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医院成立于1958年社会主义建设年代，其发展烙印了“鼓足干劲、力争上游、多快好省”的时代作风。半个多世纪的发展，历经几代人的浇灌，如今的北医三院在医教研各方面均已枝繁叶茂、硕果累累：20多个学科成为国家临床重点专科建设项目；拥有国内最强的脊柱外科和中国大陆成立最早、亚洲规模最大的生殖医学中心之一，中国大陆的首例试管婴儿诞生在这里；2014年，医院完成了世界首例3D打印人工枢椎植入手术……
强劲的科研实力、出色的医疗技术托起北医三院作为全国医疗的高地。繁重的诊疗、科研任务下，这家医院设立远大的发展目标“力争上游”，并“鼓足干劲”――合理组织生产力、有效使用人力资源，确保质量、提高效率、控制成本、增加产出，实现“多快好省”。
“在发展过程中，我们以建设世界一流附属医院、疑难疾病诊疗中心、医学新技术研发中心和一流医学人才培训中心为目标，以‘医者仁心’为源动力，创新学科建设、精益医院管理，积极响应新医改政策，顺势发展与突破。”这是乔杰总结的医院发展之道。
外部拓展：顺医改大势
乔杰在阐述医院文化时特别强调，“身处北京，环抱于大学，我们更容易理解并善于落实各项政策。”结合最新的医改政策，她深度阐述了当前北医三院在优势医疗资源扩散、医院外部拓展方面的动向。
“运营数据显示，我院门诊量与出院量、手术量的对比强烈，对于一家定位为疑难重症诊疗中心的医院来说，是严重失调的。”乔杰坦承地介绍，尽管医院以有限资源、精细化的管理确保了总体医疗质量，“各项工作井井有条，让国外的专家都直呼神奇，但我们仍然希望通过医改的工作使得无序就医、重复门诊、医疗资源浪费的情况有所改变，切实改善患者体验”。
今年5月，国务院办公厅印发的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（〔2015〕38号），其中关于“构建各类机构协同发展的服务体系”的改革内容更加坚定了医院的相关发展方向。“医院通过预约挂号，调整门诊就诊结构，指导患者常见病、小病去社区而大病到医院，同时连锁了数十家社区医院，以畅通双向转诊，在一定区域内改善就医秩序。”
2013年底，北医三院正式托管临近的海淀医院，主导在区域内构建起三级医疗体系，引导规范起合理的就医秩序，促进资源在各级医疗机构间合理流动。
“十三五”期间，优化城市公立医院规划布局，如何使得公立医院在人才、技术、品牌、管理等方面的优势、优质资源进一步扩散，缓解我国医疗资源总体短缺、分布不均的困境，成为重要命题。
基于帮扶传统和新的京津冀一体化政策指引，北医三院自2014年起陆续与承德市妇幼保健院、北京延庆县人民医院构建起紧密合作关系。与北医三院构建定点帮扶关系长达10余年的延庆县人民医院当前已挂牌“北京大学第三医院延庆院区”，纳入北医三院的统一管理，实行总院长负责制下一体化管理。双方以服务2022年冬奥会、2019年世园会为目标，共同组建理事会管理模式，达成紧密合作。为促进京津冀协同区域医疗均质化，2014年4月，北医三院与承德市妇幼保健院签订合作协议，构筑起人才培养、专科指导、管理培训等一整套合作机制。
针对与社会资本合作，2014年北京市卫生计生委出台了“特许经营”等鼓励性措施，当前，已有试水先例。“在确保医院有合理补偿，国有资产能保值和增值的前提下”，乔杰透露，“医院即将与某投资公司启动合作在京郊顺义建设北医三院分院，打造以‘康复、医养及精准医疗’为业务特色的医疗机构。”
内部提升：精益管理工具应用
工欲善其事，必先利其器。正如乔杰所言，诞生于解放后的北医三院更“崇尚用现代化的管理理念和手段解决医院发展过程中面临的各类问题”。
“空间受限、诊疗任务繁重，医院长期有对医疗服务效率的不懈追求。”党委书记金昌晓介绍，北医三院自1996年就在内科系统启动了压缩平均住院日的试点工作。不考虑数目庞大的日间手术量，截至今年8月，6.18天的平均住院日，北医三院在同级医院中做到了极致。20年，这是一个持续提升，同时与医院发展目标相适应的过程。
“平均住院日这项指标工具的应用中，医院经历了参考标杆选择、调整的过程，经历了医院内、外科系统比对并对下降困难科室如何有效鼓励的过程，也考虑了进步快的科室如何更上层楼，以及如何确保医院作为疑难重症医疗中心定位与之不相冲突等现实问题。”金昌晓告知，最终医院选择了多指标参照系统，囊括一项澳大利亚提出的国际公认指标，以及北京市病组、科室最好的指标。同时，医院于2009年将疾病疑难系数（CMI）全面引入科室考核，确保评估的科学性。
正是出于对成本控制、医疗服务效率这些具有预见性管理目标的追求，使得北医三院在之后的临床路径、疾病诊断相关组（DRG）等一脉相承的管理工具应用方面更为得心应手，并享誉业界：2015年，北京市卫生计生委通报全市二级以上医院DRG评价结果，北医三院位居综合排名榜首。
“将临床路径应用与DRG试点结合起来，是医院这些工作成功的关键。”金昌晓表示，“通过DRG试点，我们发现许多疾病尽管诊断不一样，但是可适用于同一个路径管理。举例来说，跟胆囊有关系的一些诊断，都可以通过一个路径实行管理，如此既可以减少管理成本投入，还有利于费用分析。例如对胆囊切除术的分析发现，手术日前后一两天的医疗费用是最高的，如何控制好术前住院时间、术后感染成为重点工作。这对于医院整体效益改善十分重要。”
经过2010-2012年的第一阶段临床路径试点，2012-2014年，北医三院推进了相关二期优化项目――“临床路径界面优化”，将路径界面与医嘱、电子病历关联，集诊疗、管理、信息统计于一体，并关联标准化手术名称（ICD-10-PCS），实现了由单纯提示到实质性引导工作的质飞越。
截至2015年8月底，医院实施临床路径467个（原卫生部下发病种207个，自创路径260个），临床路径病例154 192例，入径率85.97%，入组完成率87.11%；院本部完成DRG付费结算病例35 962例，其中25 130例纳入临床路径，入径率69.88%。
实际管理应用中，除信息系统的强力支持外，2012年，北医三院财务处结合DRG试点结算工作，提出全面成本控制建议。这项工作基于对临床医疗操作行为、临床路径进行调查与整理，制定出一套可操作、可推广的病种计算方法，并分别对外科病组、内科病组进行计算与分析，找出诊疗环节的成本控制关键点。相关研究成果《公立医院DRGs-PPS支付标准研究》等已在核心期刊发表。
安全保质 高效医疗
截至2015年8月，北医三院以1700张床位、2900名医护人员，提供着一年400万人次的门诊服务和9万次的住院服务。如何确保在高效运转环境下的医疗质量与安全管理，在主管医疗的副院长王健全看来，工作量与效率管理、诊疗规范管理、医疗环节监控、绩效考评、学科建设管理、管理工具应用共同构成了医疗质控架构，这六大环节均有相关的考核系统。以“工作量与效率管理”为例，出院及手术人次、术前及术后平均住院日、CMI值、病床使用率、医技量化考核指标等构成完整的考核系统。
他还从安全质量、运营效率两方面解读“手术室管理”环节。“在医院手术室安全运行管理委员会领导下，严格的核查制度确保了手术室运营安全；贯彻临床路径，80%的疾病入组率确保了手术的医疗质量。”在安全、质量有保障的基础上，如何提升效率？王健全进一步解释，为更理想地协调手术室、麻醉科之间的互动，医院在信息管理系统应用基础上增加护士与麻醉医生的人力配置，同时设立了有专职管理人员的手术部，“这样就避免了手术室护理和麻醉医生互相独立情况下，某些问题得不到及时解决的困难，使得各系统互相之间配合更好、效率更佳，也在手术室分散、数量相对紧张的基础上提升了使用效率”。
临床多学科整合也是北医三院的医疗特色与亮点。“各家医院都在发展自己的强势专科，但专科挖得越深，往往意味着盲点越多。”医院最高管理层历来重视多学科整合（MDT）的发展与应用，围绕优势学科产科，北医三院通过MDT不仅使重点学科更为精尖，还带动了一般学科的发展。“共同进步，才会没有短板，才会有医疗安全。”王健全表示，通过长期磨合，医院已形成一整套涉及产科、重症监护室、泌尿外科、内科团队的危重孕产妇抢救工作机制。
