时间：2022-10-23 20:49:18
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零售商业企业人才战略调整迫在眉睫。西方商业经济专家认为，一个大中型商业企业的经营支出中，人力资源成本应该占50％以上。现代商业直接受国内外市场的波动和消费方式倾向变化的影响，在组织体系和经营战略上缺少稳定性，使人力资本管理的难度和复杂性增加。2005年我国服务业企业500强的商业零售业首次以69家企业组成的庞大阵容在房地产业之后排名第二，零售业人才的作用显得越来越重要。
商业零售业成为就业市场热门行业。商业发展进入快速增长和全面发展阶段，营销类专业和物流类专业将成为我国十大热门专业。经营管理人才的缺乏和人才结构的不合理已成为制约我国零售企业发展的瓶颈之一。特别缺乏两种人才：一种是能够独当一面、具有现代营销知识、了解现代零售业的领军人物，另一种就是熟悉先进零售技术的专业人员。在
零售业的价格战、服务战之后人才争夺战也将进入白热化。
我国商业企业人才培训体系缺乏完整性和连续性。国内企业在培训上总体比外资企业差，很多企业在培训方面没有一个成熟的理念和完善的培训体系，是国内企业吸引人才工作最薄弱的环节之一。由于培训体系的落后，直接导致了企业员工培训体系的不健全，导致与个人需求以及企业自身发展的需求的矛盾。
我国零售业专家、中国人民大学教授黄国雄认为，20世纪90年代后期，我国流通领域矛盾突出，问题的根源就在于忽视了对8000万商业职工的教育问题，忽视了对贸易经济专业人才的培养。交换是经济运行的基础，商品是为了交换而生产的，所有经济行为也都是围绕交换展开的。但在我国市场经济中，研究交换的贸易经济专业不但未能加强，反而被削弱了，这是与社会经济的发展极不适应的。之所以形成这种局面，与我国长期以来的“流通无用论”、“流通从属论”等传统观念分不开。
外资商业企业人才战略的特点
跨国公司人才“本土化”战略进一步推进
跨国公司在中国发展成熟的一个标志之一，是中国经理人的日益增加。据德勒与“CFOAisa”的最新国际调查报告（共访问了680家分布在亚洲、欧洲及北美的公司）显示：外资公司的“本土化”趋势会继续推进，三分之一的公司计划逐步减少目前由外方人员担任的高级职位。人才本土化战略一是保证公司的平稳运行，使各种经营行为符合中国的国情；通过争夺核心人才以削弱我国企业的竞争力，提高产品的市场份额；工资水平相对较低，可以节省经营成本，保持管理队伍的稳定性；增强中国消费者对公司的认同和信任，提高亲和力。外资商业企业凭借其雄厚的综合实力，科学和高效的人才管理模式，争夺我国的优秀人才。
沃尔玛亚洲地区业务最高负责人JoeHartfield称进入中国深圳8年最大的收获是本地的人才。现在，沃尔玛40家店的总经理全部来自本地员工，整个沃尔玛中国公司中方人员的比例保持在99％以上，麦德龙中国总裁Hans-JoachimKoerber也指出，中国业务的发展在很大程度商取决于我国员工。
外资零售商业企业加快对高素质人才的争夺
中高层管理人员的需求更加突出。随着超市、大卖场、百货店、贸易公司不断增加，店长、部门经理等主流职位及辅助岗位需求升温，财务、法务、人事等岗位成为零售业的需求热点。据宜家中国区人事经理介绍，店长在零售行业属于高级人才，应具备综合知识和长期行业经验的积累，一般要求至少三年以上大型零售企业相关工作经验，有较强的领导、组织协调、谈判、应变和公关等方面的综合能力。家乐福已在中国23个城市开设了51家分店，计划到2007年底增加到100家分店，需要3500名中、高级以上管理人员加盟。据了解，由于现今的零售业已不再是一手交钱一手交货的简单交易行为，而涉及到销售、采购、仓储、运输等多个环节，导致中高层的行业管理人才和高端技术人才的竞争激烈，缺口明显。
薪酬水平是衡量职业经理人个人价值的重要依据，跨国公司通过使用高薪和组合报酬（运用基本年薪、年度奖金、福利计划、股票期权甚至享受全球的利润分享计划等相结合的报酬）等方法，争夺我国的优秀人才。在国外大型零售企业工作过的高级管理人才年薪可达到20万人民币。高级采购经理月薪也能达到8000－10000元。国际化的压力与本土化的挑战成为人才争夺的焦点。
对未来优秀人才的教育投资。据不完全统计，我国有近30所国家重点高校设立了有外资参与的奖学金，由外资企业影响其毕业生分配。清华大学近100种奖学金中，外资企业参与的占一半，且数额巨大；北京大学的400多万元奖学金中有300多万元由外商投资企业提供。跨国公司通过在华设立研发中心与国内大学及研究机构展开密切交流与合作。从功能和技术层次划分，跨国公司在华研发中心大体可分为三大类：一是基础开发型。技术成果面向全球市场或从事基础研究，一般为全球性研发中心；二是应用开发型。主要从事面向中国市场的产品应用开发，一般为区域性研发中心；三是技术支持型。主要从事测试服务、产品维修等从属于公司主营业务的技术服务。
员工培训的国际发展新趋势。国际上的优秀企业鼓励、要求员工利用现有的资源终身学习和培训，多数跨国企业都有正规的海外培训计划。在企业为员工提供的福利中，培训和进修是最受欢迎的。随着工业社会向信息社会的发展，企业都十分重视对员工的培训，自觉地将其纳入企业的经营管理之中，作为人力资源开发的核心。
美国公司对员工培训主要方式有：公司内部短期培训，企业送出去培训，在职学习，公司还会选送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。
我国商业企业人力资源管理的措施
在全球化背景下获取竞争优势，必须以一种新的全球思维（globalmindsets）方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题。人力资源管理难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要问题。
完善宏观的人力资源管理战略
《世界竞争力年鉴2005》指出，中国大陆排第31位，下降7位，在经济绩效方面，需要进一步改善国际投资，控制通货膨胀，抑制大城市生活成本的快速上升。在政府效率方面，制度体系的完善、商业立法的调整以及社会结构的变革，都是摆在面前的紧迫任务。在与管理项目相关的指标中，综合排名仅仅在第56位；如大企业管理效率排在第59位；有能力的经理人员、高层管理人员的国际经验、公司适应市场变化的能力则分别是第59、59和58位。
我国是人才流失对竞争力损害最严重的国家之一，仅强于委内瑞拉、俄罗斯和南非。加快人事政策与法规的制定，从而为促进商业企业的人力资源管理制度的改革，提供配套的外部环境。专家建议，我国商业企业在不断营造环境，改革制度的同时，最大限度地减少人才竞争方面的弱势，一条最快捷的途径就是鼓励企业走合资、合作的道路，利用外资企业的先进制度来改造原有商业企业，加快学习步伐，注意挖掘使用潜在人才，尽量化解外资商业企业人才本土化战略的冲击。
《“十一五”国家中长期科学和技术发展规划纲要》中明确指出，高等院校要适应国家科技发展战略和市场对创新人才的需求，及时合理地设置一些交叉学科、新兴学科并调整专业结构。
改革商业企业人力资源的配置机制
建立经营者市场或职业经理人市场。美国政府除反四大歧视行为之外，对美国员工基本上不加限制，任意就业政策为主导，人才具有高度流动性。同时美国的劳动力市场非常发达，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围内的个人岗位最优化配置。
