时间：2022-09-21 08:02:36
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一、试行项目经理负责制背景
近年来随着管理局对社区物业系统补贴费用进一步压缩使社区物业管理原本存在矛盾更加突出其中维持物业公司正常运营管理费用缺口最大受冲击最大压力也最大面对严峻现实作为微利行业物业公司今后如何提高经营管理水平实现市场化运作已成为物业公司寻求生存与发展崭新课题从目前油田社区物业公司整体发展现状看物业公司在管理和服务职能上还存在着很大计划性还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高问题这些问题存在使我们清醒地认识到当前物业公司经营管理还只处于“计划指标”状态我们还没有真正树立起市场化经营管理意识在以往物业站与专业队管理环节中由于各基层单位成本费用独立核算双方出于节约成本和维护本单位自身利益需要在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出情况导致管理成本过高、服务质量提升较慢基于这种现状物业公司要想生存与发展就必须在企业经营管理上有所创新通过项目经理负责制探索试行逐步理顺各种经济利益关系降低管理成本提高经营管理水平为真正参与市场竞争创造先机
二、项目经理负责制内涵
在雅苑小区试行项目经理负责制之前我们在成本费用使用上比较单一只将小区内产生水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站物业站只要抓好了水电等费用收缴工作就基本能够保证全年成本不超奖罚措施体现不明显职工工作上没有压力物业站普遍存在“节大放小”等思想经营管理方式因循守旧观念决定思路思路决定出路面对资金紧张压力和严峻形势我们深刻地感觉到在今后物业经营管理工作中谁经营观念转变早谁前景也就越辉煌；谁经营观念因循守旧谁前景就越渺茫只有打破以前那种陈旧经营管理方式进一步解放思想建立以市场为导向崭新管理手段才能够使物业公司在创新中得以生存与发展为此我们借鉴国内外施工企业普遍使用项目管理经验结合物业管理特点将小区作为一个市场项目进行准市场化管理以经济合同形式按中心对雅苑小区各项费用切算标准将发生在小区维修、治安以及环卫绿化人工、材料等原本属于各专业队全部费用下切到物业站由物业站统筹控制和使用并明确总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇进一步明确了物业站和专业队甲乙方委托合同关系公司作为市场化业主按合同约定对物业站只进行管理质量考核和奖惩而不干预其管理运作过程或对物业站所属乙方直接管理控制项目经理负责制建立和实施首先打破了原有按专业对小区进行多重管理方式避免了具体工作推诿扯皮现象；其次体现了新责权利关系明确了物业站与专业队甲乙方关系三实现了用人机制上创新物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供服务人员来确保小区服务质量持续提高；四通过对成本费用统筹管理和全过程控制有效地降低了小区运营成本较大弥补了管理费用不足
三、试行小区项目经理负责制具体做法
在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争大背景下探索试行小区项目经理负责制由计划行政模式向市场经营模式转变一个重要过渡它打破了以往惯性经营思维掀起了一场观念革命我们通过项目经理负责制实施进一步明确了甲乙方责、权、利关系使职工自发进入“市场状态”,将经营管理工作抓出了实效
（一）客观准确做好费用指标分解测算
在费用分解运作过程中我们主要做好了三个方面分析一考虑市场指导价格以及雅苑小区配套建设和管理标准、居民服务需求档次等因素估测物业收费价格为0.8元/平方米•月预计总收费230万元；二根据近几年雅苑小区管理运行实际发生费用我们将发生在物业管理和服务上人工费、材料费、公共水电费、办公费、设备折旧费以及社区未下切排污费、垃圾清运费等直接费用进行了预算和分析预算总费用为192万元按市场规律模拟增加10%管理费和8%税金总费用为228万元；三我们按照中心实际成本费用指标分解给雅苑物业站162万元模拟增加10%管理费和8%税金为192.5万元折合0.67元/平方米•月这里包括了发生在雅苑小区维修工、绿化工、保洁工以及治安警员工资和材料费实际分解指标比测算费用指标减少了17个百分点
（二）建立了与专业队内部服务委托合同运作机制在项目经理负责制实施过程中我们按照市场经济要求编制了《ISO9001模拟市场运行管理体系》分别与综合维修队、环卫绿化队、治安保卫队等三支专业化队伍签订了物业管理专项服务委托合同将物业站与专业队甲乙双方职权范围、工作标准、费用结算、运作规程等问题做出了明确规定例如：物业站与维修队在合同中规定“三率”（服务满意率、及时率和一次合格率）分别要求不能低于96%、95%和98%为确保上述目标实现物业站职工每月进行一次回访“三率”每降低一个百分点按在雅苑小区从事维修服务人数每人扣罚100元；每违反一项服务规范扣罚100元在对专业队服务质量监督检查考核过程中凡专业队工作职责内存在问题们及时以《物业管理质量问题确认单》形式向专业队提出处理意见其中对不可弥补问题根据合同条款直接给予处罚；如果采取措施可以整改问题则提出改进意见经双方签字认可限期进行整改月底交公司劳资和财务部门落实兑现确保了项目经理负责制顺利推行
（三）责任明确地完善费用指标控制措施为确保项目经理负责制有效实施雅苑物业站将可控成本中属于专业化服务费用包括维修队、环卫绿化队、治保队人工工资和材料工具费等以合同形式分解到专业队伍明确了承包指标及超支处罚标准凡当月超支费用从专业队下月工资总额中扣减小区维修材料费、公共水电费都分别切到了小区管理办公室和水电管理办公室按月统计超支部分70%由物业站集体承担10%由控制使用部门主任承担20%由控制使用部门员工承担如果年底总费用不超月度所扣工资全部返还为有效控制成本费用物业站还采取了即时签认制度即：工作中发生材料费由小区管理办公室现场核实即时签认；对于专业队伍在服务工作中出现质量问题则按照合同标准进行扣罚物业站与专业队当场签认；对于公共水电费每月抄表统计一次与年初制定月度计划指标相对照严格把关控制确保了成本费用按计划控制使用有效控制措施带来了服务质量不断提升去年11月份雅苑一户居民家中经常跳闸维修人员更换开关后没有清除维修垃圾在以前类似情况物业站无法控制维修质量而维修队又将其作为工作量进行统计降低了服务质量当时正项目经理负责制试行期间按照程序物业站管理人员现场进行核实验收发现维修现场未清除维修垃圾当场不予签认直至维修人员现场整改后才签认通过
（四）规范高效形成了成本费用全过程控制体系前几年成本费用普遍存在年初下切指标细年终分析指标严状况对成本费用使用过程控制不严管理不善制约了全年指标任务顺利完成为此在实施项目经理负责制过程中我们重点对费用指标实施了全过程控制首先加强了制度建设逐步健全了一整套科学规范、程序严密、制约有力监督考核制度建立了月度分析制度、内控管理制度、奖惩考核制度、材料费用消耗公示等制度使费用指标使用每个环节实现了规范运作其次物业站还成立了成本费用考核小组利用“周检查、月汇总、季分析”随时掌握每个班组费用成本分配使用情况做到合理、规范、及时调整；物业站根据月度分析会以及班组成本报表了解各班组成本费用支出情况使各项费用均得到了有效动态控制形成了全员、全过程、全方位成本管理不仅严格监督控制成本而且保证了服务工作质量
（五）建立健全了物业管理内部考核机制物业站采取小区巡视员分片包干方式将管理全部内容逐一落实到人头并按照“三级”检查模式对每个区片、每个承包人实施考核奖惩其中在中心双月综合考评中或中心日常突击抽查中暴露出来管理问题每项扣承包人50个岗点；公司每周抽查暴露出来问题每项扣承包人20个岗点；物业站每日巡视检查暴露出来问题每项扣承包人5个岗点一个季度汇总兑现一次所扣岗点奖励给日常管理成绩突出者由于这种管理运作方式责任明确、标准明确、奖惩明确有效地提高了管理和服务质量在去年6次双月考核中雅苑物业站历次名列前五名物业站水电管理办公室3名女同志每人承担800多户居民和部分公用水电消耗监控任务她们按总表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等7种情况自行制订了具体控制措施如：对居民家庭每季用水少于3立方米、用电少于50KWH、用气少于3立方米情况要立即进行排查有针对性采取改进措施截止目前物业站水电成本比计划节约了3.6万元
四、小区项目经理负责制实施效果
