时间：2022-04-28 16:39:16
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关键词：工程总承包；物资采购；物资管理；控制
中图分类号：F251 文献标识码：A
如何合理使用项目资金，降低采购成本，提高项目资金的使用率，确保工程物资采购满足质量要求是总承包模式下的物资采购控制与管理中的关键问题。
一、物资采购的划分
一般工程可以对项目使用的物资进行如下划分：业主提供的物资；项目采购的物资；分包商采购的物资；
二、供应商的预先评价
对所有直接向项目提供工程物资的供应商，总包单位要组织相关人员进行评价，以保证选用的供应商具有满足分包合同要求的能力。
1、供应商资格预审
总包单位要对供应商的资格预审，编制并发放供应商资格预审表。对生产厂家进行资格预审时，供应商资格预审表中所有要求均由生产厂家完成；对经销商进行资格预审时，经销商除按照资格预审表提供自身有关资料外，还应提供物资生产厂家的相关资料，查对供应商填写的供应商资格预审表及提供的相关资料。
2、供应商考察
对重要物资的供应商除资格预审外，在采购前还应对其进行考察。考察的内容为资格预审中不包括的项目，如生产状况、人员状况、原料来源、机械设备产品应用情况，对供应商的质量保证能力审核，对供应商支付能力和提供保险、保函能力的调查等。
三、业主提供的物资的管理
1、审查合同文件
当业主将部分工程另作分包或提供部分物资时，总承包单位需要同业主洽商并在合同中明确公司的责任和权利，以不影响项目对工程计划及质量等管理为原则。
当与其指定的分包商签订合同时，总承包单位与业主洽商并以书面的形式确定对该分项工程的责任及对该分包商的管理权限，明确该分包商在权利义务方面无特殊性，以保证项目的统一管理和工程质量。
对由业主推荐而由项目与之签订合同的分包商，总承包单位应对分包商进行预先评价，合格后再与分包商签订分包合同。当业主推荐的分包商没有通过／经过预先评价，总承包单位应书面向业主报告；当业主坚持使用该分包商时，总承包单位则应同业主确定项目对该分项工程的责任和权利。
对业主提供的物资，总承包单位应在同业主签订合同时明确其提供物资的清单。清单中应包括业主提供物资的种类、数量、规格和相关的管理条件等。当在合同签订时尚不能准确标明其规格、数量的物资时，应在合同中明确业主提供物资的种类和估算数量，具体的清单可在项目条件具备时再同业主办理。
2、业主提供物资的验证
对业主提供的物资，总承包单位在其管理的过程中必须按其类型、品种数量、质量要求等进行检验或验证，做好记录并保存物资的全部质量文件和资料。
业主提供的物资虽然经过项目的验证，但不能免除业主提供合格物资的责任。
对经验证不符合合同规定要求或质量文件资料不全的物资，应做好记录并及时报告业主。
3、业主提供物资的贮存和维护
对于业主提供的物资，总承包单位负责对验证后的物资进行标识，并单独存放和妥善防护，防止任何由于贮存保管不当而造成的变质、损坏、丢失和混用，并定期检查物资状况。在贮存、维护过程中，如有丢失、损坏或不适用等情况，应记录并向业主报告。
四、项目采购的物资管理
1、采购计划
对于物资的采购时间，项目总承包单位应该合理安排控制，一般采购周期较短的物资，可以按月根据物资使用单位所提出的月需用物资的申请计划，制定采购计划并安排采购。对于采购周期较长的物资，申请计划应尽早提交，以给采购提供充足的时间。
2、供应商选择
总承包项目的物资采购采用招标和非招标两种方式。对供应商的选择，原则上至少邀请3家供应商参加投标或报价，特殊情况下可采取独家议标(但事先应获取项目经理的批准)。
3、样品／样本报批与询价
总承包单位对供应商提出提供样品／样本和报价的要求。凡需送样审批的材料，使用单位应在物资申请计划中注明提交样品／样本时间。
4、采购合同
总承包单位在与供应商商谈采购合同(订单)时，应根据物资申请计划在采购合同(订单)中注明采购物资的名称、规格型号、单位和数量、进场日期、质量标准等项内容，规定验收方式以及发生质量问题时双方所承担的责任、仲裁方式等。采购合同的内容应以主合同的相关条款为基础，相应内容中不应有所抵触或遗漏。在采购合同中要体现质量体系的要求，明确应达到的质量目标及开展质量保证工作的要求。合同(订单)文本交有关部门会审后，按照批准的合同文本与供应商签署正式合同文本。
5、供货安排
总承包单位应按照物资申请计划的要求，按时组织物资的进场。
五、分包商采购的物资管理
对分包商采购物资执行样品／样本报批制度，由负责管理该分包商的工程部和物资设备部共同对分包商提供的样品／样本进行审批。
六、物资的标识和可追溯性
在总承包工程管理中，要严格规定对进场物资和工程实施过程产品进行标识的办法以及记录发放办法，其中有几个问题应特别注意
1、物资的标识
总承包单位在向供应商订货时，除要求供应商提供物资进货单据、材质证明、合格证外，还应要求供应商对物资的名称、批号、规格、型号、质量等级等标识清楚。
2、施工过程的标识
在组织分部分项工程质量验评及隐蔽工程验收时，要在记录表上用文字、简图进行标识，标明其工程部位、作业人员、施工日期、验评日期等。施工过程中需进行检验和试验的工序，以检验和试验报告作为工序的标识。检验和试验报告中应表明工序名称、施工部位、送检及报告日期、试验结果等。工程竣工后由技术质量部负责与业主办理交工验收手续，填写规定的表格，经有关各方签字后作为工程最终结果的标识。
3、检验和试验状态标识
物资和施工过程在检验和试验后，应对其检验和试验状态进行标识，以表明其经检验和试验后合格与否。检验和试验状态分为未检验、已检验合格、已检验不合格和已检验待确定四种状态。负责标识的单位应保护好标识，发现标识不清或无标识的情况，应立即处理、补做。
4、物资的检验和试验状态
对物资的检验和试验状态标识采取挂标签、立标牌、作记录等方法。
5、过程的检验和试验状态
对于未经检验和试验的过程不做标识。对过程的检验和试验状态标识均采用记录形式进行。记录中应标明过程合格或不合格结论，并确保作业人员(包括分包商)清楚过程所处的状态。
6、工程最终检验和试验状态
工程最终检验和试验状态为政府质量监督检查机构最后核定的单位工程评定表中所标识的合格和不合格两种状态。控制检查物资的检验和试验状态标识的实施情况以及过程的检验和试验状态标识的实施情况。
作者单位：河北软件职业技术学院
参考文献：
[1]苏乐.工程项目物资成本控制方法探讨[J].铁道物资科学管理, 2006,(2):24-27.
