忽视了产品营养品质方面的内涵。在目前倡导全面科学营养保健的主流下，"B"果奶的广告理念给消费者误递为"只有盖子新颖一点，并无多大营养成分"的信息，这种信息只能促使消费者在面临众多的品牌选择时作出最快的决策。再者，从最终消费者来看，儿童这一特殊的购买群体所作出的购买决定往往都是由父母等长辈协助决定的，特别是在儿童食品的安全性和营养性方面的选择。因此，只单方面地针对儿童进行定位宣传是远远不够的。"B"果奶的广告宣传定位恰是如此，在宣传中缺少互补性，因而效果并不明显。
四、营销管理中存在的一些问题。
第一，对于营销人才的管理。由于公司某些人才政策的原因，营销工作者流动频繁，使得市场上一些遗留问题难以解决，影响营销工作正常、有序、稳定地开展。同时也给商家造成了负面印象：公司不稳定。
第二，营销权力的行使缺乏弹性。公司对营销权力实行一揽子管理方式，营销区域经理无法及时行使市场工作中的临时决定权，在处理突发性事件时，令商家不满、报怨。且因权力统得过死，极大地限制了销售经理的工作积极性和才能的发挥。
第三，对网络管理缺乏科学性，造成无序竞争和网络流失。现代营销，把厂家和商家的协作关系更紧密地联系在一起，其共同的利益体现在双方良好的协作中，但彼此承担责任是双方应尽的职责和义务，也是良好协作的前提和基础。"B"果奶违背了这一原则，没有承担自己应尽的义务，如在产品损耗、质量疑问、公关配合、滞销市场的促销协助、过期产品的处理、某些特殊销售费用的支出等方面，都无法给商家满意的服务。另外，由于对市场上某些经销商跨区域销售行为管理不规范，并缺乏处理力度，形成销售秩序混乱和价格不稳状态。自相残杀的格局严重地损害了各商家利益，致使大批网络纷纷退出竞争，拒绝合作。
五、对竞争对手的战略没有引起足够的重视。
市场的旺销，使得"B"果奶轻视了竞争者的存在，同时，也忽视了竞争对手战略行为的改变，表现最为直接的是行业间的降价竞争给"B"果奶造成的巨大打击。由于对行业普遍降价后市场上出现的后期反应预测严重不足，"B"果奶奉行的价格坚挺政策使自己陷入了困境。公司奉行上述价格政策，旨在显示企业良好的产品品质保障，显示自己的独特性，从而引起消费者的注意，诱发消费者的购买欲望。但是随着一大批品牌迅速跟进降价，使得商家和消费者都意识到原本产品所包含的巨大利润，加上1999年国家宏观调控的一些因素如银行利率的下调、生产原材料价格的普降和企业的规模生产成本效应，使产品生产总成本普遍降低，降价是符合实际的。同时，随着市场上垄断局面不断被打破，新的竞争格局进一步形成，价格、质量和服务的竞争将是产品在市场上的主导竞争因素，哪个企业的产品如果不具备上述三方面的竞争能力，极有可能被淘汰出市场?quot;B"果奶的价格坚挺政策与市场的竞争原则背道而驰，且因品牌效应处于劣势，商家们在无利可求的情况下，纷纷转向其他品牌，顺理成章。
总而言之，造成"B"果奶现状的根本原因，在于上层决策者的战略决策错误、企业内部的不良管理以及急于求利的思想。如何尽快地调整现状，是"B"果奶当前刻不容缓的问题。
本文由三个案例组成。第一个是关于企业的名牌竞争力的，三个大企业：上海梅林、正广和、光明的竞争。第二个是轻骑营销策划小组1998年策划的开发新产品的案例第三个是一个由于决策者的失误而导致企业失败的案例
管理是人类一切有组织的社会活动中必不可少的组成部分。随着社会的发展，人们社会活动的组织化程度越来越高，管理也越来越显示出它在社会发展中的意义。管理学是适应管理活动规范化，科学化，高效率的要求而产生的，是对人类管理经验的总结和概括。反之，它又是服务与管理实践的。因而在管理活动中，自觉地学习和运用管理理论是非常有益的。在管理学的理论体系中?quot;管理"的概念是最基本的范畴，研究管理学必须从管理的概念着手，因为管理学无非是关于管理的科学。管理学是一门非常年轻的科学，严格意义上的管理学是20世纪的产物，但是管理学的发展是非常迅速的，不同的管理学派纷呈，不断有新的管理理论出台，激烈的思想碰撞，促进了管理学的迅速成长。
那么甚么是管理呢？管理一词有"管辖"，"处理"，"理?quot;等义，是指人们对一定范围内的人员及事物进行安排和处理，以达到预定目标的活动。
管理学虽然是一门新兴的科学，但已发展为一个庞大的学科体系，它既包括对社会宏观管理的研究，也包括对各种微观的管理部门的研究。
在现代的市场中管理和营销又是密不可分的一个人或企业的成功取决与他的对市场的了解和营销的好坏，而这又能反映出他或这个企
业的管理的好坏
名牌企业应有国际竞争力
如名牌企业应有国际竞争力---上海梅林、正广和、光明三大品牌的发展战略
企业品牌战略在企业总体战略的地位始终处于领先地位，是企业参与市场竞争立于不败之地的基本保证；以名牌企业为龙头，组建大型企业集团是增加与国际名牌抗衡的发展趋势。
当前中国市场竞争特点之一，就是国内市场国际化。在国内市场上已同国外著名品牌交火，占领本国市场，就是扩大了国际市场，中国本身就是最大的国际市场。如果连本国市场都没有竞争地位，要到国外去打开市场谈何容易？"梅林"牌的目标是向创世界名牌努力。它现在正处在如何做强做大的奋斗中。"梅林"名牌发展战略对整个梅林正广和集团能否成为名牌企业起着很关键的作用。
目前我国具有国际竞争力的名牌不是多了，而是太少了。只有形成一批具有强大的国际竞争力的名牌群，才能从他们当中产生出世界级名牌。因此，已经是地区级即省市、自治区名牌的产品及其企业，应该把争创国家级名牌作为自己下一步的奋斗目标，使自己的产品在国内市场上有较高的知名度和覆盖面、有较高的美誉度和市场占有率，以及理想的经济效益，并进入国内该类产品中最具竞争力的产品品牌阵容?quot;正广和"与"光明"正处在上海向全国拓展的发展阶段。他们的目标应向创国家级名牌奋斗，制定集团名牌发展战略中，这是必须要考虑的问题，因为这两个名牌能否成为国家级名牌对集团总体战略的成功与否有着举足轻重的作用。
以上三大名牌的现实状况都面临着一个共同的问题，怎样通过名牌战略的实施迅速壮大，保证目标的实现。名牌的发展，发展的途径？名牌做大，做大的方法？名牌做强，做强的措施？由此引申出集团实施名牌可从名牌成长的不同阶段考虑几种方案：
第一，品牌规模扩大化成长的战略。即从创地区级名牌升级为国家级名牌，市场范围扩大，企业的目标市场扩大，用户或消费者的需求增加，都要求企业扩大生产规模，增加产品产量，与逐步扩大的市场需求相适应。
第二，品牌集团化成长战略。即企业通过裂变求得自身扩大，从单一企业向公司、集团化发展。通过兼并、合并、控股、参股、联合等途径组建品牌集团，谋求进一步发展的战略。
第三，品牌多样化经营成长战略。即依靠集团中的核心企业拥有名牌产品的优势，带动集团中的新成员企业，扩展新的经营领域，按市场需求开发技术新产品，使之成为新的名牌产品，扩大名牌的效应。带动一系列新产品比较顺利地成为新的名牌，形成企业集团名牌产品群体，促进企业持续稳定的发展。
第四，品牌国际化经营成长战略。即把名牌生存和发展空间由国内拓展到国际，相应地企业经营组织也逐步组建到国外，跨国开展生产经营活动，实现国际化经营的战略目标。这是我国企业，尤其是已获全国名牌产品声誉的企业的新的战略目标。
梅林正广和集团已经完成了第一、第二阶段品牌成长、发展方案，现在正进入第三、第四阶段的成长、发展期。根据现状，"十五"规划期间，集团实施名牌战略的目标是，充分利用现有名牌产品的优势和集团的整体实力，打品牌组合战略，使梅林、正广和、光明等品牌迅速升级，同时联动集团其它品牌和产品的升级及拓展。
轻骑K90-C整合营销纪实
又如轻骑K90-C（豪华款）是中国轻骑集团1998年年中推出的新产品，也是轻骑营销策划小组1998年策划较为成功的产品之一。该策划方案实施后的3个月，产品销量就达到了6.5万辆，并使轻骑K90系列的销量较1997年同期增长150%。K90-C（豪华款）摩托车的成功，为在新形势下摩托车企业如何做好民族品牌推广工作做出了有益的探索和尝试。
一
