时间：2022-11-13 01:09:44
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再谈判的逻辑前提
在企业高级经理人薪酬管理实践中，高级经理人薪酬水平形成机制往往有两大类：
第一是谈判薪酬制，主要适用于通过市场化的方式从外部聘任的职业经理人团队，薪酬水平是其在考虑职业转换时的重要因素但不是唯一因素，这就决定了当其面对一家符合自己预期的职业发展平台时会暂时的抑制薪酬诉求，一旦职业经理人在企业站稳脚跟，这种被暂时抑制的薪酬诉求会被重新释放。
第二类是被动接受型的薪酬决定方式，即企业的议价能力更强，在招聘过程中占据主动地位。职业经理人往往要被动的接受企业现有薪酬管理体系规定的薪酬水平。
实践表明，随着高级经理人有效履职时间的推移，其自身价值逐渐体现，企业对其依赖程度逐渐增强；加之近年通货膨胀率飙升导致经理人实际薪酬水平呈现下降趋势；宏观经济环境的恶化带来更高的企业管理难度，管理复杂性远超预期；既定的薪酬水平下，人力资本投资收益率显著下降，诸如期权、分红型虚拟股权等中长期激励手段随着企业未来业绩水平不确定性的增加往往会给高级经理人带来悲观的收益预期。这一切都形成高级经理人薪酬满意度会逐渐降低。基于以上原因，即便在劳动合同约定的服务期内，高级经理人往往具有薪酬再谈判的内驱力和冲动。
年薪制薪酬再谈判实践
X集团公司是一家知名的国有控股上市纺织服装企业。上市后，董事会高薪批量招聘一批职业经理人，鉴于当时企业吸引力较差，对谈判确定的年薪水平没有附加任何业绩条件。
随着时间的推移，通货膨胀导致这些高级经理人实际薪酬水平大幅下降；纺织行业不景气使得经理人对企业未来预期悲观；股市动荡导致公司股价大幅波动，期权激励难以带来预期收益。在此背景下，外聘高级经理人组团来到董事会办公室要求重新进行薪酬谈判。
劳资双方几轮谈判都无果而终，高级经理人集体呈报了离职报告。董事会决定借助外部咨询机构解决这个棘手问题。
调研发现，劳资双方的分歧在以下几点：
1. 对加薪幅度，劳资双方分歧较大，资方提出20%的加薪幅度，经理人认为幅度太小。
2. 年薪制薪酬结构调整矛盾重重，绩效年薪劳资双方出资比例成为焦点。资方提出，加薪的同时要优化薪酬结构，将年薪分为固定年薪和绩效年薪。把企业出资的年薪增量部分纳入绩效年薪，同时高级经理人从原有的年薪中拿出一定比例也纳入绩效年薪。资方提出，绩效年薪中企业出资30%，经理人出资70%，经理人断难接受。
3. 资方提出绩效年薪期末按业绩评价的结果一次兑付；经理人为了降低风险，要求前三个季度各支付绩效年薪总额的20%，期末依据年度业绩综合评价结果兑付剩余40%。
4. 绩效年薪与业绩评价结果的关系问题成为分歧的关键。资方提出如方案（表1），经理人普遍认为绩效系数设置过于苛严，按照这种规则其薪酬不增反降，资方涉嫌欺诈。
咨询机构调整了资方独立提出的高级经理人薪酬变革方案：
1. 依据公司行业环境，建议对标外部企业同类岗位薪酬水平，总体加薪幅度约为30%。
2. 绩效年薪劳资双方共同出资，出资比例设定为6:4。
3. 绩效年薪的兑付周期设置为分半年度和年终两次兑付。兑付比例分别为4:6。
4. 绩效年薪和业绩评价结果对应关系设置上采用以下关系（表2），加大了绩效年薪的激励力度，提升了与业绩的相关性。
参考各岗位历史业绩，经测算，如果高级经理人业绩水平维系现状，薪酬增幅在15%左右；业绩水平每下降1%，年薪总额下降0.6%；业绩水平每提升1%，年薪总额约增加1.5%。
关键词：内部控制 公司治理 有效经营 治理型内部控制
一、引言
2001年以来国内外一系列重大财务舞弊案件不仅严重动摇了投资者对股票市场的信心，也给投资者带来了巨大损失。近年我国上市公司几乎所有重大财务舞弊案件的主角都是高层管理人员，导致这一现象的原因是公司内部控制失效还是公司治理不完善影响内部控制作用的发挥，对此问题的回答使内部控制与公司治理的关系、互动机制逐渐成为内部控制研究的焦点。对于上市公司财务舞弊，国外许多学者的实证分析表明公司治理对财务舞弊有重大影响。我国许多学者认为，除我国资本市场不规范这一因素外，上市公司内部控制制度在防范高层管理人员舞弊方面存在严重缺陷，是导致上市公司财务舞弊的深层次原因，也有学者认为是公司治理与内部控制的同时失效所造成。那么内部控制失效的主要原因何在，应如何完善内部控制制度。本文采取逻辑推理方法，通过公司治理与内部控制的配对分析、信息不对称条件下经理人的选择，以及路径依赖问题来说明内部控制失效的主要原因是公司治理不完善，建议通过改进公司治理来完善企业内部控制制度。
二、公司治理与内部控制的配对分析
公司治理是为保证企业治理效率而在股东、管理者之间设置的制度，以期以最少的成本达到最佳的治理效率。内部控制制度是管理层为保证企业运作效率的实现而对业务经营进行管理控制的过程。给定其它条件不变，企业有效经营的可能性同时受公司治理状况与内部控制的影响，因此设定有效经营概率函数为：P(Ek)：P(gi，cj)
其中，有效经营概率P(Ek)∈[0，1]，gi表示公司治理状况，cj表示内部控制状况，gi与cj取值为[0，1]，当取值在0附近时状况差，在1附近时状况好。Ek∈[0，1]，表示由内部控制和公司治理共同决定的企业经营状况。当gi=1与cj=1时Ek=1，表示企业处于最佳的经营状态。当gi=0与cj=0时Ek=0，表示企业处于最差的经营状态。P/gi＞0，P/cj＞0，表示有效经营概率随着公司治理状况或内部控制的完善而提高。
现分别设定只受内部控制或公司治理影响时企业有效经营概率为P(cj)和P(gi)。当i=1时表示公司治理有效，有效经营概率为P(g1)；i=2时公司治理无效，有效经营概率为P(g2)；当j=1时内部控制有效，对应的有效经营概率为P(c1)；j=2时内部控制无效，对应的有效经营概率为P(c2)。如此，简单将gi与cj分为有效和无效两种类别，相互配对形成四种状态，并对四种状态下有效经营概率进行对比分析。第一种状态E1：有效公司治理加有效内部控制。在这种状态下，公司治理与内部控制都能实现预定的目标。企业有效经营概率为P(E1)=P(g1，c1)。第二种状态E2：有效公司治理加无效内部控制。在这种状态下，公司治理实现了其目标，而内部控制则没有达到预期要求。企业有效经营概率为P(E2)=P(g1，c2)。第三种状态E3：无效公司治理加有效内部控制。在这种状态下，公司治理不理想，但内部控制较好。企业有效经营概率为P(E3)=P(g2，c1)。第四种状态E4：无效公司治理加无效内部控制。在这种状态下，无论公司治理还是企业内部控制都未达到预期目标，企业有效经营概率为P(E4)=P(g2，c2)。一般良好的公司治理或内部控制可以更有效地保证企业经营效率，此时企业有效经营概率较高，即P(g1)>P(g2)，P(c1)＞P(c2)。如果企业公司治理与内部控制是相互独立的，即二者相互不影响，即：P(gi，cj)=P(ci)×P(cj)。则有：P(E1)=P(g1，c1)=P(g1)×P(c1)＞P(g1)×P(c2)=P(E2)；P(E2)=P(g1，c2)=P(g1)×P(c2)＞P(g2)×P(c2)=P(E4)。最终结果为：P(E1)＞P(E2)＞P(E4)，P(E1)＞P(E3)＞P(E4)。表明公司治理与内部控制均有效时企业有效经营概率最大，而当这两方面都存在不足时企业有效经营概率最小。公司治理机制和内部控制措施都能在一定程度提高企业经营效率，但二者效果哪个更好则无法比较，因为无法判断P(E2)与P(E3)的大小关系。
上述比较建立在假定内部控制与公司治理相互独立的基础上。实际上公司治理与内部控制是相互影响的，特别在良性方面的相互促进，即有效的公司治理会促进内部控制的完善，而完善的内部控制在一定程度上也会对公司治理的优化起到正向影响，此时，有效经营概率P(gi，cj)=P(gi)×P(cj，gi)。由于公司治理处于公司科层组织的较高层次，可以认为公司治理对内部控制的影响比内部