[2]詹继兵,刘欲晓.工程型项目的物资管理探讨[J].物流科技, 2006,(3):12-15.
采购部工作细则一1、采购员须注重职业道德，品行端正。做到不吃回扣，不贪污受贿，不吃请，不虚开发票，不从中牟利，不卡、拿、要，公正廉明。
2、不迟到、不早退。采购员在工作中要多跑、多对比、多总结，边学习边实践，不断提高自己的采购业务水平。
3、定期汇总所进的采购资料，协助财会进行工程成本核算。
4、建立材料采购供应渠道，进行供应商的择优选择，新供应商的开发工作。
5、加强与使用材料部门的联系，尤其是按时、按质、按量控制好工程所需的各种材料，确保工程能顺利进行。
6、所购大宗材料必须要求供应商提供合格证明，严禁购进质量不合格材料，同时监控材料使用状况，控制不合理材料的采购与浪费的情况发生。
7、控制材料入户的数量与质量，能准确无误分配好材料运送到所需工地，做好材料的存放、堆码管理工作。
8、根据工程部施工计划及剩余材料情况做好材料采购工作。
9、在购进材料时发生质量、数量异常情况下，应立即采取紧急措施，并与施工有关部门进行协商处理。
10、做好供应商的选择、评议工作，建立牢固、可靠的供应基地，并不断挖掘供应商，以保证项目材料供应的不间断性。
采购部工作细则二1、制定公司合理的采购政策，对生产及销售用村料、包装物资、五金机械设备采购工作等实行归口管理。根据公司年度工作计划制定相应的采购供应计划;
2、根据生产计划安排和销售计划，按消耗定额和采购程序，编制每季、每月的采购供应计划，并努力按该计划执行以确保正常生产及经营秩序;
3、按公司的规定签订和履行采购合同，负责及时的订货、运输、质检验收、交料、结算和储存工作，办好验收交接手续，保证质量达到规定标准;
4、对大宗采购逐步推行招标制，统一采购，加大批量，货比三家选择价廉物美的商品物资，以降低综合采购成本;
5、对长期主要供应商进行资信调查，实行定期登记评估并进行调整;
6、负责供应物资的仓储管理，严格按规定办理入库，出库、储存、报损等手续，保证库存物资完好无损，做到帐务卡相符，加强仓库安全检查保卫工作，防止贵重物资被盗;
7、负责定期或不定期的清理库存，压缩不合理库存量，回收多余剩余材料，做好材料的易物工作，盘活存量，减少浪费、加速资金周转;
8、负责推行计算机化的采购与物资管理，运用经济批量采购策略和分类管理办法，降低物资成本;
9、负责与采购、物资相关的资料、帐册、报表的收集、整理和归档工作，及时编制相关的统计报表;
10、积极主动追踪生产资料市场的供求状况，价格走向，提出最佳采购建议。密切关注新材料、新工艺、新技术、新设备动态，并及时反馈到研发、技术、设备部门，为其设计造型、改良和更新，提出参考意见;
11、完成总经理交办的其他任务。
采购部工作细则三1、工作时间为早8：30～晚17：30午休时间12：00～13：30休息时间要保持安静，不要打搅影响他人的正常生活。
2、工作时间每天上午9点保证开始在线工作，工作时间内只能用1个QQ(即工作QQ)上网谈工作业务，不准在网上闲聊，不准看电影玩游戏等，(每天下午17：30点为限，前提得完成手里面有工作)如有违反打扫办公室一天，总监满意为止。
3、未经批准不得留在办公室内非本公司人员，如有为违犯罚清洁卫生间一天，并承担一切后果。如有亲属来访需提前向公司申请。
4、如无外出午休后13：30点必须回公司，否则发生意外事件，公司不承担任何义务和责任，所发生的一切后果自负。
5、采购部如需外出，要向总监申请统筹安排。但要视具体业务轻重由总监决定，出门时填写出门条，总监签字。总监外出填写出门条运营总监签字。没有签字视为旷工。
6、员工辞职需要提前一个月做出书面请辞并说明原因，要保证不做任何损坏和伤害公司利益的行为，如有违反可视自动放弃本月工资和奖励，且公司不承担任何费用。
7、所有办公，采购开支实行凭票报销的原则。
8、原则上不准打的，公交车费凭票据实报实销。除了有紧急事情，经过请示外，可公司派车。
9、办公零星费用，凭票据记帐。票据应注明经手人姓名，应先行请示，经总监同意后支出。
10、保持个人生活自理卫生，要求每日保持座位整洁，每月清洁一次桌椅。
11、保持卫生间卫生，个人便后，要冲马桶。
12、爱护好公司财务，如因个人为(如用办公用品敲打物品)造成损坏，要自行赔付。
13、本着工作绩效性原则，现实行初次下单提成0.01%二次下单0.02%。
14、采购产品价格以出厂价为主，如价格高(高于出厂价视为过高)，销售在其他途径得知高于市场价导致无法销售(销售出示证据)，归纳为未完成任务。
15、如果采购产品出现失误和重大问题，错发漏发产品所造成的损失，公司要对责任人进行惩罚，按实际损失比例的30%在当月工资中扣除。
16、对自己负责产品执行，每月要完成一次更新，并对公司网站信息错误及时反馈。
17、对自己下到工厂的单子进行跟单(下单后第3天和交货期前3天)。
18、如采购员需要出差，首先提交出差计划呈交至部门总监。如总监需出差，出差计划呈交至总经理，签字后到财务部领取出差费用。
19、出差费用在出差计划中体现清晰，如差旅费、住宿费、餐饮费大致数字。有领导审批。
20、出差归来，所有票据计划内采取对账票据。计划外采取凭票据实报实销。
一、公司财务预算管理的流程优化策略
1.预算编制组织流程。成立预算管理委员会，成员包括总经理、销售总监、生产总监、牧业总监、财务总监、信息总监、行政总监和执行秘书等八人；公司预算管理委员会根据董事会制定的长期战略目标，确定本年度预算的重大前提条件，并编制预算样本格式下发各部门；销售部根据市场形势和公司经营目标制定年度销售计划；牧业部根据牛群存栏情况和育种情况制定年度原奶产量计划；公司预算委员会审查销售计划与原奶产量计划后，审议通过或退回修改；各部门根据预算委员会审议通过的销售计划和原奶产量计划，编制本部门预算；财务部审查、平衡各单位提交的业务预算，汇总出公司的总预算；预算管理委员会审议财务部提交的公司总预算，同意提交董事会批准或退回修改；董事会审议通过或退回修改年度总预算；批准后的全面预算下达给公司各部门执行，做到预算指标层层分解，全面落实。