一小区日常管理水平稳步提高在小区日常管理上物业站采取了员工分片包干方式将小区日常管理职责全部落实到了人头按ISO9000体系要求明确职责、范围、标准严格按“三级”检查结果对每片、每人进行定期考核奖惩有效地提高了日常物业管理水平
二专业化管理水平稳步提高原来小区专业化服务一般都通过公司生产办直接安排物业站甲方地位得不到充分体现监督职能很难到位试行项目经理负责制后物业站可以直接监督考核专业服务质量专业队凭工作量和工作质量到物业站结算费用为改进服务质量专业队经常与物业站进行联系与沟通征求物业站意见和建议促进了小区管理服务水平不断提高经回访抽查今年上半年居民对综合维修、环卫绿化、治安保卫三项专业服务满意率分别比去年同期提高了1个、3.5个和6个百分点初步体现了项目经理负责制运作管理效益
一、主要工作目标完成情况
1、主营业务收入：全年计划完成2400万元，1-6月实际完成1044万元，同比增长-12.7%；
2、利润总额：全年计划完成25.2万元，1-6月实际完成13.14万元，同比增长17.1%；
3、净利润：全年计划完成18.9万元，1-6月实际完成9.86万元，同比增长17.2%；
4、净资产收益率：全年计划完成5%；
5、国有资产保值增值率：全年计划完成107%。
二、所处行业市场分析
1、据物业行业不完全统计，截止目前全市共有物业公司998家，其中一级资质13家，占1.3%。全国共有一级资质365家，占7.93%。
以上数据说明，现阶段物业服务企业的整体规模较小，多数企业无法取得规模效益，整个行业仍处于发展初期，整体抗风险能力差。__x公司20__年首批晋升为国家一级资质物业企业。经过近几年的快速发展实现了规模效益，提高了抵抗风险的能力，跻身于全国一家大型的物业公司。
2、据物业行业统计调查反映全国物业企业连年亏损的有1446家企业，占被调查企业总数的31.43%，反映企业效益低，发展慢的占57.76%，反映企业发展后劲不足的占27.80%。分析企业效益差的主要原因，认为是由于物业服务费标准过低的占59.28%，认为是由于物业服务收费率低的占48.80%。尤其是今年世界经济危机已经影响我市各个行业的发展，但是我们公司仍然在经济低谷中保持高速发展，创出了物业收费率达到92%的好业绩，在收费标准低，水电费等刚性成本不断上涨挤占了利润空间的情况下，还实现了经济效益的增长，提高创富能力，在__市乃至全国都是屈指可数的。
3、物业管理作为新兴的行业，随着近20年来我国房地产业和城市经济建设的蓬勃发展，以及城市管理水平的提高，逐步成为提升城市管理和文明建设的重要工作之一。作为__，比起沿海发达城市，__的物业管理起步较迟，仅有十年多的时间。但就__市物业管理发展的普及水平和管理水平而言，在全国中等城市中可以说是位居前列。然而__市物业公司管理水平也参差不齐。我公司以全新的现代企业管理机制运行，以“人无我有、人有我全、人全我精”的进取精神，坚持“业主第一、员工第一、效益第一”的精神理念， “让客户享受”服务，创立了具有安华物业特色的管理模式和知名品牌，赢得了市场。管业面积达260余万平方米，为2万多业主（客户）提供优质物业服务，始终保持物业行业0投诉的好业绩，在物业行业中绝无仅有。20__年__物业公司首家也是__市物业行业唯一一家通过“aaa”档案评估，至此我公司的基础管理水平再上新台阶。
4、物业行业从业人员工资待遇偏低，流动性较大。尤其是今年全球金融危机对各行各业的影响，企业大批减员、减薪现象已不足为奇。我公司通过积极开拓市场，扩大经营规模，安置员工就业，解决员工的后顾之忧，管理层员工100%上保险，并做到不减员、不降薪，还提高员工福利待遇，充分调动员工积极性，提高企业效益，实现了双赢。在物业行业中令人刮目相看。
三、财务管理自查情况
目前__物业公司的财务管理工作能按照会计准则、会计通则实行财务管理，进行财务核算。财务内部分工明确，能按会计岗位责任制的要求做好每一环节的具体工作。严格按财务制度履行财务手续，把好资金管理使用关。无帐外资金。保证了公司经营效益不断提高。
四、上半年重点工作
1、积极拓展市场，承接优良项目，增强企业经济实力。
今年上半年凭借品牌效应和精品项目的影响力，积极参与市场招投标。上半年新接管了3个项目，新增管业面积65万余平方米。__小区是我公司继接管__家园后的接管的第二个“农民社区”。通过__家园成功管理服务，为顺利接管__奠定了基础，也积累了经验。目前正在筹备__入住工作。
2、优化项目结构，提高效益。
20__年上半年我们还结合新的物业管理形势，加大经营思路的转变[
！]，继续做好项目调整和整合工作，实现效益最大化。筛选淘汰一些没有发展前景、亏损的项目。目前，__按照《项目退出管理办法》有关程序及要求正在办理退出事宜。下半年还将加大项目优化整合的力度，将资源优势整合为产业优势。3、加强基础设施设备管理，消除安全隐患。
随着接管的高层住宅及大厦项目的增多，所管辖的机电设施设备安全运行也显得尤为重要。截止上半年公司所管电梯347部，水箱水泵48台，消防泵31台。为了保证辖区内广大住户的正常生活，在公共设施、设备的管理方面，我们重新制定了完备的维护、保养计划和应急预案，将电梯呼叫、消防、二次供水等设施设备的日常检查工作落实到人，实行统一的表格化，做到日常检查有登记、小型维护有记录。维修电话24小时有人接听，截止上半年各项目共完成小型检修工作1281次，应急维修工作84次，达到养护设施、设备到位，维修及时，正常运行的管理要求。自公司接管以来，从未发生一次安全责任事故。上半年__等项目在参加全市基础设施设备管理评比中，受到市、区物业办的一致好评，名列前茅。
随着接管住宅项目时间的延长，老小区内房屋漏雨、外檐脱落、公共设施设备老化锈蚀等问题凸显，也存在着安全隐患。一方面做好安全防范工作，另一方面__里、__里等老小区正在申请大修基金，及时修缮。
4、严格控制成本，节约能源，提高公司利润增长点。
物业公司是微利行业，随着水费、电费等价格的上调，挤占了公司利润。为此公司根据新的经济形势，积极探索新的突破口。
在保障服务质量的前提，节省能源，减少费用的支出，并常抓不懈，向管理要效益。
一方面公司号召全员从节约一度电、一滴水、一张纸的点滴小事做起，将全员节约成本的意识落实到实际行动上，把项目当做自己的事情来做为公司节约每一分钱。
另一方面机电维修中心在去年各项目设施设备节能改造的基础上，在各项目的积极响应配合下，进一步加强机电设施设备能源的控制管理。定期召开能源分析会，将水电费控制指标分解细化，并上墙公示，进行追踪控制，上半年取得了显著的效果。截止今年上半年仅电费就节约了14万元，完成了全年节能目标的70%。
5、继续推行“三精”服务，提高服务质量。
今年上半年公司在总结去年成功管理经验的基础上继续开展 “三精细化服务理念”，即把精细化管理、精致化服务、精品化项目贯彻在物业服务活动之中，感动他们，让业主时刻享受到优质的服务，从而赢得了业主的普遍好评。据统计截止上半年公司共接到表扬信146封，锦旗18面。另外通过我们精心的优质服务，公司所管辖项目大部分业主都主动前来交费，这也是我们优质服务的最好写照。
6、全体共同奋战，做好物业费收缴工作。
物业服务费是物业公司的经济命脉，是物业公司为业主提供服务的基础。今年受经济危机的影响，物业费的收取更难了。公司每一位员工以贴心、细致的服务，赢得业主认可；对家中存在问题的业主，我们用实际行动，为他们排忧解难。总之，物业公司的每位员工就是这样凭着这份爱心、耐心，踏踏实实、按部就班的做着各项的工作，使多数业主理解了物业公司工作的难处，提高了交费意识，圆满地完成了上半年收费指标。下半年公司还加大物业费的催缴力度。对欠费的钉子户通过法律手段催缴物业费。
7、组织员工进行职工道德与管理技能培训，提高工员工业务素质和效能。
管理处员工的综合素质与物业管理的服务的质量、水平是密切相关的。只有高效能的员工，企业才能成为高效能的企业。尤其物业公司是劳动密集型的企业，这一点显得尤为突出。为此根据这种情况，并结合小区一部分新员工，接触物业管理时间短的实际情况，上半年公司重新制定了详细的培训计划和教材，定期对员工进行思想和业务管理水平的培训，使员工在思想上得到充实，管理技能上得到了提高，整体意识更强，培训也更具有针对性和可操作性。上半年共组织新员工岗前培训16次，赴外地参观学习6人次，项目经理轮训3人次。下半年还将对设施设备等技术人才和中层干部的进行重点培养。
8、以开展秩序维护经验交流会为契机，提高中层干部的管理水平。
【关键词】物业管理；财务管理；资金管理；成本管理
一、物业企业的财务管理概述