联系我国的实情，深化改革以创立以市场配置为基础的人事制度和人才评价机制；对企业经营管理人才实行市场公认制，成熟运作职业经理人市场；加快形成优秀青年脱颖而出机制和破格提拔制；以吸引人才用好人才，留住人才，制定有利于稳定现有高素质人才和客户资源的机制。
借鉴国际零售企业的人才培训和储备经验。我国企业人才管理没有建立一套科学、客观、公正的业绩考核评价体系。全球化职业经理人的出现，必将对中国的人才市场产生冲击。客观的说，跨国公司参与我国的人才竞争，从长远看，对我国劳动力市场的国际化、市场化、信息化和规范发展起到催化剂的作用，为以后的国际竞争做好了外向型人才的储备。
通过扩大规模、增加经营业态和提高企业的科技发展水平，创造更多的人才发展空间。要充分借鉴国际零售企业的零售技术和管理经验，我们也可以尝试引进具有国际经验的中高层管理者，加快管理的升级和与国际接轨的步伐。
在人才战略上，突出高层次人才的培养和吸收。特别是既了解本土市场也熟悉国际市场的骨干人才，中国商业企业需求一批掌握国际先进技术的人员、跨入国际市场，以从容面对国际化运作的经营管理。
深化商业企业工资制度的改革
建立激励机制，对企业核心人员，应创立以市场工资为主导的分配制度，不设立分配水平上限；加大实行年薪制、风险抵押、期权、期股、技术入股、智力入股等；应该适当强化物质刺激，以充分调动其积极性和创造性。同时作好人才的定位和分类。
美国人力资源管理中偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万。在约束机制上强调内部约束，如：企业章程约束、合同约束、偏好约束和激励中体现约束，尽量避免造成劳资关系的对抗性。
长期以来，精神奖励和道德约束取代了国有企业经营者的利益分配机制，特别是薪酬长期过低，与其付出的辛劳、做出的贡献以及承担的责任与风险和贡献不相对应，造成许多优秀企业家大批流失到民营企业和外资企业。1997年美国公司老板的平均年薪是产业工人平均年薪的326倍，日本大型企业总裁的收入是普通工人的17倍，法国和德国是24倍。而在我国经营者的公开收入为职工平均值的2.5～4倍，因此，加快经营者收入分配制度改革，完善各种保障制度和措施，以多种形式完善激励机制，对于留住人才，吸引人才，形成稳定的企业经营者队伍具有关键性作用。
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内容摘要：目前，认真研究我国商业企业人力资源管理的战略和措施，提高我国商业企业的国际竞争力，是一个十分重要的问题。
关键词：外资商业企业人力资源管理
关键词：企业；人力资源管理；不足；对策
中图分类号：S211 文献标识码：A
随着党的十提出的“人才强国”战略的深入实施，人才越来越成为我国经济发展的重要战略性资源，特别是在知识经济迅猛发展的今天，人才的地位日益突显，人力资源管理越来越成为企业打造品牌、创造优势、推动创新、提升形象的重要战略性举措。在激烈的市场竞争环境下，企业要想提升竞争实力，就必须深入大力实施“人才强企”战略，大力加强人力资源管理创新。随着我国新一轮“市场化”改革的全面深入推进，我国对内对外开放步伐将进一步加快，我国企业不仅要面对行业内部的竞争，同时也要面对跨国集团进入中国的挑战，我国企业要想在新一轮市场化改革和竞争中占有一席之地，就必须大力加强人力资源管理。在新的历史条件下，研究我国企业人力资源管理问题不仅有利于推动企业人力资源管理创新进而提升市场竞争力，而且对也有利于我国新一轮市场化改革特别是“人才强国”战略的深入实施。
一、企业人力资源管理存在的问题
随着我国改革开放的不断深化，特别是在我国大力实施“人才强国”战略的指引下，我国企业越来越重视人力资源管理问题，很多企业都把人力资源作为提升企业管理水平、完善现代企业制度、实施“人才强企”战略的重要基础，较好的实现了企业人力、物力、财力最佳组合，最大限度的调动和发挥了员工的积极性、主动性、创造性，为企业创造了更大价值，给企业带来了更高效益。但按照较高的标准要求，我国企业人力资源管理仍然存在很多不足。
（一）人力资源规划不够重视
尽管从总体上来看，我国企业对人力资源管理比较重视，特别是在人才竞争日趋激烈的新形势下，纷纷提出了“人才强企”战略，纷纷采取待遇引人、事业引人的方式引进人才，但目前我国很多企业特别是中小企业和民营企业在制定企业发展战略过程中，还没有将人力资源发展规划纳入企业整体发展战略当中，不注重管理类、技术类、业务类等人才的分类管理，不仅无法更好的留住现有人才，也无法将企业急需的业务人才和技术人才引入企业。
（二）人力资源配置不够高效
尽管我国企业都高度重视人力资源配置工作，但当前我国很多企业在进行人力资源分配过程中都存在一个普遍的弊病，那就是在人力资源分配方面个人能力与岗位不够匹配，特别是在人力资源招聘之后，都是将招聘来的员工放到“目标岗位”，而不对新招聘的员工进行全面系统的考察，导致很多员工与岗位不相适应，企业人才浪费现象较多，存在着“大材小用”的问题，影响了企业人力资源的积极性，不仅不会推动企业发展，反而给企业发展造成了障碍。
（三）人力资源激励不够到位
尽管目前企业都十分重视人力资源激励机制建设，但却缺乏对人力资源激励求的调查和分析，存在着很大的随着性，根本无法满足企业人力资源的激励需求。我国很多企业还没有树立“以人为本”的激励理念，无论是激励政策还是激励试工，都没有体现“人本性”特点，更多的是采取物质激励的方式，非经济性激励较少，而且在对人力资源进行激励过程中，往往采取“一刀切”的方式，比如在年终奖金的发放上，领导层、管理层、部门中层、行政人员、普通员工分别划定不同档次，导致激励效果不明显。
二、企业人力资源管理问题的原因
（一）人力资源管理理念制约
尽管造成企业人力资源管理问题的原因多种多样，但企业管理理念缺乏创新是其重要因素，目前我国很多企业对人力资源高度重视，但对人力资源管理还没有上升到战略高度，企业还没有将企业发展与员工发展紧密结合起来，缺乏科学合理的人力资源引进、开发、培养、激励、竞争、考核、监督体系，导致对人力资源的吸引力和凝聚力不强，员工的执行力和创造力弱化，迫切需要管理者更新人力资源观念理念，促进企业人力资源管理水平的不断提升
（二）人力资源管理模式制约
我国企业普遍存在着就人力资源管理开展人力资源管理的问题，还没有将人力资源管理纳入到企业“价值链”体系当中，尽管制定了比较规范的管理制度，但系统性、全面性、执行力还不强，很多企业特别是中小型企业在现代企业制度方面还存在很多不足，还没有建立符合现代市场经济要求的现代企业制度，对企业人力资源管理造成了重要影响。
（三）人力资源整体素质制约
随着我国改革开放的不断深化，在我国经济发展取得显著成效的同时，人们的思想观念也呈现出“多元化”的发展趋势，导致我国很多企业员工特别是80后、90后员工“自我意识”比较强，很多员工都存在着“眼高手低”的问题，不愿意从底层做起，不愿意从最基本的工作做起，而那些难度较大、需要创新的工作又不能胜任，由于员工能力素质不能很好的适应岗位需要，给企业开展人力资源管理提出了新的挑战。
三、企业人力资源管理的有效策略
（一）突出以人为本，创新管理理念
我国企业要将“人才强企”战略作为企业整体发展战略的重要组成部分，牢固树立“以人为本”的人力资源管理理念，正确处理企业发展战略与人力资源管理规划、企业长远发展与人力资源投资、企业经济效益与社会效益之间的关系，特别是企业决策层、领导层和管理层，要注重在思想上、行动上、组织上加强对人力资源管理的重视和领导，研究制定人力资源发展规划，围绕实现企业发展、员工发展“双赢”目标，建立具有前瞻性、战略性和操作性的人力资源引进、培养、使用、考核、奖惩机制，使企业人力资源管理步入更加科学化、规范化、制度化轨道。
