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1子公司的含义
子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。
分公司与子公司的区别主要有以下三方面。第一，设立方式不同。子公司一般由两个以上股东发起设立，是独立的法人，独立承担民事责任，在其自身经营范围内独立开展各种业务活动；分公司由总公司在其住所地之外向当地工商部门依法设立，属于总公司的分支机构。第二，工商登记方式和名称不同。子公司在工商部门领取《企业法人营业执照》；分公司则领取《营业执照》。第三，诉讼中的法律效果不同。子公司由于是独立法人，只能就其自身资产承担民事责任，不能清偿的部分不能向出资人追偿；而分公司不是独立法人，业务开展过程中出现不能履行债务的情形时，债权人可以要求总公司承担清偿义务。
2西山煤电集团子公司管理实践
21基本情况
西山煤电集团公司（以下简称母公司）是全国最大的炼焦煤生产基地，是特大型煤炭企业，是山西焦煤集团公司的核心企业。历经半个多世纪艰苦卓绝的发展，西山煤电集团公司已成为一个跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团，管理幅度和领域不断扩大。
目前，西山煤电集团公司所属子公司共计66个，其中：控股公司47个，主要集中在“煤―电―材”和“煤―焦―化”两条循环经济产业链上，目前已基本上形成互为支撑、互相补充的发展态势，总体发展平稳。参股公司19个，参股公司大多形成于20世纪90年代，主要是由上级主管部门及地方政府摊派或指定的投资，参股公司的经营情况及投资收益存在较大差异，整体现金分红不佳。
西山煤电集团公司（以下简称母公司）要求所属子公司严格执行《中华人民共和国公司法》、本公司《章程》及相关法律法规的有关规定，依法建立健全股东会、董事会（执行董事）、监事会（监事）、经理层，形成权责对等、各司其职、有效制衡的法人治理结构。西山煤电集团公司主要通过参予子公司股东会、董事会及监事会对其行使管理、监督等职能。
22全资、控股公司监督管理
全资、控股公司的各项生产经营管理活动必须遵守国家各项法律法规，并结合母公司发展规划和经营计划，确保股东权益。
221外派高管人员管理
外派高管是母公司派往全资、控股公司董事会、党委会、监事会、经理层任职的人员，参与所派驻单位日常经营管理，并是代表母公司在派驻单位行使股东权益的第一责任人。外派高管人员的选派严格执行《公司法》、本单位《公司章程》及党政领导干部选拔任用办法有关规定。母公司每年对外派高管人员的履职情况进行一次考核评价，考核结果与本人薪酬挂钩。对发现外派高管履职不到位或故意隐瞒所派驻单位重大经营问题造成不良影响的，按照情节轻重给予问责或处罚。同时，外派高管按时进行工作报告，每年专题报告一次本人工作履职情况，报告以书面形式进行。
222薪酬管理
母公司对全资、控股公司实行工资总额预算管理，根据各子公司上年工资基数和生产经营预算情况下达工资总额预算建议。经营班子薪酬标准的确定结合同行业平均水平、本单位职工平均工资、本单位经济效益完成情况等要素，提出具体的经营班子成员薪酬管理办法，由其董事会制定，股东会审议通过后执行。
223发展规划管理
公司中长期发展规划、年度经营方案、投融资计划以及重大固定资产投资计划等，均要征得母公司同意，并执行“三重一大”决策制度，经其公司董事会、股东会（股东大会）通过后执行。
224财务管理
全资、控股公司遵守母公司财务管理有关规定，与母公司实行统一的会计制度。母公司财务部门负责对各全资、控股公司的会计核算、财务管理进行业务指导和监督，并合并其会计报表。
225安全管理
公司实行安全分级负责责任制，母公司对直接监督管理的全资、控股公司承担安全生产管理责任；对各全资、控股公司下属单位承担安全生产监督管理责任。承担管理职能的全资、控股公司对其下属单位承担安全生产直接管理责任。
226劳动人事管理
公司执行母公司编制管理有关规定。公司内部机构设置，由其经理层按照精干高效的原则提出方案，董事会审议通过后实施，报集团公司备案。公司拥有自主招聘和解聘员工的权力，可根据实际需要自主聘用与本企业发展相适应的优秀专业技术人才和优秀管理人才，条件相同的情况下应优先选聘母公司职工子女。人员招聘由本单位董事会研究提出方案，股东会审议通过后实施。母公司派往全资、控股公司的人员要与公司签订劳动合同。
227考核管理