一些疑难的肿瘤疾病也是MDT的重点突破。“继肿瘤化疗科、肿瘤放疗科牵头开展多学科合作后，2009年，结肠癌、胃癌开始诊治合作。2012年，直肠癌、肺癌启动诊治合作，之后覆盖到呼吸内科、胸外科、普通外科等临床科室以及放射科、病理科、核医学科、药剂科等辅助科室，形成了较完善的多学科合作诊治流程规范。”
医疗风险管控方面，北医三院创立了高风险手术“提前介入模式”，要求对高风险手术患者，医务处提前介入，采取“科室-患者-医院”三方谈话形式，对治疗目的、风险替代方案、费用等予以充分告知。“这样既有效地保护了医患双方，也大大增强了医患双方尤其是医务人员的风险意识。”王健全介绍，“2014年，142例经过‘术前谈话’的高风险、疑难手术未出现医疗纠纷和投诉。”
为保护医生攻坚克难积极性，医院还对高风险手术、新技术等设立了风险基金，医生申请后由医疗管理委员会对风险进行判定，报医院办公会批准。
科研建设 系统推进
2014年，在中国医学科学院颁布的“中国医院科技影响力综合排行”榜单上，北医三院成绩抢眼：在846家参评医院中，北医三院综合排名第14位；榜单考评的20个学科中，北医三院全部“榜上有名”，居北京地区科研综合实力前三强。
成绩的背后是长期不懈的努力。分管科研工作的副院长刘晓光强调，医院一直将科研当成一项长期、系统的工作在抓，“只有让每位科研人员、临床人员都树立医研结合的意识，以至于形成一种职业素质，医院的学科建设才能长足发展”。
设置覆盖医院、科室、个人三个层级的专项科研绩效考核，科研绩效奖金占个人奖金构成的15%，这套体系无疑在全院营造起重视科研的氛围。“兼顾历史数据定基本指标，超出基本指标有奖励。”在具备传统科研氛围的北医三院，“这方面的绩效考评以奖励为主，但激励的力度是很大的”。
为更加营造科研氛围，医院近年特设了每年1千万元的临床重点项目科研扶植基金，给未拿到国家级项目的学科以支持，作为院内项目培育与孵化之用；为加大中青年人才培养力度，医院设立了“种子基金”“中青年骨干基金”“优秀人员回国启动基金”等；2014年，医院启动了“青年科学家工作站”计划，聘请包括院士在内的知名专家对遴选的临床科研复合型人才进行全方位指导。
在北医三院这家医教研一体的综合医院，“提高医院解决临床科学难题的能力”仍然是医院科研、临床人员科研工作的重点目标。“SCI论文等传统指标自然是衡量标准之一，但医院也绝不偏重于此，而是强调科研为解决临床疑难问题、患者实际问题的功能。”刘晓光肯定地说。
也因此，借助骨科、运动医学、生殖医学等传统优势学科，带动神经内科、神经外科、呼吸内科、心血管内科、康复医学等学科发展；以临床需求为突破点、以项目带动学科发展，成为北医三院院内科研发展的重点取向。
为引进基础学科的研究成果，明确更为前瞻的科研方向，2009年，北医三院启动了交叉学科建设，并设立了交叉信息数据库。医院还与北大理工科院系、中科院12个所、清华大学、北京航天航空大学、北京科技大学等高校、科研院所建立起沟通网络，迄今已举办52场交叉沙龙活动，做到“互提需求，互明方向”。
交叉学科建设成效喜人，截至2015年，医院已有30多个学科，200多名临床、科研人员通过交流、合作，取得了80多项科研成果，并累计争取到科技部、国家自然科学基金委、北京市经费、院内支持经费达3000多万元。
后勤管理 契合临床
“一流医院必会有一流的后勤保障！”分管后勤、医疗保障工作的副院长李树强阐述，重视制度建设以及与临床沟通是北医三院后勤工作的总体思路。据介绍，除总务处、保卫处、基建处编制的工作规范和重点规章制度外，医院还编制了《突发事件总体应急预案》《火灾事故应急预案》《各部门应急标准操作程序》等规范。而且，2012年6月，保卫处、基建处和总务处联合创立了《后勤简报》，每个月一期，通报后勤部门的主要工作、宣传后勤文化，帮助临床科室了解后勤工作。
目前，虽然关于精益管理会计的文献不少，但大家对精益管理会计的认识不尽统一。概括起来，精益管理会计（Lean Accounting）有两种不同的理解：一是指如何应用精益概念消除管理会计职能中所有多余活动的集合体；二是指如何修正传统管理会计以促进精益生产方式（Lean Production/Lean Manufacturing）实施的各种活动。
一、精益管理会计产生背景和概述
如前文所述，在精益生产方式下，企业活动围绕价值流展开。完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理，他要对整个价值流发生的所有环节进行控制，相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征：成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定，每一个价值流都有独立的利润表，以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制，并一旦企业遭遇腐败风险，轻则给股东利益造成损失，重则触犯刑法、身陷囹圄，这样的例子不胜枚举。所以，中国的企业管理者一定要认识到这一问题的严重性，且不可为了一时利益铤而走险。
要化解腐败风险，最主要是要建立健全现代企业治理结构，规范企业运作和流程，加强内部控制建设，使得企业资源和活动在价值流中的作用透明起来。
（二）质量风险
前不久，中国互联网巨头阿里巴巴因为假货控制问题，遭到一些品牌商和消费者的联合，先搁置官司输赢以及由此造成的损失不说，有关其平台商品质量的质疑，直接损害了阿里巴巴的声誉。中国食品领域和房地产领域的质量问题也越来越受到消费者的关注。
中国企业要想在此次转型升级期，顺利平稳转型，必须正视质量风险对企业的危害，必须加强质量管理。
（三）数据泄露风险
数据是21世纪最宝贵的资源，很多企业都拥有海量的数据，这些数据一方面可以为企业带来不少潜在利益，但另一方面对这些数据的储存则面临不少风险。世界范围内，发生数据泄露的新闻不绝如缕。
中国企业在转型过程中，特别是IT企业，必须对数据安全给予足够的重视。在弄清楚主要的风险类别之后，就该考虑如何有效控制各种风险。在所有风险类别中，与战略相关的风险更加重要而富有挑战性。
2008年前后从华尔街开始的席卷全球的金融危机是因为企业采用高风险高收益的战略，但却没有将战略风险控制到位，没有让这些风险变得可见可管理。一些大公司比如BP（英国石油公司），也采用了高风险高收益战略，在墨西哥湾的浅海里面勘探开发石油，但在获得较高回报的同时也忽略了风险控制。
与企业战略相关的风险管理滞后，是管理会计师为企业创造价值、增加价值的机遇，也就是说，管理会计师应该扮演这样的风险发现者和风险管理者的角色，管理好战略风险以及不在企业可完全控制范围内的外部风险等。
关键词：科研管理；精益管理；医院发展；实践
中图分类号：R197．3 文献标识码：B
近年来，生物医药领域的科学研究快速发展，科研经费逐年提高，科研立项呈瀑布式增长，因此，如何快速提升医院的科研管理水平，成为一个迫在眉睫的命题。目前，大多数医院中从事科研管理的工作者一般来自以下两类人员：①具备科研能力和科研经验的研究人员，转行做科研管理，即“学而优则管”。他们的优势是对于科研相关流程十分熟悉，在科研管理中容易与科研人员沟通，利用自身优势快速提升相关学科的科研水平。但相应的，由于能者多劳，这类科管人员往往身兼数职，精力容易被分散，对于管理领域的先进理念往往体会不深。②具有管理学背景，并未从事过具体的科研工作，甚至无相关医学背景，凭借管理经验和相对较强的管理能力，来进行科研管理，即“外行领导内行”。他们的优势是尊重制度，严格按程序管理。但缺乏变通，由于对具体科研工作的理解有限，管理容易流于形式，增加科研人员的额外工作，难以把握科研发展的关键机遇。客观的说，目前多数医院的科研产出和成果转化根本无法匹配科研的相关投入与发展，为什么只见盖大楼，不见出大师？为什么只见投入，不见收入？为什么临床大夫总是抱怨科研工作繁重？医院的科研管理应做哪些调整来与我们不断发展的学术水平相匹配？我们无法苛求每一位科研管理工作者都成为能文能武的全才，只能通过建立更加完善的管理体系和管理理念，来不断提升医院的科研管理水平。“精益管理”是源自于制造业的一种追求利益最大化的管理模式，“精益管理”的理念和方法，非常适合医院系统的科研管理工作。
1精益管理的定义