（二）突出价值效能，明确管理标准
企业要想更好的加强人力资源管理，就必须着眼于用好人力资源，积极创新“价值效能”管理目标，将人力资源价值管理和效能管理作为重点措施，形成人尽其才、才尽其用的人力资源管理标准。加强对人力资源综合素质和潜在素质的调查和分析，根据岗位需求和人力资源素质情况开展有针对性的教育培训工作，既要“用其所长”，又要“用其潜能”，为人力资源施展才华提供空间；本着“量才适用、人尽其才、才尽其智”的原则，将企业人力资源放到最需要的位置，建立“目标责任”管理体系，形成职责清晰、责任到位、考核有据的运行机制。
（三）突出科学规范，完善管理体系
企业要进一步健全和完善人力资源管理体系，使人力资源管理更加科学、规范、有序。在人力资源招聘和人才引进方面，要建立“待遇留人、事业引人、创新聚人”的有效机制，切实加大对人力资源的开发和储备力度，为企业未来发展提供强有力的人力资源保障；在人力资源教育培训方面，要建立岗前培训、内部轮训、脱产培训以及交流学习、岗位锻炼等多种培训模式；在人力资源薪酬管理方面，建立“以岗位工资为主、绩效工资为辅、年功工资为补”的工资分配制度，调动员工工作的积极性和创造性；在人力资源任用方面，建立员工良性使用机制，让想干事、能干事、能干成事的知识型员工有机会、有舞台、有待遇。
（四）突出素质提升，健全管理规划
企业人力资源管理工作的重要任务，就是提升人力资源的整体素质，使人力资源的潜能得到充分的发挥和释放，不断为企业创造更大的价值，因而企业人力资源管理必须大力实施人力资源“素质提升”工程，进一步健全和完善“素质提升”整体规划，让人力资源在学习、锻炼过程中成长。企业要积极引导人力资源开展“岗位建功”活动，将具有发展潜力的人力资源放到关键岗位，引导他们开展技术攻关和管理创新，参与企业急、难、险、重工作；企业还要大力加强员工思想政治工作，组织开展座谈交流、走访慰问、“关心员工、关注员工、关爱员工”等活动，激发企业员工的工作热情，提升企业员工的归属感和主人公司精神。
（五）突出保障功能，强化管理机制
企业要加强人力资源管理的保障机制建设，用先进的理念、先进的文化、先进的制度、先进的技术来保障人力资源管理取得成效。充分利用科技信息技术，完善企业人力资源管理信息系统，加强人力资源数据采集和分析，推动人力资源优化配置；加强企业人力资源管理制度建设，针对当前人力资源情况制定新的制度，形成人力资源管理制度汇编；大力加强人力资源管理部门建设，配强配齐管理人员和工作人员，提高他们的综合素质，提升企业人力资源管理整体水平。
四、结论
在知识经济迅猛发展的新形势下，特别是在我国大力实施新一轮市场化改革的历史条件下，“人才强企”已经成为企业的广泛共识，企业只有大力加强人力资源管理工作，以改革创新精神推动人力资源管创新，才能解决当前制约企业发展的人力资源制约，才能使人力资源管理发挥更大的效能。随着我国“人才强国”战略的深入实施，特别是在我国新一轮市场化改革的新时期，统一开放、竞争有序的市场环境将日益形成，我国企业必将越来越重视人力资源管理工作，特别是通过企业的不断探索、实践和创新，我国企业人力资源管理必将步入更加科学化、规范化、制度化、效能化发展轨道。
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【论文摘要】文章论述了高新技术企业人力资源管理的特点及方法，通过对人力资源管理的风险的分析，提出了一系列相应的管理防范措施，为我国高新技术企业在人力资源管理中提供借鉴。
一、前言
随着21世纪知识经济时代的到来，科学技术飞速发展，技术创新与进步成为决定一个国家或企业是否具有国际竞争力和国际地位的一个重要因素。于是，高新技术企业也就应运而生。高新技术企业是一种知识密集、技术密集、高投入、高风险、高附加值的产业，它是知识经济的标志。由于高新技术企业是智力密集型企业，因此，人力资本成为高新技术企业最重要的资源，是其生存与发展的决定性因素，而科学有效的人力资源管理则成为企业管理的重中之重。对高新技术企业而言，人力资本是其核心竞争力与价值增值的源泉，而人力资本的投资是收益与风险并存，人力资源管理的作用就是尽量减少或规避其所存在的风险。
美国经济学家帕纳斯在界定人力资源时，对人力资源与自然资源进行了严格区分：“资源一词的定义强调其作为手段的性质：即某种可加以利用，提供资助或满足需要的东西。因此，正如自然资源指的是那些可用来满足我们需要的诸如森林、矿山等自然界的馈赠一样，人力资源指的是其生产性贡献，也能满足这种需要的人。两者的重大差异之处在于，就人力资源而言，同样的个体人，既是生产的承担者，又是生产的目的，即一切生产都是为了他们的福利和增补。”人力是人的劳动能力，人力的使用过程就是劳动。它主要是指能够为社会创造财富，提供服务的劳动者。
二、高新技术企业人力资源的类型和特征
高新技术企业的人力资源以知识型员工为主体。知识型员工是“掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”。知识型员工运用自己掌握的知识和智慧给产品带来附加值，他们有自己的专业知识、技能和比较高的素质，他们比较注重自主性和创新，追求自我价值的实现，工作成果难以准确度量。高科技产品是高智力产品，往往是团队人员集体努力的结果，因此，考核个人的业绩比较困难。
高新技术企业员工不同于其他企业的特征：（1）具有强的成就欲望和成功动力；（2）愿意冒险并对不确定有高的容忍性；（3）高新技术企业员工对组织的承诺比较低，人员的流动性也比较高。
高新技术企业员工所受的教育程度比传统制造业高。《国家高新技术企业认定》文件规定，高新技术企业具有大专学历以上员要占从业人员的比率30%以上。而制造业这个比率在10%左右。
高新技术企业的知识型员的职业承诺高于组织承诺。组织承诺是个人对特定组织的认同感和参与感的相对强度，由感情承诺、连续承诺和规范承诺三个因素组成的。职业承诺是个人对特定职业的认同感和参与感的相对强度。康锦江等(2004)提出，知识员工由于具有特殊的知识和技能，从事的工作富有挑战性和不确定性，容易获得外部信息，造成他们比较倾向于劳动力市场公司内部化，容易将公司内部的报酬水平和外部劳动力报酬水平比较，比较的结果影响他们的组织承诺和职业承诺。
三、高新技术企业人力资源管理方法
（一）高新技术企业人才引进
在知识经济时代，企业要完全靠自己来培养一支符合竞争需要的人才队伍，即使在财力、物力上做得到，时间上也是不容许的。因此，面临入世后更加激烈的国际国内市场竞争，高新技术企业应在最大限度地开发利用企业现有人力资源存量的同时，积极大胆地实施人才引进战略。通过人力资源增量的调整，优化员工队伍的年龄结构、知识结构和专业结构，从而为提高企业的整体竞争实力奠定坚实的人力资源基础。高新技术企业人力资源不同于一般传统企业的人力资源，高新技术企业的人力资源是指具备高智商，有创新能力的高科技人才与高级管理人才，正是由于这一特殊性，使高新技术企业谋求和网罗人才具有较高的难度。在人力资源的引进过程中，高新技术企业不仅要设法招聘到适合本企业的高级人才，同时也应加大开发利用“外脑”的力度。“外脑”引进的方式可以多种多样，既可以加强高新技术企业与科研院所、高等院校的合作，使后者具有商用价值和市场潜力的科研成果迅速转化为现实生产力，从而实现二者的优势互补和双赢合作的目标；也可以吸引海外留学人员以多种方式服务于企业，使本企业的技术水平和管理理念能跟上世界最新发展趋势。通过这种方式可以在更大范围内实现人力资源的共享。
（二）高新技术企业人力资源培训