全资、控股公司纳入母公司全面预算管理考核范围，由母公司提出生产经营指标和工作任务建议，经本单位股东会审议通过后执行。每半年，母公司对全资、控股公司进行经营业绩考核，考核结果与各单位评先评模、干部任免和经营绩效薪酬挂钩兑现奖罚。日常考核内容，主要包括：公司治理、财务监督管理、审计监管等，考核结果与各子公司月度绩效工资挂钩兑现奖罚。
23参股公司股权管理
参股股权是指集团公司以参股的方式，以各种形态的资产进行权益性投资，应获得的股息、红利，形成的权益性资产，以及依法认定的其他权益。
231外派高管人员管理
外派高管对参股公司进行跟踪管理，关注参股公司行业状况、生产经营情况、财务状况等变化，积极与参股公司股东沟通，按时参加“三会”，努力保障股东投资收益。同时，要对参股公司“三会”议案提出建议及意见，为母公司决策提供依据。参股公司外派高管人员要定期进行述职，母公司每年对外派高管人员履职情况进行一次述职评价。
232财务管理
母公司财务部门定期催要参股公司财务报表，定期催收投资收益，并根据参股公司财务情况进行分析，向母公司提出有关建议。
233考核管理
参股公司外派高管薪酬管理由母公司制定，人力资源管理中心统一管理。参股公司要将其在本公司的收入以劳务费的形式转入母公司，母公司根据其薪酬标准、履职情况、考核结果进行兑现，从而实现对参股公司的考核管理。
24分析退出机制
母公司要求所属控股公司，每年度均要编写以公司基本情况、法人治理结构、财务情况、经营情况、存在的问题及建议等内容的分析评价报告。同时，根据母公司发展战略安排，按照产业发展方向、市场竞争选择等要素，对所监督管理的子公司进行全面考核、分析评价，提出扶持培育、加强管理、清理退出等分类管理的意见。
对管理规范、资产边界清晰、赢利能力强、投资收益高、发展前景好的单位，加大扶持力度，加快培育核心竞争力和品牌竞争力。
对公司管理运行不规范、参股多年未分红、亏损严重、已停产的参股公司及时退出，进行股权变现。对不符合企业转型发展方向，连续亏损或停产多年的全资、控股公司加大清理力度，盘活资本存量。
3存在的问题及建议
[关键词]集团公司；外派；财务负责人
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-0278(2011)09-019-01
集团公司通常通过对下子公司委派财务负责人来实现财务控制，对任职单位的重大经营活动进行财务监督，以保证集团公司的合法权益。为了保障子公司财务负责人能够履行职责，集团公司对外派财务负责人应从以下几个方面进行管理。
一、规定外派财务负责人的任职资格
对外派财务负责人的任职资格，应该主要从以下几个方面进行把握：一是职业道德和工作责任心，以及对公司文化的认同度；二是专业胜任能力；三是财务工作以及行业管理经验。
同时，还要注意一些限制条件，例如是否因渎职给任职企业造成过重大经济损失，是否有过违反国家法规，弄虚作假、贪污受贿等违法乱纪行为等。
二、明确外派财务负责人的任免权限
公司法规定，企业财务负责人由总经理提名，董事会任命，但作为集团公司，对子公司财务的集中管理是大股东的天然权力，外派的财务负责人应该由集团公司行使任免权，这是集团公司作为大股东行使管理权的客观要求。无论是从企业内部员工中选拔还是从社会上直接招聘，都要经集团公司财务部和人力资源部进行初步审核，由集团公司董事会审任免。
三、明确外派的财务负责人的权限职责
对外派财务负责人的权限职责要有明确规定，以便真正地履行其职责。外派财务负责人主要包括：
1、制定公司的财务管理规定、内部控制制度、监督检查下属公司财务制度执行情况、效益情况和资金收支情况；
2、组织公司日常的财务会计管理和资金管理；检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性；
3、企业内部财务人员的任免、聘用、晋升、奖惩等管理；
4、对集团公司批准或授权的公司董事会做出的重大经营计划、方案的执行情况进行财务监督；
5、审核公司的重要财务报表和报告：报告企业经营管理业绩；
6、拟定公司财务预算算方案、公司资金使用和调度计划、成本费用控制计划、融资方案；参与拟定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
7、参与公司项目投资、对外投资和捐赠、债务担保、资产抵押、股权转让、资产重组、债务重组等重大财务决策。
同时，对于重大资金调度、对外提供担保、资产抵押、重大固定资产投资或购置、核销坏账及处置不良资产、工程项目招投标，重大信用销售和经济合同的签订、向外部单位或个人提供资金和重大关联方交易等重大事项，应当实行财务负责人与总经理或董事长联签制度。