1998年8月，嘉陵集团为摆脱所在地区众多杂牌小厂排挤的尴尬境地，同时也为了恢复昔日的雄风，举起了降价的武器，其中125系列降价1000多元，JH90降价700元左右，JH70降价500～800元，平均降价幅度高达14%。虽然嘉陵集团此次降价不是直接针对轻骑而来，但其区域商定会以此为武器对轻骑市场发动攻势，因此他们接到情报后立即做了嘉陵集团降价对轻骑销售将造成的影响的详细分析。分析结果认为，这次降价将主要对轻骑K系列销售造成一定影响，而K系列的重要市场在山东，如何巩固K系列在山东市场的地位自然就成了亟需解决的问题。
事实上，嘉陵集团在山东市场的主销品种为JH70，且主要销售市场在胶东半岛沿海一带，而轻骑K系列在鲁西南、鲁中等非胶东半岛一带市场看好。嘉陵此次将JH70降价700元，有可能使JH70由沿海地区向内陆市场渗透，并一步步地抢占K系列的地盘。
轻骑K系列当时分为90系列和100系列两大类，代表产品包括轻骑K90、K90-A、K90-C、K100、QS100-A、QM100等，K100系列由于与70CC排量级差相差甚大，因此受降价影响应微乎其微，而K90系列排量级差相对较小，价格又比降价后的JH70高出数百元，毫无疑问是被冲击的主要对象。
二
轻骑K90是世界最大的摩托车生产基地中国轻骑集团80年代末期开发的摩托车品种之一，该系列摩托车属于二冲程摩托车，具有质量好、马力大、爬坡能力强等优点，是轻骑集团90年代中期的"三张王牌"之一。山东内陆由于多丘陵山地，K90爬坡能力强的优点正好适合这种地形特征，因此在该地区极为畅销。他们启动了营销信息系统，分析了K90用户使用状况。营销信息系统清楚地显示，轻骑K90用户主要是农村消费者，购车的主要用途是载货载人，他们对轻骑K90的质量性能普遍较为满意，对轻骑K90爬坡能力强的优点也表示认同，惟一不满意的地方是载货能力没有充分提高。这一问题虽在以往用户反馈分析中早就得知，但却一直未曾引起重视，此次应格外注意并着手处理，而这个问题的圆满解决正是我们后来突破K90市场的关键所在。
其实，轻骑K90系列中早就有一种装有后货架、载人载货皆宜的产品轻骑K90-C，但研究人员一直未曾发现这种车后货架载货能力较为有限，有些地区消费者需要负载100斤以上的货物，轻骑K90-C就显得力不从心。问题明了之后，他们开始和技术人员探讨能负重300斤以上货物的轻骑K90-C新车体的开发思路。经过多次的市场调查和反复的改进，轻骑K90-C（豪华款）很快就开发成功。新开发的轻骑K90-C车体骨架明显加粗，后货架进行了加粗加宽，贴花也更为豪华耐看，更加适合农村消费者购车载货载人的需要。
三
新车体开发出来以后，他们开始进行K90系列特别是K90-C（豪华款）摩托车的市场推广工作。山东市场由于潜力较大，吸引了众多的摩托车厂家来此争夺，而且各厂家为了抢占较高的份额，在广告宣传上也不惜巨资，因此山东消费者接受的摩托车信息特别多，要想使消费者从众多的信息中分辨和记忆轻骑K90-C（豪华款）信息不是一件容易的事情。他们为了提高市场推广的效果，采用了整合营销传播策略。
传播策略敲定后，产品命名成为他们必须首先解决的问题。轻骑K90系列过去采用的副商标是宝马，如果新产品依然采用"宝马"进行传播,就无法体现新老产品的差别，也无法体现产品特色。在再三研究并进行命名测试之后，他们决定给新产品取名为"变色龙"，取名的本义是该车后货架上有可自由装卸的坐垫，能载货载人两不误。
产品已经开发出来，价格没有做任何调整，"购买的方便性"和"沟通"成为下一步亟需解决的问题。在"购买的方便性"这个问题上，他们根据目标市场主要在农村这个特点，选择了一些农村消费者特别喜欢光顾的大型商场、专卖店作为销售点。这些销售点往往集中在城乡结合部，并能提供送货上门等特殊服务，在农村消费者中有较好的声誉。
在"沟通"这个问题上，他们针对农村市场消费者信息接收的特点，策划了一场全方位、多层次、立体化的信息传播运动，让农村消费者处于信息的大海中，处处听得到轻骑发出的"轻骑K90"的声音。整合营销传播强调"多种工具，一个声音"，在选择这个"声?quot;时，考虑到山东内陆地区多山地丘陵、轻骑K90产品特点以及在农村消费者中享有的声誉、竞争对手弱点，一致决定这个声音为"负重良驹，爬坡大王"。后来的事实证明，选择的诉求点极为准确，可谓是恰到好处，可谓是整个策划的点睛之笔。
在产品正式上市之前，先围绕诉求点大造声势，选择了《齐鲁晚报》、《农村大众报》及地区性报纸和地方电视台，在同一时间内对产品进行大张旗鼓地宣传，希望收到"不见其人先闻其声"、吊起消费者胃口的效果。
由于这些媒体在消费者特别是农村消费者中影响很大，更由于首家提出"农用摩托车"的概念，恰好契合农村消费者的需求心理，因而很快收到了较好的效果。
新产品正式上市后，又策划了一场"轻骑K90变色龙负重爬坡比赛"的促销活动，通过硬性演示来强化宣传轻骑K90新款摩托车优越的负重和爬坡性能。在山东省菏泽、聊城、临沂等10多个地区选择了一些坡度较大的山地作为活动举办地点，在轻骑集团内部及活动地选拔了一批摩托车爱好者参加比赛，同时邀请了当地电视台、报社的数十名新闻记者现场采访报道。活动期间，摩托车爱好者骑乘轻骑K90-C做了各种各样的表演，并安全平稳地负载300斤重的货物翻越坡度高达30度的山坡，轻骑K90-C（豪华款）的卓越表现令新闻记大为称奇。借助此次活动以及新闻媒体的宣传，轻骑K90在山东市场开始引起反响，初步目的也算是达到了。接着又不失时机地在地区性报纸和《农村大众报》、《齐鲁晚报》等报纸上连续刊登广告，不厌其烦地介绍轻骑K90-C（豪华款）优越的性能以及特别适合农民载货载人的特点，对产品宣传进行巩固加强。
他们和山东省一家著名广告公司取得联系，迅速赶拍了轻骑K90-C（豪华款）的15秒广告片，并在齐鲁电视台、山东电视台和地方电视台黄金时段播放。电视广告文案极为简单："负重良驹，爬坡4大王，轻骑K90变色龙"。同时他们还自己制作了K90变色龙录音带，在山东人民广播电台农村消费者最喜欢收听的《长篇评书联播》节目前后插播，并供经销单位在当地农村乡镇广播站播放。
他们制作了大批的宣传画、传单、报纸和横幅，并火速送到销售点，加强销售终端宣传。横幅在销售点张挂，其它宣传物或在销售点摆放供购车者取阅，或由销售单位负责雇人在人流量较大的地段散发，有的干脆直接送到农民家中和在农村交通要道处张贴。宣传画图案重点为"许多农民骑乘轻骑K90变色龙载负非常重的货物爬越非常陡峭崎岖的山坡"，主要强调轻骑K90变色龙六大优点：二冲程90ML发动机，输出功率较同排量四冲程发动机高出30%以上，具有扭矩大、马力大、爬坡性能好的优点；采用循环变档，遇紧急情况只需轻轻一点就能由高速档变为空档，迅速化险为夷；发动机经过轻骑数百名技术人员十多年的改进，质量性能卓越；发动机输出电压由6伏升为12伏，照明性能好，夜间行驶非常安全；车体经过加固加粗，更适合负重需要；客货两用货架，载货能力明显提高，货架上坐垫可自由装卸，载人载货两不误。这些优点中有4个是竞争对手所不具备的，可以说有的放矢，切中要害。自编报纸除了以上内容外，还附带轻骑集团概况、技术专家谈车、销售点电话地址以及轻骑K90多年来获得的荣誉等信息。值得一提的是，举办此次促销活动之时，正?quot;轻骑之旅"有奖促销活动正在进行，配合这个活动，将购买轻骑K90-C（豪华款）赠送的奖卡增至两张，使获奖可能性提高了一倍，大大刺激了农民购车的兴趣。
摩托车新产品刚刚上市最容易出现质量问题。为了避免轻骑K90-C（豪华款）因出现质量问题而损害品牌形象，他们组织了维修服务小分队到各地区进行巡回特种点检服务，现场解决轻骑K90-C（豪华款）出现的质量问题，虽然后来从各地反馈的情况看并不很多，但做到了防患于未然。
最后，他们在随车包装箱里放置《用户信息反馈卡》，供用户填写反馈。将用户反馈的信息存入营销信息系统，并定期进行分析整理，为后续营销做好准备。
四
市场竞争策略是多种多样的，要想取得竞争优势就必须创造差别化优势。降价是一种创造差别优势的策略，但这绝不是长远之计。他们通过整合营销传播策略，创造轻骑K90-C（豪华款）的差别化优势，使消费者在上千种的摩托车中发现有一种适合自己需求的摩托车，使得本已处于成熟期甚至接近衰退期的轻骑K90，焕发出勃勃生机，同时又很好地击中了竞争对手的弱点，消除了竞争对手市场渗透的可能性。
以上是一个成功的例子，可以看出企业重视了管理中的营销可以获得成功，反之如果一个企业的营销战略的失误也可能导致它的失败如：