近几年来，我国物业行业发展很快，物业管理市场环境日趋成熟，物业管理行业面临着良好的发展机遇，但同时也面临着严峻的挑战。该行业有其自身的行业特点，因此财务管理相比较于其他行业也存在一定的特殊性。首先物业公司财务管理涉及的面相当广泛，企业经营活动的各个方面基本上都有财务管理的存在。这就要求作为物业管理公司的财务管理工作，要兼顾到企业的各个部门、各个项目必须从总体上合理地分配和运用资金，使企业经营各环节占用的资金比例关系协调。其次，物业管理企业的各项收费的监督不仅来自企业自身，还来自政府有关部门以及物业的业主等，使其对资金运作过程的监督更为全面，物业公司的最主要的财务信息使用者是业主和企业管理层。由于业主最关心的是物业管理收费的使用状况及其效益等信息，因此物业管理企业所提供的财务信息必须充分满足这一特殊的需求。
二、目前物业财务管理现状及存在问题
2.1 财务管控体系比较薄弱。住宅物业由于管理能力有限，内部财务管控体系也比较薄弱。例如很多公司对于日常办公用品的领用没有台账，临时停车费没有监控管理措施，租赁的车位等没有专人审核和保管合同，固定资产与办公用品没有区分管理，物业费的催收不及时，部分经营收入未能有效监管等。以上种种内控制度的缺乏导致收入不能及时入账，支出又无法有效节省，最终只能是亏损越来越大。究其原因，一方面是不重视，主观上领导认为物业公司的业务活动非常简单，没必要专门设置内部控制部门和机构; 另一方面，由于住宅物业还处于发展初期，待遇不高，导致物业管理公司缺少有内部控制管理工作经验的财务人员，很多物业公司的财务人员都没有受过系统的财务培训，更不要说内控了。
2.2 管理者缺乏现财观念，不重视成本管理工作。传统意义上的物业管理走的是“谁开发，谁管理”的路子。随着物业管理需求的进一步扩大，物业管理开始走向市场化、专业化规模化和智能化。但长期以来，受老观念的影响，致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业，缺乏现代管理理念和科学的市场定位，没有长远的经营谋略，形不成规模效益，再加上不重视财务管理工作，人、财、物、信息等资源未能优化配置，甚至存在严重浪费，致使企业经济效益低下因此，物业企业经营者应树立现财观和成本核算观。
2.3 财务管理人员能力不强。从多数物业公司的实际情况看，更多的公司为了节省人力成本，财务管理人员招聘不以财会人员的职业道德素质和专业知识为标准，而以成本最低为依据选用人员，很多物业公司的财务人员都是从收款员或者其他岗位转业过来的，有不少甚至连会计从业资格证都没有。此外，不少物业管理公司为了节省用工成本，在岗位设置上不尽合理，不满足不相容职务相分离原则，会计人员一人兼任不相容职务的现象普遍存在。因此，从专业角度来讲，目前物业公司的财务人员的能力有待进一步加强。
2.4 资金不足和筹资能力差。物业管理资金的来源渠道和数量都非常有限。主要包括物业管理的启动资金，即资本金; 物业维修资金; 日常综合管理服务费及经营性收入。至于其他渠道，如银行借款资金，由于物业管理企业几乎都是中小企业， 其注册资本较少，土地、房屋等银行认可的不动产资产数量较少，缺乏信用保证，所以难以取得银行贷款。
2.5 投资回报低，盈利较难。我国物业快速发展主要是近十来年，由于目前物业费的标准比较低，不少物业公司一直处于亏损中。同时，受经营规模和资质的限制，物业公司可以选择的其他投资项目较少，即使有合适的项目，因为物业公司缺乏强有力的管理团队，导致其存在较大的风险。
三、提高物业财务管理水平的对策建议
3.1 建立和健全物业公司内部财务管理制度。物业管理企业应根据国家统一规定，结合自身的经营特点和内部管理要求，制定规范企业内部财务活动的《财务管理办法》。同时， 还要不断细化完善这项制度，配以与财务管理有关的分支管理办法，如《物业收费流程》《手银员手册》，《空置房、报停房管理办法》，《兼职收费员管理办法》等等; 制定完善的小区管理者考核指标体系、各种岗位的考核指标；并对小区台账、上交的各种财务资料进行日常核对； 对小区的收入进行定期、不定期的检查监督，比如建立会计及财务经理的月度项目例行巡检，编制好检查的内容，巡检后形成文字性的巡检报告，对发现的问题进行整改及跟进，不断推进工作；物业公司还可以搭建系统信息化平台，利用ERP软件，进行收费录入、预算监控、账务核算，最后整合出整体的财务报表，进行深入的分析与挖潜。因此，物业管理企业只有建立一套科学、完整、规范的内部财务管理制度，才能充分落实好理财自，形成一系列适应物业公司财务核算和财务管理要求的财务管理体系和自我约束机制，才能规范企业的财务行为，促进物业管理公司的健康有序发展。
3.2 强化成本观念，建立财务成本分析控制制度。物业管理作为服务性行业，财务管理的一个重要方面就是成本管理， 因为其最重要的成本支出是人工成本和管理费用的支出， 因此物业管理公司应该树立“全员成本控制”观念。物业管理企业一方面应确立科学的财务管理和成本控制目标，提高全员成本素质和意识，使所有单位和部门都重视成本，另一方面通过对人力资源的科学整合，激活人才潜力，减少冗员，降低人工成本。同时还要通过职业道德及服务技术培训，造就一批爱岗敬业、懂技术、会管理的高素质复合型人才队伍，来提高管理工作质量和效率。
3.3 加强财务人员的专业培训。首先对没有上岗证的财务人员应该让员工抓紧去报考会计从业资格证书，公司应该给予学费和考试费上的支持，这样财务人员能力得到了提升， 对公司的财务管理才能有所帮助，才能成为经理的好助手，一起探讨如何盈利。其次物业公司要让财务人员针对性地参加一些会计、税务的培训，有条件的物业公司可以集中对各项目的财务人员每季度集中一次学习，并针对学习需要安排必要的考试，这样才能保证学习的效果，只有财务人员的能力提升了，公司的财务管理水平才能有所改进。最后财务人员自身的意识要改变，不仅仅是一个单据传递员，机械地处理一些账务，更多地是要通过财务数据发现问题，为项目经理做决策提出可行建议。
3.4 加强物业管理资金的筹措及运作管理。物业管理资金的来源，除资本本金或者少许银行贷款外，其他物业管理收入都是向业主或使用人收取的管理费用，所以资金的筹措必须注重社会效益和经济效益的有机统一。同时，加强资金有计划及合理使用，把有限的资金用在必要的物业管理项目上，增加资金使用的透明度。另外，进行科学的投资决策，积极防范投资风险。物业管理企业多是中小企业，特别要注重选择科学合理的投资模式，尽可能地采用中短期投资，扬长避短，在科学合理的投资模式下，加强投资项目的可行性研究和论证。 同时，加强项目投资实施过程中的控制和管理，搞好监督工作，以达到企业价值的最大化。
3.5 多途径创收，规模化发展。物业公司作为盈利性质的企业，仅靠管理服务收入显然是不够的，必须想法广开门路，创造尽可能多的利润。如物业管理公司通过经营会所、广告宣传招租、信号覆盖收费、场地使用管理费等取得创收收入；物业管理公司可兴办市政维修公司、房屋维修公司、室内装修公司、园林绿化公司之类的工程服务公司，通过承建建筑工程服务项目为公司创收。此外物业管理公司还可以利用自身服务社区的优势，争取一些新小区的管理，逐步做到规模效益。
四、结束语
企业财务管理是现代物业管理企业经营中的重要部分，它贯穿于企业经营的整个环节，因此企业要牢固树立财务管理的观念，实行全面预算管理控制企业成本，加强资金管理合理利用资金，建立财务监督制度，发挥财务管理的重要作用，从而提高物业管理企业经济效益。
参考文献
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1物业管理的不利方面
1．1员工缺乏归属感，职业稳定性差物业员工都需要穿着统一的物业制服，与正式职工的界限更加明显，容易受身份歧视的问题困扰，加上同工不同酬且收入低，造成她们缺乏主人翁意识，工作比较消极，甚至不服从管理，一旦找到更适合的工作，往往就会选择跳槽，人员流动性很大。
1．2学校的资金投入增加图书馆通过花钱买服务，将以前需要自己操心的后勤事务转移给物业管理企业，他们以追求盈利为目的，与原来临时工的聘用方式相比，通常需要收取各种名目的服务管理费，这势必要增加服务成本。
1．3服务质量参差不齐由于图书馆的管理经费并不充裕，中标企业的利润本身就不高，很难吸引大型、信誉好、服务质量高的物业管理企业的参与。同时，当前物业管理企业的招标通常采用最低价中标的决标模式，有的小企业中标后，受利益驱动而过度节约用工成本，采取了一些非常规的手段，比如:经常会有意无意地减少员工数量和出勤率;将几个岗位合并，增强员工劳动强度;延长员工的劳动时间;有员工辞职后不及时进行补充，甚至拖延几周;抽调员工到外部门顶岗;新进员工未经或简单培训后就上岗等等。以上种种都是不履行合同服务承诺的表现，必将导致服务质量的下降。综合上述物业管理的利弊分析，笔者认为要享受高质量的服务，只要成本在可承受范围之内，多交费用理所应当。图书馆在选择物业管理前要作出周密的考虑，只要完善管理机制，加强岗位监督，随着物业管理企业市场的进一步规范和成熟，高校图书馆实施物业管理将成为未来发展的一种趋势。