精益管理源自于精益生产，是衍生于“丰田生产系统（ToyotaProductionSystem，TPS）”的一种管理哲学。二次世界大战后，丰田公司大力发展和应用TPS系统一跃成为汽车业巨头。1990年，美国麻省理工学院的詹姆斯•沃麦克等将TPS系统总结为“精益生产”，并开始在制造业中广泛应用。大量实践证实，“精益生产”能够降低成本和浪费，提高企业的效益和竞争力［1］。随后，“精益生产”理论又被延伸至企业管理的全过程，变为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低浪费并提高产出。“精”即为少投入、少消耗资源、少花时间，尽可能的降低成本；“益”即为多产出效益，最大化创造价值，最终增强企业竞争力。实现精益管理，要树立“精益思想”，如消除浪费、创造价值、精益求精、追求卓越；确定“精益目标”，如生产过程中的零差错、零浪费、零事故；掌握“精益原理和原则”，实现向优化管理程序要效益，向个性化服务要效益，向细节管理要效益，向沟通要效益，向创新要效益；建立“精益组织”，即扁平化的管理结构，而非多层的管理结构；采用“精益技术”，如标准化的标准操作程序（StandardOperationProcedure，SOP）。在医院科研管理中引入精益管理模式，对医院科研管理水平提升，实现医院科研工作的高效管理有重要意义。
2精益管理用于医院科研管理的优势
2．1精益管理带来创新
科研的灵魂是创新。而创新是一种切实的、有目的的价值创造过程。在一般性的创新活动中，需要经历三个阶段：①第一个阶段称为“感知”。这个阶段的主要目的就是发现问题，提出需求。对于任何一个科研工作来说，这个阶段就是选择一个好的命题／假说。②第二个阶段称为“创造”。这个阶段的主要任务，是要对于所需要解决的问题，或者说所提出的命题／假说，进行解构、思考并产生大量的方案。这一阶段也是我们的科研工作者投入最大精力的部分，需要调动大量的资源，进行无止境的探索，不断对自我的否定和提升，最终选择最好的方案解决命题或验证假说。③第三个阶段称为“价值捕获”，这一阶段也是创新活动达到的最终目的，比如科研成果的、专利的获取，成果的转化、市场化等。这一阶段不可轻视，如果不能实现有效的价值捕获，那么这一轮创新不能完成，甚至可能被评估为不成功的创新。分析“创新”的三个阶段，我们可以看到精益管理在科研管理的每个阶段都可以发挥促进作用。在“感知”阶段，精益管理就是要主动审视当前国家科技体制改革的总思路，及各个学科的发展方向和关键／瓶颈问题，增加科研成果转化及应用前景对立项评估的权重。从国家层面讲，精益管理能够整合资源，集中力量办大事，优中选优，从而避免盲目上新项目，避免“大而空”和“小而偏”。从立项角度来讲，在追求利益最大化的精益理念下，又能最大化避免立项不透明。只有加强多方的评估和论证，才能够增加科研立项的可行性，保证有限的科技投入用在刀刃上，减少科研经费的浪费。在“创造阶段”，精益管理要求科研管理既要尽可能地为科技人员创造宽松的环境。又要熟知科研工作需要借用和调动的资源，为科技人员组织和协调相关资源，但又不过多干涉和影响具体的“实施方案”。当研究项目遇到困难或者偏离方向时，管理工作人员要及时知晓，从管理的角度进行支持，对于经过评估已经没有意义继续下去的科研项目，及时终止以降低损失。这样真正去实现有“管”有“理”。在“价值捕获”阶段，精益管理要求科研管理畅通科技成果转化的渠道，最大程度实现科研成果的“价值”转化。要求管理人员在熟悉项目的基础上，对项目成果有最客观的评估和最准确的认知，进而才能指导研究人员将成果的价值最大化，如推荐报奖、临床推广或联系转化等。这对医院的科研水平提升，对研究人员的积极性调动，对科研成果的临床应用都将大有裨益。
2．2精益管理带来效率
效率的低下，其本质是对资源的利用不充分。在粗放、随意的管理体系中，由于缺乏对科研项目的精确把握，容易出现管理流程繁冗、节奏失控、管理条目反复等情况，导致科研工作效率低下及临床资源的浪费。具体表现为：重要的工作重复做，重要的信息被丢失；不重要的工作和事务性工作消耗了大量精力；无论是管理工作者还是科技工作者，都长期处于疲于应付的工作状态，事倍功半。精益管理，就是要对科研工作具有全面、细致、准确的把握，把科研工作进行整体布局，对不同项目的立项、进度、预算、人力资源分配当做一个系统工程来安排，最大程度解放科研管理人员和研究人员，整体提高科研工作的效率。随着信息技术的发展，互联网的应用对许多传统行业都进行了颠覆和再发展，这就是“互联网＋”的概念，其核心是“大数据”。医院科研管理工作，也要有“互联网思维”，要建立和使用相关的“大数据”，如临床生物样本库。在大数据平台的支持下，医院的研究人员能够更加精准地确定优势病种，把巨大的临床资源向科研资源转化，使优势病种的研究能够形成体系和传承，不断积累，更加有利于优势病种所在学科和专科的良性发展。这样，可以将现有科研资源进行最优化的调配和使用，激励科技人员发挥更大的积极性，最终建立起精益管理的高效科研管理体制。
2．3精益管理促进科研产出
管理是一种生产关系，其最终目的是为了促进生产力发展。科研的管理工作，其最终目的是为了促进科学研究工作的可持续发展，提高核心竞争力。将“精益管理”的理念引入科研管理，首先要做好“顶层设计”。对于医院的科研工作来说，应该首先明确自身的科研优势，明确医院科研发展的方向。这个方向要和医学发展主流方向和医院的医疗工作实际需求相结合，不能曲高和寡，脱离实际需求；也不能闭门造车，与其他同类医院的发展方向脱节。在充分调研的基础上，科研管理工作者要对医院的科研工作制定好发展路线图，做好顶层设计，然后相应的制订出近期—中期—长期的发展规划。在做好的“顶层设计”之后，具体的科研管理工作就都要围绕着规划来布局和进行资源分配。以精益管理的理念来看，应该集中优势资源来扶持进入规划的平台、科室、团队、人才，探索符合医院自身特色的发展模式；但对于重复性的、类似的项目，也不能一哄而上，而是要进行甄选和合并。当科研成果出来之后，由于“顶层设计”已经做好，那么就要毫不犹豫、不遗余力的推动成果的转化和推广，医院为其提供必要支持。在这一环节，“精益管理”要求科研管理工作者不断优化成果转化程序、制定推动成果转化和推广方案，积累成果转化的资源和渠道，缩短成果转化的周期。因此，“精益管理”能够不断优化科研工作中的生产关系，也就能够不断促进科研的产出。
3精益管理在医院科研管理中的实践
3．1“精益管理”管理的范围
“精益管理”是一种理念，在具体工作中要贯穿整个科研管理工作的全过程：医院的科研规划和策略，科研制度的制定和优化，科研平台的建设，科研项目的申报及评估，科研周期和节点的控制，科研经费的预算及执行，科研项目的验收，科研成果的转化，科研人员的培养与激励等。按照“精益管理”思维，管理者要对科研工作有足够深的理解，建立符合医院科研发展需求的“大数据”，如临床科研一体化信息平台，依据大量的信息和数据，对每个科研工作管理环节进行梳理，制定相应的SOP，每年对SOP进行更新和优化，最大化的提高科研管理人员和科技人员的效率；借助临床科研一体化信息平台，科研管理部门在日常科研管理工作中能够获得更加精准的数据，提高科研项目过程管理、科研信息统计、成果管理的效率。能够对医院科研发展中的重点工作进行更精确的把握，合理制定和调整相应规章制度，避免“拍脑门决定”。按照“精益管理”的理念，对“大数据”平台的管理要更加实际，不能只停留于“建设”层面，更要向“大数据”平台要成果，通过建设“大数据”平台，助力医院各级各类重点实验室的申报，助力医院各级各类课题的申报，助力医院参与更多的科研合作，特别是国际交流合作，不仅要“投入”更要“产出”。在这个过程中，要注意区分两个概念：“精益管理”与“精细化管理”。“精益管理”不是一味的追求细致，而是把有限的资源、精力投入到最关键的工作环节中，要“高屋建瓴”，不要“事无巨细”，要“好钢用在刀刃上”，切忌“捡了芝麻丢了西瓜”。“精细化管理”也是一种先进的管理思维，讲求的是“精、准、细、严”［2］，但更适用于劳动密集型的行业；而对于科研管理这种需要鼓励创新的智力密集型行业来说，显然“精益管理”更加适合。
3．2“精益管理”管理的方法