对于违反规定的事项，财务负责人有权拒绝签字并停止支付资金，并有责任予以劝阻，对于不听劝阻的，财务负责人应及时向集团公司报告。
四、完善外派财务负责人报告制度
对外派的财务负责人要实行工作报告制度，工作报告分为定期报告和重大事项即时报告。
财务负责人述职报告是定期报告的主要形式之一，财务负责人在述职报告中应全面报告任职单位执行集团公司各项财务资金管理制度情况、财务负责人职责的履行情况、任职单位的财务状况、效益情况、税务情况、资金使用和融资情况、成本费用控制情况等。通过述职报告，集团公司可以全面了解下属企业的基本财务管理状况。为了规范外派财务负责人的述职报告，保证信息的有用性和及时性，集团公司一般可以要求财务负责人每季度或半年述职一次，并结合集团公司的实际情况，对述职的重点内容做出要求。
重大事项即时报告是指对于任职单位所发生的对其财务状况和经营成果等有重大影响的经济事项和任职单位的重大违规事项，财务负责人应该及时向集团公司报告，以保障集团公司的合法权益不受损害。
五、注重业务培训，提高胜任能力
作为企业的财务负责人，不仅要具备会计核算、财务管理等方面的专业知识和技能，还要了解企业所在行业的行业知识，具备良好的沟通能力、表达能力，要懂得一些领导艺术。为了让外派财务负责人更好地履行职责，集团公司应该根据实际的情况，每年组织外派财务负责人参加培训，以不断提高外派财务财务负责人的业务素质，有效促进行业财务管理水平提升。
六、加强考核与评价管理
为全面衡量和正确评价外派财务负责人的工作业绩，集团公司应该制订外派财务负责人的业绩考核与评价管理办法，采用定期考核与不定期业务检查的形式，对外派财务负责人的履职情况进行考核。通过考核，激励工作优秀者，鞭策落后者，督促外派财务负责人认真履行监督与管理职责。
集团公司对外派财务负责人履行职责考核的主要内容包括：工作态度和工作纪律、履行财务监督职能的情况、对企业的财务管理情况、会计核算和监督管理情况、资金管理情况、上级公司安排任务完成情况、财务会计团队建设情况等方面。
关键词：委派财务总监；选拔；制度保障；考核
1S集团公司财务总监委派制现状
S集团公司是当地一家规模较大的省属国企。近年来，随着国资国企改革的深入推进及当地政府对S集团的战略定位日益清晰，S集团公司规模日益壮大，各类全资及控股或参股子公司数量明显增加，对子公司管控难度也逐渐加大。为加强内部管控和财务监督，规范子公司财务行为，防范财务风险，推进业财融合，在服务子公司经营发展的同时维护集团公司整体利益，S集团于2015年开始正式推行财务总监委派制，并获得一定成效，但在实际施行过程中也出现各种问题，还需不断在实践中总结经验得失，逐步改进。
2S集团公司财务总监委派制存在的问题
S集团公司目前财务总监委派的范围主要为集团公司直接管理的二级公司，二级公司向其所属公司根据管理需要选择是否委派。从目前实践情况来看，主要存在如下问题。
2.1人员选拨中存在的问题
由于下属子公司众多，公司内部符合选拔为外派财务总监要求条件的财务人员数量有限；且因子公司管理环境氛围参差不齐，而集团内部人员对企业各方面情况相对了解，管理难度大、复杂程度高的公司更难有合适的人员选派。集团公司不得不通过社会招聘，以期选择合适的人才。因集团自身发展要求，希望能招聘更多的高素质人才，对学历、专业水平等各方面条件要求较高；并出于对干部队伍年轻化的考虑，对年龄也有较高限制。但各方面能满足条件要求的人才毕竟有限，难以招到真正合适的人选。另外，由于从社会新招聘的委派财务总监对集团公司此前并不太了解，入职以后便被派往下属公司，鉴于外派财务总监工作性质的特殊性，其工作受集团公司和所委派公司的双重管理，需要同时适应和融入集团及所委派两个公司的工作氛围和节奏，这对多数新聘财务总监都是一个相当大的挑战。有些由于实在难以适应便选择退出，集团公司只能重新选派人员，由此导致人员的频繁变动，对集团公司和子公司的管理都带来一定的困扰。
2.2制度层面存在的问题
从S集团实行的财务总监委派制度来看，也存在一些需要思考和改进的地方。
2.2.1三年固定任期可能会带来的不利影响
S集团公司财务总监委派制度中明确规定委派任期一般为三年，任期届满经考核合格实行岗位转任。三年时间看似较长，但对于企业的发展来说，也可以说是瞬忽即逝，尤其对于S集团的某些子公司，原从国资系统重组而来，本身层级较复杂、管理难度较大，且很多业务需要转型，所需更多的是对未来战略和各方面资源配置的思考。但由于面临的困难较多，管理关系也一时难以理顺，可能会导致委派财务总监只顾及眼前事务的应付、难以从企业的长远发展考虑如何规范财务管理，促进企业的下一步发展。