2.全面预算编制业务流程。每年10月-12月为下一年度预算制备期。10月末，预算委员会将公司董事会审批的经营目标分解，下达给销售部、牧业部、生产部和其他各管理部门。销售预算制定，销售部根据经预算委员会审批的总销售计划和目标市场份额，制定销售品种数量、价格策略、销售渠道比重和销售费用预算；并在11月20日前将销售计划提交给生产部门；11月30日前将销售费用预算和应收账款账龄计划提交财务部；牧业预算制定，牧业部根据经预算委员会审批的总饲养计划，首先制定四个牧场的分别饲养计划，并制定畜牧饲喂计划；并在11月20日前将下一年度原奶产量计划提交给生产部门；在11月30日前将牧业部采购预算、应付款账期计划、畜牧饲喂计划提交财务部；生产预算制定，生产部根据销售部提供的销售计划和牧业部提供的原奶产量计划，制定产品生产成本、包材采购、制造费用预算；并在11月30日将采购预算、制造费用预算，提交财务部；行政部、物流部、信息部等管理部门在11月20日前将本部门下一年度的费用预算提交财务部；财务部汇总上述预算与经营计划，在12月10日前制备财务费用预算、资金预算和预计财务报表，并提交董事会审核；董事会不通过，则返回到相应的部门重新制备；董事会审核通过则执行。
二、公司财务预算管理的执行与监控优化策略
1. 预算执行的原则。一是严格按照年度预算和分解到月度的预算内容执行；二是有预算不代表一定要执行，预算金额不一定是执行金额；三是无预算的项目原则上不执行；四是对于特殊情况确需增加的项目要严格按照《公司预算外支出审批流程》执行。销售部执行销售预算，包括销售计划预算、销售费用预算和应收账款预算，由财务部监控销售计划完成率、销售费用率和应收账款周转率指标。生产部执行生产成本预算，包括原材料耗用计划、直接人工预算、制造费用预算，由品控部监控原材料耗用、产出率指标；人力资源部监控人工率，财务部监控销售毛利率。牧场执行牧业预算，包括原奶产量计划、饲喂计划，牧业部监控原奶产量计划完成率、成母牛单产指标、繁殖率指标，财务部监控原奶成本单价指标。物装部执行采购预算，包括采购计划预算，财务部监控采购计划完成率，应付账款周转率、存货周转率指标。每月月末的固定日为预算报告日，财务部汇总品控部、人力资源部、牧业部提供预算指标完成情况，向董事会报告预算执行情况，并组织召开预算执行分析会，就每个指标的差异分析讨论其原因，并对未完成指标进行预警。
2.单项指标预警。对以下指标的当期单项指标值超过年度目标值的则进行预警：产成品资金占用、生产资金占用额、内部质量损失额、外部质量损失额、采购资金占用、索赔净损失额、资产负债率。对以下指标的当期单项指标值低于年度目标值的则进行预警：货款回收率、净资产收益率、现金流动负债比率、应收账款周转次数、存货周转次数。对以下指标的当期单项指标值低于月度预算值的则进行预警：销售收入、净利润。对以下指标的当期单项指标值超过月度预算值的则进行预警：销售费用、管理费用、财务费用。对以下指标的当期累计单项指标值低于年度目标值进度的则进行预警：其他业务收入、利润、采购降成本、质量降成本、制造降成本、经营活动现金净流量、管理降成本、消耗物质降低率。
3.成本费用指标预警。部门费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月费用预算指标。生产制造部成本费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月成本费用预算指标。
4.发现差异的处理办法。内部可控因素引起的不利预算差异，由对应的部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。结合公司为消除不利差异所做的调整，由财务部对初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算目标下，月度预算能及时反映经营活动变化。
三、公司财务预算管理的考核评估优化策略
月度考核，各部门考核指标如下，考核结果与部门领导绩效挂钩。销售部考核销售收入、销售费用率、货款回收率、应收账款周转天数、残次率五项指标；生产部考核成品产出率、生产资金占用、制造费用降低率、消耗物资降低率四项指标；牧业部考核原奶产量、存栏数、繁殖率、被动淘汰率、存货损失、原奶成本单价六项指标；物装部考核采购资金占用、存货周转天数、应付账款周转天数三项指标；信息部考核日配收入、开发费用完成率两项指标；财务部考核财务费用、净利润、净资产收益率、资产负债率、经营活动净现金流量五项指标。
国外饭店财务部和国内饭店财务部的设置有很大差异。
1.国外大饭店设立成本总监职位，国内饭店财务一般不设立成本总监。成本总监这个职位是很重要的，它直属财务总监领导，对于整个饭店的成本控制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，能起到决定性作用。成本总监又负责管理食品控制员，饮料、烟酒控制员，物料用品控制员。使他们对自己分管的项目各司其职，各负其责，形成层层把关，以利于酒店总成本的控制。
2.国外饭店中，一般不单独设立采购部，只设置采购，并将其直接隶属财务部。这样做的好处有：其一有利于成本控制。成本总监可以随时掌握采购情况，任何物品的采购，都应经成本总监的审核批准，避免盲目采购现象的发生。其二，有利于调整成本率的上升。成本总监负责监督，任何高报价，吃回扣的行为都会受到制裁。因为成本总监手中有一张“酒店市场价格表”，表中详细记载各种食品、蔬菜、肉类、调料等物品的最高价格和最低价格，而且还有市场调研价格对比栏目，每月至少进行两次市场调研，以调节价格表，便于控制掌握，防止失控现象的发生。其三，避免因部门分散，互相扯皮的情况发生。如采购的食品、物品积压过多，造成库存、保养成本上升，占用流动资金，如因食品腐败变质还会带来更大的浪费。当然，采购不及时，也会影响酒店的效益和声誉。以上分析可以看出财务部设成本总监很有必要。