人才是高新技术企业最大的资本，是公司创造财富的源泉。企业长期稳定可持续发展有赖于广大员工素质的提高。对高层人员，企业培训目标应该是将其培养成综合素质强、职业化程度高的高级经理人。重点培养领导驾御全局的能力（如战略规划能力、领导艺术）、帮助公司快速增长的能力（如信息/资源获取能力）、团队管理能力等。对中层经理，培训目标是培养成有较强团队管理技术能力及项目管理能力的经理人。重点培养其职业意识和职业习惯、基本管理技能等。对普通员工，培训目的是培养成具有良好的职业意识、业务专长突出、工作高效的专才。在培训方式上，对高层员工，以外训为主，以内训为辅；对中层及以下员工，以内训为主，以外训为辅。公司可以从外部聘请一些有丰富实践经验、在业内被广泛认可的资深人士担任特别顾问，在企业内讲授一些课程，并对重点员工实施有针对性的培训和跟踪辅导。企业应注重发展内部培训讲师队伍，鼓励员工创新、知识分享，以激发员工的成就感。
（三）高新技术企业人力资源激励
高新技术企业是一种智力密集型的企业，这一特性决定了高新技术企业的管理应以人为本。以人为本的管理要求高新技术企业必须加强对员工的激励，充分发挥其积极性和创造性，增强企业的凝聚力和向心力，使企业在高风险、高竞争的环境中提高生存和发展能力。由于高新技术企业员工的期望具有多样性的特点，即报酬期望、成就期望、机会期望、工作期望等，因此，应采取多元复合性激励措施。
四、高新技术企业人力资源管理中存在的风险
（一）人力资源管理风险产生的原因
人力资源管理风险是企业管理的主要风险之一，其成因主要来源于人力资源本身的特性和人力资源管理的过程特性具体表现在下面几个方面：（1）人的心理及生理的复杂性；（2）人力资源的能动性；（3）人力资源的动态性；（4）人力资源的流动性；（5）人力资源的时效性；（6）人力资源管理过程的复杂性。
（二）高新技术企业人力资源管理中的风险
人力资源管理的风险来自于人力资源管理各个阶段，具体包括人力资源管理的人事风险、工作分析风险、招聘风险、绩效管理风险、薪酬管理风险、培训管理风险、员工关系管理风险和跨文化管理风险等。下面针对高新技术企业的人力资源特征，将人力资源管理中存在的主要风险进行分析：
1．企业招聘的风险主要包括：招聘成本的回报风险、招聘渠道的选取风险、人才辨别的测评风险等。企业在招聘员工中的种种风险，都会为企业在今后的运作管理中带来无穷无尽的危机，而这些风险的产生都是由于企业的经营管理观念，企业人力资源管理者的专业技能造成的。
2．企业培训的风险，企业要想吸引和保持住优秀员工，尤其是那些起到关键作用的核心员工，就必须进行培训。培训对企业而言是一种重要的人力资本投资，任何投资在带来收益的同时，都存在一定风险，培训也不例外。培训风险主要包括如下几种：人才流失的风险、培养竞争对手的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险。
3．企业人动风险。企业人动包括岗位轮换、员工职位的升降以及人员的辞职及辞退等。企业如果做出不恰当的人动决策，则会在很多方面给企业造成损失，形成人动风险。
五、高新技术企业人力资源管理风险的防范措施
高新技术企业在人力资源管理中存在上述诸多风险，我们应采取一系列的防范措施以防止风险的发生或者将风险所带来的损失降低到最小。
（一）高新技术企业招聘风险的防范措施
1．做好工作分析；
2．做好应聘人员的测评工作；
3．采用多种渠道招募人才；
4．以最快的速度给应聘者以回复。
（二）高新技术企业培训风险的防范措施
企业对员工培训的目的，是希望提高员工知识技能，从而提高企业的整体效益。因此，企业在实施培训的过程中，应采取相应的措施，以保证培训结果不偏离培训目标，减少培训风险的产生。相应的措施有以下几点：（1）进行培训需求分析；（2）制定与实施培训计划，做好培训的转化工作；（3）做好培训评估工作，完善人才档案制度；（4）建立完善的企业培训制度，改变培训不规范的现象；（5）建立优秀的企业文化。
（三）高新技术企业人动风险的防范措施
通过对高新技术企业人动风险的分析，我们可以有针对性地提出一些管理策略，将风险限制在可接受的范围内，主要有：（1）树立企业与员工是合作伙伴关系的理念；（2）营造一个充分沟通、信息知识共享的环境；（3）招聘与组织相适配的员工，并配合以科学有效的绩效考评制度；（4）为员工提供更多的学习培训机会，帮助员工自主进行职业生涯管理；（5）加强人力资源信息管理，做好人才备份工作；（6）实施内部流动制度，建立工作分担机制；（7）建立人才约束机制，完善企业保障体系。
六、结语
随着知识经济的到来，高新技术企业迅猛发展，成为经济发展的驱动力。高新技术企业有许多不同于传统企业的特征，是人力资本密集型的企业，是技术创新和管理创新的先驱。高新技术企业以知识型员工为主体，人力资源是最关键的资源。只有采取合理、科学的人力资源管理方法，才能在人力资源管理活动中尽量减少风险的发生，以达到人力资本投资的效益最大化。
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一是全球化的挑战。随着我国加入WTO，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题。比如，如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理？如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解？如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应？这些都是全球化对人力资源管理的影响。
二是新技术的挑战。新技术的挑战主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。新技术使组织能够获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化，比如要求综合的工作岗位增加了。在很多情形下，员工需要重新培训，扮演新的角色，承担新的责任。同时，更要求企业建立人力资源信息系统，不仅能提供现实和准确的数据，更重要的是能应用于控制沟通和决策的目的。
三是成本抑制的挑战。全面质量管理与业务流程再造对于提高组织竞争力是非常重要的，尤其对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说，研究降低成本，特别是劳动成本，包括裁员、外包、员工租赁等，这些都直接影响人力资源政策和实践。
四是变化管理的挑战。为了适应环境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。所以为了管理变化，管理者，尤其是人力资源经理，要参与员工的沟通，倾听员工的呼声，放眼未来，引导员工来改变自己以适应变化。
在明确企业人力资源管理面临的挑战之后，如何去建立自己的人力资源管理系统呢？怎么样在企业的各项活动中具体地、操作化地去运用现代人力资源管理的先进理念与思想呢？如何去开拓企业人力资源管理新格局呢？我想其对策有四：
对策一：明确人力资源管理的战略性职能。人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当做一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型，顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。