2我校图书馆物业管理的实践与现状
2．1实践概况我校新馆于2006年投入使用，新馆建筑面积3．2万平方米，阅览座位近4000个，日均接待读者约5000人次，与建筑配套建设的主要设施有:中央空调、消防监控系统、配电房、电梯、电子大屏幕等。学校通过公开招标将全校的后勤工作委托给一家专业的、实力强的物业公司进行管理，图书馆物业作为其中的一个子项目。我馆除了将清洁、维修、保卫、机电等后勤事务交予物业管理外，在图书馆各个业务岗位，包括图书借还、图书上架、报刊管理等也大胆采用物业员工，首开诸多业务岗位实施物业管理之先河。现设有物业岗位50名，其中经理1名、清洁10名、维修及机电管理2名、保卫3名、图书流通(含借还、上架、阅览室)33名、办公室1名。新馆正式职工仅有18名，多为各部门负责人和参考咨询人员，物业人员已占全馆员工的大多数。
2．2管理方法学校每三年与物业公司签订服务合同，合同中对各岗位的工作职责进行了明确的界定，规定了详细的考评细则，遇到履行承诺不到位的情况，将被扣减相应的服务管理费。物业公司指派的项目经理负责统管全馆物业员工，具体的岗位工作交由图书馆各部主任安排，全体馆员可以对每个物业员工的工作状况进行监督，各部主任可以直接或通过办公室向经理提出要求或改进意见。物业管理工作由一名副馆长分管，具体由办公室负责与经理协调，保证各后勤和业务岗位工作顺利开展。
2．3管理成效我校新馆引入物业管理后，开放时间调整为6:30—22:30，每周开放达112小时，保卫24小时安全巡查，保洁人员定时打扫保持环境优美整洁，员工服务态度良好，管理和服务水平大幅提升。这一系列成效得益于我馆一开始就高标准、严要求，多年来一直注重与物业公司的保持良好的沟通，定期检查监督，遇到问题及时解决，从而摸索出一套成熟的工作管理模式，使图书馆领导能专心致力于提升核心业务服务水平。如今的图书馆功能齐全、布局合理、环境舒适典雅、工作秩序井然，是学校师生十分向往的学习场所，已成为学校的一大亮点，是我校接待来访客人参观的必经之地。
3提升高校图书馆物业管理水平的机制分析
3．1完善市场招标规则，选择专业的物业管理公司选择信誉好、专业性强的物业公司是做好图书馆物业管理工作的第一步。现行的最低价中标模式存在明显弊端，优质企业因投标价较高往往难以中标，小企业为了中标经常会相互压价，从而陷入恶性竞争的泥潭，过低的中标价又难以履行合同的服务承诺。因此，必须制定科学完善的招标规则，建议采用加权平均法作为价格分的评分方法，即把所有的有效报价进行加权计算，取平均值作为基准价，高出或低于基准价都将被减去相应的价格分［6］。然后再对技术指标、商务指标及信誉状况进行综合评分，各项指标均符合要求且累计总分最高者即选为中标单位。这种评标方法既考虑了合理的价格成本，又能兼顾企业的管理服务水平、实力及信誉，加上后期双方相互配合，完全可能实现“双赢”的目标。
3．2明确合同内容，落实监督机制图书馆与物业公司签订服务合同时，应将具体的工作管理范围、岗位职责、劳动纪律、质量标准、管理费的支付及奖惩等双方的权利和义务进行明确约定，以法律文书的形式遵照执行，避免日后出现可能的法律纠纷。同时，图书馆要完善监督管理机制，每项都以服务合同为依据予以落实，包括员工的考勤、上架的准确率、大楼外墙清洗次数、消防系统、电梯和空调是否定期保养、水电维修是否及时等。图书馆相关责任人要不定期进行检查、督促与沟通，征求馆员、读者的意见，对工作中出现的问题随时纠正。图书馆对物业服务进行有效评估考核后，物业公司要进行总结分析，改进工作方法，从而提升整体的管理和服务水平。
3．3优化物业管理的组织架构，加强合作与沟通在工作形式上，图书馆要建立一个高效且执行力强的物业管理组织架构，通常由一名副馆长主管领导，办公室配置专职人员负责与物业项目经理的沟通与协调，加以学校后勤部门的辅助与指导，对物业下属各部门逐级管理、逐级负责，如图1所示［7］。在公平合理的情况下，建立专门的沟通渠道，及时处理和解决可能出现的一切问题。
3．4加强物业人员的业务培训，提升人文关怀物业人员的流动性较大、整体素质偏低，一方面，图书馆要监督并帮助物业公司做好员工的业务培训，让他们尽快了解和熟悉图书馆工作的性质和特点，从思想上树立用心为读者服务的职业道德观，增强服务技能和专业知识，促进人员队伍的标准化、规范化和专业化。另一方面，图书馆对正式员工和物业员工要一视同仁，对物业员工在工作和生活上的困难要给予必要的帮助，通过人文关怀充分调动员工的积极性和创造性，增强员工内心对图书馆和企业的认同感和归属感，进而形成整体凝聚力，用优质的服务实现让读者满意的目标。
3．5建立健全物业档案的信息化管理图书馆建筑的各种工程图纸、设备设施的技术资料等档案是进行楼栋维修保养、设备维护工作的重要依据，引入物业管理后，图书馆要将这些档案备份后移交给物业公司进行信息化管理。完善的档案制度将有利于物业公司加强对图书馆设施的了解和熟悉，做好维修记录，从而维护设备设施稳定运行，延长使用寿命。同时，物业公司也要健全人事档案制度，尤其对安全保卫、贵重仪器的维修等重要岗位要做好严格的登记审核工作，倘若发生安全责任事故可以追究相关人员的责任。
4结语
运营部门试用期工作总结范文一
在公司领导的决策和领导下，运营管理部自2016年6月成立以来，积极开展工作，极力推进公司各项管理制度的建立和执行，并不断完善公司各项操作规程及制度，同时加大对各项目的业务指导、积极帮助项目协调处理各类长期积累得不到解决的问题，回顾运营管理这2016年的工作，现总结如下：
一、各项工作手册的建立
运营管理部自成立以来，第一件事就是建立各岗位工作手册，明确各岗位作业标准及流程，规范和理顺各部门工作流程及其各岗位职责。经过6、7月两个月份的努力，各岗位工作手册相继出台：《客户服务工作手册》、《清洁管理工作手册》、《绿化管理工作手册》、《公共秩序维护工作手册》、《消防管理工作手册》、《工程维护工作手册》、《接管入住工作手册》、《装修管理工作手册》、《质量管理工作手册》。各项工作手册的建立，为各部门规范化运作提供了依据，同时也为对项目的考核提供了有力支撑。
随着各项制度的推行，为了使公司考核机制更加健全，运营管理部10月份相继制定出适合康居物业的《绩效考核管理办法》。2014年，物业公司将全面实施绩效考核，不断提升项目经营和管理能力，确保公司各项工作正常有效的开展与落实。
二、强化执行
在公司前期推行各项制度的过程中，公司及项目部分人员对下发的各项制度存在较大的抵触情绪，为了确保公司各项制度的有效贯彻与执行，运营管理部整合公司资源，深入项目，召开各部门专题会议，统一思想，提高认识，从公司发展角度对项目人员进行公司发展及宣传，同时宣讲公司推行各项制度的意义和必然性，经过近一个月的磨合及试运行，各项目人员对公司推行的制度有了新的认识，同时公司制度逐渐被项目人员接受和执行，为公司其他制度的贯彻执行奠定了良好基础。
三、培训管理
在公司各项工作手册下发之后，为了使各物业服务中心员工熟悉掌握其内容，了解各岗位工作流程及标准，运营管理部将8月份定为重点培训月，每天下午6:007:30对各服务中心员工进行服务礼仪、岗位职责、作业流程及作业标准培训，培训岗位含盖服务中心所有岗位：服务中心经理、客服、收费员、维修工、保洁员及公共秩序员，在8月份，运营管理部累计对各服务中心培训27课时。
随后在9月初，运营管理部结合工作手册培训内容进行出题，以试卷形式对所有人员进行考试，客服、维修工岗位笔试，保洁员和公共秩序管理员进行口试，经考试，合格率达83%，为项目管理提升奠定了良好基础。
四、品质管理
在抓好项目培训管理的同时，运营管理部不放松对项目的品质管理，边培训，边检查各项目的基础服务工作，通过检查，发现项目管理存在的各种问题，并将检查结果贯穿于培训过程之中，经过每月2
至3次对各项目的服务质量检查，很快掌握了各项目的突出问题，为了尽快改善各项目管理现状，运营管理部深入各项目指导各项目经理，想方设法提高项目服务水平。运营管理部在开展对项目进行每月2次服务质量检查的同时，极力推进公司的三级夜间查岗制度，坚持每月对各项目进行一次夜间查岗。从6月份至今，运营管理部共查出209项不合格项，夜间查岗发现8起睡岗现象，并严格按照公司品质管理规定予以处罚。