（1）要建立和完善科研管理制度和相应的SOP，建立了科研制度和流程，就可以淡化人为色彩，使任何工作和步骤都有据可循，让科研工作变得更加规范。在实际管理工作中，要坚定的执行制度和流程，并不断优化更新，对于长期不使用和过时不适用的制度和流程，及时废止，从而让制度和流程与时俱进，不断适应新形势下的科研工作。（2）要推广和使用信息及互联网技术，建立大数据。“工欲善其事，必先利其器”，随着信息技术的发展和互联网技术的应用，管理科学也在发生不断的变革。企业资源计划的应用已经有二十多年的历史，早已经在多年的实际工作中体现出信息技术的优势，它可以大大提升管理效率［3］。在科研管理和项目管理中，也有很多进行项目管理和资源管理的专业系统与软件。但这些系统都相对独立，或偏于项目申报，或偏于经费管理，无法满足科研项目申报及过程管理中诸如信息统计、人员、成果转化跟踪等的工作需求，时效性也低于企业资源计划。近年来，随着“互联网＋”的发展，大数据更体现出它巨大的力量。在精益的科研管理工作中，要学会善用新的管理手段，谁先进入大数据时代，实现信息和资源的整合，谁就实现了管理的转型升级，就更能精确、快速、高质量的实施管理工作。（3）要提高标准，严格要求。管理的升级，最终的效果还是体现在高质量的科学研究成果。在精益管理下，对于科研的每个环节都要提出更高的要求，一丝不苟，严格把关，不要再保留“模糊地带”“灰色地带”，通过高标准、严要求，来促进科研成果的质量提升。如实现科研临床一体化，建立科研数据溯源机制，既能从源头上把关科学研究质量，避免数据造假及学术不端，又能保证临床资源更好的为科学研究服务。
3．3科研团队的精益思维建设
孙子兵法说“上兵伐谋”，对人的思想管理才是最高水平的管理。在建立了精益的科研管理模式之后，对科研工作的一定会有很大的提升。但为了让“精益管理”不断发展，就需要管理者致力于建立精益求精的科研团队文化。让精益思维深入每一位科技工作人员，科研工作者人人自觉自愿的按照“精益管理”的要求去工作。在遇到没有具体制度和流程的特殊情况时，能够按照精益思维去做出最佳选择，到那时，科研团队的精益文化就已经建立，而具体的科研工作也会进入一个蓬勃繁荣的高速健康发展期。
4结语
精益管理原本是来自生产制造型企业的管理学名词，但管理总是相通的，虽然医院系统的科研工作有它的特殊性，但精益管理同样适用于医院的科研管理工作。通过对“精益管理”在医院科研管理工作的优势和具体实施进行了剖析，认为应该对“精益管理”进行深入理解和大力推广，相信随着精益管理在医院科研管理中的不断实践，一定能够提升医院的科研管理水平和科学研究质量，“精益管理”的思维也一定会越来越受到认可和重视。
参考文献
［1］马智宏，王治华．精益管理的探索与实践［J］．中国远洋航务，2006（6）：36－40．
［2］闫雪冬，陈瑛，张焕萍．浅谈精细化管理在医学科研管理中的运用［J］．中华医学科研管理杂志，2013，6（1）：31－33．
一、汽车零部件制造业的精益物流管理
物流管理是企业供应链中的重要组成部分，供应链还包括商流、信息流和资金流，是贯穿企业生产、经营与销售的框架，主宰着企业的经济效益，是对企业经营流程的总结。现如今，汽车零部件制造业逐渐跻身制造业的前列，与汽车数量的不断增多存在着必然的关系。汽车零部件相对较重，在物流上的支出在企业成本中占有重要地位，可见，优化与完善企业的物流管理模式是关键。精益物流是一种新型的物流思想，旨在节能、节约成本，消灭一切浪费现象，以此为核心目标和条件，进行物流管理模式的不断创新。该物流运作模式是以精益生产理念为基础，通过不断的演变而来，将精益思想应用到物流管理中是正确选择。在汽车零部件制造车间，重在对流利条、平滑筒、复合管等的应用，提倡采用柔性化生产结构体系，以达到控制成本支出的目的，将精益思想贯穿在整个物流管理工作中，定会取得满意的效果。
二、基于供应链的物流管理现状分析
通过对汽车零部件制造业物流管理现状的分析，作为供应链中的重要部分，物流管理工作还存在着多面的问题，在管理模式、管理技术以及管理理念上都存在缺陷，物流思想相对落后，物流管理工作中存在资源浪费的现象，在物流上的成本支出大，相比于其他制造业，汽车零部件制造业的成本相对较高，在物流方面极易出现管理风险，导致管理水平下降。在管理模式上，管理方法相对落后，信息化技术的应用效果不佳，是管理模式滞后的重要表现，物流配送不协调，致使汽车零部件制造业的物流跟不上时代的发展节奏，管理效率不高。另外，供应链不均衡，物流管理体系不够完善，大构思依靠库存在满足生产的需求，会提高库存的成本，对企业的资金流会产生很大程度上的影响。
三、基于供应链的精益物流管理的有效对策
1、提高物流人才的综合能力，为精益物流管理提供条件
在供应链中，物流是重要组成部分，应从人才培养和训练着手，建立一支更为专业性、职业性的物流队伍，为精益思想的充分贯彻提供条件。新时期，精益物流管理工作的开展，应在供应链的条件下，禁止浪费行为的出现，提升对精益物流的概念认知，为人员的培训工作提供借鉴。物流人才应具备独特的嗅觉，始终将精益物流管理意识铭记心中，运用最为简单、最省钱的方式实现效益的最大化。为此，汽车零部件企业应定期对物流人才进行培训，深度灌输精益物流知识，并对人才进行实训考核。信息时代的到来，电子商务的快速发展，汽车零部件制造业也实现了电子采购，对信息化精益物流管理人才的需求量也在不断增大，加强对其计算机操作技术的培训是必然选择。
2、创新制造业物流运行模式，保证制造业零库存
信息技术时代的到来，被广泛应用到各个领域，都取得了傲人的成绩，信息化技术应用效果十分理想。现如今，将信息化技术应用到汽车零部件制造业精益物流管理中，实现物流管理的信息化，并能很大程度上节约成本，迎合精益物流的管理理念。精益物流是一种全新的物流思想，旨在消灭一些浪费行为，其中也包括库存，实现物流运营的经济性。企业在精益物流管理中，要处理好供应链中各个环节的关系，从汽车零部件制造原材料的采购到零部件的生产，再到销售，将汽车零部件交付到顾客手中，对各个环节进行完善。为了实现对制造业的成本控制，需要保证零库存，有效避免出现额外资金浪费，实现物流、资金流和设备运行的不断优化。构建企业物流网站，通过电子采购的形式来确定订单，以付款和签定合同或订单为基准进行汽车零部件的生产与加工，无客户需求的产品不生产，保证零库存，以避免多余的产品占有库存而产生的仓储费用，与精益物流背道而驰。
3、加强对企业供应链的改善，达到精益物流管理的目的
供应链是企业发展的灵魂和主线，决定着企业产品的生产与加工、销售与运输渠道，属于企业的一条龙服务。如今，企业在供应链上还存在一定的问题，应对汽车零部件制造业的供应链进行改善。其一，企业应与零部件供应商建立良好的合作关系，根据供应商的反映，保证在供应上充足、及时，以满足市场对汽车零部件的需求，企业应缩短订货与收货的时间，能够有效保证供货的及时性与准确性，实现企业及时制生产（JIT）。其二，要注重对采购环节的控制，应根据制造量合理设定采购量，尽量不出现库存积压或缺货现象，实现采购业务的系统化，提高采购质量。在销售方面，工作人员应发挥其专业性与服务职能，与顾客进行真诚的沟通与交流，为顾客提供最为真实、周到的服务，提高顾客满意度，树立企业的品牌形象，获得最新最准确的客户需求计划，为满足客户需求，为企业的精益生产提供足够的动力支撑，实现物流运作的一体化，实现物流管理水平的全面提升。
四、结束语
一、精益管理的应用效果
上海烟草集团有限责任公司所属的上海海烟物流发展有限公司是一个现代商业物流企业。近几年通过导入精益管理思想，稳步开展精益物流建设，并站在行业物流、供应链物流的角度分析看待物流现场运行质量、物流服务和资源投入等系统性问题。在实际运作中不断摸索、及时总结，积累了许多有益的经验，提升了企业的效率和效益。