控制对公司治理的影响要强。再对上述四种状况下有效经营概率的关系进行分析。同样，P(E1)＞P(E2)＞P(E4)，P(E1)＞P(E3)＞P(E4)，这是因为良好的公司治理或内部控制都可以有效地提高经营效率。另外有：P(E2)=P(g1，c2)=P(g1)×P(c2g1)；P(E3)=P(g2，c1)=P(g2)×P(c1lg2)，由于公司治理对内部控制的影响较内部控制对公司治理的影响更大，在有效公司治理无效内部控制条件下提高企业经营效率的，能力将大于无效公司治理有效内部控制条件下提高企业经营效率的能力，因此，P(c2lg1)＞P(c1lg2)，又因P(g1)＞P(g2)，因此有P(E2)＞P(E3)，即第二种状态比第三种状态更能提高企业经营效率。这是本文得出的一个结论：完善的公司治理结构相对于完善的内部控制在提高企业经营效率上效果更佳。
三、信息不对称情况下经理人选择对公司治理与内部控制的影响
在一定程度上，内部控制由经理人建立并实施，其建立内部控制的目的是为满足股东对企业经营绩效的基本要求。内部控制的存在将对经理人产生一定的成本，这些成本包括：经理人员为建立、完善和执行内部控制所付出的劳动、内部控制制度导致经理人行动上的不自由、内部控制制度对经理人私人收益的限制。因此，经理人总是尽可能减少其在内部控制上的投入，并选择较弱的内部控制。当然，在一定水平的公司治理条件下，内部控制可以防止企业资产损失，提高企业经营绩效，从而给经理人带来一定收益，比如利润奖、地位提升等。建立经理人效用函数：U=U(gi，cj，P(gi，cj))
在公司治理(包括激励与约束)、法律法规等因素能对经理人起作用的情况下，其对内部控制水平的选择将是以下两者中较高一个：由外部环境决定的内部控制水平c、经理人在内部控制制度上的边际收益与边际成本相等时的内部控制水平cj。如果外部环境要求的内部控制水平c＞cj，在信息对称的情况下，经理人必须选择c水平的内部控制。内部控制水平c符合股东的利益，但在信息不对称的情况下，这种水平可能达不到。在缺乏企业内部控制有关信息的情况下，股东无法评价内部控制的真实状况，经理人员完全可以选择比c还弱的内部控制水平cj，而对外报告符合要求的内部控制水平为c。在这种情况下，如果公司治理较弱，则有效经营概率为：P'(E3)=P，(g2，c1)=P(g2c1)=P(E4)。如果公司治理较好，则有效经营概率为：P'(E1)=P(g1，c1)=P(g1，c2)=P(E2)。此时，P'(E3)＜P/(E1)，公司治理的完善将在一定程度上弥补信息不对称给内部控制制度带来的负效应。而且，相对于信息充分情况下，这种补偿作用进一步扩大，更能提高企业有效经营概率，因为：P'(E1)-P'(E3)]/[P(g2，C1)-P(g2，c2)]=[P(E2)-P(E4)/P(E3)-P(E4)]＞1
另外，应考察公司治理与内部控制之间的相互影响。一般地，公司治理与内部控制存在相互促进作用即正的外部性：内部控制的完善将会引致公司治理水平的提高，反之亦然。此时经理人效用函数为U=U(gi(cj)，cj(gi)，P(gi，cj))。但在不对称信息条件下情况则不同。由于经理人总是选择cj点的内部控制，因此，内部控制对公司治理的影响几乎为O，而在公司治理得到改进的情况下，由于公司治理对经理人的激励作用，其对内部控制水平的选择cj点也会提高。这样经理人的效用函数变为U=U(gi，cj(gi)，P(gi，cj))。如果公司治理不能得到提高，外生变量如法律法规要求企业把内部控制水平提高到c，由于没有激励，经理人仍然会选择处于比c低的cj，而对外报告c，此时外部提高对内部控制水平的要求实际上不能改变经理人效用函数，也无法提高企业有效经营概率。提高企业有效经营概率P(Ei)=P(gi，cj)，途径只能是改善公司治理gi。公司治理的改善，可以直接通过提高内部控制cj的水平间接提高企业有效经营概率。对于经理人，其效用也会随着公司治理gi和P(gi，cj)的提高而提高，并同时会因为cj(gi)的改善而降低，因此存在U=0的解。此时，公司治理、内部控制与经理人效用之间达到一个新均衡。在此均衡点公司治理与内部控制都得到改善，企业有效经营概率得到提高，而经理人效用并没有降低，为帕累托改善。
四、有效经营概率对公司治理与内部控制现状的路径依赖
五、企业内部控制制度改革
(一)治理理念加强投资者利益保护。在投资者保护缺失的情况下，大股东及经理层将支付较少股利，而保存大量自由现金流量用于追求私人收益。加强对投资者利益的保护能够防止公司高层的舞弊行为，并为其完善内部控制带来激励。然而从何途径来加强投资者利益的保护，是制度建设还是制度执行，这基于对制度建设与制度执行状况的分析。我国公司治理在东亚9个国家(地区)中排名最后，然而在公司治理制度建设方面排名第一。公司治理制度包括五项评估内容：股东权利，对内部交易的管制，董事责任，透明度与信息披露，以及公司信息提供者和雇员角色。这表明我国制度执行远落后于制度建设，因此重点应着力于加强制度的执行力度。
企业经理××××年年度工作述职报告
集团公司董事会：
××××年是xx公司在沿袭近××年的国营企业体制后，按照现代企业制度，经过重大调整、变革，在全新体制下运行的第一年，我有幸亲历并蒙董事会信任，受聘为集团公司副总经理兼xx分公司经理职务，现就一年来的履职情况报告如下：
一、及时调整、转变观念，适应新体制下企业经营管理的需要
×、当好“配角”、演好“主角”。作为集团公司副总经理，当好总经理助手，严格按照管理程序，履行好分管工作职责，协助总经理经营管理的正确决策，就分管工作向总经理负责。作为xx分公司经理，严格按照授权经营管理范围，带领分公司领导班子和员工队伍，围绕集团公司下达的年度工作目标和企业发展的需要，开展卓有成效的经营管理工作，向总经理负责。
×、加强自身建设，树立“以德治企”的管理思想。作为企业管理者，努力革除长期以来在国营企业体制下的“官本位”思想，把自己从企业“领导”的定位中解脱出来，以企业“经理人”向出资人负责的积极态度，加强自身素质建设，培养正确的价值观、人生观，以积极、健康、饱含热情的工作态度管好班子、带好队伍。
二、以人为本，致力培育团结、和谐、高素质的经营管理工作团队
×、“人”是企业发展的第一要素，员工素质的高低决定企业管理和发展水平。按照创建学习型社会的要求，结合企业经营管理需要，积极倡导建设学习型单位，采取“请进来、走出去”、“老带新、先带后”等多种形式的学习教育培训方法，基本实现全员计算机持证、技术岗位全员持证，良好的学习氛围带动了员工的学习热情，一批基础好、具备一定专业水平的员工分别取得和晋升了技术职称和职业技术等级，企业整体文化业务素质得到全面提升。
×、坚持“以行导之，以情动之，以德为之”的管理原则，不断提升自身及班子的标竿作用，在企业建立正确的人际工作关系和处事方法，有效的化解工作矛盾，培育团结、和谐的工作氛围，纯洁员工队伍思想，增强企业凝聚力。
三、创新、务实，构建适应企业经营管理需要的新机制
×、按照“简捷、高效、适用”的原则，科学设置管理层次和职能，建立“事业部制”的中层管理机构，完善班组逐级责任管理建制，明确各自的分工和职责，强化部门职能作用。
×、采取组织考察、群众推荐、员工自荐相结合的方式，以“上者为闲，能者居中，工者局下，智者在侧”的管理经典，重视人才发挥能人作用，选拔企业中层管理人员，提升了管理人员的综合素质。根据工作需要设置部门岗位(职务)职数，对每一个岗位(职务)都制定了相应的岗位条件、工作标准和工作要求，基本完善了部门负责人、班组长、职工在新体制下的“双向选择”聘(任)用机制，签定了期限为一年的职工上岗协议书和职务聘任书，月度、年终考核，优胜劣汰。
×、完善了考核办法及薪酬制度，根据全年的目标任务层层分解、人人细化，按照“多劳多得、按劳取酬”的原则，制定合理的薪酬分配方案，按照技术含量、劳逸程度、责任大小、工作贡献适当拉开岗位(职务)分配差距，绩效工资细化考核到每一个岗位。同时完善考核体系，加大考核力度，奖勤罚懒，激发企业内在活力，调动职工工作积极性。
四、目标明确，企业各项工作全面协调发展
×、加快储配站工程建设步伐，积极主动的准备前期工作，按照政府的统一安排部署，目前完成了土地征用，消防道路的修建及其各项评估报告和比选工作和燃气管道的铺设，工程即将进入实质性工作，力争在今年×月底全面竣工。