目前，公司各服务中心都已充分认识到品质检查的重要性，并且按照工作手册的标准和流程进行操作，不断提高各自项目的管理水平。经过这几个月的运行，公司的各项制度正在逐步的贯彻，各项目的管理状况在原有基础上也有了很大的提升，运营管理部将继续全面推行公司制度和规范，并在服务实施过程中加大监督考核，全程跟踪，全面控制。
五、投诉处理
2016年，运营管理部在处理项目业主投诉方面，共接到服务中心各类投诉事件17起，针对项目的各类投诉，运营管理部依据国家相关法律法规，并结合长垣县实际情况，从项目管理角度出发，本着维护公司利益，且考虑业主心理需求的角度逐一接待解决，不回避，不推诿，在面对那些难以解决的问题时，运营管理部更是细心、耐心的向业主解释，经过一遍又一遍的向业主做工作，最终使一些在项目上积压很久解决不了的问题得到解决。例如，清华苑和龙首苑业主因接房晚拒交物业费的问题，在向多户业主解释之后，业主最终全额把
物业费交了;还有清华苑9号楼1单元101号业主家水表产生了3000元的水费，硬是把责任强加给物业公司。运营管理部在和业主面谈之后，指导项目经理通过物业查询档案及到自来水公司查询各月抄表读数，证明其在装修完入住之前水表完全正常，最终将此户业主问题圆满解决。从而帮助服务中心解决了一些难以解决问题，维护了公司利益。
六、营销配合
2016年，物业公司在配合营销方面，配合长垣和封丘开盘及营销活动共计6次，运营管理部在物业公司公共秩序人员少，值班难以调整的情况下，克服困难，对龙首苑和2080两个服务中心人员进行整合，合理调整值班，保障营销需求，尤其是在今年十一期间举行的变形金刚展和十一月份举行的奇石根雕盆景花卉展，由于展示活动时间较长，人员需求较多，运营管理部和各服务中心更是想方设法满足营销活动需求，确保营销活动顺利开展。
另外，在封丘6月29日举行的开盘和9月7日的产品推介会上，物业公司以良好的精神面貌向封丘业主及客户展示了康居物业形象，受到了华星臵业和封丘社会各界的赞誉。
七、工作反思
2016年，运营管理部在康居物业发展史上写上了浓重的一笔，也取得了一些成绩，但是，运营管理部的工作距离公司要求还有很大的差距和很多的不足，现分析如下：
1、对服务中心员工培训不足，导致员工对工作职责不明，作业
流程不清晰。
2、对服务中心员工工作过程监督、检查不到位，员工存在有偷懒现象。
3、对员工作业现场指导欠缺，致使员工工作方法不得当，走弯路，达不到目标效果。
改进措施如下：
1、加大对服务中心员工的培训力度，进一步明确各岗位职责，明晰作业流程，提升业务能力。
2、加大对各服务中心的检查力度。
3、加大对服务中心工作的指导，杜绝员工工作走弯路，提高工作效率。
2016年已经过去，运营管理部在全面总结的同时，也在全面的寻找更好的工作方法和突破，并不断完善自我，满怀信心的向2014年目标奋进。2014年，运营管理部紧密围绕物业公司发展战略，全方位、深层次实施物业服务转型升级，并不断确立和巩固康居物业品牌，强化富美地产品牌。
运营部门试用期工作总结范文二
本人自4月中旬份加入到精英部落，融为这个大集体以来，本着对服装品牌工作的充分热爱，用心做好每件事，做好这个直营运营管理工作，充分利用精英部落这一平台提升自身的组织协调能力，回顾历程，收获和感触颇多。
(一)强化品牌形象，提高业务素质。
直营部工作最大的规律就是无规律，因此，我正确认识自身的工作和价值，坚持奉献、诚实敬业，细心学习他人长处，并能很好的虚心向领导、同事学习关于精英部落品牌文化，在不断学习中使自身的专业素质有所提高。
(二)严于律已。从进了公司这个大家庭以来，始终对自己严格要求，将耐得平淡、舍得付出作为自己的准则，在工作中，以制度、流程规范自己的一切言行，严格遵守各项规章制度，主动接受来自各方面的意见，积极维护公司良好形象。
(三)强化运营工作职能。工作中，注重团队建设等工作，在这短短几个月里，都能和同事积极配合做好店铺及销售工作，不会计较干得多，干得少，只希望把工作圆满完成。
通过领导的培养与工作各方面的支持，以及自己的努力，这几个月以来自己的营运工作，还是取得了一定的突破。在精英部落直营部， 这半年来取得的工作成绩得到了领导的肯定，在第三季度安排我代为管理营运一组的组长一职，这些都离不开公司领导的严格要求与培养，对我来说这将是一个很大的机遇与挑战，对于下半年的工作，我罗列了以下的工作计划及安排：
1、不定期组织本组工作会议和每日早晚例会，传达上级指示精神，反映员工及柜组情况，起承上启下的作用;
2、认真协助营运总监工作，落实每天的工作内容，发现违规及时纠正;
3、了解本组人员思想状况，排除不良倾向，即时汇报，研究予以解决;
4、严格落实本组员工遵守工作流程、工作要点和规章制度，培养高度的责任感和工作热情。
5、熟悉本组员工的工作状况，分析容易出现的问题并提出解决问题的基本要领;
6、不定时巡视各岗位，指导本组员工工作并督促完成;
7、宣传团队精神，弘扬企业文化，牢记公司宗旨，增强员工的凝聚力和向心力;
8、组织市场调查，反映卖场存在的问题及顾客的真正需求，定期进行总结报告;在三季度完成主通道的招商工作，并对南广场的空铺进行招商;以及对于明年公司品牌升级，对一些意向商户的储备。
9、努力学习有关知识，对复杂的要领能考虑到每个细节，对员工能采用不同的领导方式和督导方式;
11、组织并参与策划有利于商户销售及品牌推广的促销活动;
12、主持本组会议，分析工作现状，提出工作要求和解决办法，明确工作目标;
13、解决问题要有章可循，注重个人修养，给员工树立良好形象;
14、分配区域的招商，收费及创收任务，以及各种指标，随时关注各种指标的完成情况;
5、完成上级领导下达的其他工作任务;
公司领导让我担任一组代组长，这不是权力的象征，而是赋予我一种责任。因此，这对我来说是一次非常难得的受教育过程。感谢领导对我的关心，我一定虚
心学习，认真并加倍努力的工作。虽然实际工作中还困难重重，但我将始终严格要求自己，始终以高度的责任感，保持锐意进取、勇于创新、与时俱进的精神状态，挑战风险、迎难而上、勤奋敬业，为世纪金源的未来，奉献自己的力量。
运营部门试用期工作总结范文三
转眼间，年挥手向我们告别了，在这新年来临之际，回想部门一年来所走过的路，所经历的事，有失败，也有成功，有遗憾，也有欣慰，部门这一年中人员业务知识和能力有了很大提高，首先得感谢公司给我们提供了好的企业文化和工作条件，感谢董事长给我们不断地提供指导及支持，并带领我们前进，使我们与公司又共同努力度过了一个不平凡的春秋。一年来，运营部主要围绕以下几个方面开展工作：
一、开拓市场 -- 建立分支机构
1、为了更好的了解市场、开拓市场、提高市场占有额，本年度我们组织部门人员对等七个省内地级市和的招商市场进行了详细地摸底调查，掌握了当地的设计市场情况，拜访认识了很多同行朋友。这一年中，联系拜访客户家，有单项业务合作意愿的家，有全面业务合作意愿的家。
2、成立分支机构：
(1)分公司家
(2)分所家
二、分支机构完成项目业绩
分支机构签订合同个，合同总额万元，已到账万元，实际已收管理费万元。
三、运营部自营项目：
运营部自营项目一个，合同总金额万元，已收万元。
针对本年工作中关于管理与业务做如下总结：
一、坚持规范化管理
1、建立健全各项规章制度，奠定工作有序进行的基础，明确部门和个人的责任、目标，对部门强化内控、防范风险起到了积极的作用。
2、对业务工作加强监督检查，制定详细操作细则，实行有效地管理措施，防范了经营风险。
3、所有分支机构的项目严格按照公司程序运行，保证质量，重服务，做好部门运营工作。
二、保障业务工作稳健推进，挖掘新的业务增长点
1、部门加强业务知识和能力的提升，规范管理、规范经营，挖掘新的业务增长点。
2、开发新渠道、维护老渠道，发挥公司业务优势不断开拓客户市场，主动向客户宣传我公司的业务特点和优势。
3、主动拜访各地级市同行、开发商、建设主管部门，建立人脉、提升品牌影响，加大合作几率。
总的来看，还存在不足的地方，还存在一些亟待我们解决的问题，主要表现在以下几个方面：
1、对新的东西学习不够，工作上往往凭经验办事，凭以往的工作套路处理问题，表现出工作上的大胆创新不够。
2、分支机构技术力量参差不齐，造成反复审图，耽误时间，今后要多规范管理，严格按照公司的技术要求执行，提高效率。
（一）房地产开发项目成本控制“脱节”现象
只注重施工阶段的成本控制，对其他阶段缺乏足够重视。房地产开发项目是一个产业链，各个环节成本的控制，都会直接影响到整个房地产开发项目的成本。但是在实际中，大多数的房地产开发项目在成本控制方面存在误区，只重视“显成本”的控制，而对“隐成本”不加以重视，往往都轻视项目成本控制中的沟通管理，比较注重对施工阶段的成本控制，而对决策、设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视；或只注重某一环节，忽视其他环节。