3.国外的饭店建立了有效的内部控制系统，设置收入稽核员岗位和夜审监督员岗位，这在国内酒店是不常见的。许多饭店的客人在住宿期间用现金埋单或购买其他商品，虽然使用信用卡的客人越来越多，但每天仍有大量现金交易，而且饭店业许多岗位属于非技术熟练型工作，工资较低，社会地位也较低，员工的流动性较大，因此饭店业较容易“遭窃”。内部控制系统有助于保护饭店的资产，保证其会计记录准确可靠，提高业务经营效率及促进管理政策落实。一座规模较大的涉外饭店，其营业部门很多，营业收入也很高。这就要求收入稽核员每天必须仔细审核各个部门的营业收入是否如实上缴，有无遗漏现象？对于夜审送达的各种报表是否真实可靠？要逐笔审查核对。同时还要审核各种原始单据和报表的一致性，各种审批手续是否符合程序，有无不符合程序的情况。夜审监督员，长期从事夜班工作，专门负责审计汇总当日的营业收入情况，根据各收银点上交来的营业报表和各种凭证单据进行审核，确认无误后，编制当日的营业收入报表，对于有收银机系统和计算机系统的，还要负责机器的清整和回零工作，以便于第二天正常营业运转。
我国国内有些饭店不进行夜审工作，只设立日审核算员，负责前一天的营业收入汇总工作，已不能适应经营管理的需要。需要在机构设置上，遵循科学化、规范化、市场化的要求，不断改进。当然，饭店的管理部门还需要考虑内部控制的成本与效益。一项完善的制度应既能保证资产的安全性又应该比较经济实用。
二、财务调控管理手段比较
国外的饭店有一套完整的调控体系。因为没有严格的监控管理，就不会有良好的财务状况，也就谈不上搞好整个饭店的经营与管理。所以，国外的饭店财务总监不仅介入各个部门的事务，有时甚至超过总经理权限，监管饭店的财务工作。因此，现代化的饭店要有一名出色的财务总监，才能强化财务调控管理。目前，国内饭店的财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理，很少考虑正确与否。一个人的精力能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，为领导提供决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、成本总监、财务总监审核签字后总经理才能最后签发，缺一不可，以避免决策中失误的发生。而国外饭店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，成本总监需搞好经常性市场调研，没有成本总监的批准不准随意采购，不象国内有些饭店，仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。
从上面的分析中可以看出，目前我国饭店的财务管理水平还处在比较低的水平，饭店的财务部机构设置还不够完善，还没有从粗放型经济体制中转变过来。所以容易造成财务上的混乱，不利于成本的控制和掌握。
三、财务报表比较
财务报表既要为外部使用者（债权人、所有者等）使用，使它们成为投资者投资决策的依据；同时也为内部使用者（管理部门）进行预测、决策等日常经营管理活动提供依据。国际上饭店的会计报表门类齐全，详细明了，具体科学。除资产负债表、利润表和现金流量表等会计报表外，还有以下一些报表，使会计管理工作更加细致具体，我国饭店企业也应该根据需要，采用其中的一些报表，克服以前大出大进的粗线条管理方法，防止漏洞的出现，使我们的会计管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。
1.周预测表：预测未来一周内出租的客房数及出租率，用于人员安排计划和促销；
2.现金流量分析表：以不断循环的12个月为基础，分析每个月现金的收入和支出，用于预测经营所需现金的可获性，提供期间内财务所需要的信息；
3.劳动生产率分析表：每周（月）一次计算劳动力的每小时费用及与提品和服务相关的小时数，同经营计划中承诺的小时数进行比较，用于通过预先设定的人员安排情况控制劳动力成本，提高预测的准确性；
4.顾客历史资料分析表：每月（季度）末对公司业务、旅行社和团队预订情况的历史记录做出分析，为销售部门在市场拓展方面提供指导；
5.投资回报率报告：在预测的基础上，每半年计算以所有者权益的百分率表示的盈余，用于分析预期目标能否实现。
以上从饭店的财务组织结构设置、财务调控管理手段和财务报表种类三方面进行中外饭店企业财务管理的对比分析，可以看出我国饭店的内部管理虽然从改革开放以来发展的很快，但是同外国先进的酒店管理还存在一定的差距。我们应借鉴国外饭店的先进管理手段和管理制度，提高国有饭店的竞争实力。
关键词：中外饭店财务管理组织结构财务报表
目前，我国国有饭店业在经营管理方面与外资酒店还有一定的差距。本文对中外饭店企业的财务管理进行了具体详尽的比较分析，并根据我国的具体国情提出了一些对策与建议，旨在能够使我国饭店业同国际接轨，在比较中吸取经验，走出一条适合我国饭店业发展的道路。财务管理在饭店管理中举足轻重。在西方发达国家，财务工作在其发展和运作中，通过反复的磨合和运转已形成了一套比较完整的、严谨的、合理的体系。并经实践证明切合实际，行之有效。本文主要从饭店的财务组织结构设置、财务调控管理手段和财务报表种类等三方面做了比较分析。
一、财务组织结构设置比较
国外饭店财务部和国内饭店财务部的设置有很大差异。
1.国外大饭店设立成本总监职位，国内饭店财务一般不设立成本总监。成本总监这个职位是很重要的，它直属财务总监领导，对于整个饭店的成本控制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，能起到决定性作用。成本总监又负责管理食品控制员，饮料、烟酒控制员，物料用品控制员。使他们对自己分管的项目各司其职，各负其责，形成层层把关，以利于酒店总成本的控制。