×、增强企业安全管理系统投入，培育企业预警机制，加大安全检查力度。今年企业投入资金建立了GIS管网地理信息系统，形成了完整的xx地下管网数据库，便于科学评估运行管网的使用年限及管网结构，为管网安全运行提供了有力的数据支撑;增添了的加臭装置及远程监控系统，增强了安全管理的规范化和科学化;配合气象部门对天然气运行场所和公司公共场所进行了防雷设施的专项检测安装，保证了设施设备的安全性;组织开展首次安全应急预案演练活动，检验和培养员工队伍安全意识和应急抢险救援能力。作为集团公司安全工作分管负责人，组织进行了专项安全检查和隐患集中整治工作，对各集团公司下属的场站、施工作业现场进行安全监察管理，并组织开展安全宣传日活动，提高市民的安全意识，杜绝安全事故，确保公交营运、供水、供气安全。
×、加速企业标准化、正规化建设，提高市场竞争能力。公司多年来一直没有相应的独立的设计和安装企业资质，今年根据国家现行有关规定，积极申报完善企业工程安装资质，并按照《特种设备监察条例》的要求，一方面对公司在用特种设备办理和完善注册登记手续，使其合法化。组织职工参加技术监督部门举办的特殊岗位操作管理人员培训班，使参与特种设备管理和操作的员工取得设备操作许可证，为公司今后的可持续发展奠定了基础。
×、加强供气区域管理，调整发展思路，规范农村燃气安装工程。为规范燃气市场秩序，保障人民生命财产和公共安全，明确燃气供应范围，按照**省建设厅《关于城镇燃气企业管理的指导意见》(*建发〔××××〕×××号)文件精神，以及《**省燃气管理条例》规定，公司根据现已建成的燃气管网敷设现状和城市燃气发展规划，特申请××个乡镇的供气区域，保障了公司的合法利益。对年内出现的供气区域内其它安装单位安装天然气一事，坚决的予以制止，发现情况的同时及时汇报并采取相应办法，***村等，都得到了圆满的解决。
×、围绕集团公司下达的工作目标任务,转变思想观念，改进工作作风，全司干部职工同心协力、创新实干、扎实工作，圆满地完成了全年的工作任务，取得了较好的社会效益和企业经济效益。截止××××年底安全供气××××万m×,完成年度责任目标的×××.×%，同比增长×.×%;经营总收入××××万元，完成年度责任目标的×××.×%，同比增长××.××%;实现经营利润×××万元，完成年度责任目标的×××.×%，同比增长××.××%;供气输差率×.××%，比年度责任目标下降×.××个百分点，较去年下降×.××个百分点;新增天然气用户××××户，较去年增加×××户。
五、存在的问题和今后努力方向
×、进一步理顺企业外部关系，努力营造满足企业经营发展需要的良好外部环境。
关键词：国有公司；公司治理；绩效评价
一、我国国有公司治理框架及其对绩效评价的要求
（一）国家现行法规对国有公司治理的框架设定
我国现行国有公司治理框架是由《企业国有资产监督管理条例》、《公司法》、《国有企业监事会暂行条例》等法规加以规范，基本情况如下：
国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责，国有资产监督管理委员会（国有资产监督管理机构）根据授权，依法履行出资人职责。股东会是公司的权力机构，体现出资人意识。董事会是公司的决策机关，对股东会负责，是公司经营决策的主体。经理是公司的辅助执行机关，对董事会负责，在董事会领导下具体负责公司的日常管理。监事会是公司的监督机构，监督公司的业务执行和财务状况。
（二）现行国有公司治理框架的特点及其对绩效评价的要求
我国国有公司治理框架设定上基本体现的还是一种股东权益最大化的治理思路，目前我国国有公司治理的特点是:
1、所有权与经营权分离，所有权是通过层层的方式来行使的，所有权的最终归属――国家――是个虚拟的概念。
2、股东方的单边治理，其它利益相关方参与治理的力度很弱。
3、政府作为出资人，是所有权的一个层次，国有资产监督管理机构的职能划分是属于政府内部的职能划分，在制度上并没有根本解决政企分开的问题。
4、监事会职能未能充分发挥，股东方监督比较薄弱，由于市场经济尚不发达，外部监督也很有限。
在所有者虚位和内外部监督都很薄弱并且政企不分的客观情况下，对绩效评价的要求主要在以下三个方面：
1、体现各层次在公司治理的职责；
2、弥补公司治理结构中的不足之处；
3、促进公司治理目标的实现，在国有公司中这种目标表现为股东权益最大化。
二、我国现行国有公司绩效评价体系及其在公司治理方面存在的主要问题
（一）现行国有公司制企业绩效评价体系简介
2006年5月，国家国有资产监督管理委员会了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，该办法吸取了以前企业绩效评价的有益成份，反映了目前对国有企业的认识和要求，较具参考意义。该办法规定绩效评价的主体是国家国有资产监督管理委员会，评价对象是中央企业年度绩效和中央企业主要负责人任期绩效，评价主要依据是经中介机构或企业内部审计部门审计过的财务会计报告，评价指标中以资产保值增值为核心的财务指标占70%、管理指标占30%，评价的目的是加强指导和监督。
（二）在公司治理方面存在的主要问题
从公司治理角度对该办法进行分析，笔者认为还存在以下问题：
1、公司治理的层次性体现不充分。我国国有公司基本上已经建立了公司治理框架（法人治理结构），但实际中并没有按照公司治理的要求运作，其原因固然有治理结构不完善的地方，但也明显地体现出计划经济下政府管企业的思路。
2、股东方监督未予体现。暂行办法通篇未提及监事会，对总会计师也只是视同企业内部人对待（与企业主要负责人一起对财务信息的真实性承担责任），相应地绩效评价中也就缺乏股东方监督方面的信息依据。
3、在政企尚不能完全分开的情况下，评价指标未能全面考虑企业的经营环境。政府是国有资产所有权链中的一个环节，并以人的身份参与公司治理。如果不将政府的影响考虑在内，就不能非常公允地评价企业绩效，也就不能实施有效的奖惩。
4、评价结果的处理力度不够。这对履行出资人职责和充分发挥绩效评价的作用来说是不够的，一个完整的绩效评价必需是评价与激励的结合。
三、改进我国现行国有公司绩效评价体系的几点建议
（一）绩效评价实施应与公司治理的层次设定相适应
1、规范国有出资人行为。国有出资人作为公司股东之一，同其它股东处于平等地位，必需遵循《公司法》对股东的相关规定，在股东会层面依法行使职权。在绩效评价中，国有出资人应当明确其评价的对象既不应当笼统地针对公司整体，也不应当直接针对经理层，更不是针对“企业主要负责人”这样一个模糊的概念，而应是针对直接对其负责的董事会和监事会。在程序上，首先要充分吸收其它股东方意见，形成股东会的意识，再以股东会的形式贯彻实施。在评价内容上要结合董事会和监事会职责，体现所有权的要求，与董事会对经理层的评价要有所区分。
2、提高董事会的独立性并进一步明确责权，使其能够切实地履行经营决策的职能。董事会作为所有权与经营权分离中行使经营权的最高权力机构，并非单纯地是股东会的附属。所以，在绩效评价中还是要坚持分级评价：股东会对董事会评价、董事会对经理层评价，反过来才能够在实际管理中做到各负其责。而且只有在各负其责的基础上，治理体系才能更快地得以完善和提高。
3、发挥监事会的股东方监督职能。在目前的国有公司治理中，监事会是最薄弱的一环。究其原因有两个方面：一是传统观念的影响；二是相关法律法规并没有赋予监事会足够的职权。在监事会的问题上，应积极促进责权利的统一，落实股东方监督。在绩效评价中，仍应由股东会对监事会履职情况进行评价，并且在股东会对董事会的评价过程中应充分听取监事会的意见。如有可能，在股东会对董事会的绩效评价中，单独给监事会划出一部分分值。
（二）绩效评价指标应与国有公司政企不分的经营环境相适应
1、对国有公司而言，政府配置资源依然在资源配置中起到主导作用，政府的行政命令仍然是一种执行力度强、高效率的资源配置手段。
2、国有公司生存和发展的许多关键环节掌握在政府手中。很多经营事项并不取决于企业主观选择通过市场还是通过政府来完成，而是因为关键点仍然掌握在政府相关部门的手中。
3、国有企业政企不分使政府便于利用企业实现其多元化目标。
4、对国有公司的绩效评价应充分考虑政企不分的客观事实。绩效评价应当充分考虑国有公司的经营环境，更客观地设计评价指标，体现国有公司对政府这个股东的综合贡献。
（三）在绩效评价中引进主贷款银行