2.2.2对委派财务总监的职责界定要求过高且缺乏相应的保障措施
S集团财务总监委派制度中对财务总监有关于内部控制建设职责及重大财务事项监管职责等要求，但其中有些要求过高，本不是财务总监所能承担的职责却要求财务总监承担，导致实际工作中职责界定难以明确；另外，某些职责的履行缺乏相应的保障措施，也使其往往难以真正落实到位，也为外派财务总监的工作带来压力和困扰。
2.2.3委派财务总监的考评体系的建立
S集团对委派财务总监的履职考评设置了一系列考评程序和指标体系，但基本都属于定性指标，多数基于主观评价，难以合理量化。
3S集团公司财务总监委派制存在问题的有关对策
3.1外派财务总监选拔过程的完善
财务管理工作更多偏重于实践经验的积累。年轻人学历可能较高，后续培养潜力更大，但可能会存在实践能力不足的问题；实践经验丰富、资历较高者可能年龄、学历条件无法达标。鉴于此种状况，集团公司在招人选人上需从实际工作需要出发，合理把握相应尺度，确定选拔外派财务总监相对合适的条件。集团公司应建立长效的财务总监人才培养机制。财务管理部和人力资源部经过充分的沟通和优选，从外部招聘财务总监储备人才进行一定时间的培养，一方面可近距离从多方面考察所招人员的素质状况和合适度，另一方面也可让其利用此段时间融入集团公司整体工作氛围和企业文化，再将其派往下属公司，这样对集团公司后期对外派财务总监的的管理和沟通都将会带来不可估量的作用和良性影响。
3.2对外派财务总监履行职责的保障措施
3.2.1对于重大事项参与权的保障
S集团公司在制度中明确委派财务总监对于公司重大投资、兼并收购、资产划转等重大事项具有参与权，但并未对子公司该类事项具体哪些环节需财务总监参与、参与到何种程度明确界定。鉴于委派财务总监“外部人”的特殊身份，很可能会导致子公司在某些重大事项的前期拟定过程中有意识或无意识地避开财务总监，而在基本尘埃落定、只剩最后履行程序的会议环节才让其参与决策。对于子公司可以说也是遵照相关规定在执行，但财务总监却是在并不了解详情下而被动参与形式上的决策，只能被动承担责任。集团公司应在对子公司该类重大事项的相应管理制度和规则中明确指出财务总监应参与尽职调查、相关谈判等过程管理，确保财务总监能够充分履行监管职责，并更好地发挥专长，为公司决策提供相对更全面、客观的意见和建议。
3.2.2对于内部控制建设职责界定的明晰
该集团在外派财务总监制度中做出规定，财务总监负责建立和有效执行与财务报告的真实可靠、资产的安全完整密切相关的内部控制制度。根据我国企业内部控制基本规范和配套指引的相关规定，董事会负责企业内部控制建设的建立健全和有效性，财务总监主要负责监督管理职能，难以承担此职责。
3.2.3对于重大事项的联签
S集团公司要求委派财务总监在重大财务活动事项中实行联签，和所在公司总经理联签意见不一致时，由所在公司董事长裁决，同时向集团财务管理部报告。该集团较多子公司董事长和总经理为一人兼任，如果在此种情况下，联签意见不一致时会面临无人裁决的状况，如果只能向财务管理部报告再通过其他程序解决可能会导致大动干戈，给财务总监增加有效、平稳解决问题的难度，财务总监很有可能会出于这种心理压力而选择服从。集团应根据公司法和企业内部控制相关规定建立健全并完善子公司管理架构，因特殊情况一时难以解决的，应有相应的内部控制补偿措施。
3.3对委派财务总监考核评价体系的完善
集团公司对委派财务总监的履职考评指标设计中，应尽可能更多地设置量化指标，剔除较多主观性判断，便于合理、客观地对委派财务总监的工作业绩和成果进行评价。
4结语
总体来说，S集团公司在财务总监委派制实施过程中获益良多，既有效促进了对子公司的管控、维护了集团公司整体利益，也对子公司财务队伍建设带来良好的效应；在防范了子公司财务风险的同时，也借此有力地推进了集团公司业财融合的进程和步伐。与此同时，该项制度实施过程中也还有很多需要完善和思考的地方，有待进一步改进，为集团公司管控体系的有效运行发挥更大的作用。
参考文献
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就公司的分类而言，印度尼西亚的公司分为有限责任公司（perseroan terbatas或PT）、股份两合公司（CV）和合股股份公司（Fa）。从法律性质和地位上来看，股份两合公司和合股股份公司相当于我国的合伙企业，只是被冠以“公司”的名称而已。