（二）房地产开发项目成本控制缺乏动态控制理念
目前多数房地产企业成本控制主要是会计成本核算控制，会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制，动态控制。当前，许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
（三）竣工阶段总结分析工作欠周全
在实际中，很多中小型房地产开发企业及建设单位存在“项目上马建班子、项目完工散摊子”，项目管理组织架构不固定，项目完成后，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制，没有落实项目成本绩效考评制度，兑现奖惩，更不用说为改进以后工作提供依据。大部分仍处在粗放型管理状态，致使项目管理水平提高不快，管理经验几乎全无。
二、实现成本控制的有效途径
（一）项目建设全过程成本控制
1.立项阶段
立项阶段重点在于进行前期的费用、成本和利润估算，明确项目的可行性，准确进行项目决策，避免因决策失误带来企业的损失，同时充分提高资源的利用效率，用有限资源创造出更多的价值也是相对降低成本的途径。
2.设计阶段
项目的设计阶段是项目建设的灵魂, 既是处理技术与经济关系的关键性环节, 也是控制项目投资的重点阶段,必须加强设计阶段的投资控制。只有设计上把技术和经济结合起来，优化设计方案，项目的成本才能得到有效的控制。
3.工程招投标阶段
招标阶段是最敏感的环节，同时也是成本控制非常关键的阶段。通过严格的工程招投标，以及合同条款的拟订、签订工作，合理有效控制投资。
4.施工阶段
工程施工阶段是房地产开发企业及工程设计意图最终实现并形成工程实体的阶段，也是最终形成工程产品质量和项目使用价值的重要阶段，需要集中投入大量的资金和各种资源。
5.竣工结算阶段
竣工结算是反映工程项目实际造价的重要文件，是工程竣工验收的重要组成部分。在办理竣工结算时，应坚持以现行的工程造价管理法规为依据，按照甲、乙双方在承包合同中约定条款，根据工程竣工图纸，结合设计变更、隐蔽记录、现场签证进行认真审核计算。确保工程结算的质量和公司投资费用支出。
（二）建立全员成本控制绩效考核制度
全员控制实际是房地产开发项目的组织管理问题，实践表明，不同的组织架构体现着不同的责、权、利关系，员工的主观能动性、成本控制的思想和工作方法不是靠空洞的说教和强迫式的灌输，也不是靠自觉意识的提高，而是依靠具有一定活力的管理制度和管理模式实现的。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它与施工项目形成有关的各部门、各单位和班组，以及每个职工切身利益有关，因此把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。完善绩效考核指标体系，由专人负责绩效考核工作，将绩效考核结果，对员工进行公布，使之清楚地认识到企业对自身的评价。
（三）科学合理配置项目部成员降低间接成本
项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。项目经理部是房地产企业项目运行的作业班子，置于房地产企业的领导之下。其管理实行项目经理负责制，项目经理受房地产企业法人代表的委托，是履行合同义务、责任和行使职权的合法当事人，是项目实施的组织者和管理者。项目经理部和房地产企业各所属部门是平行关系和内部管理关系。
（四）加强项目竣工后的评估管理
主要从以下几方面进行评价：
①比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本之间的差异，评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性。
②比较项目结算成本与《目标成本指导书》的成本差异，评价成本管理工作的有效性。
③分析各期《项目动态成本分析报告》，评价项目成本管理的科学合理性。
④分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响。
⑤考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。
（五）抓好物业管理、提高物业管理水平
物业管理是有关物业设置和使用过程的专业化管理，其主要任务是协调、控制物业管理中各项业务活动的开展。良好的物业管理可以提升房屋的价值，树立房地产开发企业的良好形象，由于物业管理为住户提供各种服务，满足住户日益个性化的要求，因此物业管理也就成为在企业在提供差异化服务，获得的竞争优势的有利手段。物业公司的良好服务也对房地产商阶段工作起到最好的促进作用。
三、结语
在房地产开发项目成本控制管理工作中，要深刻认识房地产开发项目成本控制“脱节”现象，加强房地产开发项目成本控制动态控制管理理念，实现建筑成本控制的有效途径，建立科学合理配置项目部成员降低间接成本等有效机制，加强项目竣工后的评估管理，抓好物业管理、提高物业管理水平，使房地产开发企业管理水平更上一个新台阶，才能最终实现企业的目标。
参考文献：
物业经理个人述职报告篇【一】
尊敬的各位领导、各位同事：大家好!
20XX年在集团领导的正确领导下，在宋董事长和总经理的带动下，在全体员工的支持帮助下，我认真履行副总的工作职责，切实发挥参谋助手的作用，认真协助分管的物业、场馆统筹、场馆运营、技保、安保等部门，圆满完成了各项工作任务。20XX年已经过去，一年的学习、工作，时间并不算太长，但我得到大家的帮助实在是太多，相比之下自己所付出的实在太少，深感汗颜。近1年来在公司领导的信任和同事的关心、帮助下，使我很快的适应了新的工作岗位，完成了从原来所熟悉的房地产开发领域向会展管理领域过渡的过程。
现就20XX年任职情况述职如下：
1、我所主管的物业管理有限公司从筹备成立逐步进入到正常运作，这中间同时走过了从筹备时的单枪匹马到如今的阵容渐齐，其间的探索、教训、经验、收获颇多，为今后的进一步发展打下了基础。
2、主管的技术保障部，从运作中对部门人员结构、各项制度、流程进行了不断完善，基本确定了部门的整体框架，为明年部门上一个新的台阶打下了坚实基础;技术保障部在工作中坚持任劳任怨，围绕科学降耗大做文章，较好地完成了保障场馆和2期常年馆及写字楼的供电供水等任务。
3、主管的统筹部主要负责展会统筹工作，在工作中我们着眼于做精、做细，共完成19个展会的统筹工作，无重大统筹事故发生。细化统筹工作，为客户提供合理化方案，确保每个专项服务做细、做精，责任到人。秉持认真负责、全心服务的宗旨，经常加班加点超负荷工作，确保了展会的顺利召开。凭借细致周到、迅捷的服务，赢得了客户广泛好评，在业界树立了良好的口碑，客户回签率超过90%，20XX年签约展会数、签约面积和签约额与20XX年相比分别递增了73%、100%和53%。
4、经过近一年的摸索，营销部门已初步建立了一套用于博览馆营销工作的营销工作流程、管理办法、销售工具，统筹流程及模版。形成总结问题，提高自己的周例会制度，及时分享每个展的经验与教训，及时找出解决问题的办法，调整策略及流程，不断地提高服务质量。
5、场馆运营部门，在展会量较大人员不足的情况下，在每个展会的运营工作中，基本上是全部门运作，工作强度和工作压力较大，全年部门个人平均加班天数累计25天(不含夜间加班)明年将要承接近30多个展会，建议及时补充人员编制，解决问题。
6、产品开发效率有待提高。展览和会议产品设计开发效率较慢，未能及时对产品进行充分的认识和开发，导致产品开发工作存在滞后现象。今年将通过有效地分工，明确计划性，计划落实到人，努力完成产品开发项目。
7、安保部加强培训和制度建设，严格管理，全年没有发生消防和治安事故。
按照班子分工负责制，我主要分管以上提到的物业、场馆运营、场馆统筹、技保、安保部门的工作。一年多来，在日常工作中，我努力当好配角，演好主角，当好总经理的助手。严格按照管理的程序，履行好分管的工作。以扎实勤政的工作作风和效能建设为契机，用科学发展观，竭尽全力为经营，圆满完成了集团给我们下达的目标任务，工作取得了一定的成绩。在工作中，能坚持政治理论学习，事业心和责任心强，具备职业经理人的素质要求;公道正派、宽以待人。对工作目标明确、具有协作精神、与班子成员和部门同事具有很好的沟通;爱岗敬业、全年全勤;完成主管和分管工作，质量和效率高。严于律己、清政廉洁、无利用职务谋取不正当利益的行为。
在工作中，还存在着很多不足。
1、对公司的各业务模块的配合还缺乏经验支持，尤其是对场馆管理方面。