2.国外饭店中，一般不单独设立采购部，只设置采购，并将其直接隶属财务部。这样做的好处有：其一有利于成本控制。成本总监可以随时掌握采购情况，任何物品的采购，都应经成本总监的审核批准，避免盲目采购现象的发生。其二，有利于调整成本率的上升。成本总监负责监督，任何高报价，吃回扣的行为都会受到制裁。因为成本总监手中有一张“酒店市场价格表”，表中详细记载各种食品、蔬菜、肉类、调料等物品的最高价格和最低价格，而且还有市场调研价格对比栏目，每月至少进行两次市场调研，以调节价格表，便于控制掌握，防止失控现象的发生。其三，避免因部门分散，互相扯皮的情况发生。如采购的食品、物品积压过多，造成库存、保养成本上升，占用流动资金，如因食品腐败变质还会带来更大的浪费。当然，采购不及时，也会影响酒店的效益和声誉。以上分析可以看出财务部设成本总监很有必要。
3.国外的饭店建立了有效的内部控制系统，设置收入稽核员岗位和夜审监督员岗位，这在国内酒店是不常见的。许多饭店的客人在住宿期间用现金埋单或购买其他商品，虽然使用信用卡的客人越来越多，但每天仍有大量现金交易，而且饭店业许多岗位属于非技术熟练型工作，工资较低，社会地位也较低，员工的流动性较大，因此饭店业较容易“遭窃”。内部控制系统有助于保护饭店的资产，保证其会计记录准确可靠，提高业务经营效率及促进管理政策落实。一座规模较大的涉外饭店，其营业部门很多，营业收入也很高。这就要求收入稽核员每天必须仔细审核各个部门的营业收入是否如实上缴，有无遗漏现象？对于夜审送达的各种报表是否真实可靠？要逐笔审查核对。同时还要审核各种原始单据和报表的一致性，各种审批手续是否符合程序，有无不符合程序的情况。夜审监督员，长期从事夜班工作，专门负责审计汇总当日的营业收入情况，根据各收银点上交来的营业报表和各种凭证单据进行审核，确认无误后，编制当日的营业收入报表，对于有收银机系统和计算机系统的，还要负责机器的清整和回零工作，以便于第二天正常营业运转。
我国国内有些饭店不进行夜审工作，只设立日审核算员，负责前一天的营业收入汇总工作，已不能适应经营管理的需要。需要在机构设置上，遵循科学化、规范化、市场化的要求，不断改进。当然，饭店的管理部门还需要考虑内部控制的成本与效益。一项完善的制度应既能保证资产的安全性又应该比较经济实用。
二、财务调控管理手段比较
国外的饭店有一套完整的调控体系。因为没有严格的监控管理，就不会有良好的财务状况，也就谈不上搞好整个饭店的经营与管理。所以，国外的饭店财务总监不仅介入各个部门的事务，有时甚至超过总经理权限，监管饭店的财务工作。因此，现代化的饭店要有一名出色的财务总监，才能强化财务调控管理。目前，国内饭店的财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理，很少考虑正确与否。一个人的精力能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，为领导提供决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、成本总监、财务总监审核签字后总经理才能最后签发，缺一不可，以避免决策中失误的发生。而国外饭店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，成本总监需搞好经常性市场调研，没有成本总监的批准不准随意采购，不象国内有些饭店，仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。
从上面的分析中可以看出，目前我国饭店的财务管理水平还处在比较低的水平，饭店的财务部机构设置还不够完善，还没有从粗放型经济体制中转变过来。所以容易造成财务上的混乱，不利于成本的控制和掌握。
三、财务报表比较
财务报表既要为外部使用者（债权人、所有者等）使用，使它们成为投资者投资决策的依据；同时也为内部使用者（管理部门）进行预测、决策等日常经营管理活动提供依据。国际上饭店的会计报表门类齐全，详细明了，具体科学。除资产负债表、利润表和现金流量表等会计报表外，还有以下一些报表，使会计管理工作更加细致具体，我国饭店企业也应该根据需要，采用其中的一些报表，克服以前大出大进的粗线条管理方法，防止漏洞的出现，使我们的会计管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。
1.周预测表：预测未来一周内出租的客房数及出租率，用于人员安排计划和促销；
2.现金流量分析表：以不断循环的12个月为基础，分析每个月现金的收入和支出，用于预测经营所需现金的可获性，提供期间内财务所需要的信息；
3.劳动生产率分析表：每周（月）一次计算劳动力的每小时费用及与提品和服务相关的小时数，同经营计划中承诺的小时数进行比较，用于通过预先设定的人员安排情况控制劳动力成本，提高预测的准确性；
4.顾客历史资料分析表：每月（季度）末对公司业务、旅行社和团队预订情况的历史记录做出分析，为销售部门在市场拓展方面提供指导；
【关键词】体验式教学；模拟；ERP沙盘
ERP沙盘教学是一种体验式的互动学习，这门课程需要学生综合前期所学的例如企业管理、会计、财务等学多学科的知识。Erp沙盘推演采用竞赛式的教学模式，教学过程中充满了竞争与合作，含有一定程度的游戏成分。课堂的同学变成了竞争对手，增加了课程本身的趣味性，充分调动学生的积极性，学生身临其境的投入。
1 ERP沙盘模拟教学的主要内容
在沙盘上，企业的现金流量、产品库存、生产设备、人员情况、银行借贷等指标清晰直观的得意体现。学生被分成几组，每组5-6个学生，学生分别担任公司总经理、财务总监、销售总监、采购总监、生产总监等重要职位。学生根据市场需求的预测和竞争对手的动向，决定模拟公司的产品、市场、销售、融资、生产等方面的长、中、短期策略。然后，一年一年“经营公司”，每一年末完成会计报表，展示经营结果。每组分析所有的报表，制定改进方案，继续经营下一年。课程结束后，学生需总结六年的经营过程，并写出经验总结和改进方案。在模拟课程中，学生必须做出众多的决策甚至要实施一些真实环境中逼真的手段，例如新产品的开发、生产设备的改造、倒卖情报等。当然，不同的决策肯定导致不同的结果产生。学习成果直观展现在每一轮模拟的各组完成的资产负债表和利润表，这教师再对各组在经营过程中存在的问题和总体状况做个点评。