忧心瞩望"B"果奶
浙江某食品有限公司出品的"B"果奶（化名）自1999年初投放市场以来，以其独特的包装和优秀的品质保证，在没有促销辅助下，火爆市场，取得了骄人的业绩。产品两度在全国市场供不应求，惹得行业大哥大等一些著名品牌厂家一阵紧张，纷纷寻找应对之策，并因此引发了1999年国内市场的果奶大战。然而，不过半年，"B"果奶除了仅能在东北、华北、西北市场占有一部分市场份额外，其余大部分市场均严重萎缩，产品大量滞销，且事态日益不妙，原因何在？笔者作为其某区域的销售经理，在此坦陈己见，与大家共同探讨。
一、市场外部环境的影响。
"B"果奶之所以深受消费者青睐，除了品质保证，还享有独家专利，"新颖旋转式卫生隔尘吸嘴"，即饮用过程中避免了用手接触吸管而带来的细菌污染，安全、卫生、方便，很快得到消费者认可。以至于一些厂家，甚至某些知名品牌公司，为利益驱动，置国家法律于不顾，纷纷仿冒其专利包装，有的竟冠以专利名号。而大多数终端"利大就卖"，许多不法产品很快被终端接受，有的反而将"B"果奶拒之门外。这种现象在农村市场尤为突出。
二、竞争对手的"反击"。
"B"果奶的迅速崛起，不可避免地冲击了一批知名产品的市场份额，他们很快做出反应。某领导品牌以最快的速度研制?quot;××旋风盖"，并以最短的时间推向市场，首先向"B"果奶发难。这种旋风盖与"B"果奶旋转盖有异曲同工之妙，且在法律程序上也无懈可击（两家公司为此打了半年多的法律官司，却毫无结果），并凭借其强大的网络实力，在1999年5月份迅速将产品推向全国市场，与"B"果奶形成强有力的对抗。接着，另一著名品牌也悄然跟上，旋风盖产品四处出击，与此同时，另一家品牌领导地位的公司正在酝酿更具挑战性的战略计划，迅速推出了第二代、第三代钙奶和系列果奶，并多次降价，迫使同行业纷纷跟进。另一方面，在产品的宣传和促销上，这些竞争者都无一例外地加大了力度，尤其是在市场细化、终端现场促销、广告、专题的宣传方面。
三、营销战略思想的错误。
面对市场上种种不利因素，"B"果奶公司力图通过各种有效手段解决问题，但无论是想法还是手段本身都显得非常幼稚，而这种幼稚的代价是惨重的。
第一，公司选择了以市场打假活动为主，配合新闻媒体跟踪宣传的方法，旨在扫清市场上所有的侵权、仿冒产品，并借此树立企业的良好形象和产品的品牌地位。为此，公司先后在全国各地市场开展了大规模的查假、打假活动，同时把一大批知名厂家和商家告上公堂，并在相应媒体上作了大量的报道，但由于对整个活动的可操作性缺少科学的预测和论证，很快就暴露出诸多问题：首先，对打假难度、时间性及资金费用估计不足，最后不得不草草收场。致使打击力度不够、不彻底，被打产?quot;死"而复生，层出不穷，真是"野火烧不尽、春风吹又生"，这反而助长了不法厂家的气焰。其次，打假活动的开展，不可避免地危及了当地一部分颇有规模实力的商家的利益，这些商家在本地都具有良好的关系，当其利益与"B"果奶的利益产生冲突时，便产生了严重的对抗和报复情绪。他们联合组织起来，抵制"B"果奶进入市场，使得某些区域市场形成了不正常?quot;市场壁垒"，给"B"果奶的网络通路设置了巨大的障碍。另外，采用大量的专业性报纸进行宣传，而广大消费者受专业教育程度的不同，其阅读层次与专业性报纸不一致，致使宣传范围狭窄有限。于是，宣传对象的错误定位和宣传媒体的错误选择并没有起到公司设想的宣传效果。
第二，过度地注重打假活动，忽视了其它促销活动的开展，致使促销工作严重滞后于竞争者，并缺乏科学性和条理性，劳而无功。例如，奶饮料一般在7月份左右就开始进入淡季，并将持续4个月左右时间，如何做好淡季促销是企业的核心工作，并对企业的发展极具深远意义。一大批企业早在5月份就开始筹划整个淡季时期的促销活动，包括市场配额、产品库存、终端操作、促销方式等。而"B"果奶到7月中旬才准备和实施促销计划工作，明显落后于竞争者，等于拱手把市场让给了对手。待其反应过来，才发觉各级终端的货架上、仓库中已放满竞争对手的产品，此时再优惠的条件也不能刺激商家再次存货。
第三，广告宣传中的误区。"B"果奶在广告策划中以形象诉求为主，单方面突出专利特性，忽视了产品营养品质方面的内涵。在目前倡导全面科学营养保健的主流下，"B"果奶的广告理念给消费者误递为"只有盖子新颖一点，并无多大营养成分"的信息，这种信息只能促使消费者在面临众多的品牌选择时作出最快的决策。再者，从最终消费者来看，儿童这一特殊的购买群体所作出的购买决定往往都是由父母等长辈协助决定的，特别是在儿童食品的安全性和营养性方面的选择。因此，只单方面地针对儿童进行定位宣传是远远不够的。"B"果奶的广告宣传定位恰是如此，在宣传中缺少互补性，因而效果并不明显。
四、营销管理中存在的一些问题。
第一，对于营销人才的管理。由于公司某些人才政策的原因，营销工作者流动频繁，使得市场上一些遗留问题难以解决，影响营销工作正常、有序、稳定地开展。同时也给商家造成了负面印象：公司不稳定。
第二，营销权力的行使缺乏弹性。公司对营销权力实行一揽子管理方式，营销区域经理无法及时行使市场工作中的临时决定权，在处理突发性事件时，令商家不满、报怨。且因权力统得过死，极大地限制了销售经理的工作积极性和才能的发挥。
第三，对网络管理缺乏科学性，造成无序竞争和网络流失。现代营销，把厂家和商家的协作关系更紧密地联系在一起，其共同的利益体现在双方良好的协作中，但彼此承担责任是双方应尽的职责和义务，也是良好协作的前提和基础。"B"果奶违背了这一原则，没有承担自己应尽的义务，如在产品损耗、质量疑问、公关配合、滞销市场的促销协助、过期产品的处理、某些特殊销售费用的支出等方面，都无法给商家满意的服务。另外，由于对市场上某些经销商跨区域销售行为管理不规范，并缺乏处理力度，形成销售秩序混乱和价格不稳状态。自相残杀的格局严重地损害了各商家利益，致使大批网络纷纷退出竞争，拒绝合作。
五、对竞争对手的战略没有引起足够的重视。
市场的旺销，使得"B"果奶轻视了竞争者的存在，同时，也忽视了竞争对手战略行为的改变，表现最为直接的是行业间的降价竞争给"B"果奶造成的巨大打击。由于对行业普遍降价后市场上出现的后期反应预测严重不足，"B"果奶奉行的价格坚挺政策使自己陷入了困境。公司奉行上述价格政策，旨在显示企业良好的产品品质保障，显示自己的独特性，从而引起消费者的注意，诱发消费者的购买欲望。但是随着一大批品牌迅速跟进降价，使得商家和消费者都意识到原本产品所包含的巨大利润，加上1999年国家宏观调控的一些因素如银行利率的下调、生产原材料价格的普降和企业的规模生产成本效应，使产品生产总成本普遍降低，降价是符合实际的。同时，随着市场上垄断局面不断被打破，新的竞争格局进一步形成，价格、质量和服务的竞争将是产品在市场上的主导竞争因素，哪个企业的产品如果不具备上述三方面的竞争能力，极有可能被淘汰出市场?quot;B"果奶的价格坚挺政策与市场的竞争原则背道而驰，且因品牌效应处于劣势，商家们在无利可求的情况下，纷纷转向其他品牌，顺理成章。
关键词汽车零部件国际营销战略选择
中国汽车零部件产业已初步形成具有一定竞争力的零部件制造体系。截止2004年底，我国有汽车零部件企业4413家，从业人员总量约70万人，2003年全行业销售产值2641亿元，同比增长37%以上。汽车零部件产业在国民经济中占有举足轻重的地位，是国内企业中最具活力和竞争力的一支队伍，是最为活跃的经济细胞和经济增长点。但随着经济全球化的发展和汽车工业全球采购体系的建立，中国汽车零部件企业的生存和发展面临着新的机遇和挑战，那么中国汽车零部件企业如何才能在未来的国际市场竞争中获得自我发展和竞争优势呢？其中一个重要的途径就是走出国门，参与国际经济循环，走国际营销之路。
1开展国际营销的意义
1.1贯彻汽车产业发展政策的需要
国家发展和改革委员会于2004年6月1日正式颁布实施了《汽车产业发展政策》。新的《汽车产业发展政策》规定，培育一批有比较优势的零部件企业实现规模生产并进入国际汽车零部件采购体系，积极参与国际竞争。汽车零部件企业要适应国际产业发展趋势，积极参与主机厂的产品开发工作。在关键汽车零部件领域要逐步形成系统开发能力，在一般汽车零部件领域要形成先进的产品开发和制造能力，满足国内外市场的需要，努力进入国际汽车零部件采购体系。由此可见，汽车零部件企业的国际化经营是贯彻汽车产业发展政策，实现中国汽车工业总体发展战略目标的必然选择。