对策二：重新定位人力资源管理者的角色。现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，而且更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推动者员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆，确定问题，建立信任，制定行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多地沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。
对策三：重组人力资源部，以改善人力资源管理职能的有效性。人力资源部应成为部门的人力资源部。传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评估以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而现代人力资源管理要真正从战略上为企业做贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分，直接向首席执行官汇报工作，建立以专家中心、现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织构架，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。
人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题，主要有：
a）全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织，如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合，必然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。
b）经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的：战略目的、管理目的和开发目的。
从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个人的考核上，缺乏一套关键绩效指标，无法将公司战略和经营目标贯彻下去。
c）重管理、轻开发的现象普遍存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，我们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益。然而，许多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，导致许多工作效益低下。
d）忽视长期绩效。过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员，如果考核只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标，结果销售人员光注重短期行为，短期的绩效可能达到了，但失去了持续的绩效提高。
2当前企业人力资源管理改革的关键点。
2.1管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空间将会大大拓展，这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21世纪，技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识，更加激发起企业员工的使命感和紧迫感。
2.2建立企业技术创新机制，在创新中求效益。
针对企业技术创新存在的问题，力求避免进入误区，必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企业全员创新意识。企业现代化，首先是人的现代化，企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体制。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统，以市场为导向，推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新，建立一个有效的企业创新机制，保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平，企业经济实力直接决定着技术创新的规模强度。五是加强和科研机构的联系，实行企业与科研院所和大专院校的联合。
3解决企业人力资源管理存在问题的对策。
a）建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有，不重培训开发；在用人上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重。
建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。
b）加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了其未来竞争的潜力。
例如国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下3个方面进一步加强：①全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同时鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。②多样化，坚持企业内部培训和外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理人才；把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中重点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞争的需要。
c）建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题：首先，企业薪酬体系必须要有激励性；其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础；最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。
d）引进国际化管理的企业文化体系。企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等。引进国际化管理的企业文化模式是国际工程承包企业实施“走出去”战略的内在要求。
4结语。
人力资源管理是积累和创造物质资本，开发和利用物质资源，促进和发展国民经济，推动和促进社会变革的主要力量。因此，现代企业必须牢固树立人本管理的思想，努力提高企业员工的素质，充分发挥每位员工的潜能，进而提高企业的经济效益。
参考文献：
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[2]李剑。人力资源管理实务必备手册[M].北京：中国言实出版社，2007.