学生在整个沙盘教学过程中分别担任多个企业重要的角色，教师根据学生的反馈，马上能判断哪些知识是学生最欠缺的，并即使讲授，学生更容易接受并付诸实践。
2 ERP沙盘模拟教学中的体会
在课程过程，学生必须分析企业的内部环境和外部环境，制定战略决策、市场及产品决策、生产决策、营销决策、财务决策。一个好的CEO，是企业强大的基础。财务总监只有准确的提供预算表等资金控制表，企业成员才能做出正确的决策。销售总监需要有对市场的快速准确的敏感度。生产总监必须熟练生产规则，灵活调配各种资源。采购总监必须精算库存及原材料需求。在教学过程中，笔者深刻地体会到：
团结协作永远是至关重要的。对于一个队伍，团队合作是最重要的，要相信团结就是力量，相信队友的能力。团队的协作，信任和沟通是很重要的。整个ERP沙盘训练的组织中，需要CEO、财务总监（CFO）、财务助理，市场总监（CMO）、生产总监（COO）、采购总监6个角色，在强调“各司其职”的同时，还应强调各个部门之间的“团结与协作”。如果市场总监没有对市场进行详细的分析，那么对开发什么产品和开拓什么市场就不明确；对么产品和市场不明确，生产总监负责的生产计划和产量也不明确；不生产计划和上线的情况不明确，采购总监就无法正确的更新材料订单，材料订单计算的不精准；而以上每个环节又直接关系到CFO的现金预算状况，同时影响生产与销售。而这一切都需要一个强大的CEO的统筹安排。每个角色都是环环相扣，缺一不可的，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能最大效益化。所以必须做好各个角色之间的“沟通”。在模拟过程中，不要越权。沟通决定成败。
严守“游戏”规则。在教学过程中，操作流程的不规范，会给各个教学间的交流与信任带来的巨大的障碍。流程一定要设立合理，学生才会对清楚自己的分工。为此，笔者和学生花了非常大的精力在说明每个职位的具体职能以及具体操作，树立学生的直观角色意识。详细的表格设计为大家快速提供信息，以及提高数据准确性有很大的帮助。严守规则同时加强了学生对所学的知识的强化和巩固。
教师应为“引导师”。教学过程中，以教师为中心变为以学生为中心。在教学过程中，当学生遇到问题时，教师应只学生提供指导性的意见，不要教学生具体方法，这点和传统教学方式很不一样。当每年经营结束时，教师应及时对学生当年经营过程中存在的问题做出点评，并提醒学生要注意那些问题。教师在erp沙盘模拟课程中主要的职责是：建立氛围，提高学生兴趣；生动的展示课程内容；引导学员讨论，带动学生积极性；掌控整个竞争局面，做好裁判。
总之，ERP沙盘模拟教学活动是真正实现了以“教”为中心转向以“学”为中心，教师的作用从以课堂讲授为主转向以教学设计与组织、指导、监控、考核学生的学习活动为主。通过教学，学生更深程度的掌握了企业管理知识，提高了综合素质和技能，erp沙盘模拟教学是一门值得推广的实训课。
参考文献：
[1] 孙冰，张铁鹏. 高校经管类专业开展ERI'沙盘模拟实训课程的探讨[J]. 内蒙古农业大学学报（社会科学版），2009（6）
没被打发走的业务员
上个月，采购肖丽过来找我，说让我帮她打发走一个说明书厂家的业务，是个小伙子，姓张，是肖丽的熟人介绍的，肖丽不想得罪熟人，但是也不想换供应商。和小张聊了几句，小张提出想和市场、销售人员聊一聊，听一听他们对说明书的看法。肖丽觉得正是打发走他的机会，便过来找我了。
正好那天我们的两个销售大区总监回来了，我们正在聊后期上市的新产品，我便邀请两个大区总监一起过去了。
公司的小会议室，桌子上摆了几本样品。坐下之后，我拿起一本来随便翻着，以为这个业务会像以前见过的一样，给我介绍他们的产品如何如何好，跟其他厂家的相比，有什么不同。
没想到小张问我的第一句话是：“请问你是哪个部门的？”
这句话让我有点不乐意，我很生硬地答道：“我是市场推广部的，这两位是我们营销中心的大区总监。”
听出了生硬，小张依然笑着说：“美女，你别介意，我就是想问问你们市场和销售人员对说明书的看法，这样我们才能提供更好的产品。”
大区总监A说：“说明书对于手机的整体销售来说，影响不大。不过要是高端手机的话，能做得好一点，也是好事。”
小张接着问：“那你们最近有高端手机上市的计划吗？现在不是智能手机卖得很火吗？你们智能手机应该是高端吧。”
“我们的手机上都有操作指南，很少会有顾客细看说明书的。”我想把他打发走，用的还是反驳的语气。
让销售激动的样品
可能觉得我不好说话，他开始问两个大区总监。
大区总监B说：“对于说明书，消费者看的确实不多。但如果能做得个性点，能吸引他们去看，就能节省终端导购人员讲解的时间。其实现在在一些县城和乡镇，很多人对于智能手机还是一知半解的，甚至销售人员了解得也有限。智能手机的同质化挺厉害，样式和功能基本都类似，如果说明书有个性点，也算有个卖点。”
这时小张便开始问如何设计才算个性，如何才能吸引消费者阅读，连我这个准备打发他走的人，都加入了他们的讨论。
一个小时后，小张在本子上记了N条。因为要模仿个性说明书的样式，他带来的那几本说明书也折得、画得面目全非，还撕了几页下来。
终于把他送走了，但他临走时，还特意问了我们三个人的名字，说发样品的时候，给我们每人都发一份。
过了几天，我们的物料采购拿来了小张发来的样品。一看就是我们参与设计的说明书，当时我们很激动，告诉采购，这是上次我们和小张交谈之后，按我们的要求专门为下个月上市的某机型设计的。
我们乐滋滋地问采购，是不是比我们以前的好看？我们新机型就用这个厂家的说明书好了。
采购说他们的报价较高，不过可以试着让我们现在的说明书供应商看看，能不能仿出这样的款式来。
现有供应商无声出局
几天后，仿制品送到。虽然仿得还可以，但有些细节却怎么看都不喜欢。可能是出于心理的作用，我们三个一致认为这个山寨货不能和人家原版相比。
可是采购说我们原来供货商的报价才2毛2一本，而小张的报价却要3毛钱，差了8分钱。如果这个型号出货量大的话，成本就会提高。但两位大区总监认为如果能提升销量，成本高8分钱是可以接受的。
大家争执到没有结果，只好去找总经理裁决。
听完我们的诉说，总经理对采购说，你去和小张砍价吧，能砍多少就砍多少，3毛我也能接受，这个型号开盘的时候，价格我提高1块钱好了。