1.2适应汽车制造标准不断提高的需要
为保护环境，维护社会和消费者利益，国家对汽车制造的标准不断修订和提高。汽车排放标准就是典型的事例，继2000年我国开始实施相当于欧I标准的国家第一阶段排放标准（简称国1标准）以后，国家环保局2004年又宣布，从7月1日起，在全国范围内实施相当于欧洲II号标准的国家第二阶段轻型车排放标准（简称国2标准）。而“国2标准”与“国1标准”相比，单车污染物排放一氧化碳降低30.4%；碳氢化合物和氮氧化合物降低55.8%。国家环保局还计划在2008年实施更为严格、相当于欧III的机动车排放标准。汽车零部件企业通过国际营销与经济合作途径，及时了解、学习和引进国外发达国家汽车零部件的制造技术是提高自身技术水平，适应汽车制造标准不断提高的需要。
1.3赢得国际竞争优势的需要
我国汽车零部件企业正面临着前所未有的压力和竞争力，入世以来，汽车零部件的平均关税下降很快，2001年汽车零部件的平均关税为22.3%，2002年下降到16.3%，2003年进一步下降到14%。按照我国的入世承诺，到2006年7月1日，汽车零部件的平均关税将降至10%。税率的不断降低，使零部件进口大量增加，2003年中国进口汽车零部件62亿美元，同比增长169%，相当于当年国内零部件总额的30%。中国汽车零部件企业应放眼全球，积极通过对外贸易与经济合作途径，了解、学习和引进国外汽车零部件的先进技术和管理经验，才能在激烈的国际竞争中赢得一席之地。
2国际营销条件分析
2.1拥有政府的政策支持
《汽车产业发展政策》规定，引导社会资金投向汽车零部件生产领域，促使有比较优势的零部件企业形成专业化、大批量生产和模块化供货能力；对能为多个独立的汽车整车生产企业配套和进入国际汽车零部件采购体系的零部件生产企业，国家在技术引进、技术改造、融资以及兼并重组等方面予以优先扶持；坚持引进技术和自主开发相结合的原则；跟踪研究国际前沿技术，积极开展国际合作，发展具有自主知识产权的先进适用技术；国家在税收政策上对符合技术政策的研发活动给予支持。
2.2具备走向国际市场的初步条件
目前，我国汽车零部件基本形成了比较完整的主机配套体系。已经形成以长春、上海、湖北为代表的零部件产业基地，以万向、富奥、东风、湘火炬和延锋为代表的零部件集团。此外，我国汽车零部件出口量持续增长，形成了一大批出口导向型企业。2003年，我国汽车及零部件出口总额达47.1亿美元，增长34.4％，其中，零部件出口43.1亿美元，增长32.1％。出口国家超过100个，其中出口额超过1亿美元的国家达到14个。尤其是传统产品出口潜力大，如汽车音响、汽车轮胎、发动机零件等，随着技术水平、产品质量的不断提高，品种的不断丰富，在国际市场上具有很大的出口潜力。
2.3国际营销中存在的主要问题
目前，汽车零部件企业的国际营销主要存在以下几方面的问题：第一，出口额在世界汽车及零部件市场总额中所占的份额很小。据世界汽车及零部件制造协会估计，2003年世界零部件市场总额约为12000亿美元，而我国的份额仅占世界汽车及零部件市场的0.4％。第二，生产企业外向度低，发展不均衡。我国汽车零部件出口规模较小，重复建设、技术落后、产品更新换代等问题普遍存在。第三，出口产品结构不合理。我国汽车及零部件出口产品主要是劳动密集型产品，高新技术产品、附加值高的产品出口量非常少。第四，出口产品质量不过关。其原因是质量控制能力不足、缺乏批量生产的经验、产品开发能力不足、汽车及零部件企业质量认证总体步伐还不够快等。第五，出口售后服务弱。由于出口批量小，维修服务成本高，零部件供应不及时，售前售后服务不到家，导致国外用户对中国汽车及零部件产品质量失去信心，以至失去订单。
3国际化营销的战略选择
3.1与外商合资合作
中国汽车零部件企业国际竞争力尚不强，应加快与国外零部件企业的合作，在满足国内配套需要的同时，尽快进入国际配套体系。与外商合资合作，首先，可以引进先进技术，有效降低技术引进的风险，从世界的发展趋势看，世界范围的技术转让越来越依靠跨国投资与合作，跨国投资与合作已成为国际技术转让的重要载体；其次，合资合作有利于利用外资，克服资金短缺的劣势，有助于汽车零部件企业进行产业结构调整与升级；再次，与外商合资合作有利于引进国外汽车零部件的先进管理经验，提高汽车零部件企业的整体管理水平。随着世界上最大的汽车跨国公司全部进入中国，这些企业为了降低成本，提高当地化程度，带动了国外的协作企业到我国投资。世界著名汽车零部件厂商近几年纷纷来华投资建厂或与国内零部件厂进行技术合作，这为我国汽车零部件企业与外商合资合作提供了契机，汽车零部件企业应抓住机遇，进一步加大与外商合资合作的力度，提升自己的竞争能力。同时，通过与外商合资合作，增进相互了解，为进一步开展国际化营销打下良好基础。
3.2与国内企业建立集群组织结构
目前汽车零部件行业结构“散、乱、差”的局面尚未根本改变，主要表现为生产集中度较低、汽车零部件企业规模偏小(只有不足20%的零部件厂具有一定规模)、经营品种单一、产品质量差、高科技含量低、电子电控产品少、技术装备落后。世界级系统模块供应商的年营业额都超过50亿美元，而中国零部件大省湖北全省近700家企业，除东风公司外只有13家产值过亿元。汽车零部件行业的“分散、弱小、单打独斗”限制了其国际竞争力的提高。面对这种局面，零部件企业可应用蛛网战略，即若干小企业为了壮大竞争实力，先联合起来形成一定的抗衡力量再与大企业合资经营。特别是上海、长春、武汉等一些地区聚集度高的汽车零部件企业应打破条块分割，积极寻求联合，形成企业集群，以此为基础与一些世界级的零部件商合资合作，成为这些零部件商的区域性战略伙伴。
3.3与国外企业组建国际战略联盟
组建国际战略联盟可实现如下目标：一是拓展市场空间。目前全球市场已趋于饱和，跨国汽车集团正在有限的汽车市场中进行激烈的竞争。为开拓生存和发展空间，与竞争对手结成联盟不失为一种降低风险和成本、提高企业竞争能力的战略选择；二是增强创新能力。在汽车行业中，开发新一代技术和产品的费用往往是任何一家公司，既使是大公司也无法承担的。汽车零部件企业可以通过建立战略联盟，共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，共同享有技术开发成果，以应对日趋激烈的科技竞争；三是提升综合技能。战略联盟可使各方的技能及资产形成优势互补，而所形成的综合技能和资产是任何单独一方所不能够拥有或开发出来的，这种战略联盟使各方做到优势互补；四是优化竞争环境。战略联盟的出现使传统的“有你无我，势不两立”的竞争方式有了一个根本的变化，即企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。改革开放以来，中国汽车企业已涌现出不少参与国际战略联盟的成功例子。例如，上海大众、东风与日产组建的新东风汽车有限责任公司等，都为零部件企业组建战略联盟提供了契机和积累了经验。
4发挥比较优势，进行准确的战略定位
我国主要汽车零部件产品的国际竞争力状况大致可分为三类：第一类为竞争力强的零部件产品，主要是材料密集型、劳动力密集型的产品，此类产品已经批量为引进车型配套或批量出口。第二类为竞争力与国外接近的零部件产品，主要是现已批量为引进车型配套的、影响整车性能的关键总成和系统零部件产品。第三类为目前竞争力弱的零部件产品，主要是国内刚起步或是尚属空白，但具有潜在市场需求的高新技术零部件产品。不同类型的企业所适合的国际营销战略不同，应根据自身不同的特点和优势，找准市场切入点，进行准确的战略定位。第一类产品要充分发挥其自身的材料密集和劳动密集的比较优势，实现规模化生产，提高成本优势，在进一步扩大国内市场占有率的同时，积极扩大出口，进入全球配套体系。第二类产品要加大研发资金的投入，增强产品开发能力，不断提升其国际竞争能力。第三类目前竞争力较弱的产品，由于大多数是刚起步的高技术产品，投资大、风险大，目前无法与国外竞争，但是要通过与外商合资合作，引进技术、消化吸收、不断创新，逐步发展以后再走向国际市场。