1.精益管理的主要方法a.精化流程精化流程是精益管理的重要内容，企业的业务推进需要依靠流程来驱动。海烟物流在参与行业《烟草商业企业物流现场管理及评价研究》中，运用“P-D-C-A”思想于流程管理，按照流程最短、效率最高原则，重新审视和优化业务流程。根据海烟的自身情况，以卷烟配送业务流程为标的，改变以往从“垂直职能”的视角看企业，而从“水平的视角”、“流程的客户”视角系统审视物流运作流程，最终形成订单处理、卷烟入库、卷烟分拣、物流配送和售后服务五大流程的流程描述框架及其流程图。同时，对流程里的每个要素都按照流程评价和关键环节确认—关键环节评估—优化改进这样方式来进行梳理和评估，改善其中不合理、不顺畅的迂回作业。例如，订单处理流程有订单接收、订单创建、核实确认、线路规划、订单下发这个五个业务环节，运用重要度评价准则进行评估，每颗记一分。从表中可以看出，五个业务环节中，重要度得分最高为11分，表明线路规划环节是订单处理流程的关键环节。（上图为订单处理环节的流程评价与关键环节确认认）之后，对线路规划环节进行关键环节评估，确定其基本要求和关键要素点。（下图为线路规划环节要素表）有了关键流程环节的要素指标后，通过横向、纵向的比较对其现状进行评价。例如，线路规划中要素指标对标，根据最优排程耗时，设定排程耗时实际值高于标杆值50%。主要原因在于增配、溢出客户较多，系统冗余导致处理速度降低。在流程梳理的过程中，每个环节都运用PDCA（“计、做、查、改”）方法，通过现状调查、要因确认、要因分析、对策实施、措施固化5步，形成完整的PDCA环，确保流程梳理的有效性。b.精确核算精确核算是精益管理的重要手段。近年来，海烟物流在成本核算上首先是分得开，通过责任成本中心和费用要素的双维度管理，明确各项费用的归属环节；其次是算得清，通过SAP订单管理来实时动态跟踪每一个预算项目的执行进度，确保物流成本在预算管理的控制和监督下。切实做到各项物流费用的精算、严管、细抠，通过预算额定、费用细分、环节控制、成本评估等管理强化，减少物流运行中的浪费现象，有效控制了物流运作成本费用。在近几年上海地区人工成本、管理成本快速上升的情况下，单箱商业卷烟物流费得到了有效控制。c.精准运营精准运营要求规范、科学、全面，即物流运营管理中的每一环都需以严格规范为前提，每个环节都需符合客观规律，环环相扣，同时必须全面考虑，系统思考运营过程中的所有过程，所有内容。海烟物流成立之初，就把仓库管理、仓储、分拣、配送、成本、绩效考核等流程模块全部纳入运营体系，并先后运用了涉及分拣、配送、业务管理的WMS、ERP、工商在途跟踪、国家局生产经营决策等系统，缺点是系统相互独立，数据无法互通共享。为此，近年来，海烟物流着力推进物联网建设，构建了物流管控平台，将物流运作通过管理系统的过程化、标准化、信息化，实现物流信息实时采集、全程共享、精准协同，实现物流上下游、各环节、各工序无缝对接和高效运作，做到物流状态准确感知、物流任务精确分配、物流作业精准控制。d.精诚服务以客户需求为中心是精益物流的出发点和落脚点。海烟物流于2006年提出“服务创造价值”企业理念，并逐步发展成为上海烟草商业体系“海烟服务”品牌的宗旨。海烟物流着眼精益物流中准时化的要求，在行业内首创配送时间承诺制，并把“送货时间误差在一小时内”的服务承诺作为物流的核心指标，重点从线路规划、行车安全、规范操作、应急处置等方面入手，加强配送车队的专业化管理，不断提高服务质量的客户体验。及时收货是工业送货单位的主要需求。由于各省市工业单位到货时间并非均匀分布，时有集中到货现象，为此，海烟物流主动提出“卷烟进货车辆等待不超过一辆车”的服务承诺，结合国家局工商物流在途系统的推广应用以及运用RFID技术实现了工商物流对接，提高了卷烟实物与信息的流转速度，一车卷烟（300件）卸车、扫码、入库过程从近1小时下降到15分钟。近年来，公司的配送准时率以及进货服务达标率均保持在90%以上。海烟物流还通过《烟草商业企业物流现场管理及评价研究》，进一步精准识别客户需求，从顾客角度审视服务过程，设计服务蓝图。根据海烟物流服务的实际情况，整个服务蓝图被3条线分成4个部分，如上图所示。通过服务蓝图的绘制，我们充分识别了与客户的服务接触点即为验货与确认收货，并开展了问卷调查，甄别各接触点的服务要求。在此基础上，公司进一步建立了服务质量指数SQI体系，为衡量服务过程和员工绩效提供了量化、客观的依据。SQI指数的显著特点是对“服务差错”衡量用绝对数表示，而不是百分比。百分比使企业与顾客之间距离拉长，如果月均卷烟分拣配送差错率为30PPM，意味着实际有6次卷烟分拣差错。通过第三方调研与公司自行调研的结果，我们选取了10项服务差错，构成10项指标。同时，通过权重的设置对每项服务差错分层次进行考虑，寻找这些服务差错中对顾客满意影响最大的是什么、影响程度次之的又是什么。例如，卷烟送错户或卷烟差错被顾客认为是最不能忍受的，可以将其归类为最严重的差错，而是否准时送达（按照约定配送时间，但没有按要求的时点送达）不是顾客特别关注的，可以将其归类为最轻的差错。对于各项服务差错，根据严重程度从重到轻，给予从高到低不同的分值，最严重的服务差错，如卷烟送错户给以分值（权重）10，而未准时送达，则分值是1。最终，通过SQI计算模型：服务质量指数SQI=第i项服务差错发生的次数×第i项服务差错的权重（i=1,2,…,10），计算出最后的分值。通过SQI体系的建立，海烟物流更加直观地了解到了发生服务差错的原因，有效地支撑了服务质量的改进与持续提升。e.精细管理精细管理要求对物流资源进行优化配置，提高物流资源的利用效率，从而加强对网络资源、仓储资源、设备资源和能源资源的合理利用，健全资源设备使用维护管理制度，尽量消除包括时间、空间、原料和人力的各种浪费。海烟物流着力行业《烟草商业企业物流现场管理及评价研究》课题的应用，到三家企业对标学习，最终形成了现场管理“1241”法，即一条主线（精益物流）、两个体系（评价指标体系和标准化体系）、四个方法（6S,TPM，服务蓝图，流程优化）、一个平台（管控平台）。（上图为“1241”法框架图）同时，通过全员培训、管理课题、质量改进、QC活动、TPM活动、合理化建议等活动营造企业精益工作氛围，提高全员精益物流认识水平和专业能力，为推进精益物流提供有力保障。特别这几年，公司以提升设备保障能力为重点，加强开箱机、储烟柜等重点破损部位的管理和运维保障，分拣差错率和破损率逐年下降。从2013年开始，海烟物流还启动了物流中心扩能技改项目，项目建设一年后正式投产，释放运营质量提高、分拣效率提升、物流成本优化、标准制度完善、安全保障加强的五大红利，并对人力、物力等资源的管理进行了重新分配，物流中心具备了完成了100万条/天以上的分拣能力。
2.精益管理中的主要问题a.行业统一物流标准尚未形成烟草物流是一个整体，想要充分发挥精益管理在行业物流运营中的作用，并非个别企业的企业行为就能为之。同时，实施精益物流建设，标准化是十分重要的因素，也是开展精益管理工作的基石。从烟草物流作业环节出发，目前，行业内统一的仓储作业标准、分拣作业标准、送货作业标准、设备管理标准、效率评价标准、成本核算标准等等尚未形成。b.企业管理文化有所差异精益管理是一种来源于汽车制造企业的思想，带有明显的工业属性。烟草商业企业在管理上并不如工业管理要求的标准与精确。而物流是第三方服务业，既有工业生产的特性，又兼具商业的服务属性，在工业管理文化与商业管理文化的融合上存在一定的欠缺。烟草商业物流在移植精益管理时需要对其进行适度改造。c.配送成本居高不下近两年来，从上海烟草商业物流在全国33个省市商业企业物流费用排名来看，情况并不乐观。基于上海地域的因素，仓储费、管理费用始终居高不下。此外，海烟物流在物流流程设计上以服务作为首要考虑因素，注重工商客户的服务体验需要成本的投入。物流作为“第三利润源”的发展潜能没有得到很好的体现。
二、结束语
关键词：企业管理；精益化标准；应用
中图分类号：C29文献标识码： A
引言：
经济发展速度的加快,我国企业整体的发展规模不断扩大,现代化管理理念逐步深入人心。从管理学理论教学、企业管理实践中可以看到现代化管理理念的推广。
一、标准化、流程再造是实现精益化管理源动力
1.标准化是管理提升的基础。企业通过对核心价值链相关重要标准的可持续建设，有助于企业确定发展定位和企业竞争力的提升，实现标准对重点业务领域的覆盖，促进各项管理规范化、程序化和标准化，做到简化、清晰，明了、可操作、可复制、可实施、可度量。应该说如果没有标准化，管理不可能取得不断的改善。
2.流程再造是管理提升的途径。流程再造是一种企业活动，是对企业系统改进自身素质，提高工作效率，提高劳动生产率和经济效益，提高竞争力起着积极的作用的最有效途径。