2、工作中还存在着畏难情绪，有时候有思想动摇。
3、工作中的主动性和积极性还不够，以后要用更多的精力和更多的时间投入在工作中。
20XX年，对我的工作来说面临着更多和更大的困难，在会展发展受到经济发展及政策影响的情况下，我们要签约3600万和30场展会的经济指标的考核及物业公司面临更正规更高水准提升等问题。所有的工作都要我和我的同仁用更高的热情和更认真负责的态度完成计划任务。我一定要继续发扬艰苦奋斗、兢兢业业的工作作风，为公司的健康稳定发展贡献自己的力量。
物业经理个人述职报告篇【二】
各位尊敬的集团领导：
20XX年，XX物业在集团公司的正确领导下，紧紧围绕集团公司下达的各项经营任务指标，集思广益，群策群力，在全体员工的共同努力下，开创了XX物业持续稳定、健康发展的新局面。预计20XX年营业收入XXX万，完成集团下达指标的XX%。完成利润总额270万元，完成集团下达指标的100%。现就本人20XX年度的主要工作述职如下，请予审议：
一、率先垂范，以身作责，加强自身作风建设作为物业公司的支部书记和总经理，我清楚的认识到自己所肩负的各项工作职责和义务，深知带领全体员工实现企业和员工持续长远的发展，做好国有资产保值增值，责任重大。
廉洁自律是对党员干部最起码的要求，一年来，作为物业公司的带头人，我能牢记责任，在千头万绪的实际工作中，时刻绷紧廉政建设这根弦，始终把廉洁自律、纠正不正之风当作大事来抓，从严要求自已。在生活上勤俭节约，能远离享乐主义思想，能抑制奢靡之风，自觉抵制不健康思想和价值观的影响。
在过去一年里，我们对公司的重大经营决策、重大项目安排、大额资金运作、项目招投标等事项，严格遵循公平、公正、公开的原则，采取班子成员集体讨论、保证了决策的科学化、民主化。
二、20XX年度主要工作回顾
(一)推行目标责任制，明确各级责任，促进企业健康发展
年初，我在与经营班子成员达成共识的前提下，将集团下达的总体目标进行有效分解，代表公司与项目主任分别签订《项目经理目标管理责任书》。公司总部从组织、计划、分工、推进和考评五个环节入手，细化指标，明确责任，强化督办，严格考评，使目标责任制真正落到实处。
(二)创新求变，全面开发顾问项目，调整收入结构
20XX年，公司继续致力于改善收入结构和盈利模式，极力拓展高回报的顾问项目，成功签下了XXXXXX等顾问项目，增加年度收入近百万元。其中更以XXXX项目为基点，派出精兵强将，打造优质顾问团队，形成品牌效应后顺势而为，陆续拿下XXXXX等顾问项目，在顾问项目市场的开拓上打了一场漂亮的攻坚战。
(三)务实求真，深耕业主资源，切实推行多种经营
随着业主对物业服务社会化、专业化需求的增强，为物业管理的多种经营提供了无限商机，生活超市、食堂、接待中心(招待所)等都可成为我们的创收点和盈利点。XX物业服务的业主潜在需求市场大有潜力可挖。20XX年，除了鼓励电梯服务中心、绿化养护中心对外承接业务创收外，各项目也着力为业主提供会议服务、花卉采购、洗衣服务等延伸服务，与XXXX等单位展开的合作并也取得了一定成效。
(四)完善流程，改革考评方式，促服务质量提升
物业公司的一事一物皆品质，一举一动皆服务，服务品质是物业管理企业的生命线。20XX年，公司重新制定了前期介入工作流程、营销会所服务流程、送餐服务流程等一系列服务体系规程，使之更具有实操性和指导性。我还亲自带领副总经理、部门经理，参与项目的交叉考评和夜间查岗。通过对各服务处的保安、保洁、绿化及客服务质量进行交叉考评，一方面使项目之间的联系更为紧密;另一方面在检查中寻找各项目值得学习借鉴的优点、亮点，同时也提出不足之处，对各项目负责人触动较大，取得了较好的效果。
三、存在的主要问题管理方面存在的问题：
目前，由于项目发展过快，中层管理人员出现断层，特别是顾问项目需要的通才、全才特别匮乏，应当引起重视。我们在很多方面还处于经验管理阶段，距离管理精细化、效益化还有一定的差距。如：
1)在品质管理方面，质量管理体系与实践的不适用导致运行文件与执行脱节，制度都挂在墙上，说在嘴上，就是落实不到行动上。品质管理流于形式，加上管理人员水平参差不齐，部分项目品质自检意识淡薄、服务被动，造成品质下滑。
2)多种经营和全员营销机制虽已开始推行，但目前收效并不明显，员工的积极性未能充分调动起来，相关业务种类、激励机制均有进一步探索和完善的空间。
四、20XX年的工作计划
(一)收入拓展方面
1、进一步提升项目的物业管理服务质量，不断提高业主对物业服务的满意度，同时公司也将加强与业主单位的沟通，争取上调部分项目的物业管理费。
2、依托XX品牌，以XXXX为中心，大力拓展物业管理项目、食堂餐饮服务项目及物业顾问服务项目;顾问管理工作也要敢于创新，搭建在线式顾问工作平台，完善、改进顾问项目的作业流程，建立科学的运作体系，通过任职资格认证、在岗培训，通过顾问工作指引、项目任务书、顾问报告专家组现场指导等形式，提高顾问项目品质受控性。
(二)品质管理方面
1、简化和修订公司层面的运行文件，通过完善和细化项目工作文件，使服务流程化、标准化。
2、借鉴行业内已有成功经验的楼栋管家模式，强化对客服务功能的落地，加强项目内部自检监管力度。
xx年对于xx物业来说，可以说是成长的一年，发展的一年，我们在不断改进和完善各项管理机制的一年。在这当中，物业客服部的工作得到了公司领导的关心与支持，同时也得到了各兄弟部门的大力协助，经过全体客服工作人员一年来的努力工作，各项工作制度不断得到完善和落实。服务至上，用心做事的理念铭刻在每一位客服工作人员的脑海，新年已至，回顾一年来的客服工作，有得有失，现将一年工作总结如下：
本年度客服部8名员工中有6位工龄在半年以内，也是企业的新鲜血液，在加入本部后，以最短的时间内，掌握本部工作程序，以最快的速度适应岗位工作，客服部员工认真学习岗位知识，及时解答业主疑问。年度接待来电来访万余次，客服员登门走访业主200余户，投放各类通知20余份。截止xx年12月底，办理接房8483户，办理装修6976户，现小区在住人数3500余户。
本年度物业费收缴情况;现1,2,3期物业费用收取的日期，分为四个阶段，给物业费的收取增加了一定的难度。进入8月份以来，客服部对拖欠物业费的业主进行了电话提示的催缴工作，要求业主以汇款和柜台结算的方式进行缴纳物业费用。
对现居住在小区恶意拖欠物业费的业主，进行提示，限期及停办一切服务项目的措施催缴物业费，在物业费的催缴过程中，虽然我们的客服员遭到了业主的不理解与语言攻击，但客服员都能以服务至上的工作态度为业主进行解说。截止12月底，已缴纳物业费业主6247户，占总体的75%。这个成绩是和我们每一位客服员的努力分不开的。
为了保证小区业主能够正常乘坐班车，杜绝外小区人员乘坐，浪费小区资源。客服部对业主乘车卡的发放进行了规范管理，发卡时严格核对业主信息，限一户一卡，对车卡充值的业主进行身份核对，挂失补卡等都做到了登记备案，控制了乘车卡的外流问题。
在xx年中，业主主要报修项为外墙渗水，飘窗进水未装修房屋有水渗入楼下，洗手间下水管漏水等问题，及门锁，窗等常见问题，走廊照明，电梯停用等。以上问题客服部都已及时上报及时派工及时给予解决，并做好回访工作。
尽管本部门总体工作取得了良好的成绩，但仍存在一些问题，为了进一步做好明年工作，现将本部门存在的问题总结如下：员工的业务素质和服务水平偏低，主要表现在处理问题的技巧和方法不够成熟，应对突发事件的经验不足，在服务中的职业素养不是很高。协调处理问题不够及时妥善，在投诉处理，业主意见建议，业主求助方面，欠缺部门协调，跟进和报告。
xx年工作计划和重点：xx年我部重点工作为，进一步提高物业费收费水平，在xx年的基础上，提高1至5个百分点，部门管理基本实行制度化，员工责任心和服务水平有显著提高，各项服务工作有序开展，，业主满意率有所提高，加强部门培训工作，确保客服业务水平提高，密切配合各部门工作，及时妥善处理业主纠纷和意见建议。
同时希望能有机会到比较成熟的社区学习，掌握更好的服务意识，提高自身的专业水平。新的一年，已经到来，希望我们团队每一位珍惜在一起的和谐气氛，创造更多的惊喜与超越，更好的发挥团队精神，以业主无抱怨，服务无遗憾，管理无盲点，工程无隐患为工作目标，客服部全体以更饱满的精神去面对新的一年，共同努力为xx物业公司谱写崭新辉煌的一页。
【物业公司部门年终总结二】项目部
xx年xxxx物业部项目团队在公司领导的关心和支持下，经过团队成员一年的全程积极努力，在项目工作愿景实施的方法措施、进度推进、质量测控、工作绩效等方面均有出色的体现。
1、强化标准化物业管理体系建设，打造成熟高效物业管理团队，提升物业管理服务品质