参考文献
1雷银生.论湖北汽车零部件企业的战略选择[J].湖北社会科学，2003(7)
2王文超.中国企业国际化战略研究[J].经济问题探索，2004(2)
1细分市场分析
公司产品可用于人造革制造行业、地板革制造行业、手套料制造行业、壁纸制造行业、浸塑制造行业、汽车配饰制造行业，细分市场是下游制造商。目前人造革行业与地板革行业需求萎缩，而浸塑行业特别是高级浸塑主要应用于电动把手、医疗器械方面，需求量逐年上升，汽车装饰用材料对氯碱产品需求也在不断扩大。公司可将以上2个行业的企业作为细分市场，强势进攻目标市场，确保企业良性发展。
2目标市场分析
当前中联化学有限公司采用的是无差异目标市场营销战略，面对激烈的市场竞争，将整个市场作为自己的目标市场的战略不符合公司的实际情况。应实行差异化和集中性相结合的目标市场营销战略，在华北市场实施密集式营销战略，对江南客户加大市场渗透与开发力度，集中资源和力量在华北市场确立主导地位，提高江南市场氯碱产品占有率。
3产品定位分析
SDZL化学有限公司已经在市场上塑造了自己的品牌形象，CPVC、糊树脂、环氧树脂、三氯乙烯等加氢吃氯产品定位高端，产品形式多样、固化方便、粘附力强、收缩性低、化学稳定性和尺寸稳定性高，市场美誉度高。
二公司营销管理提升建议
1拉动产品技术
升级聘请氯碱化工行业专家，培养善于创新的研究团队，与仪表部相结合，配备国际先进水平的分析检测设备，提升技术环节的附加值，开发出更适合制造电动把手、医疗器械等浸塑行业的高密度糊树脂，更适合汽车配饰行业的CPVC产品。当前我国大多数环氧树脂都依赖于日本等国家的进口，飞机、航天器中的复合材料、大规模集成电路的封装材料等都大量使用环氧树脂，公司应该抓住此机遇，推动环氧树脂的质量不断提高，抢占高端市场。
2提高客户忠诚度电子、船舶等下游行业集中在珠三角地区
而电动把手、医疗器械等浸塑行业集中在长三角一带，汽车配饰行业也集中在南方区域，应当采取直接渠道和分销商渠道相结合的方式，从宣传到销售的各个环节都要制造产品的差别化，满足各类客户的需求。要减少企业产品已占领地区销售渠道的密度，华北地区的销售渠道适当缩减，在华南地区增设办事处，利用渠道宣传开拓新市场。
3推进营销信息化建设化
工企业生产的大宗原材料一旦“开车”，就带来了成本，针对物流部因产品跟踪不到位而丢单造成公司损失的情形，公司应当充分利用信息化技术，结合OA系统，建设实时信息反馈监测系统，及时了解销售渠道的情况，通过系统直接查询渠道每日的供货情况、库存情况、收款情况及月度、年度的氯碱产品销售成本状况，合理安排生产和产品的出货时间，提高销售效率。
4建立新型网络营销模式
随着网络营销和B2C、C2C的发展，传统的营销模式也受到了冲击，可以在现行LH集团和企业网页的基础上实现低成本网络营销。一是搭建网络营销平台，与中国氯碱网、中国化工网等专业网站对接，通过网站新闻、广告、专题报道等方式扩大影响力。依托氯碱产品下游行业PVC行业网等平台，通过企业信息、开辟企业网络展台等方式宣传公司及产品。二是利用网络广告进行营销。加大谷歌、百度、360网络推广“关键词搜索”的投放力度，借用阿里巴巴网店的形式，与客户直接在网上进行交流，开辟网络营销新途径，实现24小时不间断销售。
5建立专业的营销队伍
关键词：战略管理理论;比较;企业发展
20世纪70年代以来,是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期,战略管理界出现了三个学派,即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题,为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO后,我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争,如何在挑战中谋求发展,在竞争中争取主动,在深入理解先进的企业战略管理理论之后,相信会得出满意的答案。
一、理论发展回顾
1.竞争位势理论的主要观点及局限
1980年,以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论,并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为,企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的,并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同,其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平,进而影响着公司战略的制定。也就是说,产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源,为了保持这种优势,企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。
竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据,然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先,竞争位势理论认为产业内企业是同质的,企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势,未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题;其次,竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时,首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业,然后在竞争者理性假设的前提下,对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略,最后进行战略性投资,参与竞争。因此,该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业,进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。
2.资源基础理论的主要观点与局限
波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此,以巴莱(Barney)、鲁梅尔特(Rumelt)为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架,即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是:企业竞争力的差异是由战略的差异,或者更进一步说是由企业资源差异来解释的,是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为,对企业的竞争力而言,只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是:有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。
然而,像竞争位势理论一样,资源基础理论同样存在着必然的缺陷。首先,过分强调企业内部而对企业外部重视不够,因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化;其次,对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊,操作起来非常困难,而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。
3.动力能力理论的提出