采购听了很为难的：我们现在的供货商做得也挺好的，这个型号却换了供货商，觉得不好处理。
这时两个大区总监说，现在的说明书供应商没有错，但有人比他们做得更好，市场会选择更好的产品。
让客户说服他自己
开周会的时候，我把这个案例分享给业务团队，和他们一起讨论出了下面的结论：
如果业务拜访的时候，只顾着介绍自己的产品，而不能找出客户的潜在需求，是很难达成合作的。业务如果能了解到客户公司内的采购流程，了解哪些部门拥有建议权，去听听这些部门员工的意见，成功的概率会更大一些。
除非迫不得已，客户自己不会想去改变，甚至客户不知道自己需要更换供应商。业务要让客户发现他们需要改变，才可能合作。
我们和小张讨论说明书，虽然赞成他的一些说法，大区总监也提到了该“设计个性化”的说明书，但是，对于到底需不需要换，我们还是犹豫的。
这个时候，小张问大区总监A：“你觉得这种个性化设计的说明书给你们带来销售的业绩重要，还是低档的说明书给你们节省费用重要？”正是他的这个提问，坚定了我们三个在总经理面前换说明书的决心。
一、一体化项目管理团队（IPMT）。一体化项目管理团队（IPMT）指业主与项目管理承包商组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。“一体化”首先考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源一体化集成，在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。通过选定的PMC可以制定项目的合同分包策略并把整个项目划分为若干个工作包并分别通过招标方式选定EPC或EP+C或E+PC承包商，由这些EPC或EP+C或E+PC承包商具体承担各个工作包的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作，而IPMT则对整个项目进行管理。业主对PMC公司的责任不免除，包括项目执行计划、程序文件、标准规范、质量保证等；但授权有限，关键控制点的制定、重大问题的决策、分承包商队伍的选择、长周期设备材料和大宗材料的采购订货等都要由业主最终确定。
二、项目组织机构。由于本项目的规模巨大，管理技术含量高，比较适宜选择一种纵横兼顾的矩阵式组织机构，而且要突出业主、PMC和各承包商的不同管理层面。IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设总监一名、副总监一名。下设6个职能部门：计划控制部、工程设计部、采购部、施工部、行政部、HSE与QA&QC部，各部门设部长一名，由业主或PMC出任。同时另设6个项目组直接分管项目，项目组同时接受其他部门的业务管理。转入实施阶段后，IPMT的机构设置将作相应的调整。
三、项目的分阶段实施――定义阶段和实施阶段。根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。定义阶段指详细设计开始前的阶段，定义阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响确高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目定义阶段，IPMT的任务是对项目的定义阶段进行管理。主要负责以下工作：①项目建设方案的优化；②对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；③审查专利商提供的工艺包设计文件、提出项目统一遵循的标准、规范，负责管理各承包商完成基础设计、初步设计和总体设计。④提出设备、材料供货厂商的名单，并据此制定本项目的“短名单”；⑤提出项目实施方案；⑥编制EPC招标文件，对EPC投标商进行资格预审，协助完成招标、评标。在项目实施阶段，由中标的各承包商负责执行各装置的详细设计、采购和建设工作。IPMT在这个阶段里，负责全部项目的管理协调作用，直到项目完成，主要负责以下工作：①编制并工程统一规定；②设计管理、协调技术条件；③采购管理；④工程建设管理。
四、高标准的HSE管理。在项目定义阶段，业主的总监和PMC担任的副总监都非常重视HSE问题，多次提出对HSE的管理要求，并且明确：HSE管理的目的是保护项目参建全体管理人员和施工人员的安全和身体健康，保护国家和人民财产不受损失，使施工现场达到“生产活动有序，工作环境整洁，人身设备安全的局面”，并制定了烯烃公司相关的管理程序。项目的HSE方针和承诺由项目总监签署并公示于众，放在集中办公和建设现场的醒目之处，接受公众监督。设置专门的HSE组织机构，建立专门的HSE管理机构，配备HSE专业人员。
五、质量管理。本项目的质量管理在定义阶段时与HSE合成一个部门，在实施阶段为了加强这两个专业的功能，又分成两部门即HSE部门和QA&QC部门。本项目的进度计划管理，按照分层的原则来适应决策层、管理层和工作层的不同需要。本项目在定义阶段建立和使用3级进度计划体系，在实施阶段将根据需要增加层次，以适应不同层次人员的需要。即：第一级：项目总体进度计划。它反映各个主要工艺装置和公用工程设施在设计、采购、施工等方面的汇总活动。它向决策层、管理层等较高层次提供整个定义阶段及实施阶段项目总体的进度状态。第二级：项目组主进度计划。此计划反映每一个主要项目包或装置/系统包的关键设计、采购、施工活动。各个项目包或装置/系统包的承包商也要编制自己的类似进度计划，主要用于管理层。第三级：装置或系统控制进度计划。是与第一级计划相对应的时标网络计划，此级计划将应用P3软件编制和维护，主要反映装置或系统之间的逻辑联系。本级将在各个大专业分类的基础上，实现进度费用中和检测，各赢得值分析，以满足项目管理的需要。各级进度计划之间紧密的衔接，在计划编制时保持了自上向下和自下向上的一致性；在计划的更新及修改过程中，保持了自下而上的一致性，下层计划的更新内容要反应到上层计划中。