2、针对项目实际情况 全程交叉培训考核
结合项目部的管理实际，针对新员工多、年轻员工多的特点，为保障管理服务品质，力争做到员工业务水平专业化、全面化，物业部年初制定了详细的培训考核方案，通过工程、客服、安全、环境知识的交叉培训考核，使员工物业知识专业化、全面化。同时整理了一套实用的培训课件，编写了《保安人员应知应会》、《客服人员应知应会》。
3、重视宣传引导工作 赢得业主理解支持
成立了项目部宣传小组，通过宣传栏、电子邮件等形式，积极主动的向园区业主公示本公司及xxxx物业部的工作情况;宣传物业部的工作及公司的服务理念;保障畅通的沟通渠道，坚持正确的舆论导向;宣传法律法规和政府部门的管理指导信息;并及时向业主提供安全知识、健康常识、天气预报、租房信息、生活小常识等。赢得了业主对物业管理工作的理解和支持，引导园区业主积极参与园区建设。
4、推行贴心管家服务 建立嵌入式管家模式
关键词：物业管理；财务管理
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）15-0128-01
1 物业管理的行业特征及其对企业财务管理工作的要求
1.1 综合性强
物业管理虽然属于服务业，但它还存在一些明显区别于一般服务行业的特征，其中之一便是该项服务提供的是二十四小时、全方位、多层次的过程性的产品。物业管理不仅是劳动密集型，而且是服务、管理密集型的行业，具有很强的综合性。再加上企业决策者已经意识到财务管理在企业经营活动中具有重要的战略意义，现代物业的财务管理工作，在管理手段上采用财务预算、财务动态分析方法，以加强预算控制；在管理方法上，采用普及计算机的应用和分析，实行数字化管理，从而增强财务管理的综合性。
1.2 渗透面广
物业管理工作是既要服务社区，又要服务的个人群体，这种服务时刻都需要财务管理的支持，从提供办公场所、支付人员工资到对小区房屋、公共设施设备维修保养、清洁保洁、绿化养护等一系列活动，从按劳取酬收取的物业服务费，到开展多种经营的现金流入都与资金有关，直接或间接地影响到企业资金的流动与循环，从而影响整个企业的利益。所以说财务管理工作渗透到物业管理的方方面面，一定要有一个强有力的财务管理工作才能为物业公司的运转提供条件。
1.3 敏感性强
物业企业财务管理工作过程中，费用测算属于一项非常重要的内容，由于服务费用的测算没有一个统一的角度和平台，所以物业服务所提供的产品定量容易，定值难，因此，要真正做到质价相符、优质优价不那么容易。因此市场竞争的大环境就要求企业财务管理应善于对企业合理调节企业资源和客户要求，密切关注市场情况的变化，增强防范风险的能力，增加应变环境的灵敏度，及时向企业管理者提供重要的财务信息，使决策者作出正确的选择，并对企业经营进行指导和控制。
2 物业管理企业的财务管理现状
2.1 会计基础工作不完善
会计核算工作是开展财务管理工作的基础，会计基础不完善会严重制约财务管理的顺利开展。这种不完善主要表现在以下两方面：首先，物业管理企业缺乏统一、适用的会计核算体系。物业管理作为一个新兴的行业，现行的会计制度作为指导性的规定，过于宽泛，而目前缺乏关于物业管理的行业会计制度，那么物业管理企业在会计核算工作中就没法吸取行业会计制度的经验，加之物业管理的对象多样化，在会计明细科目的设置上灵活性很高，科目设置容易混乱，达不到会计科目设置的分类要求，从而降低物业管理公司会计信息的可比性。其次，多数物业管理企业缺乏规范、健全的内部控制制度。原因在于，有些物业管理公司其自身经营规模不大，日常业务和会计核算简单，没有建立内控制度的必要。即使物业公司能够在思想上重视内控制度的建设，却在实际执行中缺少有内部控制管理工作经验的财务人员，使内控管理有心无力。
2.2 财务人员素质有待提高
专业技能素质方面，许多物业管理公司认为日常业务和会计核算工作简单，因此在招聘的过程中对财务人员的专业技能素质方面要求不高，这样便会引进一些没有系统学习过财会理论和专业知识的人员，勉为其难的做好财务管理工作。有些房地产附属的物业管理企业会将原企业的行政人员、或退休返聘人员安排进财务部门，他们普遍存在年龄偏大、文化水平偏低、思想认识不足等问题，从而导致专业技能素质较为欠缺。
职业道德素质方面，财务人员接受的相关方面的教育本来就少，加之企业在人员招聘时，对于职业道德素质方水平也无法考察，只能从日后的工作中观察。总之，由于上述在财务人员选拔上的问题，致使公司会计从业人员在职业道德素质、专业技能素质等方面不能适应日益复杂的物业管理工作的要求。
2.3 资金管理水平较低，筹资渠道单一
企业营运资金的管理是反映公司财务管理能力的重要方面，营运资金管理对企业具有极其重要的意义，但是当前物业管理企业的资金管理水平普遍不高。首先，物业管理公司由于自身对于资金管理的重视程度不够和管理不善，常常出现资金周转时间过长、资金随意滞留等现象，资金从投入到收回的运转周期长，滞留资金多，严重影响资金的使用效率，影响资金的盈利能力。此外，由于经营管理不善，资产损失的现象时有发生，影响了营运资金的正常使用。其次，物业管理企业筹资能力不足。物业管理公司规模普遍较小，注册资本有限，无法向银行提供房屋、土地之类的不动产做担保，获得贷款的难度较大，在融资渠道与融资方式上选择余地小，因此内部融资是物业管理公司筹措资金的主要方式，筹资渠道较为单一，筹资数量也难以完全满足经营发展的需求。
3 提高物业管理公司财务管理水平的措施
3.1 提高管理者的理财意识，培养战略眼光
随着物业管理开始走向市场化、专业化、规模化，物业管理企业要想在激烈的市场竞争环境中站稳脚跟，就必须树立起现财理念，科学定位市场，拥有长远的经营谋略，形成规模效益，重视财务管理工作。只有首先从思想上重视起来，才可能在管理中执行到位。以上我们提到的物业管理企业财务管理现状中存在的会计基础工作不完善、财务人员素质不高，有很大一部分原因也是因为观念上对财务管理的重要性没有足够的认识。所以管理者应该提升理财意识，培养战略眼光，谋求企业的长远发展。
3.2 建立健全企业会计核算制度和内部控制体系
对于无以往经验可以借鉴的现状，物业管理企业应参考一般会计准则，结合自身经营特点和需要，制定适合本企业内部的财务管理制度并根据经营和客户要求不断完善和细化。在制度方面，完善管理机构的设置，明确财务人员的职责分工和工作流程，加强内部控制。培养成本管理意识，重视财务分析工作。因此，物业管理企业只有建立一套科学、完整、规范的内部财务管理制度，才能充分落实好理财自，形成一系列适应物业公司财务核算和财务管理要求的财务管理体系和自我约束机制，才能规范企业的财务行为，促进物业管理公司的健康有序发展。
3.3 加强对财务人员的专业技能和职业道德培训
在财务人员的培养过程中，首先要严格把关，也就是在招聘中坚决杜绝不具备会计从业能力的人员进入财务管理部门，对于已经在岗却财会专业能力不足的员工，给予学费和考试费等方面的支持，支持其接受相关的教育和参加考试。其次，物业公司可以对财务人员开展定期或不定期的、有针对性的会计、税务的培训，对内部分工的财务人员开展阶段性的集中学习，并安排必要的考试，从而保证学习效果，以此提升财管人员专业理论知识和实务技能。同时注意引进财会专业人才，为公司的持续健康发展做好人才储备。最后，通过培训加强财务管理人员对自身职位和工作的重要性的认识，让他们意识到自己不只是一个机械处理账务的单据传递员，更是一个能够通过财务数据分析辅助项目经理、辅助企业发现问题的有价值的员工。加强职业道德教育，注重对员工职业道德素质的培养和考察，促进财务人员专业技能和职业道德的全面提升。
3.4 拓宽资金筹集渠道，加强资金运作管理
作为物业管理企业财务活动的重要内容，应该重点关注融资，努力开创新方式、拓展新渠道。具体而言，目前由于企业规模和盈利能力等原因，内部融资仍是物业管理公企业主要的融资方式，因此物业管理企业必须提高经营管理水平和盈利能力，只有保持良好的发展势头，给原有的投资者继续投资的希望和信心，才能吸引新的投资者，形成良性循环。与此同时，企业应积极拓展外部融资渠道。想要获得更多的银行贷款，企业还是要立足于自身良好的经营状况和盈利能力。
在资金管理方面，要有计划地、合理使用，把有限的资金用在必要的服务项目上，使资金使用更透明。科学地筛选投资项目，进行中、短期投资，防范投资风险，同时加强对项目投资实施过程的监督和控制。
4 结束语
物业企业的财务管理工作开展的虽然有些滞后，但是通过认清现状、提高重视程度，完善财务管理制度，提高财务员工的素质、拓宽融资渠道和资金管理，其财务管理水平还是有很大提升空间的。
参考文献
[1]陈晶.物业管理公司如何强化财务管理[J].中国新技术新产品，2012，（17）.