1997年,提斯(Teece)为弥补资源基础理论的不足,提出了核心能力理论,即动力能力理论。这套战略管理理论把企业的资源分为四个层次:(1)公共资源。它是企业购买的生产要素和获得的知识;(2)专有资源。如商业秘密、专利技术这些无形资产,它们属于战略性资源;(3)组织与管理能力。它是指能让企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力,这是企业在长期生产经营过程中积累形成的一种无形资源。提斯认为,正是企业的这种能力大幅度地降低了交易费用,而科斯交易成本理论中企业代替市场降低的交易费用只是很小的一部分。而且,这种资源是企业竞争优势的主要来源;(4)创新能力。动力能力理论认为,针对当今高新科技产业的飞速发展和瞬息万变的市场环境,企业必须具有创新能力,创新能力是企业发展最为关键的能力。
动力能力理论强调为适应不断变化的外部环境,企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。动力能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下,不断地获得新竞争优势。因此,战略分析的基本元素不再是笼统的“资源”,而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资源状况和获得这些资源的能力的路径。组织过程从静态讲是整合和协调,反映一个企业重复某种任务的能力;从动态讲是学习和新资源或能力的开发;从转换的角度讲是重组资源,即根据环境的变化重新在企业内分配和使用内部和外部资源。而企业的专有资源组成了企业能力的基础。
动力能力理论对企业健康发展具有重大的指导意义。它兼顾企业的内部和外部来考察企业战略问题,同时将一些新的资产———制度资产、市场资产也纳入到研究的范围,企业不但可以利用动力能力理论准确地制定发展战略、发挥与维持企业的竞争优势,更重要的是该理论指出,企业可以通过学习获取和使用外部能力(市场中及其它企业的公共资源和部分战略资源),从而更好地保持企业竞争优势对市场环境的敏感性。
二、三种理论的比较分析
为了全面理解三种战略管理理论的实质,我们从企业的性质、利润的来源和企业成长的动因三个方面对这三种理论进行比较分析。
1.企业的性质
这三种理论对企业性质的看法存在着明显的差异。竞争位势认为企业是同质的,而后两种理论则认为企业是异质的。竞争位势理论将企业视为一部资源和产品的投入产出机器,只研究企业是怎样选择自己的投入,怎样决定自己的产出,即将企业看作“黑箱”,并是同质的。至于企业为什么会存在,它的内部运行机制与市场运行机制有什么不同,则不加以研究。而资源基础理论引入了芝加哥的产业组织理论。芝加哥思想强调资源的分配与使用,因此,这一学派的解释更多地是从企业内部的资源配置效率入手。它否定了竞争位势理论中企业同质的观点,认为在具有行政管理框架结构的企业中,外部购入的同质资源进入企业参与经营活动的过程中,由于附上了企业的专有资源,变得异质了。因此,生产过程的投入品从来不可能仅仅是外部资源本身,投入品只可能是外部购入资源和专有资源的结合体———生产性活动。
动力能力理论更加注重整合企业专有资源的组织惯例与管理过程。除此之外,动力能力学派还认为经济是不断进化的,所以企业能力的创新更加重要,而这种能力的创新来自不断地学习。因此在动力能力理论中,企业被定义为多边形式下的产物,是有且只有一个指挥动作中心的具有广泛分权组织模式的,并充满了各种各样行为和学习模式的集合体。
2.利润的来源
对于企业利润的来源,三种理论也是各持己见。竞争位势理论认为只能通过战略性投资,如投入新产品开发(产品差异化战略)、扩大生产规模(低成本战略),以此提高行业壁垒和打击竞争者,从而获得垄断利润。而资源基础理论认为,企业专有资源具有特定的租金性质,是专有资源为企业带来价值。由于资源“异质化”的不同,使得各企业的获利程度不同,拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益,因此产生这种租金的表现结果是效益差异。能力理论则更上升了一步,认为实质的市场竞争不是价格的竞争而是创新特别是能力创新是企业利润的真正源泉。
3.成长的动因
企业如何成长问题也是三种理论争论的焦点。竞争位势理论认为对租金的不断追求是企业成长的动力。它强调企业必须不断地增加战略性投资来维护其垄断地位,同时在垄断利润逐渐趋向零的现实下,企业又不得不选择新的发展领域,实行多元经营。在资源基础理论中,企业成长的动因被认为是企业本能的一种反映。在企业行政管理框架下,生成性资源在使用过程中与企业专有资源结合产生生产性活动,而生产性活动发挥作用的过程则推动企业经营知识的积累,为企业造就更多的专有资源打下基础,从而获得更多的利润,企业有了内在成长动力。动力能力理论摆脱了“资源”分析的定势,认为企业的成长动因是企业类似于“人”的主观能动反映。动力能力理论同样赞成资源基础理论的企业内生动力观,但因为经济不断进化,本能的反映是远远不够的,外部环境的不断变化迫使企业必须不断地进行能力创新。因此,环境的压力和企业的能动学习,使企业不断获得创新租金,这成为企业成长的动力。
三、三种战略管理理论对我国企业发展的启示
通过对三种理论的回顾与比较分析,对于我国企业的发展而言,可以得出几点启示:
1.企业发展应兼顾战略性与经济性
战略管理理论的发展过程实质上是企业管理的战略性与经济性相互争论的过程,竞争位势理论强调战略性,而能力理论强调经济性。对于企业而言,市场竞争其实有两类:一类是自然竞争;一类是战略竞争。自然竞争是缓慢、渐进的过程,按照“优胜劣汰、适者生存”的规律进行着。因此企业只有满足经济性要求,才能在自然竞争中获得永久发展;而战略竞争是指企业主动地集中优势资源、抢占先机、压缩自然竞争时间,迅速改变力量对比,因此战略性比重大一些。但自然竞争是一切竞争的基础,也就是说只有“优等企业”才能长久生存下去,战略竞争应建立在自然竞争的基础之上。因此,战略管理的战略性和经济性都是企业战略的两个重要内容,但经济性应该更是基础。对于我国企业,过分地强调市场占有和竞争位势,各大企业竞相挑起价格战,以图以短期的损失获得长远垄断优势的做法,虽然可以按照优胜劣汰的市场规律淘汰掉劣势企业,但优势企业也会被拖垮。我国彩电行业过去的状况就是一个十分恰当的例子。因此,企业战略应兼顾战略性与经济性,以经济性为本。
2.企业要增强制度与技术创新能力
资源基础理论告诉我们企业的竞争位势是在专有资源与共公资源的结合后,由企业“异质化”的不同产生的。而专有资源的不易模仿和高效在这一过程中具有关键的作用。同时,动力能力理论阐明了企业成长的动因是类似于人的主观能动反映。因为经济是不断发展的,市场环境随着经济的发展时刻发生着变化,企业必须主动地不断学习以满足市场的需要。只有这样,企业才能不断地获得创新佣金。对于我国企业来说,加入WTO后面临着越来越激烈的市场竞争。在新的形式下,为了获得持久竞争优势,就必须通过技术创新、制度创新。技术创新和制度创新是企业在市场竞争中主观能动性的表现,通过技术创新、制度创新,企业才可获得更多的战略性资源,才能更加充分地保持竞争力对市场环境的敏感性,这也正是企业长久发展的主要动力。
3.注重树立优良的企业文化
通过对战略管理理论的比较分析,我们知道企业市场竞争力在机制上主要表现为对资源的整合,对要素的协调与组织。对于我国企业来讲,一方面要侧重于组织协调、整合的技术与方法;另一方面要侧重于调适、权衡、整合人们的价值追求和责、权、利关系,即要注重企业文化的建设。企业的很多资源之所以能够整合起来,一方面固然有组织规划、战略安排,但很重要的一条是拥有优良的企业文化。企业文化是企业战略资源的重要组成部分,优良的企业文化可以培育和增强员工的忠诚度。成功的企业都理解一个规则:企业的发展战略要同员工的人生价值追求结合起来。如果不能把企业追求的目标同员工的目标整合起来,就很难实现员工的忠诚度。反之,如果员工与企业二者的追求目标越一致,企业在竞争中获胜的机会就越高。
参考文献
[1]TeeceD·J,PisanoG,ShuenA:DynamicCapabilitiesandStrategyManagement,StrategyManagementJournal,1997,18,(7).