虽然目前我国国有公司治理主要体现的是股东方的单边治理，但是适当考虑公司利益相关者在公司治理中的作用，从整体上看，更有利于实现股东方利益最大化。建议在绩效评价中引入主贷款银行，由主贷款银行出具业绩评估报告，供股东会和董事会参考。引入主贷款银行可以起到以下几方面的作用：
1、有利于提高企业信息的真实性和透明度，限制内部人控制；
2、贷款银行作为企业的利益相关方之一，处理好银企关系，有利于改善企业融资环境，提高企业资金使用效率；
3、商业银行对企业评价实际体现的是市场对企业的要求，有利于国有企业加强自身的市场观念。
（四）加强绩效评价体系中激励机制的建设
1、绩效评价体系必须是监督机制与激励机制的结合。绩效评价是一种监督机制，同时也是一种激励机制，其监督作用必须通过激励手段才能得以实现。
2、建立激励机制的关键在于职业经理人市场的培育和激励措施的改进。只有建立完善的职业经理人市场，使经理人的职业生涯能够在市场中循环，才能充分利用激励机制促进国有公司按照市场的要求发展。激励措施也应当充分考虑市场和公司长期发展的要求，更多地采取年薪制、经营者持股和股票期权等措施。
3、激励措施应与绩效评价指标体系一并制定。事先制定的激励措施也有利于被评价者对自己的行为判断，从而形成对评价者有利的结果。
总之，我国国有公司的公司治理仍然处于起步和探索阶段，虽然在形式上已经建立了公司治理的框架，但并没有按照公司治理的要求进行运作，这种情况在绩效评价中的表现尤为明显。公司治理各个层次在绩效评价中的作用实质上是各个层次责权最根本的体现，如果不理顺绩效评价中公司治理的层次关系，公司治理只是徒具其名而已。我国目前国有企业公司制改革应把对绩效评价的改革放在一个非常重要的位置上，加以深入的研究和分析。绩效评价体系的完善对整个国有企业公司制改革必能起到牵一发而动全身的重要作用。
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关键词：高管薪酬；公司治理；薪酬管制
一、衡量上市公司高管薪酬体系合理性的主要标准
一是薪酬激励模式合理。高管薪酬分为短期激励（工资和津贴）、中期激励（绩效奖金和其他福利）和长期激励（股票期权和股票增值权）。二是薪酬委员会完善健全。薪酬委员会制定薪酬计划或方案，对董事和高管进行审查和绩效考评，其工作不能只流于形式，其必须发挥应有的作用。三是薪酬管制制度健全。对于所有的上市公司来说，健全的薪酬管制制度可以从国家层面上遏止高管薪酬不规范的现象，对于实现社会公平、合理调整国民收入分配格局来说具有重要意义。
二、我国上市公司高管薪酬现状及发展趋势
（一）我国上市公司高管薪酬现状及存在问题
1 高管薪酬激励总体状况
根据国泰安（CSMAR）上市公司治理结构数据库的统计显示，我国上市公司高管薪酬呈现逐年稳步增长趋势。
根据国务院发展研究中心的研究结果，2001年国企高管收入的主要形式是月薪加奖金。2002年，我国开始推行国企高管年薪制，规定高管年薪不得超过职工平均工资的12倍。但2003年，我国上市公司高管年薪超过100万元的达9人之多，国企高管年薪平均增长26.7%。金融危机发生前，我国上市公司高管薪酬一直持续增长，金融类上市公司高管薪酬更是屡创新高。2008年，由于全球金融危机，高管薪酬止住飞速增长。但是，很多企业高管薪酬仍逆市上涨。2009年，即使在部分A股上市公司利润负增长的情况下，金融业和房地产业上市公司高管薪酬仍然居高不下。
2 高管薪酬激励行业差异
我国目前的银行、证券、基金和保险公司等垄断色彩浓厚的金融企业，高管人员薪酬过高，增加过快，问题突出。据国家统计局的数据，按细行业分组，2004年薪酬最高的是金融业。其他诸如电力、电信、水电气供应、烟草等垄断行业的高管们的年薪，也大都远远超过了合理的限度。
3 高管薪酬结构不合理，形式单一
报酬不合理多体现在以下几个方面：①固定报酬多，浮动报酬少。据统计，有近百家上市公司只有奖励措施，却没有惩罚机制。②短期报酬多，长期报酬少。国内高管的薪酬多以短期激励为主，大多是工资加奖金形式，这样导致了高管行为的短期性，不利于企业的长期发展和核心竞争力的提高。③在职待遇多，离职福利少。我国企业高管在退休后缺乏养老退休保障，对公司的继任计划和退出机制造成困难，这也是导致国内高管“59岁现象”的一个原因。
4 薪酬委员会地位弱化
根据来自上海证交所和深证证交所的统计，沪深两市中分别有90%左右的上市公司业已设立了薪酬委员会。然而对于我国上市公司薪酬委员会的履职情况，沪市出具的报告中显示90%以上沪市上市公司已经建立薪酬委员会并且都能发挥其作用，深市出具的报告中则显示深市上市公司的薪酬委员会发展正处于起步阶段，还有待完善。在我国所有成立薪酬委员会的公司中，没有一家公司的薪酬委员会对公司的薪酬制度提出反对意见一似乎我国上市公司的高管薪酬体制已经健全，政府管制也成了多余，但也可以认为我国上市公司成立薪酬委员会只是顺应了国家政策，并没起到实质性的作用。
5 高管业绩考核指标单一
国有企业高管业绩考核指标主要以会计业绩指标为基础。出于个人利益最大化动机，国有企业高管可以利用会计政策选择进行盈余管理，提高当前自身薪酬水平。我国国有企业高管任期一般较短，并且任期经营业绩考核也规定以三年为考核期。这会导致高管只注重短期经营业绩，不利于公司长期价值增长和可持续发展。
（二）我国上市公司高管薪酬发展趋势
金融危机对高管薪酬产生了一定影响，一些企业高管薪酬的飞速增长得到了遏制。但是对于未来高管薪酬的变化趋势，笔者认为，其仍会持续增长，原因有二：一是中国已经成功走出了金融危机的阴影，大多数企业经营状况开始企稳回升，使得与绩效和股价挂钩的高管薪酬有了良好的发展空间。第二，人才的持续市场化和高级管理人员的稀缺也是高管薪酬的上涨的主要因素。
三、优化我国上市公司高管薪酬体系的建议
（一）构建以柔性为特征的薪酬与福利制度
组织中的薪酬制度必须反映工作性质、价值、难易程度以及工作环境的变化，但同时薪酬的确定又受到诸多因素的影响，比如组织的规模、盈利状况、地理位置、所处的行业、业务类型以及管理理念和文化等等。一个有效合适的薪酬制度必须要在权衡组织内外诸多影响因素的基础上，选择与组织关联程度高的因素，调动其成员的积极性，以实现组织战略目标为核心。
（二）建立规范运作的现代企业治理结构，完善董事会形成机制
应进一步完善董事会和监事会建设，形成责任明确、权力相互制衡的企业决策与经营体制；改进和完善外部董事聘用机制，改变大股东或企业高管在外部董事聘用中的决定地位，提高外部董事的独立性；逐步建立起通过市场筛选合格职业经理人的市场机制，通过经理人市场进行优胜劣汰，对不称职的高管人员进行相应惩罚，对国有企业经营者进行适当的准入限制等。
关键词：国有企业；董事会；实践；探索
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20002002
董事会是企业法人治理的核心与关键，在推进法人治理结构建设中处于举足轻重的地位。董事会建设是一个持续的过程，是一个逐步探索和逐步积累的过程。通过董事会建设试点大家越来越认识到董事会制度是非常重要的，为企业长期稳定发展提供了一个科学的、合理的制度基础。“十一五”以来，上海市国资系统董事会建设在组织形式、制度建设、运作方式等方面进行了一系列卓有成效的实践与探索，董事会建设出现许多新的发展和变化，在国资企业改革发展中发挥了重要的作用。
1 加强组织建设，优化董事会组织结构
国资委或股东（大）会应根据国资布局和产业发展的要求，以及公司发展的任务和目标，配置和优化董事会的结构和规模。董事会成员的构成应当合理，既要最大限度地体现各方利益，又要高效精干，便于组织协调，既要有多元文化背景，又要有一定的专业化背景，具有独立的专业判断能力。
（1）建立外部董事制度。
国有企业规范董事会建设最主要的内容是外部董事制度，建立外部董事制度是加强董事会建设、发挥董事会作用的关键。国资委选聘外部董事进入董事会，并且占多数，可有效减少董事会与经理层的交叉，实现企业决策组织和执行组织的分离。