关键词:高新技术中小企业人力资源管理
中小高新技术企业人力资源管理的特点
注重个人成长。高新技术企业的员工一般来说个人素质都比较高,同样的,他们自我学习的要求也就相对比较高,定期的学习和培训是构成其工作满意度的关键因素。同时这也是由于他们所处的行业快速发展所决定的。因此应该摆脱传统观念里面仅仅依靠加薪来激励,使他们努力工作,更应该做的是给他们提供恰当的培训,这才是对于高新技术中小企业员工正确的激励因素。
强调工作自主性。高新技术中小企业的员工要求给予自按自己认为有效的工作方式进行工作并完成任务,并且从工作成就中获取满足感。
流动意愿比较强。这个可以说是中小企业员工的一个普遍特点,但是在高新技术行业显得尤为突出。由于他们不仅具有技术,同时可能还掌握了企业的核心客户等的机密,他们的流出会使企业蒙受直接损失还会增加企业人力资源的重置成本。
员工工作经验比较少。这样的员工年龄层次决定了他们往往在技术上通常会追求完美,但是可能在团队合作方面经验不足。这种情况下,就要求我们人力资源管理人员能够很好的和他们进行沟通,并且能够做好员工与员工之间、员工与上级之间沟通的桥梁。
中小高新技术企业人力资源管理的问题
人力资源管理缺少规划
中小企业人力资源管理一般来说都会缺少规划,由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略,因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,最终影响了企业正常的生产经营。
而且由于高新技术对于员工的知识更新要求相当高,所以导致高新技术的人力资源经理往往倾向于“快进”的政策。但是他们往往忽略了另外一个相对应的问题——“快出”。这也反映了高新技术中小企业人员流动性大的特点。
公司缺乏培训体系
由于中小企业每个员工的事务性工作量较大,自身没有参加再培训的时间和精力,而中小企业尤其是高新技术的中小企业缺乏人力资源的战略规划。安排培训随意性较大,因此高新技术中小企业的员工普遍缺乏提高的机会。
岗位职责不明确
由于企业没有对岗位进行梳理,岗位描述没有或不到位,常常不能明确谁该负责什么,这将大大不利于作为高新技术的中小企业未来的发展。
人员招聘过程无系统性
由于普遍来说中小企业缺乏岗位职责的明确界定,也就无法明确到底需要招聘什么样的人员;此外由于缺少人力资源规划,所以招聘总是没有充分的准备和程式。
激励措施缺乏科学性规范性
一般来说中小企业的激励措施或行为,随意性较大,常根据管理者的心情或感觉来做。往往使下属无所适从,员工更加茫然,激励行为达不到预期目的。高新技术员工的激励问题更加突出。高新技术的研发往往需要投入巨大的时间和精力,而且研发并不一定会有很明显的成果。这个时候尤其需要很好的激励措施来继续鼓励员工进行工作。而上述中小企业中普遍缺乏的科学规范的激励措施,将会导致高新技术企业的员工缺乏工作的积极性,从而直接导致企业工作效率低下。中小高新技术企业人力资源管理的对策
高新技术中小型企业要真正搞好知识创新、技术创新与产品创新,关键在于造就和培养一批掌握高科技知识的创造性人才。
如何管理好人才首先的关键问题是要能够正确分析出他们的需求。根据马斯洛的层次需要理论以及一般心理学原理,随着个人心理的发展,追求自尊和自我实现的高层次需要逐渐产生。高新技术企业员工整体受教育程度较高,也就是说知识分子所占比重较大。一般而言,个人受教育程度越高,心理的发展程度越高,因此追求自尊和自我实现的动机越强烈。一个组织中的大多数人均有此倾向的话,也必然影响组织中的少数人,从而形成一个较为一致的价值取向。因此,与此相对应的是,高新技术企业员工倾向于进行自主性的工作,满足自尊和自我实现等高层次的需要。应该在企业的管理过程中注意采用“以人为本”的现代管理科学的理念。
此外,高新技术中小企业这样的人员结构也决定了企业对人力资源的激励不能简单采取物质刺激的手段,而应该是一个多维的系统化的激励体系,如优越的福利制度、良好的晋升机制、完备的培训体系和富有挑战性的工作内容以实现自我价值、自我抱负等等。
其实选择优秀的人才是任何一个企业人力资源部工作的核心,对于一个处速发展过程中的高新技术中小企业来讲,人才的招聘与甄选就显得尤为重要。为此笔者提出以下对策:
加强企业学习氛围及员工培训
高新技术是一种快速发展的行业,知识上的落伍,将直接导致企业在市场上缺乏竞争力。而且另一方面,中小企业的员工大部分都是年轻人,他们对于知识的渴求度是非常大的。定期学习和培训是他们最为看重的两点。为了公司以后的持续发展,为了吸引和挽留优秀的员工,必须要加强企业的学习氛围,加强对于员工的培训。此外,企业的学习氛围已经是自由的无缝沟通。加强上下层之间的经常性沟通,使员工释放挫折感和不满情绪。加强同级之间的自由交流,实现知识共享和信息交流互补,获取隐性知识和显性知识。
运用恰当激励手段进行有效激励
要采用恰当的激励方式来激励员工,这样不仅可以起到应有的效果,而且还能够更加合理地利用资源,使得企业能够更加长久地发展起来。
加强企业文化建设
年轻化的知识型员工对关怀和爱是十分需要的,特别是从事研发工作的技术人员,由于长期埋头苦干,往往对自己的健康状况、娱乐、家庭没投放很多精力。因此,作为中小企业的管理者,可以定期安排体检、组织户外度假和游乐。对于员工的家庭生活状况给予重视和关怀,而且企业要建立宽容的创新文化。鼓励技术创新,放手让员工去做,培养“专家意识”,对员工的失败要给予真诚的关怀。
建立人才后备系统
用成本最优原则确立一整套员工流动制度和流动比例,把人才后备力量的发掘和储备作为一种持续的工作,在流动比率和成本的关联分析的基础上确定最优流动率,建立一整套员工流动制度。定期输入一定比例的新员工进行储备培养,以应付员工突然流失给公司带来的意外重创。这个对于人员流动性比较大的高新技术中小企业来说是非常必要的一个手段。
参考文献:
一、目前服装企业人才状况
1、优秀设计人才匮乏
服装企业如此快的发展速度，使服装行业人才需求增大，尤其是诸如设计师、制版师、工艺师等设计技术类人才。服装业要发展强大、提高竞争力、创造更多的名牌，需要拥有一支在国内享有盛名的服装设计师及综合科研、开发创新的队伍；需要拥有更高层次的、把握企业总体设计思路又不乏个性独立的设计总监与首席设计师；需要拥有一支稳定的高层次设计师队伍，以维护企业品牌的长期性、一致性。?