3.管理的三轮定律。标准化注重的是企业管理活动的重复性活动，是防止管理水平下滑的制动力；流程再造着眼点是企业管理的流程，关注各个流程的相互作用、匹配、相互促进，是介于驱动力与制动力之间的平衡力；精益化管理注重的是企业管理所有环节、所有过程、最大限度的降低浪费，是管理提升的驱动力。标准化、流程再造、精益化三者关系就像三个紧密的齿轮咬合，通过精益化管理指导流程再造管理和标准化管理，流程再造管理和标准化管理是实现精益化管理的重要手段。
二、精益化管理在企业财务管理中运用的重要性
（一）加大成本管控手段与措施，使企业成本管理精益化
精益管理的理念就是以价值创造和价值最大化为目标的一种活动，体现在财务精益管理上，就是采取什么样的手段和措施，使成本得到控制和持续降低，达到企业价值最大化。要使成本控制手段达到理想的效果，需要建立起完善的成本管控机制，不能因产品或项目投资投产不久，企业就要因成本问题进行设计改进，不仅给组织生产带来困难，也给企业造成了浪费。那么，要解决这一问题，首先根据企业的实际情况制定或完善适应自身的如材料管理、保管、验收、出入库、消耗制度，成本管理办法，预算管理办法，资产管理办法，资金管理办法等与控制成本有关的规章制度，避免成本控制中的主观性和随意性，坚持效益和效率相结合的方针，立足内部挖潜，强化精益化管理，努力实现集约化、规模化、低成本运营的模式。
（二）转变会计职能，推行会计集中核算模式，使会计核算体系精益化
会计集中核算是会计核算体系架构构建的一种创新管理模式，是提升财务信息质量的重要途径，集中核算就是将企业所有会计工作都集中在会计部门进行核算，实行财务委派的形式，并且确保每个会计核算主体的相对独立性。在这一模式下，要统一核算制度，统一核算标准，统一资金管理，统一税费缴纳，统一预算编制，统一流程运作，使会计核算模式标准精益。
推行会计集中核算方式，一是可以减少核算的中间环节，同时缩短会计信息传递时间，提高会计信息质量，加快信息传递速度，提高工作效率。二是使财务审批与会计监督相分离。如过去的会计机构设置是财务管理与会计核算融为一体，财务部门负责人既是运动员也是裁判员，在会计事项处理上经过部门负责人审签同意，既表示符合财务制度的财务审批，又表示符合会计处理规范的会计监督审批。这种集双重职能为一体的管理方式，缺乏财务与会计的相互制约，相互监督，使单位内部的会计舞弊行为成为可能。实行会计集中核算后，财务审批职能由单位负责人行使，会计监督职能由会计核算中心行使，在审批责任人和实际操作人上形成相互分离，通过双重制约职能的建立，使得会计信息不会失真，经营成果真实可靠。三是转变会计职能，使会计人员从核算型向管理型转变。随着经济形势的不断发展和外部市场环境的变化多端，使得企业的管理层对管理会计的需求更加迫切。因此管理层对财务人员在企业的内部管理、风险控制和应对全球性金融危机等方面提出了更高的要求，要求财务人员扮演更为重要的角色。站在财务战略的角度，充分发挥财务管理在行业内部管理监督中的关键性作用，科学决策，依法理财，依法管理，严格把关，提高成本费用控制水平，加强成本费用考核来增强成本竞争力，加强会计核算体系建设，使其更加精益化。
（三）运用精益化理念，积极推行全面预算管理，使企业的生产、经营、销售、安全效益最大化
全面预算是经营管理的重要手段，也是企业实施目标管理的方法和重要工具，具体包括预算编制，预算跟踪控制，预算分析，预算调整等各个环节，全面预算是企业资源最优配置、科学管理和价值最大化的一种方法。由于预算的执行涉及企业的每一个部门，所以，全面预算管理的控制要以各责任中心的自我控制为主体，在财务部门的参与和监督下进行。一是预算执行监控不能有任何“盲区”和“盲点”，真正做到精益化; 二是要有健全的监控措施; 三是全面预算与会计、审计、纪检等工作相结合，形成多道安保防线。由此可见，全面预算管理在企业管理中发挥着重要的意义，从一定程度上说，企业预算管理水平的高低决定了企业管理水平的高低。
因此，要将预算精益化，把预算跟踪分析工作作为一项常态化的工作，财务部门专人对各月度的预算数据与实际发生数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营的策略，才能使企业的生产、经营、销售、安全效益最大化。
三、企业加强精益会计应用建议
（一）建立精益会计的业绩评价指标体系
当企业采用精益生产方式后，传统的业绩指标往往不能及时满足企业的信息需求。传统的指标多以产品为对象，报告员工的工作效率、机器利用率以及间接制造费用分摊等。传统的报告方式往往采用每月，这样在信息的收集和处理上会浪费掉过多的人工资源。所以精益会计主要精简传统的衡量指标，从质量、成本、速度三个层面用精益生产单元业绩指标来对成本管理的业绩进行评价。新的计量指标主要有小时报告、首次合格品报告、在产品/标准在产品和总体设备效率。这些指标主要关注企业的战略与客户的需求，简化了复杂的信息，使业绩评价更加直观和简便。由于指标比较简易，在信息收集过程中也会比较迅速及时，减少尤其对指标理解不当和信息沟通不畅所造成的摩擦，能够及时有效的得到恰当适合的信息。另外，对于精益会计业绩的评价还可以从财务业绩指标入手，从企业的偿债能力、盈利能力、运营能力和未来发展能力四个方面入手来进行分析。
（二）消除不必要的浪费，精益求精
精益会计是以顾客需求为中心，减少企业提品和服务价值流链条各个环节的浪费，不断完善目标，持续改进生产系统优化的管理会计活动。消除浪费使企业转型为精益企业首先要采购精益会计管理方法，找出价值流环节中那些不必要的耗费和不能为企业的产品或服务增加价值的活动，只有首先明确这些不必要的环节才能进行后续的监督控制和整改。企业价值流管理人员应该对价值链各个环节的活动进行详细记录，然后分析每一项活动是否为企业的产品或服务带来增值。价值流管理人员在进行价值流成本管理时还需要与各个生产活动负责人相协调，制定价值流成本优化方案。这样，根据信息的记录与方案的修改与执行便可以消除传统会计管理中所忽略的许多浪费企业资源的活动。
（三）完善以价值流成本核算方法
成本信息计分卡可以清楚准确地反映价值流的成本信息情况，还能够提供信息来进行差异对比以便于制定未来的计划。为了保证精益会计的有效实施，企业应该建立按照价值流进行成本核算的岗位，会计人员应该积极融入新的角色中，成为企业推进精益会计改革的先驱。另外，企业应按价值流核算产品的成本和利润，对以前的相关职能部门的职责进行重新划分，精简会计管理工作，使每个价值流都有人员负责，产品或服务的成本能够在价值链的各个环节中得到有效合理的控制。价值流成本核算方法不仅有利于企业准确的计算各产品或服务的实际成本，还能有效简化成本核算程序，能够消除企业生产经营活动中不必要的浪费。另一方面，价值流成本信息还能为企业对于成本管理工作的效果进行科学的考核提供依据，能为企业制定未来的目标计划提供详细的信息。
（四）加强精益会计管理观念
企业加强精益会计应用很大的一个障碍是现代企业中管理人员一般对精益会计的了解少之又少，对于精益会计的实际作用与意义认识不足。传统管理会计是组织结构是控制式结构，而精益生产和精益管理会计需要平行协作的组织环境。在精益会计的管理环境下，企业的每个员工都要积极参与到精益会计的管理工作中来，都要及时传递价值流信息，为企业精益会计工作的决策做出贡献。会计人员需要指导价值流中的员工有效的收集和分析信息，价值流管理人员是促进价值流成本核算活动的开展而不是施令者。会计人员和价值流管理人员都应该适时参加相关的课程培训，提升在精益会计管理方法的专业技能，增加运用精益会计为企业提高效益的经验。
四、精益化管理，系统提升
1.企业精益化管理，先期分四大模块全力推进和实施。即“安全、营销、服务、文化”领域进行精益化管理；通过“改善计划、改善检查记录、改善提案” 应用工具的实施，形成相应的改善举措并全力推进实施，推动企业管理上转型升级，向管理要效益，最终实现全系统精益化管理。
2.精益化管理最终目标（“零缺陷，追求完美，追求卓越，追求尽善尽美），使精益化管理模式在历史发展的不同阶段都焕发出强大的生命力，成为推动企业管理管理升级的重要通道。
结语：
综上所述，财务精益化管理必将代替传统的财务管理目标、内容、方式乃至整个财务管理机制，企业要生存并持续发展，必须加大改革与未来面临的挑战，根据新的财务管理要求，探索日益完善的市场经济条件下财务管理的发展与创新。
参考文献：
[1]徐智俊.第三方物流企业精益管理的研究与应用[D].上海外国语大学,2014.