有限责任公司是印尼最为普遍、规范最健全的公司类型，有限责任公司的法定资本划分为股份，注册资本不少于5000万印尼卢比（约合3.32万元人民币），注册资本中的25%必须被发行并全部实缴，这是对有限责任公司最基本的要求。此外，当有限责任公司注册资本达到30亿印尼卢比，且股东数达到300人以上时可以作为发行人公开发行股份或进行IPO成为上市公司（TBK.PT）。由此可见，TBK.PT公司为PT公司的一种特殊形式，类似于我国股份有限公司的上市或募集设立。
对比中国来看，印尼的有限责任公司相当于中国有限责任公司与股份有限公司的结合体，与我国股份有限公司更相似。
印尼公司的治理架构
印尼《公司法》强制规定，印尼有限责任公司董事会和监事会是必设机关，采用“管理—监督”的双板块公司治理架构。各治理机关的主要构成如下：
股东大会。一般情况下有限责任公司至少由两名股东发起设立，可以都是外国投资者。董事、监事及公司法特殊规定人员的选举、任免和解聘由股东大会决定，这是股东大会的专属权力。若公司章程未规定董事、监事的任期，也可由股东大会决定。在印尼，股东若自行召集股东大会，需向当地法院申请，得到法院令后方可召集并主持股东大会。
董事会。印尼有限责任公司至少有1名董事，上市公司（TBK.PT）及从事信贷工具发行、基金流转的公司应有两名以上，董事经股东大会选举并任命。其中，上市公司（TBK.PT）至少包含一名独立董事（unaffiliated director）。
印尼公司法规定：董事会成员若超过两名则由股东大会决议或董事会决议进行职责职能的划分，任何一名成员都有权代表公司，并任命其中一名为董事长，可在公司章程中另行规定董事长的特殊权利，比如代表董事会，董事会一票否决权等。同样，在特定事项上董事会可以授权董事代表或公司职员办理相关事宜，但不免除董事会的责任。
为更好地履行董事会的职能职责，可以下设相应委员会，对董事会负责。
公司法通篇未提及经理层或除董事会之外的执行机关，在印尼，董事会扮演着董事会和经理层的复合角色，集决策与执行职责于一身。
监事会。监事会应对公司的运营政策、运营整体情况进行监督，并向董事会提出建议。监事会没有管理公司的权力，因此也没有命令董事会的权力。另外，可在公司章程中另行规定监事会的特殊权力，比如规定在一定额度和时间内监事会可以与第三方签订合同。
印尼公司法规定有限责任公司至少有一名监事，上市公司（TBK.PT）及从事信贷工具发行、基金流转的公司应有两名以上，监事会成员由股东大会选举并任命，监事会每年向股东大会提交年度述职报告。
公司章程中，可以规定设立至少一名“独立监事”和一名“代表监事”。“独立监事”由股东大会任命，要有一定的独立性；“代表监事”类似于 “监事会主席”，由监事会任命，章程中必须列出“代表监事”的职责，不得违反监事会的职能职责，也不得干涉董事会管理的职能职责。上市公司（TBK.PT）必须设置独立监事，且独立监事人数不得少于监事会的三分之一。
为更好地履行监事会的职能职责，监事会可以下设委员会，有一名或多名监事会成员构成，并对监事会负责。印尼金融监督局上市条例就对上市公司（TBK.PT）另作规定，要求由监事会设置审计委员会，协助监事会履行自己的职责和责任，由监事会归口管理，并提交年度述职报告。审计委员会须由至少一名独立监事和至少两名其他上市公司（TBK.PT）的人员（外派监事）组成。
伊斯兰教监事会。在印尼，公司若基于伊斯兰教的原则开展商业活动，除了设置监事会，还要设置伊斯兰教监事会，至少包括一名由印尼乌里玛（穆斯林神职人员）理事会推荐、经股东大会聘任的伊斯兰教专家。该委员会的职能职责类似于监事会，本着不违背伊斯兰教的原则监督公司的运营，并向董事会提出建议。
各治理机关的职能职责
股东大会。印尼《公司法》并未以列举方式明确介绍股东大会的职权，但我们可以发现某些职权并不是专属于股东大会，除《公司法》明确规定的法定权限，某些特定的权限可在《公司章程》中意定，进一步细化、分配董监事会职权，使得两个机关相互有效地制衡。通过整理，股东大会享有以下权力：
专属性职权。股东大会作为最高权力机构，享有与我国公司股东大会类似的基本权利，如决定董事、监事及公司法特殊规定人员的任免和解聘及其任期，修订公司章程，批准利润分配方案，审议批准公司年度报告等。除此之外，股东大会还专享决定监事会成员及特殊规定人员的薪酬、对转让公司资产或者抵押贷款的金额超过公司净资产50%的事项作出决议等权力。