六、计算机网络管理。因项目涉及的界面比较多，执行地分散，所以保证项目成功的一个关键因素在于有效的联系和沟通，而这都要依靠一套强有力的IT支持。在项目运行中有一套强有力的IT队伍的支持，以及amec专有的电子文档管理系统Cimage和项目管理软件Convero共同作为项目运行的电子平台。
综上，随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。一体化项目管理（IPMT）模式己成为国内外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。
作者单位：上海交通大学深圳研究生院
参考文献：
1.1计划作用
企业的财务计划要以货币形式综合反映计划期内进行生产经营活动所需要的各项资金、预计的收入和经济效益,预测资金的来源和使用,提出资金使用的具体内容和要求,找到增收的渠道和节支的途径,将钱花在刀刃上。财务计划是企业、机关、事业单位或其他经济组织等拨付给非独立核算的内部单位或工作人员备作差旅费、零星采购、零星开支等用的款项。预支备作差旅费、零星采购等用的备作金，一般按估计需用数额领取，支用后一次报销，多退少补。对于零星开支用的备用金，可实行定额备用金制度，即由指定的备用金负责人按照规定的数额领取，支用后按规定手续报销，补足原定额。
1.2控制作用
财务控制是保证企业财务活动符合既定目标,取得最佳经济效益的一种方法。财务控制的内容主要有以下几点:
1.2.1加强财务管理的各项基础工作
其主要内容是:健全原始记录,加强定额管理,严格计量验收,定期盘存财产物资以及制订企业内部结算价格制度等。
1.2.2组织财务计划的实施
编制财务计划只是财务管理的起点,最终要组织计划的执行和落实,以达到不断改进工作、提高效率、降低成本、节约支出的目的。
1.2.3平衡财务收支
其任务是根据实际情况,积极调度、合理组织资金,以保证生产的合理需要。平衡财务收支的方法是增加产量、增加收入以平衡支出;降低消耗、节约开支以平衡收入;此外,还可按规定程序向社会融资或向银行贷款。
1.3监督作用
财务监督主要是利用货币形式对企业的生产经营活动所实行的监督,具体来说就是对资金的筹集、使用、耗费、回收和分配等活动进行监督。
2.当前企业财务管理存在的问题
当前,我国社会主义市场经济建设正处于一个新的发展阶段,企业财务管理的形式和内容也发生了新的变化,很多企业在财务管理上还存在着一些问题。
2.1财务管理观念缺乏时代性
社会主义市场经济的发展,使企业面临着全新的财务管理环境。但是,由于在制度和观念上长期受计划经济影响,约束了企业经营者不能将闲散资金自由对外投资,不愿甘冒风险而承担责任。
2.2财务管理手段缺乏一体性
当前,我国一些企业纷纷兼并重组,形成新的大型企业集团。这些集团企业规模较大,分布较广,内部经济关系复杂,而管理人员的素质不高,且管理手段落后,缺乏一体性。
2.3财务管理过程缺乏动态性和监控性
当前,许多企业在财务管理中缺乏至关重要的事前预算。企业没有事前预算,期中的经营业绩比较难以进行,事中控制无从谈起,事后控制就没有效果。同时,企业的内部监控大多被忽视,监控方法和手段落后,监控效率低。
3.企业财务管理方向的探索
3.1强化企业内部财务管理
3.1.1建立以资金管理为中心的财务管理制度
（1）建立资金管理制度,控制财务风险。一是建立投资论证制度,要在企业内建立投资论证程序,大的项目应请专门的咨询机构参与论证;二是建立应收账款管理制度,落实资金回收责任制,加快资金回拢。三是建立存货资金控制制度,按需生产、按需采购,降低库存量。四是建立财产物资清理制度,发现账实不符或资产贬值要及时处理。五是建立保证制度,避免潜亏因素带来资金沉淀。
（2）采用合理的融资方式。内部融资,不发生融资费用,使内部融资成本远低于外部融资。因此内部融资是企业的首选融资方式,只有在内部融资仍不能满足企业的资金需求时,企业才应转向外部融资。
（3）盘活存量资产,增加资金来源。主要可采用“调、并、转”三种方法,调,指结合产业、产品结构来调整资产结构。并,指靠资产重组,以市场为导向,调整产业结构,把优势企业扩张和劣势企业兼并结合起来,互利互补。转,指实行股份合作制,对部分中小企业的资产可以实行整体和部分拍卖,有偿转让,用其收入偿还银行贷款。
3.1.2推行责任会计,实行分权管理
（1）合理划分责任中心,明确规定权责范围。
（2）编制责任预算,确定各责任中心业绩考核标准,使企业生产经营总体目标按责任中心进行分解、落实和具体化,以次作为开展日常经营活动的准绳和评价其工作成果的基本标准。
（3）建立健全严密的记录、报告系统。建立一套完整的日常记录,以便为计量和考核各责任中心和实际经营业绩提供可靠依据,并能对责任中心的实际工作业绩起反馈作用。
（4）建立标准成本制度,对成本实行全程控制。同时要辅之以合理有效的奖励制度。
3.1.3实行财务总监委派制,加强企业法人治理
企业设置财务总监,是从加强法人治理结构这一角度出发,重点突出了董事会在企业财务方面的监督、管理职能,目的在于健全和完善企业内部监控机制。首先财务总监制度体现了所有者对经营者的监督。在这种制度下,财务总监对企业经营者的监督体现了董事会要求,既不干涉企业日常经营活动,又保证所有权与经营权的分离落到实处。其次财务总监制度体现了财务管理中心论思想。财务总监全面行使对企业财务工作的管理权,对经营者进行最直接、有效的监督。第三,财务总监制度完善了权力制衡机制,实行财务总监制度,完善了董事会、企业经营者、财务总监三权分立,建立了相互牵制的制衡机制。
3.2实现信息环境下财务管理方向的变革
3.2.1更新财务管理理念
随着信息时代的到来,客户目标、业务流程发生了巨大变化,具有共享性和可转移性的信息资本将占主导地位。财务管理模式必须从过去的局部、分散管理向远程处理和集中式管理转变,实时监控财务状况以回避信息时代产生的巨大风险。
3.2.2更新财务管理软件
运用Web数据库开发技术,研制基于互联网的财务及企业管理应用软件,可实现远程报表、远程查账、网上支付、网上信息查询等,支持网上银行提供网上询价、网上采购等多种服务。