外部董事亦称外聘董事，指不是本公司职工的董事，包括不参与管理和生产经营活动的企业外股东和股东大会决议聘任的非股东的专家、学者等。外部董事制度本意在于避免董事成员与经理人员的身份重叠和角色冲突，保证董事会独立于管理层进行公司决策和价值判断，更好地维护股东和公司利益。在某种程度上，如果董事会全部由内部董事构成，它可能就是无效的。外部董事进入企业后，不在企业担任除董事以外的其他职务，不参与执行层的管理事务，不在执行层兼职，薪酬也不与企业的经营情况和经济效益挂钩，因而能够为企业董事会决策提供独立、专业的意见，对提高董事会决策的独立性、科学性起到积极的作用。同时，外部董事的进入也完善了企业决策层的知识结构，外部董事一般都具有良好的专业技术水平、经营管理经验和职业道德，如国资委选派的外部董事都是资深专家或国资企业的退任领导，他们不仅有丰富的公司治理经验和阅历，而且在企业管理、法律、财务、金融等方面具有较高水平，在专业领域有一定影响，对公司重大事务有较好的判断力和较强的决策能力。
（2）试行外部董事资格鉴定制度。
上海国资系统率先试行外部董事资格鉴定制度，成立了“上海市市管国有企业外部董事、外派监事专业资格认定委员会”。这个委员会由11-13位专家组成，这些专家都是各个领域的代表性人物。上海国有企业外部董事选聘工作始于2008年11月，上海市委组织部联合上海市国资委向社会公开征聘市管国有企业外部董事、外派监事人选。本次选聘共有117名外部董事、外派监事人选通过了专业资格认定，进入上海市市管国企外部董事、外派监事人才库。2009年5月5日至12日，首批聘任的外部董事名单公示，随后18名外部董事即被派往上海电气集团、百联集团、上汽集团以及锦江国际集团等大型国有企业集团。
（3）建立健全董事会专门委员会。
外部董事到位后，试点企业的董事会结合自身实际，普遍加强了董事会的组织建设，董事会的专门工作机构得到进一步落实。根据企业情况，董事会设立了提名、薪酬与考核、战略投资、审计与风险控制等专门委员会，且专门委员会还设立工作支撑部门。董事会专门委员会要做到专业化、独立性、有效运作，为董事会决策提供支撑保障。每个委员会一般由3-5名董事组成，其中提名、薪酬与考核、审计与风险委员会中外部董事居多，并且确定了对口支持各专门委员会的工作部门。
加强组织建设，优化董事会组织结构的实践不仅仅体现在上述三个方面，还包括在试点企业配备专职董事会秘书，设立董事会办公室作为董事会常设工作机构等。
2 加强制度建设，提高董事会决策程序化、科学化程度
董事会建设的试点企业普遍重视董事会的制度建设，根据《公司法》、国资委有关制度和公司章程，制定了董事会及各专门委员会的议事规则等制度，明确了董事会的决策范围、程序和方式，保证董事会能规范、有效、科学地运行。董事会制度建设主要包括董事会的决策制度、会议制度、授权制度、报告制度、专门委员会的工作制度以及评价制度。
（1）决策制度。
加强董事会制度建设首当其冲就是要健全董事会的决策制度，确保董事会成员享有同等的发言权与决定权。所有重大决策、重要投资项目安排以及大额资金的使用等都要经由董事会集体决策，要建立投票表决制度，形成会议决议。要实行决策前的论证制、决策中的票决制和决策后的责任制，依照明确的程序来制定各种决策，坚决杜绝凭经验拍脑袋随意决策。要明确规定决策系统和其他系统的权力与责任，切实保障权力与责任相一致。要明确规定决策职能与执行职能相分离，以及决策失误须承担相应的责任等。
（2）会议制度。
董事会是采取会议形式集体决策的机构，必须有规范化的会议制度，按照法定程序运作，如果违反会议制度就会直接影响董事会合法有效地行使职权，也影响董事会决议的效力。所以董事会必须制定切实可行的会议制度，对会议次数、会议通知、会议主持人、会议法定人数、会议决议、会议记录等作出明确规定和要求。
（3）授权制度。
明确重大事项的集体决策制度和议事规则，特别要注意的是授权制度。董事会应切实加强制定与管理授权制度，明确对董事长、总经理授权事项的数量、具体范围以及时间界限，规定被授权人的职权、义务、责任以及行使职权的具体程序，被授权人应定期向董事会报告行使授权的结果。
（4）报告制度。
为督促外部董事勤勉履职，上海国资系统建立了外部董事工作报告制度。《上海市市管国有企业外部董事管理办法（试行）》中明确规定外部董事每年须向市国资委等履行出资人职责的机构书面报告本人履行职责的详细情况，主要包括外部董事履行职责的具体情况，参加董事会会议的主要情况，主持或参与董事会专门委员会工作的情况以及加强任职公司改革发展与董事会建设的意见或建议等方面。
（5）专门委员会的工作制度。
设立董事会领导下的专门委员会并制定有关工作制度对于加强董事会制度建设也是非常重要的。专门委员会是董事会下属的辅助工作机构，其职责是对董事会重大控制内容进行专业化划分，并通过有效利用公司外部专家资源及内部部门管理人员的经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。专门委员会向董事会负责并汇报工作，董事会应下设战略委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会以及审计委员会，也可设立法律风险监控委员会等其他专门委员会。各专门委员会履行职权时应尽可能使其成员意见一致，确实难以达成一致意见时，应向董事会提交各项不同意见并作说明。公司各业务部门应为董事会及其下设的各专门委员会提供工作支持，经董事会同意，公司业务部门负责人亦可参加专门委员会的有关工作。
（6）评价制度。
现代公司作为社会主义市场经济下的竞争主体，必然面临对董事、董事会科学有效的评价，此乃公司治理实践发展到一定阶段的必然产物。董事、董事会评价与其在公司治理中的地位和作用一样，一直是公司治理评价的核心内容。随着国企董事会改革的逐渐普及，对董事会及其成员进行评价与考核日益重要。董事会评价是以董事会整体的运行状况为评价对象，其目的是提高董事会运作的规范性与有效性，形成对董事会及其成员的声誉制约，规范董事会和职业董事市场建设，有利于国有企业科学决策机制的完善，加强风险防范，提高治理绩效。
国有企业在开展董事会评价工作时应坚持以发展的观点，结合企业改革与发展的实际情况，借鉴国内外好的经验和做法，不断完善董事会评价体系。上海国有企业董事会建设目前尚处于试点阶段，通过每年进行系统评价，分析和查找董事会建设中存在问题的原因，有助于进一步完善和提升国有企业治理水平，为建设规范有效的董事会指明工作努力的目标和方向。
3 加强规范运作，提升董事会能力
为有效发挥董事会在公司治理中的核心作用，要切实加强董事会的能力建设：提高董事会战略研究和战略预判的能力；提高董事会内控和风险管理的能力；企业要及时、完整、准确地向董事特别是外部董事提供公司经营情况，使董事具有履职所需要的各种信息，提高董事的履职能力。
提高董事的履职能力是董事会建设的一项重要而紧迫的任务，是董事有效履行岗位职能、拓展自身职业生涯的前提。董事应加强学习相关知识，积极参加有关培训，努力提高履职能力。董事专业知识培训的主要内容包括决策知识、法律知识、财务知识和其他知识。各企业董事会要把董事会自身学习和继续教育纳入董事会工作计划，要把董事的学习培训纳入董事会考核的内容。
此外，试行“专职董事”制度，也可从另一方面提高董事履职能力。国资委可多思路、多渠道、多方式地选配董事，可通过市场招聘，也可从现有国企领导成员中挑选，还可选择部分长期担任国企高管岗位具有丰富经验，但因年龄原因已不在企业任职的人员担任“专职董事”。“专职董事”的组织关系、薪酬关系转入国资委董监事中心，由董监事中心负责对专职董事的管理并发放薪酬，并建立一整套完备的“专职董事”选拔、培养、评价、考核机制。
参考文献
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本文就目前上市公司治理结构存在的若干问题进行了阐释，并提出了切实可行的改进措施，旨在促进上市公司的健康、稳定、持续发展。
【关键词】
上市公司；治理结构；对策研究
公司治理结构在一定程度上表现为企业所有权的安排，而企业所有权又抽象的概括了公司治理结构。我国公司治理结构由董事会、监事会和股东会三部分组成，是一种二元制结构。目前，我国上市公司的治理结构存在一系列问题，主要包括董事会独立性不强、股权集中程度过高等。
1 公司治理结构的主要内容