关键词：精益生产；准时制生产；不断改善
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.14.216
1 精益生产的含义
精益生产的研究对象是生产系统，通过重新变革生产系统的结构、运行方式、人员组织和市场供求等方面来更好地应对用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
2 精益生产的特点
（1）消除一切浪费。精益生产中的浪费涉及过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。为了减少这些不能增加价值的活印？梢栽擞谩ECRS”原则进行不断地改善、精简，在生产过程中严格实行准时生产制。
（2）人本主义。运用精益生产的管理方式，企业会把员工的智慧和能力视为企业的宝贵财富，并会充分利用人力资源为企业创造价值，为企业发展提供动力。因此企业会加大员工培训投入，重视共同协作。
（3）持续改善。精益生产方式追求“零浪费”，这在实际生产过程中难以实现，因此精益生产没有终点，而是要在现有基础上不断改进，这要求系统中的每个员工都拥有主人翁意识，参与PDCA，实现持续改进。
3 精益生产的目标
（1）产品规格、型号方面：准时化生产；
（2）产品质量方面：零缺陷；
（3）生产物流方面：零库存、一个流；
（4）生产设备方面：零故障；
（5）生产人员方面：一人多能、不断改善；
（6）生产现场方面：柔性化。
4 精益生产的管理技术及其相互关系
4.1 精益生产的管理技术
（1）准时制生产。准时制是指在仅需要的时候按需要的数量来安排生产，这样通过生产与销售的同步来保持物流的平衡，避免过早或过晚的生产所带来的损失。准时制生产从反方向进行生产计划，这种“拉动生产方式”的实现载体是看板。
（2）单件流。单件流生产是通过生产计划制定标准工作流程，安排好每道工序的资源，使每个工序耗时趋于一致，产品依照生产节拍逐个流动加工，可以减少在制品库存，缩短生产周期。
（3）快速切换。快速换模SMED也被称为快速生产准备。换模时间是外部操作和内部操作的总和。外部操作可以在设备正常生产时进行，而外部操作只有当生产线停止时才能进行。快速换模SMED追求不断改进生产准备的方法，减少浪费。
（4）多技能员工。多技能员工是指掌握多个工序操作方法的作业人员，可以增加生产系统的柔性。当一个工作场地具有多个设备在同时运行时，多技能员工可以同时操作，提高劳动生产率，减少等待时间，同时还可以减少在制品库存，加快物流速度。
（5）全面质量管理。全面质量管理是以产品质量为核心，在企业生产经营的全过程中建立科学严密的质量管理体系，全面质量管理需要做到全过程的管理、全企业管理和全员管理，最终提供让顾客满意的产品和服务。
（6）全员生产保全。全员生产保全是指为了设备综合效率最大化的目标，企业全员参加的生产维修和保养体制，需要各个职能部门协调配合，以小团队的形式推进生产管理。其可以减少设备故障造成的浪费，实现零灾害、零不良、零浪费和零故障的目标。
（7）标准化作业。标准化作业指的是每一位作业员依照标准作业规范在标准时间内完成加工作业，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果，通过实行标准化作业，可以让企业管理维持在较高的水平。
（8）自拗化。自拗化是指在作业过程中采取有效的工具和方法自动进行质量控制，出现问题后生产线自动停止，相关人员收到通知立刻解决出现的问题。常见的方法有ANDON系统和一些防呆防错治具，通过自拗化可以在一定程度上减少异常造成的损失。
（9）持续改善。持续改善是指持续、逐渐的增加改善。持续改善需要企业各个岗位都具有问题意识，不断发现问题、分析问题并提出改善方案，从而不断优化生产管理，降低企业成本，为企业赢得利益。
4.2 精益生产技术间的相互关系
（1）员工参与和TQM的关系。全面质量管理存在于生产管理的方方面面，因此需要企业各个部门人员的共同参与、团结协作，协力建立起全过程的质量管理体系。通过有效利用企业整体的资源，提供满足用户期望的产品和服务，共同促进企业的发展。
（2）员工参与和TPM的关系。全员生产保全需要所有员工的维护，只有各个部门共同推行，才能建立起设备一生的维修保养体系。TPM需要自主的小组活动来推进，需要全体员工的参与。
（3）员工参与和JIT的关系。准时制一个非常重要的思想是需定供，拉动式生产要求准时制工人及时将合格的零件运往下个工序，减少在制品库存。因此准时制生产要求企业全员为准时制生产服务，积极参与生产过程，还需要员工之间的共同合作[1]。
（4）TQM、TPM 与JIT之间的关系 。TQM 与 TPM 为企业实行准时制生产提供保障。只有通过企业上下各级员工的共同参与，提高设备综合效率，减少浪费，保证产品质量，才能有效实现准时制生产。
总的来看，企业追求精益的过程是一个持续改进的过程，精益生产是一个包含了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。这些技术相互结合、相互支持，共同实现了企业经营的不断优化。
参考文献：
精益管理的核心就是以最小的人力、设备、时间和场地创造出尽可能多的价值;同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。精益管理不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。
我公司积极倡导精益管理活动，就是要借助精益管理的思想、手段和方法，科学优化公司各个部门工作流程，提高各流程与部门间协作能力和工作效率提升各部门和岗位执行力，明显降低“人、财、物时间”等资源浪费现象，确保“正确、高效地做正确的事”，使公司管理水平和产品质量得到明显提升。
1. 精益管理在公司采购工作中的可行的应用方案
1.1. 健全组织机构，保障精益管理顺利实施
公司制定了采购招标管理办法，专门成立了招投标工作小组，采购招标工作由……为组长、有关职能处室负责人及经济、技术、法律等方面的人员为成员的项目招标工作组负责。……是……招标工作的责任单位。招标工作组从招标立项到招标决策，对招标工作进行全过程的管理。这是从制度上保障了精益管理的顺利实施。
1.2. 结合公司实际情况选择灵活的招标形式
我公司所采购设备具有专业性强、数量少、批次多、时间紧等特点。根据其特点我公司可采取公开招标、邀请招标两种形式。
1.3. 严格选择评标专家
我们要严格选择中级以上技术职称、五年以上教学及管理经验的工程师及实验室管理人员作为专业技术评标人员，并坚持教……等有关部门人员缺一不可的原则，为精益管理的实施创造了条件。本文这里是方案，部分已省略…….