选择性职权（由《公司章程》另行规定）。印尼《公司法》明确提出：“可通过《公司章程》规定董事会在采取某些特定法律行为前需经股东大会或监事会批准。”除此之外，决定董事会成员薪酬和年度经营计划（包括年度预算）是股东大会与监事会的共享职权，对董事会成员进行职权划分是股东大会与董事会共享职权。
由此可见，印尼股东大会、董事会和监事会之间的职权并未划分得泾渭分明，在结合公司实际运营情况时，采用公司意定的方式分配各机关的相关职权，有一定的灵活性。
董事会。根据公司法整理，除了日常运营管理，董事会还有如下权力和义务：1.召集股东大会，执行股东大会决议；2.若公司的财务报表、年度报告存在错误、虚假，由董事会（包括监事会）共同承担任何一方蒙受的损失；3.制定并保存股东大会记录和董事会记录；4.制定利润分配方案，报股东大会批准；5.公司可进行中期股息分派，经监事会事先批准后由董事会决策；6.编制年度经营计划，制定年度预算，根据章程规定经监事会或股东大会批准，若经股东大会批准，需先经监事会批准；7.若因董事会或个别董事的履职过失或疏忽，导致公司破产，董事会全体成员（包括公司破产前5年内任职的董事）将共同承担除公司资产抵扣掉以外的负债。
监事会。在印尼，由于董事会集决策与执行于一身的特性，存在着一定的治理风险，因此作为监督机构的监事会，其权力相对于我国公司的监事会要大得多，根据实际情况，可在章程规定，董事会为履行特定法律行为要经监事会同意；在特定时期的特定条件下，可由监事会对公司进行管理，并拥有与董事会同等的权力与义务；公司进行并购、合并、收购和分立的方案需要经各自监事会批准后提交股东大会；由监事会决定董事会成员的薪酬等。
然而，《公司法》也对监事会作了一定的限制，监事会的权力不归属于单个监事的。此外，监事会还设置“独立监事”，以其独立性、客观性、公正性更好地履行监事会的职能职责。
赴印尼设立公司的建议
印尼政府对外国投资始终持欢迎态度，实行开放政策。印尼的法律体系整体比较完整，但也有很多法律规定模糊，可操作性差，且不同的法律之间存在矛盾和冲突。随着外资企业不断在印尼投资设立公司，由于法律环境复杂，这些海外公司还多处于试探性阶段。因此，有必要对相关事项进行简单分析，以提高决策的科学性、合理性，进而最大程度地降低法律风险。
公司类型的选择——有限责任公司。
外国投资者在印度尼西亚设立公司必须采用有限责任公司（PT）的形式设立，这是唯一允许外商投资的公司形式。
除此之外，外国投资者可以在进入印尼市场的早期阶段选择设置代表处，主要为了市场研究或作为，随着业务规模的扩大，再申请投资设立有限责任公司。但由于设置代表处受行业限制，以及需获得政府部门多重许可证的繁琐性等原因，大多数外国投资者更喜欢直接建立一个完整的外资公司。具体地说，代表处虽然无最低股份、董事、股东、股权架构等要求，但根据设置代表处的经营范围，可能需要从不同的政府部门获得多重的营业执照，从而增加了时间和成本的投入，并且代表处不得从事创收，需要聘请公司秘书，营业期限仅为两年。
印度尼西亚允许100%外资及与当地企业（自然人）合资（外方控股）的形式成立有限责任公司。然而，除印尼《公司法》对有限责任公司的规定外，印度尼西亚对外商投资的公司也存在一些特殊规定。若公司为100%外商投资，公司需聘请印尼当地居民负责公司人力资源管理，并且开展业务15年内需要出售该公司至少5%的股份给当地公司（自然人），这类公司营业期限为60年。若以合资形式设立公司，印尼当地股东持股比例应不低于5%，并且需要聘请公司秘书及印尼当地居民负责公司人力资源管理，这类公司营业期限为30年。
综上，建议以中国企业及其下属公司共同出资的形式发起设立有限责任公司（100%外资），该类型公司股权架构清晰，股东权益较集中，易于管理和控制风险，并且公司注册后的操作流程较为简易。
治理机关的设置。
在公司成立初期，业务规模较小，可设置一名董事（执行董事），由母公司委派，对公司进行运营与管理；设监事一名，监督公司整体运营情况及董事会的履职情况。
抓引导，宣传监事会职能
一年来，吉煤集团监事会多渠道、多形式地强化宣传监事会的法律地位和职能作用。强化政策引导：印发了《监事会法律法规汇编》、《标尺与准绳》手册，从法律层面介绍了监事会的作用和依法监督的重点内容。强化理论引导：创办了《监事信息》内部季刊。强化言论引导：利用《监事信息》等平台，先后刊发了各级国资委领导有关监事工作的讲话和文章。强化会议引导：监事会在2009年度监督检查工作中，第一项工作就是召开动员会议，详细阐述监事会监督检查的法律依据、主要内容、方式方法和具体要求。强化典型引导：将兴业银行、中石油监事会等成功范例和三九集团的治理失效两种典型作对比，既展示了成功监事会的主要经验和做法，也坦然面对监事会制度在我国所遭遇的尴尬局面和存在的主要障碍，引导大家对如何发挥监事会作用进行思考。