2、现代服装企业管理人才难寻
?现代服装企业迫切需要创业人、经理人、技术人和财富人于一体的复合型人才，需要掌握WTO的规则和市场发展规律的管理人才。产品经理、采购经理，区域总经理，IT部经理是现在服装企业比较热门的招聘职位，特别是懂市场、懂技术、懂数据分析的全面管理人才更为紧缺。数据分析是很多港资企业制胜的一个法宝，但国内很多服装企业还是靠机遇、靠某个设计来享受暂时性的成功，很少会重视对IT、数据分析管理的投资。因此加强对数据分析人才的培养是国内服装行业长远之计。
二、服装企业人力资源管理存在的问题
人力资源管理通常是指管理组织对其劳动力资源进行全面、科学、有效管理，使这部分资源得到充分的开发和利用，确保组织目标得以实现的一系列活动的总称。目前服装企业在利用和实施人力资源管理方面还存在许多误区，人力资源未能得到充分发挥，从而影响了管理的效率。
1.缺乏对高级人才的培养和挖掘
目前服装企业的人力资源管理部门在制定计划时，有80%的企业考虑的仍然是一般职工的岗前培训、在职培训，劳动定额制定和福利待遇等问题，把职工管理交给人事部门，而把干部的管理、提拔、培养又归为组织部门负责，这种"归口管理"导致了服装企业中人力资源管理无法系统开展。
2.传统人事管理的职能与新竞争形势下对人力管理的要求不协调
服装企业在运作人事管理模式的实践过程中，把人事部门当成一种很具有行政意义的部门，只是比较简单得履行管理中的组织职能和控制职能，而忽略了人力资源也是企业的重要财富。在实施人事管理的过程中，缺乏制定一个切实可行的计划，更是缺乏通过对组织中人力资源的预测、分析，进行组织结构调整，平衡布局企业人力资源。
3.缺乏人力资源管理体制的创新
目前我国企业人力资源管理最大的问题就是缺乏管理体制的创新。经济环境和人力资源发展的变化，需要管理突破原有的思维模式和运作方式，不断地进行管理创新。旧有的单纯靠上级管理下级、上司监督下属的领导管理模式已不符合时代气息。如在年底考核时，不管是高、中级管理者或高、中级专业人员，还是普通员工，统统用一个标准地进行"德、能、勤、绩"考核。
三、服装企业人力资源管理的措施
1、开发人力资源的基本原则是确立“以人为本”的思想
人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人又是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”。人力资源的开发是围绕着如何挖掘人的潜力、发挥人的积极性和主动性而进行的。因此服装企业要强化“以才为本”意识，加强服装人才平台建设，挖掘、开发、合理利用人力资源，提升服装产业的人员综合素质。
2、制定优惠政策吸纳国内外高端人才
全面梳理和完善现有人才政策，通畅人才引进的绿色通道，为高层次人才提供便利条件，逐步形成符合服装产业特点和顺应国际化要求的人才政策体系，吸引各地优秀人才来京施展才华。
3、健全教育培训机制，全面提高人才素质
依托现有服装专业院校，拓展教育培训渠道，开展多层次、多形式的教育培训工作，以补充学历教育的不足，满足服装企业对管理人员、设计人员和专业技术人员的需要，提升从业人员的业务素质；从制度建设入手，严格加强教育培训管理，注重教育培训考核，根据不同层次服装人才的特点确定教育培训的目标和任务，确实把单位和个人的教育培训权利和义务统一起来。
企业要想赢得发展先机,把握住在国内外同业竞争市场上的主动权,保持经久不衰的经营活力,其管理工作很重要的一环就是导入全新的人力资源经营理念。根据企业发展战略任务需要,有计划、有步骤地对现有庞大的人力资源队伍进行更新改造,合理配置、加大员工培训和开发管理力度,以造就一支素质优良、数量充足、年龄合理、专业配套,能够适应新的发展需要的员工队伍。
一、企业人力资源管理的特点
人力资源管理不同于人事管理,它有很强的自身特性。
(1)全员性每位员工都是人力资源开发管理的对象,通过对员工的职业设计和工作技能、工作态度的开发管理,企业将最大限度地拥有合格员工并在适合的岗位上发挥工效。
(2)全局性人力资源管理是系统工程,需要企业所有职能管理部门和基层生产经营单位共同开展。尤其是基层生产经营单位,他们最清楚本单位的工作岗位责任、岗位结构,熟悉未来员工配备需求和工作技能的具体情况,对本单位员工的考核、开发、激励方案最有发言权,对人力资源管理与开发应发挥关键作用。
(3)持续性人力资源作为一种可再生资源,其知识、智力、技能无论是在开发、配置和使用中都有一定的时效性,开而不用则有可能退化、本论文由整理提供荒废,造成人力资源不断相对贬值,所以在员工的整个职业生涯中要不断对其进行开发、遵循人力资源管理的特点,正确地制订人力资源录用、开发、保持和使用等相关政策和措施,是进行人力资源管理的重要基础。
二、企业人力资源管理现状分析
1•企业人力资源供需之间的矛盾一方面,企业受传统粗放经营思想的束缚,人员供给总量过快增长,超出了产能发展实际需求总量,给企业带来了负面影响,如隐性失业严重,人浮于事,缺乏积极向上的公平竞争环境,劳动生产率下降等;另一方面,企业所需高素质管理人才又严重缺乏,企业管理缺乏生机活力。
2•人力资源管理工作基础亟待改进
(1)人力资源绩效评价等基础工作薄弱。目前企业对员工的绩效评价主要是以员工自我年度工作总结为主,停留在以“德勤能绩”为主的定性评价阶段,并没有按岗位目标体系和完成执行情况逐项评价,容易脱离工作实际。定量、定性相结合的绩效评价标准体系不健全,领导容易产生晕轮效应,受职工个人身份、资历、地位、人际关系影响较大。本论文由整理提供流于形式的绩效评价无法准确与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩,也无法准确提出员工工作技能、工作态度开发培训的方案,起不到肯定成绩、发扬优点和发现问题、鞭策后进的激励作用。
(2)用人机制亟待完善。用好人是人力资源管理的核心,目前企业在用人中,能进不能出、能上不能下等难以根除。尽管许多企业已全面推行聘任、聘用制度,试图以法律契约的形式维系新型用人关系,但由于没有充分引入公平竞争的优胜劣汰机制,员工的责任心、危机感、紧迫感远远比不上外资企业。
3•工资分配方式僵化,激励机制乏力
企业目前实施的岗位技能工资制,员工的实际绩效评价对收入报酬影响幅度较小,拉不开个人收入分配的合理档次,发挥不出分配激励的杠杆作用。有限的激励手段也只是停留在思想政治工作、职业道德教育和少量表彰评先传统激励方式上,容易挫伤多数员工的积极性。
4•我国企业人力资源管理面临着新的流动潮
入世的成功,我国企业将更加彻底地融入国际市场,直接与国际企业进行角逐和竞争。外资企业也必将按照市场准入原则和国民待遇原则,全面进入国有企业的市场领地,他们将凭借其资金实力、管理经验、操作技术和熟悉国际惯例等优势,对我国企业产生强大的竞争压力,与国内企业争夺高素质人才。因为多数跨国企业在实施“本土化”发展战略时,本论文由整理提供他们在只输出少量高级管理人才、技术人才和经营方式以外,就是以丰厚高薪、良好的用人环境为竞争优势,吸引我国企业之中相对稀缺的高素质业务骨干和中层管理者,特别是那些已经在中资企业掌握大量企业经营管理机密的优秀人才资源。企业如果不能尽快调整和改进人力资源配置方式,将不可避免成为外资企业免费的人才培训基地。