[2]Rumelt,RichardP1Schendel,DanandTeece,DJ,StrategicManagementandEconomics,StrategicManagementJournal11996,Vol1121
[论文摘要]营销是企业发展的战略措施，面对日益复杂的国际环境，我国的企业应该建立绿色营销模式。提高企业的主产工艺技术和改善我国绿色产品化的标准，才能适应新环境，提高我国企业的国际地位和国际竞争力。
一、快速提高我国企业生产技术应采用有效的战略措施
1.转变营销观念，提高企业的绿色意识
企业要想可持续发展，获得更大的经济效益，就应该转变观念提高绿色意识。把“绿色营销”观念作为可持续发展营销观念融入其中，再进一步的把它上升为一种经营理念和经营哲学。同时企业在制定发展规划和进行生产营销决策和管理时，必须时时注意绿色意识的渗透。在可持续发展目标下调整自身行为，从单纯追求短期最优化目标转向追求长期最优化的目标。将可持续发展目标作为企业行为的基本目标，这样做是提倡保护生态环境，杜绝资源浪费，以保证长期的永续经营作为企业发展的宗旨，以实现一种环境可以持续的利润最大化。
2.提高企业经营者和职工的环境经营意识
环保时代的社会，人们必须认识到环境问题和正在发展的全球化信息革命都是企业无从逃避的经营课题。从长远来看，忽视环境问题的企业最终是必然要被淘汰的。企业的生产不仅要通过满足消费者的需求并从中获得利润，而且要符合环境保护的长远利益。在经营战略上将企业利益、消费者需求和环境保护三方面合理科学地统一起来，使企业在产品开发生产、定价、销售等各个环节都注入环保因素从而实行符合环保要求的，促进可持续发展的绿色营销策略。
3.提高技术装备的水平
采用先进的技术设备，如采用自动化流水线作业的废旧物资处理设备，不仅速度快、效果好而且回收处理的成本也低，有利于企业本身产生效益，也有利于社会的生态环境。企业在提高自身的技术装备的同时还应该注意培养企业的绿色文化。绿色企业文化以崇尚自然、保护环境、维护生态环境、降低能源消耗、促进资源持续利用、节约光荣、浪费可耻和以企业社会持续发展为目标，综合考虑企业的经济效益，社会效益，环境效益为基本特征。企业应该注重对企业员工的绿色教育与培训，使企业员工自觉的将环境意识融入自己的行业中。
二、针对我国污染问题应采取的战略措施
1.建立废旧物处理机构
企业在环保意识的指导下应该积极采取一些措施对废旧物品进行适当的处理，以防资源的浪费和环境污染。建立废品回收和处理机构，由环保部门负责的垃圾收集、运送、分拣、归类、焚烧、掩埋等机构和企业，他们负责处理的就是居民们每天倾倒的大量垃圾，对仍有可能回收利用的资源进行有效的清理出来，无效的物资做无污染处理，减少其对空间的占有及对周边环境的污染。
2.重视产品的绿色包装
绿色包装是指对产品进行可回收有环保功能的包装。绿色产品包装应采取同类型、等级型、组合型、更新型、复用型、少废料的材料，还应选择无毒性、少公害、易分解可回收的材料，包装材料尽可能单纯化，简单化，轻便化，并增加消费者使用和处理包装物的宣传和处理方法的说明。注重产品的绿色包装能最大限度的降低产品在消费过程中对环境造成的污染和对人体造成的损害。这就要求企业一方面要开展和使用无公害材料，禁止使用含铅、汞、锡等成分的包装材料和未达到再循环比例的包装材料。另一方面要研制和生产经济型的绿色包装。所谓经济型的绿色包装，也就是那些能够回收再利用的包装，在消费阶段具有可逆性，从而减轻环境保护的压力。
3.开展绿色促销活动
绿色促销即是围绕着绿色产品而展开的各项促销活动的总称，其核心是通过充分的信息传递，来塑造企业或产品的绿色形象，使之与消费者的绿色需求相协调，巩固企业的市场地位。除了政府部门支持建立绿色营销的市场体系，还应在城市建立销售中心，配货中心、专营店等形式的销售网点，促进产品的开发和销售。建立全国乃至世界的绿色信息交流网络为企业生产经营服务。如人员推销、做广告、销售促进、加强公关力度、搞好绿色销售服务、加大环保投入等促销活动。
我国由于技术水平落后，造成了资源的巨大浪费和环境的污染。因此企业要加大对环境污染的投入，把治理环境的费用纳入整个企业的发展计划，本着“谁污染谁治理”的原则，履行治理环境的责任和义务，充分发挥企业在环境保护方面的重要主导作用。三、打破发达国家设置的绿色壁垒应采取的战略措施
1.研制开发绿色产品
绿色产品是指从生产使用到回收利用的整个过程中对环境污染很小符合有关的有利于资源的产品。包括两大类：一类是纯天然产品，另一类是无公害的产品。企业在绿色营销活动中，开发研制绿色产品是关键。为此，企业在产品的设计和开发过程中应采用高新技术手段。以净化环境为某础，对产品的开发研制、包装设计、生产配送、使用废弃乃至回收过程都应进行无污染控制。尽可能使用再生资源，使产品在销售和使用中安全节能。使用后无污染无公害。如德国企业AEG在设计洗衣机时采用的是“从摇篮到坟墓”的产品生命周期观点，其产品具有低消耗高效能，有利于美化环境的包装设计等特征。
2.加速我国相关技术标准、法律、法则的建设与国际标准化接轨
在执行近年来颁布的《中华人民共和国标准法》等一大批相关的法律、法规和行业标准的同时，推行IS09000族标准。建立相互认可的技术基础，在国际竞争中增强竞争力。所以，从客观上说，提高产品科技含量、追求技术创新、实行绿色高科技战略是突破绿色壁垒的根本途径。
参考文献：
论文摘要：品牌战略在企业经营管理中的地位迅速上升有其深刻的社会和经营背景，现已成为企业经营中非常重要的战略之一。当前，我国企业的品牌意识虽有所提高，但在实施品牌战略上还存在着一些不容忽视的问题，文章针对国产鞋业企业品牌战略实施中存在的问题，提出了一些相应的对策。
世界知名企业在我国市场上实施“品牌战略”，我国品牌正面临着严峻的国际竞争挑战，市场的竞争已从产品的竞争越来越多地表现为品牌的竞争。我国鞋业市场已经从批发时代转入全面的品牌经营时代。在今后的市场竞争中，唯有品牌鞋业才会给消费者留下深刻的印象，成为消费者的首选。我国现在的消费人群结构是典型的“冰山”状态，拥有8.5亿的农民和4.5亿的城镇非农业人口，在4.5亿的城镇非农业人口消费群中又主要分为以下三个层面：2000万-3000万的老板或企业高层管理者；6000万-1.2亿的白领；3.3亿左右的工薪阶层。由于消费群的改变，国内鞋业已经进入设计品牌的阶段，鞋业品牌的实力实际是它高附加值、知名度等因素的综合。鞋业企业必须经过认真的市场研究，对所要推销品牌的属性利益价值、文化、个性、消费者等诸多要素进行详细定位，并通过设计师创造产品的个性，在推销产品的同时推销自己的文化价值，从而使目标消费者认同品牌的文化理念。
一、国内鞋业企业实施品牌战略的现状
从我国鞋业生产发展方式来看，我国制鞋工业在世界鞋业发展格局中只是鞋业大国，而不是强国。我国制鞋业处于产业链的“底部”，仅以数量和价格取胜市场，没有真正的世界品牌，我国制鞋业的比较优势并没有转化为竞争优势。国际主要鞋业巨头自创品牌，自创渠道，自有设计，均不再把“多投入、加大量”作为发展重点，而目前国内许多中小型企业和做贴牌加工的企业重复投资，生产低档产品的情况仍然十分严重。