1.4. 严格界定招标范围
在采购中，规定购买单价或批量价格超过(含)5万元的仪器设备实行招标采购。有些采购项目、批量介于招标范围边界，有的部门为避免麻烦，要求化整为零的办法回避招标，根据精益管理的精神我们坚决予以制止，严格按照招投标制度办事。
1.5. 认真做好招标前的各项准备工作
在招标前，我们认真做好各项准备工作，这也是精益管理的一项前提。在网上公示招标书，投标单位名单、资质及评标资料等人手一份，现场认真做好评标记录，填好评标登记表。
编写招标书是一项比较费心费时的工作。如果编写不到位，投标方无法按要求报价，甚至会给投标单位造成虚假招标的误会，这也与精益管理不相符。因此，在每次标书的编写过程中，主管部门都要不厌其烦地将招标需求逐项与用户单位进行磋商，不放过任何一个环节，直到双方清楚为止。这项工作对保证每一个投标者的公平和公正、节约评标人员的时间都起了不容忽视的作用。
1.6. 加强廉政教育，贯彻廉政措施
廉政教育是精益管理在采购工作正常进行的前提。监督机构对招投标全过程的监督和各项廉政措施的贯彻执行，更是采购工作正常进行的重要保证。我公司在招标过程中，由审计监察部门对招标工作进行全过程的监督。明确规定不经审计监察部门审计的合同，不给出具证明，合同不能盖公司合同章，合同无效。这就从制度上保证了对采购工作的监督和监察。
2. 采取实名制的方式确定中标供货商，增加透明度，提高工作效率。
招标工作采用综合评价法来完成招标。规定：任何人和单位不得诱导招投标小组和聘请的专家，在各位专家发表意见后，经过仔细归纳，形成统一结论。评标、定标经院招投标小组集体决定，并非听凭个人意见。招标工作所有成员均在招标结论上签名确认。这样，评标、决标工作得以规范进行，保证了对每一个投标者的公平和公正。
2.1. 必要时实地考察供货商或厂家的资质及信誉，这也是实施精益管理的一个重要步骤。
对于在招标评标过程中有争议的人围供货商，如采购数额较大，则由招投标小组委派考察小组前往供应商或厂家实地考察，经综合评估后形成考察意见上报招投标小组，再集体决定中标厂家。另外，如果对采购金额及数量相对较小的供货商或厂家存有争议，在保证满足需求的前提下，公司招投标领导小组可优先选择与本公司打过交道的、信誉好、技术实力强的为中标厂家。这样可以少走弯路，提高效能。
2.2. 坚持设备到货验收合格后付款。
为确保公司资金安全，公司规定付款方式必须坚持采购物品到货验收合格后付款95%，保留5%质量保证金;待采购物品使用一年无质量问题后，再支付剩余款项。为此，在合同签订过程中我们会晓之以情，动之以理尽量说服厂家同意此付款方式，否则宁可放弃，这也是精益管理中的一个重要内容。
标采购工作经过多年来的探索与实践，已经初步形成了一套完整的工作体系和制度，虽然不能说是完美无缺，但凝聚着许许多多从事这项工作的人们的辛勤智慧和汗水。是公司倡导精益管理的一个重要组成部分，是公司宝贵的管理工作财富。
2.3. 精益管理在仪器设备采购工作中的思考
精益采购就是建立健全采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，及对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期的、互利互惠的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本;通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得以缩短提前期、减少物料库存。
采购部门的主要职能是对外一选择和管理供应商，控制质量并保证价格优势;对内一控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足用户的需要。
2.4. 贯彻精益管理思想，细化、规范和标准化采购方法。
纵观国内外公司的采购工作，规范化管理与操作是集中采购制度建设的核心，也是精益管理的精华之所在。经过几年的运作，多数公司已建立了一套完整规范的招投标工作程序基本做到了管理制度化，程序规范化，文书标准化和商务公开化的精益管理模式。有的生产厂家还具有单一性此类设备的采购有的可以按计划在规定的时间完成，有的却无法预先安排，尤其是科研设备往往需临时添置，短期供货。这样如还按照统一模式组织集中采购将会影响到公司任务的进行。因此，针对不同的设备类别，选择适当的采购方式缩短时间，提高效能，使精益管理发挥其最大作用，就显得十分必要。在实际操作中可根据情况分别采用公开招标、邀请招标、询价议标和单一来源采购等不同方式，正确处理操作的规范性和灵活性的关系。这也与精益管理中追求成本与质量的最佳配置，追求产品性能价格的最优化相适应
2.5. 贯彻精益管理思想，量化评标标准。
评标是招标中至关重要的一个环节，评标方法的合理性和科学性直接关系到整个招标的结果和效果。而在目前的物资招标实践中，评标指标细化、量化程度不高，评标方法多为定性评价或简单的定量方法，评标结果合理性和说服力不够因此，量化评标标准是精益采购重要的一个环节。
笔者根据招标采购经验总结出以下通用又简便可行的评标方法。由专家组对合格的投标公司所投设备的品牌、综合性能、性能价格比、效能价格比、投标公司综合评价、售后服务进行量化评分，然后将评分结果汇总，去掉一个最高分和一个最低分，总分最高者中标。
商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄，于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式。在《改变世界的机器》（商务印书馆1999年版）一书中，首次以“精益生产”（lean production）为核心介绍丰田的生产方式。自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”（或称为“精益生产方式”）正式诞生，并陆续为众多公司学习、借鉴，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。
然而，究竟什么是丰田生产方式？对此，东京大学经济学教授，日本研究丰田生产方式的第一人藤本隆宏指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。
不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“及时化”与“自动化”。有两本书可作为我们全面且准确理解丰田生产方式的入门指导，一本是《丰田生产方式》（中国铁道出版社2006年版），另一本是《大野耐一的现场管理》（机械工业出版社2006年版）。这两本书都出自大野耐一之手，之所以选择他的作品，是因为大野耐一曾历任丰田董事、公司副社长，一手创造了超越“福特生产方式”的丰田生产方式。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。对于丰田生产方式，大野耐一曾精辟地归纳为：“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”至于在具体生产过程中运用的“零库存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）、全员生产维修（TPM），都只是对这一根本思想的演绎、实践而已。
除上述两本书之外，机械工业出版社推出的“精益思想”丛书也是全面透露丰田核心竞争力的必读书目。它们是：弗雷迪・伯乐和迈克・伯乐的《金矿：精益管理，挖掘利润》（机械工业出版社2006年版）、马蒂亚斯・霍尔韦格和弗里茨・K・皮尔的《第二汽车世纪》（机械工业出版社2006年版）、今井正明的《现场改善》（机械工业出版社2006年版）、约翰・德鲁等人的《精益之道》（机械工业出版社2007年版）、柿内幸夫的《现场改善入门》（机械工业出版社2007年版）、若松义夫和近藤哲夫的《丰田生产力》、《丰田改善力》（机械工业出版社2008年版）。这些书或者围绕丰田公司重新解读其生产方式，或者运用大量跨行业案例论证精益思想的重大贡献，或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。
其别要推荐《现场改善》和《第二汽车世纪》这两本书。
前一本书的作者为日本改善学大师，他在书中指出：丰田成功的关键其实在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。
在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”丰田视浪费为莫大的罪恶，正如大野耐一所说：“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”
而《第二汽车世纪》以美、日、欧有代表性的汽车企业为背景，集中研究了当今全球汽车行业普遍存在的效益低下的问题，揭示了效益下滑的根本原因，批评了单靠扩大产能的经济增长方式和恶性循环的折扣促销手段，分析了传统的“预测驱动式”生产管理模式的弊端，同时创造性地提出了实行按订单生产（BTO）的“订单驱动式”生产管理模式以及缩短订货周期、提高顾客响应性的具体方法，进而从根本上杜绝过量生产，找到真正的利润源泉。从理论渊源上讲，BTO以丰田生产方式、精益管理思想为基础，但进一步丰富了其主题和内涵，它不再局限于制造环节，而是延伸到整个汽车产业链的全过程，且重点放在对顾客的响应时间上。这一理论无疑是对精细生产的观念改造。
不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或及其演变而成的精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的肯特・鲍恩（H. Kent Bowen）教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出丰田公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的。丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。几年后，肯特・鲍恩又在该杂志上发表《破译丰田生产体系的DNA》的文章。在该文中，他首先提出丰田生产方式的一个明显的悖论，即一方面，在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。经过历时4年的对丰田40多个工厂的考察和深入研究，作者发现破解这个悖论的关键在于：丰田的运作可以被视为一系列严格控制下的实验。每当制订一项流程规定时，丰田制订的实际上都是一系列假设，这些假设可以通过实践加以检验，在实践中不断得以改进。这种科学方法在丰田已经根深蒂固，丰田造就了人人都是科学家的一个生产组织。在这里，丰田生产方式或精益管理实际上又再一次被归结到了一个点――持续改善，即Kaizen。