公司治理结构作为一种组织结构，它由董事会、所有者和高级经理人员共同组成。在此结构中，三者处于相互制约和平衡的关系。就世界范围而言，各国各地区的经济发展水平、社会生产力、法律体系、文化传统等都存在一定程度的差异，这体现在公司治理上主要表现为利益相关者理论、现代管家理论、委托理论以及古典管家理论等，而利益相关者理论和委托理论是目前最具代表性、最为普遍的公司治理理论。
1.1公司治理结构的主要理论
1.1.1委托理论
委托理论指出，股东作为公司的所有者，只要公司在良好的制度下运营，那么公司不仅能实现股东利益的最大化，还能切实维护自身的合法权益，最大限度的实现社会效益。这一理论反映了公司治理结构的内涵，指出经营者和股东之间的相互制约关系是引起公司治理结构问题的关键。现代企业的发展是以内部管理层制度、技术创新以及大规模生产为支撑的，它的基本特征是两权分离，所以委托能实现人力资源和物力资源的有机融合。
1.1.2利益相关者理论
利益相关者理论的中心论点是公司治理，是公司各方为了各自利益而形成的共同参与的制约平衡机制，指出公司有若干利益相关者，而公司的最终目标不是为了最大限度的满足股东利益，它的经营目标应是满足各利益追求者的需求，让其它利益主体有机会共同参与到公司治理环节中。
1.2公司治理模式
世界各地区在社会、历史、法律、经济、文化等方面存在诸多差异，而且各国由于具体国情的限制，政府对金融市场的管制和经济参与程度不尽相同，所以各国资本市场的发育程度也存在显而易见的差异，导致不同融资制度的形成。就企业而言，在此背景下形成了不尽相同的资本结构、融资结构以及公司治理结构模式。
1.2.1外部监控型公司治理模式
外部监控型公司治理模式又被认为是市场导向型治理模式，外部市场在公司经营管理中占据重要地位。此种公司治理的灵感来源于“盎格鲁美利坚”式资本主义，它的基本特征和存在基础是活跃的公司控制权市场、流通性强的资本市场和高度分散的股权结构。受此制度的影响，加拿大、澳大利亚、英国以及美国等资本主义国家纷纷采用此种公司治理模式。
1.2.2内部监控型公司治理模式
内部监控型公司治理模式即通常意义上的网络导向型治理模式，内部经理人员和股东的流动在公司治理中占据着突出作用。此种公司治理模式的灵感来源于“日耳曼”式资本主义，欧洲大陆国家、德国、日本等后起的工业化国家是其中的典型和代表。内部监控型公司治理模式的基本特征和存在基础是主银行在公司监控方面的实质性参与和股权的相对集中。
1.2.3家族监控型公司治理模式
家族监控型公司治理模式最为一种普遍的治理模式，它将公司的经营权和所有权融合在一起，将家族与公司合一，公司的主控制权在家族成员间实现了有效配置。家族监控型治理模式的基本特征和存在基础是经营权和所有权的结合。受此制度影响，印度尼西亚、新加坡、泰国、马来西亚以及韩国等东南亚国家纷纷采取此种公司治理模式。
2 我国上市公司治理结构存在的问题
2.1股权过分集中
公有制的主体地位是我国进行股份制改造的基础和前提，法人股、国有股持股比例高是其在股权方面的突出表现。如此集中的股权，有利于进一步控制所有者，实现利益最大化，但是不利于监督和约束经理层，极易损害中小股东的合法利益。同时，股权主要集中于国有股，而国有股自身存在出资者代表不明确、产权模糊、沿袭计划经济体制下的经营控制方式等诸多问题，加大了政府对企业的干预，使企业经营目标的政治化倾向明显，难以实现企业运转机制的灵活转换。股权的过分集中加剧了原有政企不分的弊端，政府直接进入企业管理层内部，政府凭借自身的股东身份指派董事会凌驾于股东大会之上。所以导致股东和上市公司在财务、资产和人员安排上长期不分离，关联交易大肆盛行。大股东管理者公司的一切事物，难以形成有效的制约和平衡机制。
2.2董事会欠缺独立性
目前，国有股在公司中占据着绝对优势的地位，原主管部门和国有股东掌握着总经理和董事会成员的任免权，董事长一般兼任着总经理。在此背景下，总经理任命董事会人选的现象也就见怪不怪了。同时，总经理直接对政府大股东负责而不对董事会负责，这样就会架空股东会和董事会的权利。在股权如此集中的前提下，董事会由内部人员或者大股东控制，限制了董事会的权利。
2.3缺乏健全的激励约束机制
据中国企业家调查系统最新报告数据显示，65.4%的国有企业经营者认为自己的风险、职责以及才能得到了相应回报，32.2%的经营者认为尚未得到任何回报，而41.7%的经营者非常不满意于自己目前的经济地位，这在一定程度上反映出激励约束机制的欠缺。除了部分公司以外，大部分公司的高级管理人员仍实行计划经济时期的工资制度，薪酬结构表现出极强的单一性，难以有效约束和激励高级管理人员及董事，而且也难以达到高管人员的期望值。在公司的实际运营中，容易出现的行为，最终给中小股东造成难以挽回的经济损失。除此之外，由于缺乏健全的权责机制，导致经营不善和决策失误行为的频繁发生，但是却缺乏相应的制度和措施制裁和惩罚高级管理人员。
2.4外部监控机制不健全
外部监控机制的不健全主要表现在以下三个方面：第一，作为债权人的银行等机构对公司的监控力度较小。我国目前已经建立起了以主办银行制度为基本内容的银企关系，但现行法律却明确禁止商业银行向非金融行业和证券业投资，商业银行的代表没有加入到其中任何一个行业的公司董事会中。第二，并购市场和外部公司控制权市场缺乏对公司的有效监控。目前，我国大部分上市公司的控股方掌握着大量的不可流通股份，而上市公司的主管部门与经营者之间又存在着千丝万缕的关系，由此进一步限制了上市公司改进绩效的成效。第三，经理市场是公司外部监督的重要手段和机制。由于具体国情的限制，我国资本市场的股权结构和现状极大的约束和制约了经理市场对公司管理者行为的监管。目前我国尚未建立起完善的评价管理者才能制度，经理市场培育在我国缺乏可操作性，导致经理市场的监控作用进一步削弱。
3 我国上市公司治理结构发展的措施
3.1进一步改善股权结构，为股东大会履行职责创造和谐环境
相关部门要采取切实有效的措施，不断降低国有股持有，建立具有中国特色的股权制度，实现股权制度的动态化、分散化和多元化，不断优化上市公司股权结构。要推进机构投资者的建立，充分发挥机构股东的推动作用，实现向银行、证券投资机构、境外投资机构和社会基金的配售。同时，要积极推进内部职工持股制度的建立，以股权转让和增资扩股为实现途径，积极培育新的投资主体。除此之外，要创造有利环境，切实保障股东大会依法履行职责，最大限度的维护股东利益。股东大会要具有广泛的代表性，同时切实维护中小股东的合法权益。
3.2建立健全董事会制度，不断完善董事会功能
公司可以扩大董事会的现有规模，进一步完善董事会制度，采取各种有效措施，保证董事会的有效性和独立性。可以采取累计投票制来选取董事会成员，降低控股股东对董事会的把持和束缚，切实保障中小股东的合法权益。同时，要在董事会内部建立战略委员会、审计委员会、报酬委员会和治理委员会等，由独立董事负责，保证董事会履职的有效性，进一步强化董事会决策的科学化、合理化。除此之外，要保证董事会成员依法履行职责和义务，并建立完善的报酬激励制度。
3.3建立完善的激励机制
公司要实现经营成果和报酬的有机融合，给高级管理人员较高的报酬，同时给予员工与公司业绩相一致的公司期权。假如因为高级管理人员自己的失误给公司造成巨大的经济损失，必须承担相应的责罚。高级管理人员只有具备了一定的经济能力，才能承担一定的责任。同时，公司要贯彻执行《公司法》的若干规定，建立起由董事会确定经理报酬、股东大会确定监事和董事报酬的薪酬结算制度，建立科学合理的绩效考核制度，将高级管理人员的报酬与公司业绩相挂钩，最大限度的激发他们的工作热情。
3.4健全外部监控机制
上市公司要保证信息的真实、可靠，就要建立并完善信息传递制度和信息披露制度。同时，证券监管部门要采取有效措施，加强对上市公司的监管，完善执法程序，建立巡回检查工作制度和举报制度，加强对上市公司增发新股和配股的限制，促进上市公司的健康稳定发展。
【参考文献】
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董事会绩效评估是保证有关健全公司治理的一些具体做法能够落到实处的有效手段。早在2002年1月，中国证监会和当时的国家经贸委在联合的《上市公司治理准则》中，就明确规定了“上市公司应建立公正透明的董事、监事和经理人员的绩效评价标准和程序，董事和经理人员的绩效评价由董事会或其下设的薪酬与考核委员会负责组织，独立董事、监事的评价应采取自我评价与相互评价相结合的方式进行”。