我国鞋业在相当长一个时期存在自主研发能力弱，缺乏自有品牌，产品档次不高以及出口增长主要依靠价格竞争和数量扩张等问题，设计能力薄弱，总体而言价格偏低，出口的增长还是呈数量型扩张态势。重销售额轻品牌创立，在品牌建设上花的功夫不足，遇难而退，生产企业规模较小，行业意识不强；出口市场过于集中，易引发贸易摩擦；国内市场不规范、营销方式落后等一系列的问题。
品牌自主开发和自主管理经营的意识淡薄。没有强有力的设计，没有创新，单纯地复制、仿造他人的产品，这样的企业生产出来的鞋就没有办法走在前沿，更不可能引领时尚与潮流，企业就只能赚取加工费，利润停留在制造过程与经营差价上，没有专业的全面的营销策划，整个运营过程很盲目，企业没有获得效益，产品也没有获得知名度。这样的企业是没有竞争力的。
二、国内鞋业企业实施品牌战略存在的问题分析
现代日益激烈的市场竞争，从某种意义上说就是品牌的竞争，品牌已成为市场的灵魂。一个企业，甚至一个国家都需要通过品牌创新来进入市场从而占领市场，最终确立在市场竞争和世界经济中的领先地位。在这方面国内鞋业企业虽然也做了许多工作，取得了一定的成效，但也存在着许多的问题。
（一）与国际品牌整体差距明显
首先，国内鞋业企业的品牌与国际品牌相比，整体差距明显。国产品牌在创造品牌价值，向世界驰名品牌目标迈进的征途中尚需加倍努力。其次，国内鞋业企业的品牌竞争力较弱，品牌竞争力主要体现在：一是市场份额、销售额和资产额，二是品牌质量。随着我国加入WTO，13亿人口的庞大市场必将群雄逐鹿，国内鞋业企业有了市场份额，生产上规模才有可能，销售额和资产额的扩大也才能实现，国内鞋业企业才能最终走上一条发展壮大之路。至于品牌质量，国内鞋业企业与国际品牌的差距更大。国际品牌都是以高质量、高信誉立足于市场，但国产品牌在国际国内市场上给人留下的印象并不深。
（二）品牌资源缺乏
国内鞋业企业现有品牌中，高技术、高质量、高文化含量的品牌较少。商标是最好的品牌。据统计，在国内鞋业企业每年出口的产品中，标有国内鞋业公司自己品牌的鞋仅占1/3左右，1/3的鞋没有品牌，另外有1/3的鞋是“洋品牌”，大量的利润流入国外经销商和商的腰包。
（三）自我保护意识淡薄
多年的计划经济使国内鞋业企业品牌意识淡薄，缺乏品牌的自我保护，有些国内鞋业企业甚至为了眼前利益不惜放弃自己的品牌，将宝贵的无形资源拱手让给对方，痛失长远发展的基础。品牌意味着市场，失去了自己的品牌也就失去了自己的市场。
（四）品牌战略意识不强，营销手段单一
由于国内大多鞋业企业还未能真正走出国门，不会巧妙通过国内外传媒宣传自己的品牌，开展品牌营销；也未能综合运用广告、公共关系、营业推广和人员促销等手段开展品牌战略，不少国内鞋业企业还停留在通过少量素质不高的员工外出推销自己产品的简单推销阶段。还有不少国内鞋业企业追求短期行为，在品牌的创立上追求轰动效应，盲目地用大规模广告轰炸的方式创品牌。为追求短期效益，盲目进行品牌延伸，为品牌长期价值的建立埋下隐患。
三、国内鞋业企业实施品牌战略的对策分析
在机遇与挑战面前，国内鞋业企业如何打造国际性品牌，实施名牌战略，是企业形成核心竞争力获得持久竞争优势的关键，深入分析和探索企业名牌战略实施的对策，对于国内鞋业企业实施名牌战略，成功地进入国际国内市场具有十分重要的意义。
（一）建立品牌战略的管理平台，树立现代品牌管理观念
1、建立品牌战略的管理平台。建立品牌战略的管理平台是国内鞋业企业急需重视的问题。品牌战略的实施是一项系统工程，品牌不能单靠营销技术策划出来，而是企业扎扎实实地做出来的。优秀的企业家，成功的企业经营理念，科学规范的管理，选择适合公司发展的企业战略，高素质的员工队伍等要素是国内鞋业企业实施品牌战略的基础。法国品牌营销专家卡菲勒指出，在市场上为数不多的几个品牌能够成功，这要归功于厂家在产品质量生产能力、宣传和技术改造方面的投资和准确预测。2、树立品牌营销观念。国际品牌成功的背后，都有一只看不见的手，就是品牌营销。品牌是消费者识别企业或产品的一种依据，是为企业创造持续、稳定、独特的有形和无形利益的竞争手段。因此，国内鞋业企业应树立以消费者需求为导向的、个性化的品牌观念，并要随消费者要求的变化而不断进行调整，丰富国内鞋业企业品牌观念的内容。
3、找准市场切入点，明确品牌的市场定位。品牌定位，为自己的品牌在市场上树立一个明确的、有别于竞争对手的、符合消费者需求的形象，其目的是潜在地在消费者心中占领一个有利的位置。国内鞋业企业必须重视对市场消费趋势及竞争态势的认真分析，选择能发挥自身优势的差异化竞争策略，并集中企业有限的人力、物力资源，在目标市场上争取最大市场份额，这是品牌战略组成中的重要一环。
（二）采取有效的品牌管理措施
1、有效运用品牌营销技术。品牌营销技术很多，国内鞋业企业在品牌营销中应对以下几点特别加以重视。对品牌进行准确的市场定位，树立鲜明的品牌形象。要正确地选择品牌传播手段和方式。着力建立消费者的品牌忠诚。研究表明，吸引一个新消费者是保持老顾客费用的4-6倍，从品牌忠诚者身上获得的利润是非品牌忠诚者的9倍之多。
2、加强品牌投资，提高企业声誉，树立名牌形象。成功的广告投资是获得社会认同的主要途径，国内鞋业企业要让社会和顾客认知自己的产品和公司，就需要大量的广告投入，运用现代的传播手段，树立产品的形象。
3、注重产品质量，加强售后服务，提高品牌地位。（1）注重产品质量。首先，国内鞋业企业要关注同行动态，时刻关注同行的市场动态有利于更好地把握市场脉搏，及时做出相应对策。其次，防止假冒产品的侵袭。造假者唯利是图，国内鞋业企业应有足够的准备与防御措施，避免公司及产品形象遭受损害。再次，决策者应向员工灌输企业理念，提高主人翁意识，让员工始终保持较强的质量观，维护良好的品牌声誉。（2）加强售后服务。加强售后服务，履行产品承诺，提高品牌信誉度。高质量的产品再加上优良的售后服务，更能提高消费者的满意度，从而增强消费者的依赖感，品牌的信誉度也必然随之得以提高。（3）不断创新，不断开发研究新产品，实施品牌延伸策略。创新是企业生命力的源泉，产品与服务的创新可以满足人们不断变化着的需求，从而不断增强国内鞋业企业的品牌形象。
4、要有强烈的自我保护意识和有效的自我保护手段。品牌产品最易成为侵权假冒的对象，国内鞋业企业要增强法律意识，维护名牌的合法权益，通过成立企业间的名牌保护协会，呼吁政府有关部门联合宣传，打击假冒品牌行为；投资、合资、合作等产权变动中，明确名牌资产的产权归属，保护好国内鞋业企业的名牌资产不受侵犯。还要经常查阅商标公告，一旦发现近似自己的商标注册，立即提出异议，并积极配合执法部门进行查处，采取一些有效的高科技防伪标识，广泛向社会介绍识别真伪商标的知识和技巧。
21世纪企业发展的成败关键不在于具体的管理职能是否有效，而在于企业总体发展战略的正确与否，实施品牌战略是国内鞋业企业发展及参与国际竞争的迫切需要，国内鞋业企业应尽快制定品牌战略，努力搞好品牌发展的长远规划，抓住机遇，争取发展成为国内甚至世界知名的鞋业品牌。
参考文献：
1、鲍莉莉.中国制鞋业比较优势状况及对策研究[J].财经界(中旬刊),2007(5).
2、陈琦.论新形势下温州鞋类出口企业的经营战略[J].沿海企业与科技,2005(3).