抓调研，掌握监事会底数
调查现状，摸清监事会的组织基础。吉煤集团监事会采取实地调查、召开座谈会及问卷调查等，掌握了直属企业监事会工作现状。
调查直属企业现状，奠定监事会的工作基础。吉煤集团监事会收集整理了各成员企业的经济信息。此外，对集团安全生产、经营管理、财务收支情况等每季度进行一次调查研究。
了解全国现状，筑牢监事会的谋划基础。在《国有企业监事会制度》、《国有企业外派监事会十周年回顾》、《董事会》等上查阅了大量文章，广泛了解各地监事会工作。在调研的基础上，吉煤集团监事会确立了“保证中心目标一致，保证依法监督到位，保证资产保值增值，保证集团上下和谐”的工作目标，以及“坚持依法行权、规范运作、公平公正、履职尽责”的工作原则，形成了以财务监督为重点的整体工作思路。
抓制度，构建监事会体系
监事会高度重视建章立制，编制了监事会《操作与务实》手册。监事会决策程序方面，制订了《监事会议事规则》。工作方式方面，制订了《监事会工作规范》和《关于开展当期监督工作的实施意见》。监督内容方面，制订了财务会计工作、领导班子及主要负责人业绩评价办法（2010年8月，明文规定《集团公司领导班子及主要负责人年度业绩评价报告》报告的内容监事会不得与企业交换意）等7个监督检查办法。监督保障方面，制订了《关于向监事会提供集团公司主要经济信息的实施意见》。工作程序方面，制订了《监事会日常工作和监督检查工作流程》。交换意见方面，制订了《吉煤集团监事会与企业交换意见办法》、《交换意见方案》和提醒函范本。服务企业方面，建立了季度经营分析制度和调研制度，提出宏观对策与建议。工作创新方面，先后创办了《监事信息》杂志、监事网站等平台，使监事会工作有声有色。行为准则方面，制订了《监事会主席巡视制度》和监事人员《十要十不要工作规范》，明确了监事会及工作人员的工作要求和纪律。要求监事树立“三真”的工作态度，即亲企要真履职尽责，不折不扣；爱企要真转变作风，求实干事；利企要真监督检查，保值增值。体系、制度、程序、行为的规范，使监事会工作有了实实在在的抓手，对各级企业形成了有效制约。
抓检查，树立监事会形象
吉煤集团监事会确立了“自觉与企业目标上同向，工作上合拍，行动上一致，在关键时刻顶得上去、帮得上忙、管得上用”的工作原则，通过日常监督与集中检查，树立了监事会服务大局、发展、稳定的形象。
一是认真开展调研分析。坚持每季度对集团生产、经营、财务收支等情况进行一次调查，形成经营分析报告。今年3月份的年度经营分析提出了“十个下功夫”的建议。
二是深入开展专项检查。在日常监督的基础上，坚持以财务监督为核心，深入开展集中检查。去年监事会4次参加集团审计委员会组织的直属企业负责人离任审计，以及集团纪委组织的举报案件查证。去年直属企业监事会共进行不定期和专项检查30次，与企业交换意见10次，实现了“监督检查领域不断延伸、程序不断规范、工作不断推进、成效不断显现”的目标。
三是全面开展年度检查。对于2009年度监督检查，监事会提出了在检查过程中要做到“行动上更有影响力，监督上更有说服力，形象上更有亲和力，威信上更有感召力”，坚持“依法操作、实事求是、重在提醒、志在发展”的检查原则。财务组从企业管理、内部控制、财务信息等方面开展实质性检查；考评组通过查阅资料和问卷调查，对班子和高管人员进行评价。对班子评价分为“战略决策、管理控制、运营执行、职业操守、经营业绩”等5个方面25个指标；对高管人员的评价分为“经营业绩、领导能力、品质作风、廉洁从业”等4个方面20个指标。经过40天的工作，监事会提交了10份监督检查报告，提出了6大类共128个问题，与集团交换意见63条。
抓环境，凝聚监事会合力
日常工作中，吉煤集团监事会创立并遵循“三和理论”，即对上要“和礼”，争取政策，争取支持，争取理解；对中要“和谐”，和谐班子、和谐队伍、和谐机关；对下要“和情”，合情依规，合情共事，合情一心，始终把促进集团上下齐心协力、共克时艰、确保发展作为监事会工作的出发点和落脚点。
处理好与省国资委的关系。吉煤集团监事会与国资委监事会工作处保持密切联系，经常请示汇报工作，遇到问题及时咨询，取得了工作上的直接指导和支持。
处理好与监督对象的关系。要完善法人治理结构，就需要正确处理监事会与董事会、经营层的关系。吉煤集团监事会主动与董事会和经营层沟通，重大事项和重要活动提前通报，与之形成了互相支持、互相促进、相辅相成的工作氛围。董事会认识到位，大力支持、积极配合，主动与监事会沟通情况，听取监事会的意见，为监事会创造了良好的工作环境。