1. 董事会自身的绩效评估
董事会评价的目的与方法
对董事会的业绩进行明确和有规律的评价有很多好处，如提高董事会履行其对股东、公司和广泛的利益相关者所承担的责任的有效性，增强股东对董事会的了解;提高董事会自身运作的效率，促使董事会提高水平，并加强对公司工作的责任感。
董事会评估其自身作为公司领导集体的运作绩效的开展有难度，最重要的是应该先启动这一进程，然后再逐步修正和改进。一个合适的起点是，董事会成员们一起讨论他们自身在董事选聘、委员会运作、评估公司项目、评估CEO、提出重要问题以及在适当的时候勇敢地站出来扭转局势等方面履行董事职责的情况如何。董事们可以各自填写好评估问卷，然后再集体讨论和评估所得到的结果。
因为个性、背景、资历等方面差异的影响，评估每一位董事对公司和董事会的贡献可能很难。可以采用各种各样的自我评估和比照评估打分系统。加强薪酬与考核委员会的工作，或者单独建立一个公司治理委员会，对董事绩效评估工作有很大帮助。当董事们面临重新选举的时候，由董事会/公司治理委员会进行的绩效评价是重新提名程序中的一个重要部分。
由于公司治理是综合性、实践性都非常强的领域，最好的董事会绩效评估方法可能来自于公司之间的相互学习。产生于全面质量管理运动的“向榜样学习”方法，现已被应用到了董事会管理领域，可以帮助公司开发自己的董事会绩效评估和公司治理最佳做法。
在进行一项评估工作之前，先与董事会成员沟通决定成功的标准是什么？什么是我们选来作为最佳做法的具体制度安排和行为规则？比照检查一下自身董事会运作中的一些具体事实，如董事会的会议频率、长度、议程、信息流、委员会设置和董事会-管理层关系等等。很多董事会成员不愿意谈论有关他们董事会的运作情况，由此也导致他们在寻找榜样时缺乏创新。可以让董事会成员和高管人员一起来讨论和交流他们所服务的其他董事会中事情是如何做的。让董事会成员们说说，他们在其他董事会上发现的一些良好做法，如议程是如何安排的，会议具体是怎么进行的等等。这些细节的信息蕴涵着非常有价值的智慧。
互联网、上市公司年报和各种各样的公司治理指引和最佳行为守则，都可以提供一些有关其他董事会实践的公开信息。对于那些可以作为学习榜样的公司，直接与其董事会秘书联系，他们往往会有很多有关董事会运作的实用知识和技巧。如果让他们知道你愿意与他们分享你调查和研究的结果，他们也会很愿意与你分享他们的一些经验。如果他们答应了，马上传真去你的问题清单，再连续几个催促电话，一定能得到一些令你满意的答案。
“向榜样学习”的董事会绩效评估方法，是一个非常需要经验数据的领域，一个大的“向榜样学习”项目可能需要持续六个月。如果不想如此费事，一个外部顾问可以提供一些公司内部所缺乏的研究和分析技巧。参加一些优质的公司治理研讨班，也是一个获取有关知识的好办法。
董事会评价的主要内容
通过系统的自我评价，可以改进董事会及董事个人的业绩表现，努力克服其弱点和建立优势。董事会自身业绩评价的主要内容包括:
董事的引导和发展:对于董事的职责是否有一致的看法？定义董事候选人条件的政策是否已清楚地制定出来？是否向新董事提供了关于公司和董事会的适当信息？董事会如何对待那些业绩评价结果较差的董事，是否给了这些董事有益的和建设性的建议？评价过程是否给董事会业绩表现带来了改进？
董事会的规模和构成:董事会的规模是否令人满意？董事个人以及董事会作为一个整体在技能、经验和其他有效地履行其职责所需要的特点上是否有正确的搭配？内部董事与外部董事的比例是否合适？
董事持股的情况:公司是否有明确的政策或可操作性的方案鼓励董事在短期或长期持有公司股票？董事个人及董事会整体持股情况是否合适？
信息的提供及处理:向董事们提供的信息的质量、数量和及时性是否合适？董事会议的安排在次数上是否足以使董事有可能对公司的业绩表现及影响公司前途的关键事项进行足够的讨论？董事会及各委员会会议是否提供了足够的时间来回顾和评价公司的重要战略事项？
团队工作:董事会成员相互之间是否能友好地在一起工作？董事会成员与CEO及其他高层经理是否能友好相处？董事会及CEO是否一起工作，努力在公司创造出一种鼓励坦诚沟通的开放文化？CEO与董事是否认识到业绩评价对双方都是有益的事情？
领导能力:董事会的领导是否有效？每个委员会的效率如何？
董事个人的贡献:董事会是否有评价董事个人的业绩、行为及贡献的程序？这种评价程序是否有规律地执行？每个董事个人是否得到了对他个人的业绩评价结果？
公司的业绩表现:董事会的根本任务在于就公司的业绩表现向股东负责。因此公司业绩评价是董事会绩效评价的重要组成。
2. 董事会对CEO的绩效评估
CEO评价的目的与方法
根据现代公司治理的基本原则，CEO是一个关键性的职位，董事会的任务是“指好方向选好人”。“指好方向”，就是定好战略和做好重大决策;“选好人”，就是选聘好CEO。激励好、约束好、用好和监督好CEO是董事会的头等大事。为此，董事会要采用一个正式的程序评估CEO的绩效。
通过对CEO的业绩评价，可以达到以下目的:加强董事会与CEO之间的沟通;帮助CEO辨别他个人的优势和劣势;使CEO和董事会能尽早地发现潜在的问题的预警信号;为CEO的报酬决策提供明确的指导;向股东和公众表明董事会对CEO的监督和评价处于常规的运作之中。
根据国际著名猎头公司Korn/Ferry的调查，早在1995年就有67%的美国公司建立了对CEO进行年度绩效评估的正式程序。通用汽车公司规定:所有董事每年都应对CEO作出评价，并由董事长将此结果告知CEO。评价应基于客观标准，如长期战略目标的执行情况，管理方面的进展情况等。美国CalPERS（加州养老基金系统）规定:由独立董事建立CEO业绩评价标准和报酬激励制度，并经常评价CEO的业绩是否达到此标准。独立董事可以就评价问题聘请独立于管理层的咨询顾问。评价标准上应使CEO的利益与股东的长期利益保持一致。美国TIAA（教师保险退休基金协会）规定:对CEO的评价是董事会的重要责任。关于公司预期达到的业绩目标和如何对其量化与评价，董事会与CEO应事先明确。
对CEO的绩效评估通常包括正式的年度评估和中期评估两个部分。这可以确保能够定期采取行动解决一些可能会导致严重后果的问题，把问题消灭在萌芽之中。通常由董事长提供反馈意见，如果董事长和CEO由一人兼任，则由一个指定的独立董事来提供。
对于其他高管人员，董事会应该考虑的是，CEO如何正确地评估向其报告工作的高管。董事会应该采取一个广泛的视野来评估执行人员绩效，要以一个商定好的明确标准为基础，包括财务指标、非财务指标和战略性目标。
CEO评价的主要内容
董事会对CEO的业绩评价，主要包括以下几个方面内容:
诚实正直:CEO是否通过展示高尚的道德意识、诚实、公平和创业精神而在公司中形成了一种有利的气氛？CEO的行为是否适合CEO职位的要求？
视野:CEO是否在经营上为公司确定了一个合理且清晰的方向？此经营方向是否为业务的建立与发展提供了一个坚实的基础？实际的经营计划是否反映出这个视野？
领导:CEO是否已建立起一个很强的管理班子？管理班子是否像一个团队一样运作？CEO是否能及时替换不能胜任工作的管理人员？
实现公司业绩目标的能力:CEO在实现公司财务与经营目标，长期和短期的目标时做得怎样？CEO实现战略计划中的目标的能力如何？是否应把股东价值目标（如股价）和竞争业绩目标（如市场占有率）考虑进去？
CEO的继任计划:CEO是否提出了一个合理的继任计划？提出的CEO的继任者是否可行和被董事会接受？
与股东的关系:CEO是否鼓励公司与股东进行公开沟通？是否对股东关心的合理事项给予了足够的关注？
与利益相关者的关系:CEO是否带领公司与所有的利益相关者建立了有效的关系？
与董事会的关系:CEO是否尊重董事会的独立性？CEO是否就公司将要作出的重大投资决策事先与董事会商量，并获得董事会的批准？是否尊重非执行董事以及他们独立开会的要求？
3. 自我评估引致董事会的制度变迁
今天的董事会和CEO，经常要面对媒体的关注和质问，那么多的公司出现经营和财务危机，为什么董事会不知道发生了什么，如果知道了为什么没有采取纠正行动――谁负责看管董事会是否有效地完成了其自身的职责？是董事会自身要负责，但是董事会很少重视这一问题，很少将其自身的绩效评估纳入正式的流程，直到问题严重到不可挽回。