三、建立激励机制的对策
1•建立完善的激励机制
完善的激励机制可有效的吸引人才,并防止人才流失。在市场经济中,正常的人力资源流进、流出固然无可厚非,但如果只流出不流进,或流出的都是高素质成熟的企业人才,而流进的都是初级的尚未开发的人员,将有悖于人力资源经营投入与产出相互对称的基本原理;预付流失人才的培养成本将会是企业效益目标实现的巨大障碍。
完善的企业激励机制,员工实行竞争上岗、优胜劣汰,并对工作业绩进行严格的考核、评价,个人报酬直接与业绩挂钩。通过工资的充分激励作用和人员的优胜劣汰机制,一方面使现有员工的责任心、危机感大大增强,从而更好的留住人才;另一方面可从社会上吸引确有真才实学的人才,使企业能够尽快用优质人力资源置换出次质人力资源,用人力资源增量激活人力资源存量的开发管理。
2•建立有效的激励机制应注意的问题
(1)全面实施竞争上岗,优胜劣汰的用人制度。竞争上岗,是人才脱颖而出的关键,也是人事制度改革的核心。要形成一种能者上、平者让、庸者下的用人机制,通过淘汰相形见绌者为优秀人才脱颖而出创造条件。当前,优胜基本解决,劣汰基本没解决。劣汰问题不很好解决,也同样会影响到优胜的水平和层次。
(2)在激励手段上必须多样化,坚持精神与物质并举的方针。对特殊人才实行一流人才、一流业绩、一流待遇的政策,本论文由整理提供并重点解决好其住房问题,使他们有一个稳定的家园,全身心地投入到工作当中去。有条件的单位还可以用赠予期权股的方法来激励人才多做贡献。对有突出贡献的人才除实施以上重奖外,还可以以其个人名字命名工艺流程、操作方法以及各种评选奖项等,促使其为企业发展不断创新。对普通员工也要足够重视物质利益激励的普及面和力度,合理构造工资、现金奖励、福利在员工总收入中的比重结构,逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额。
(3)对各级管理者普及现代激励理论的应用技能,让各级管理者熟练掌握和运用激励的需求原理、期望原理和公平公正原理。准确分析、了解下属员工的主观职业动机、心理需求和思想状况,因势利导,尽可能满足员工正当的需求,特别是自尊、自我发展的高级需求。善于科学设定工作任务、工作目标和考核办法,迎合员工的上进心,本论文由整理提供激发他们工作的责任感和使命感。在公开透明的激励规则下,合理引导所有员工自愿朝着组织目标方向努力。本着机会均等的原则,克服厚此薄彼的不合理现象,以免造成员工的心理落差,挫伤多数员工的积极性。
(4)要认真学习新的激励理论和方法,重点研究相关企业以及所在地的其他竞争对手的激励措施,适时完善本企业的激励制度,以确保激励机制的先进性、适用性和科学性。
参考文献:
（一）人力资源规划的缺失
缺乏对人力资源科学合理的规划是石油企业在人力资源的管理中普遍存在的重要问题之一。我国石油的企业员工规模庞大，占世界第一位，全体员工的劳动生产效率以及人均的效益和国外同类的石油企业相比颇有差距。这一现象足以说明我国石油企业在人力资源的规划方面缺乏科学合理的规划体系，很难充分的发挥现有的人力资源的积极作用，同时又无法做好人员的新进工作以及已有人员的潜能挖掘工作。
（二）尚未树立“以人为本”的管理理念
在石油企业的人力资源管理中，由于其工作缺少长远性和统一性，尊重人以及尊重人才的理念十分淡薄，管理者尚未真正的树立“以人为本”的基本理念，仍局限于传统的老一套的人事管理，其主要特点为用行政管理来取代人力资源的管理，尚未把“人力”放在“资源”这一地位上，此外还没有建立科学的计算人力资源的价值标准系统，人情大于规则的现象随处皆是，难以真正的做到把人的才能放在首位，任人唯贤。
（三）石油企业员工的培训和教育不均衡
很多员工不愿意将金钱和时间投入到职业的学习中。石油行业是高科技领域的行业，并且与国际化全面接轨，这就必须要求石油企业的员工得有比较高的文化知识和专业技术水平，但是，我国的石油企业中，员工的总体学历水平不高、员工的结构层次复杂，这一现状和现代企业的改革发展完全不相适应。虽然石油企业在对员工的教育方面投资很多，但由于制度性因素的影响，员工的整体培训效果很不理想，再加上员工自身也缺乏学习的动力，所以通过企业的职业培训并没有实质性的提升其专业技术水平，所以企业所面临的问题仍然十分严峻。
二、提升石油企业人力资源管理竞争力的方案
（一）科学的制定企业的人力资源规划
石油企业一般都是从事于石油和天然气的勘探、开采、加工以及销售的大型国有企业，它同时也是资金密集、劳动密集、技术密集型的产业，具备投入高、消耗高、成本高、风险高这些明显的特征。笔者认为在充分研究考虑国内的大环境大情况下，企业的管理层应当充分的借鉴国外相关的石油企业优秀的管理技术及经验，同时结合本土石油企业发展的现状，邀请专家来参与本企业长足发展规划的制定。企业的管理层应当充分做好人力资源需求的预测工作，最大程度的挖掘现有人力资源的潜能，将涉及人力资源管理的各个步骤的工作详尽的安排好。科学合理的人力资源规划能保证企业人力资源的管理工作有序的进行，保障企业可以在必要的时候能及时获得质量和数量均能达标的人才，从而为企业的良好发展提供强大的精神力量以及智力支持。
（二）树立以人为本的管理理念
人力资本是企业保持强大的竞争力和又快又好发展的根本原因与关键因素。在现代化企业的管理中，员工不仅仅是企业实现其经济目的的要素之一，同时也是具有明确的自身需求与自我价值的完整个体，所以，必须牢固树立以人为本的管理理念。例如应当实行柔性化的管理、公平公正对待员工、尊重员工的个性发展，激励创新，密切关注员工的社会生活，设计多种的职业发展通道，建立人性化的软硬设施等等。现代社会物质水平相对较高，所以尤其要注重软环境的构建。在企业软环境构建的过程中，要重点抓员工之间尊重和沟通。顺畅的沟通和发自内心的尊重会让人产生温暖感和归属感，而这种氛围又会大大的激发员工的工作积极性和热情。所以企业的各层管理者应当通过加强各层的沟通与人和人间的互相尊重来重建企业的软环境，进而提升员工的满意度，留住人才，用好人才。
（三）建立完善的激励和考核体制
作为企业，不仅要努力保障员工的劳动和收获成正比，还要有长远的发展眼光。要对有潜质、有能力的员工定期的进行培训来激励员工的斗志。同时要为员工创造充分的成长发展空间，关心并且帮助员工规划其职业生涯的目标，创造组织和员工一起成长的积极氛围，让每一个员工都对组织的前景以及个人的发展前途充满自信。在考核制度的安排上，石油企业应当构建一个多方法、多维度、多层次的系统来对人力资源予以评价。以企业的效益为中心目标，把员工的权、责、利有机的相结合，既要体现出分配的差距，表现多劳多得的基本原则，同时也要合理的控制工资的差距，维持分配公平和激励这两者的平衡。此外，绩效评估可从直接的主管、公司同事、下属、公司客户以及被评价者本人等多种角度来进行，评价的内容包含工作的数量、工作的质量、时间以及成本等多方面。
（四）改革人才的培养方法和人力资