如果董事和CEO自身没深刻地认识到需要反思和重构他们的角色和职责，外力很难真正有效地发挥作用。根据经验判断，绝大多数的董事会仍然处在“不出问题就不管事”，甚至“出了问题也不管事”的模式下。CEO要有新的理念和习惯，帮助和支持董事会更为全面地理解他们的职责，评估他们职责履行的效率。当董事会开始认识到需要重构他们的职责的时候，将进一步引起董事会中的“制度变迁”。CEO和领先的董事们，需要具备这些新的理念和行为习惯。具有这种勇气和技能、领导力卓越的董事会，将于现代商业游戏中处于领先地位，走在竞争者的前面。
案例:中国网通的董事会和董事业绩评估
中国网通从2005年开始实施了年度董事会业绩评估，并将董事会业绩评估纳入了董事会提名与公司治理委员会职权范围书内容，由提名与公司治理委员会按自然年度组织实施对董事会及所属专业委员会的业绩评估工作。
董事会及所属委员会业绩评估工作主要采用董事会及委员会自评的方式进行，评估标准主要包括对董事会在保护股东利益、战略管理、业绩管理、人才管理、风险管理、利益相关者关系等方面履行职责的情况。
董事会业绩评估的主要流程
评估标准审批:每年度结合上一年度评估工作的经验及外部专家的意见，对评估标准进行检讨与修订，在获得委员会批准后实施。
评估工作实施:各位董事根据其在不同专业委员会任职的情况，对所在专业委员会及董事会进行评估。
出具评估结果:根据全体董事的评分情况，汇总董事会及专业委员会业绩评估成绩，并提出董事会工作改善建议，先后提交委员会及董事会审议。
2006年11月，提名与公司治理委员会办公室对业绩评估标准进行修订，制作评估用评分表格，并结合实际工作中较为关注的问题设计了开放性问卷。在得到委员会批准后，年底正式启动此项工作。
2007年2月，提名与公司治理委员会办公室回收了全体董事评分表格与问卷，对所有数据及董事反馈意见进行了深入分析，并最终出具了《2006年度董事会及所属委员会评估总结报告》，指出了董事会工作中的优势和劣势，并提出了改进建议和工作计划。根据董事有关提议，在该报告的基础上针对各委员会的问题所在，出具了《对2007年董事会各委员会的进一步改善措施建议》，为各委员会2007年改善工作提供了有力依据。
对董事个人的业绩评估
自2006年起，网通制定了《中国网通集团（香港）有限公司董事绩效评估办法》，并实施了董事年度绩效评估。董事评价的主要内容包括董事的履职情况、参与董事会工作程度、客观公正性、团队合作及专业知识和能力等等;评价采取董事互评的方式，同时征求管理层对董事的评价意见;董事评价结果根据评估得分分为优秀、良好、欠佳三个等级。
xxxx年是新公司成立后开局的重要一年，经过公司全体员工齐心协力，团结一致，克服困难，积极开拓，并一切按照现代企业制度的要求，积极科学化民主化市场化的运作，采取了精心革新，细致调整，转机建制等一系列得力的举措，赢得了新公司开门红，顺利进行了新旧交接平稳过渡与快速发展的良好局面。在新公司按照全新体制下运行的开局关键之年，我有幸亲历并承蒙董事会的信任，受聘为新公司的总经理，现就一年来的履职情况报告如下：
一、及时调整思想，更新观念，适应新体制下企业经营管理的需要
1、树立好“角色”意识，当好上级“配角”、演好公司“主角”。作为公司的总经理，严格按照董事会的授权与经营管理范围，带领员工队伍围绕总公司下达的年度工作计划指标和企业发展的实际需要，始终坚持以人为根本，以市场为导向，以规章为支撑，积极谋划公司的营销策略与发展蓝图，建立健全公司规章制度与奖惩机制，并想方设法地开动脑筋，锐意进取，拓展市场，完善服务，开展了一系列卓有成效的经营管理工作，并积极向董事会报告与负责。
2、加强自身建设，贯彻“以德治企”的人本管理理念。做好人，才能做好做强企业。企业管理者是企业的一面旗帜，起着领头羊的指引作用。一年来，我们本着以人为本的思想，从严要求自己，坚持以企业“经理人”向出资人负责任的积极态度，矢志不渝加强自身素质建设，努力培养正确的世界观、人生观与价值观，用积极、健康、饱满的热情与工作态度来引领管好班子、带好队伍。对公司一起事务我们坚持做到大事讲原则，小事讲风格，平常讲人格，以此树立公平、公正，平等的管理氛围，让一切有用人为公司所用，为公司奋斗。
二、以人为本，身体力行，致力培育团结、和谐、高素质的经营管理工作团队
1、采取多种措施，营造良好的学习环境，着力提高员工素质。“人”是企业发展的第一要素，员工素质的高低决定着企业管理和发展水平。按照创建学习型社会的要求，结合企业经营管理需要，积极倡导建设学习型单位，采取“请进来、走出去”多种形式的学习教育培训方式，使在岗位人员经过培训人人持证上岗，以良好的学习氛围带动员工愿学乐学好学的学习热情，从而使企业整体文化水平与业务素质得到全面的快速的提升，为企业发展奠定坚实的文化基础。
2、坚持“以德为之，以情动之，以行导之”的管理原则，不断提升自身及班子的标竿作用。在企业中，我们积极寻求建立科学的人际工作关系和处事方法，要求管理层在对待员工时，要用“德”立身，用“情”沟通，用“行”示范，让员工们时时处处看得见，摸得着，想得通，从而有效及时地化解工作出现的矛盾与隔阂，并积极培育团结、和谐的工作氛围，纯洁员工队伍的思想，增强企业的凝聚力，合力地完成公司的计划与任务。
三、务实创新，科学规划，着力构建适应企业经营管理需要的新机制
1、按照“简捷、高效、适用”的原则，科学设置管理层次和职能，完善逐级责任管理建制，明确各自的分工和职责，强化的部门职能作用。
2、采取用多种方式，重视人才，发挥能人作用。根据工作需要设置部门岗位(职务)职数，对每一个岗位(职务)都制定了相应的岗位条件、工作标准和工作要求，基本完善了部门负责人、职工在新体制下的“双向选择”聘(任)用机制，月度、年终考核，优胜劣汰。
3、完善考核办法及薪酬制度。根据全年的目标任务进行层层分解、人人细化，按照“多劳多得、按劳取酬”的原则，制定合理的薪酬分配方案，按照技术含量、劳逸程度、责任大小、工作贡献等系数指标适当地拉开岗位(职务)分配差距，绩效工资细化考核到每一个岗位。同时强化考核体系，加大考核力度，奖勤罚懒，激发企业内在活力，调动职工工作的主动性、积极性与创造性。
四、明确目标，合理安排，整合企业各项工作，做到全面协调的发展
1、加速企业标准化、正规化建设，提高市场竞争能力。公司多年来一直没有相应的独立的燃气资质，今年根据国家现行有关规定，积极申报完善企业燃气资质及区域确定，并按照《四川省燃气管理条例》的要求，对公司企业燃气资质注册登记手续，使其合法化，为公司今后的可持续发展奠定了基础。
2、加强供气区域管理，调整发展思路，规范农村燃气安装工程。为规范燃气市场秩序，保障人民生命财产和公共安全，明确燃气供应范围，按照四川省建设厅《关于城镇燃气企业管理的指导意见》(川建发〔〕200号)文件精神，以及《四川省燃气管理条例》规定，公司根据现已建成的燃气管网敷设现状和城市燃气发展规划，特申请新市、观鱼、孝德乡镇的供气区域，保障了公司的合法利益。
3、围绕董事会下达的工作目标任务,改进工作作风，全司干部职工同心协力、创新实干、扎实工作，圆满地完成了全年的工作任务，取得了较好的社会效益和企业经济效益。截止年底安全供气万方,完成年度责任目标的%，同比增长%;经营总收入万元，完成年度责任目标的%，同比增长%;实现经营利润万元，完成年度责任目标的%，同比增长%;供气输差率%，比年度责任目标下降个百分点，较去年下降个百分点;新增天然气用户户;全年人工工资万元，同比增长%，对外各项业务支出万元;
五、目前存在的问题和今后努力的方向
1、进一步理顺企业外部关系，努力营造满足企业经营发展需要的良好外部环境。
2、加强自身建设，进一步提高自身素质，以适应企业工作需要。
3、科学、合理、完善健全企业经营管理机制，培育独特的企业文化，逐步建立现代企业制度，推动企业健康、有序、持续发展。
总之，一年来，总结过去，在上级的坚强领导下，经全体员工的辛勤工作，顺利地完成了各项任务，成绩是可喜的。展望未来，在其位谋其政，我当尽心尽职，勤勉工作，为公司下一年度的宏伟发展，早谋划早打算早运筹。在新的一年里，我将加强各项工作的学习，与董事会成员一起，带领公司全体员工们积极深化企业改革，以促进公司健康长远的发展。
述职人：出国留学网