处理好与内部监督机构的关系。为推动集团纪检监察、审计、职代会等内部监督机构相互沟通、相互衔接、协调一致，吉煤集团监事会与其做到了“四个协同”，即监事会与审计、纪委、监察、职代会等机构的协同，致力于构筑大监督格局。通过列席相关部门会议和文件传阅等途径，及时了解重大情况，交换工作意见，实现了整合资源、信息共享、互相支持，形成了监督合力，提高了监督效果。
处理好与外部监督机构的关系。为提高监事会监督检查效率，监事会与会计师事务所建立了工作联系。在2009年度监督检查过程中，与进行年审的会计师事务所保持密切联系，参考和利用其审计结果，有重点、有针对性地开展检查，节约了检查成本，提高了工作效率。
第一章 总 则
第一条 为加强国务院国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)履行出资人职责的企业(以下简称中央企业)境外国有资产监督管理，规范境外企业经营行为，维护境外国有资产权益，防止国有资产流失，根据《中华人民共和国企业国有资产法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》及相关法律、行政法规，制定本办法。
第二条 本办法适用于中央企业及其各级独资、控股子企业(以下简称各级子企业)在境外以各种形式出资所形成的国有权益的监督管理。
本办法所称境外企业，是指中央企业及其各级子企业在我国境外以及香港特别行政区、澳门特别行政区和台湾地区依据当地法律出资设立的独资及控股企业。
第三条 国资委依法对中央企业境外国有资产履行下列监督管理职责：
(一)制定中央企业境外国有资产监督管理制度，并负责组织实施和监督检查;
(二)组织开展中央企业境外国有资产产权登记、资产统计、清产核资、资产评估和绩效评价等基础管理工作;
(三)督促、指导中央企业建立健全境外国有资产经营责任体系，落实国有资产保值增值责任;
(四)依法监督管理中央企业境外投资、境外国有资产经营管理重大事项，组织协调处理境外企业重大突发事件;
(五)按照《中央企业资产损失责任追究暂行办法》组织开展境外企业重大资产损失责任追究工作;
(六)法律、行政法规以及国有资产监督管理有关规定赋予的其他职责。
第四条 中央企业依法对所属境外企业国有资产履行下列监督管理职责：
(一)依法审核决定境外企业重大事项，组织开展境外企业国有资产基础管理工作;
(二)建立健全境外企业监管的规章制度及内部控制和风险防范机制;
(三)建立健全境外国有资产经营责任体系，对境外企业经营行为进行评价和监督，落实国有资产保值增值责任;
(四)按照《中央企业资产损失责任追究暂行办法》规定，负责或者配合国资委开展所属境外企业重大资产损失责任追究工作;
(五)协调处理所属境外企业突发事件;
(六)法律、行政法规以及国有资产监督管理有关规定赋予的其他职责。
第五条 中央企业及其各级子企业依法对境外企业享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等出资人权利，依法制定或者参与制定其出资的境外企业章程。
中央企业及其各级子企业应当依法参与其出资的境外参股、联营、合作企业重大事项管理。
第二章 境外出资管理
第六条 中央企业应当建立健全境外出资管理制度，对境外出资实行集中管理，统一规划。
第七条 境外出资应当遵守法律、行政法规、国有资产监督管理有关规定和所在国(地区)法律，符合国民经济和社会发展规划及产业政策，符合国有经济布局和结构调整方向，符合中央企业发展战略和规划。
中央企业及其重要子企业收购、兼并境外上市公司以及重大境外出资行为应当依照法定程序报国资委备案或者核准。
第八条 境外出资应当进行可行性研究和尽职调查，评估企业财务承受能力和经营管理能力，防范经营、管理、资金、法律等风险。境外出资原则上不得设立承担无限责任的经营实体。
第九条 以非货币资产向境外出资的，应当依法进行资产评估并按照有关规定备案或者核准。
第十条 境外出资形成的产权应当由中央企业或者其各级子企业持有。根据境外相关法律规定须以个人名义持有的，应当统一由中央企业依据有关规定决定或者批准，依法办理委托出资、代持等保全国有资产的法律手续，并以书面形式报告国资委。
第十一条 中央企业应当建立健全离岸公司管理制度，规范离岸公司设立程序，加强离岸公司资金管理。新设离岸公司的，应当由中央企业决定或者批准并以书面形式报告国资委。已无存续必要的离岸公司，应当依法予以注销。
第十二条 中央企业应当将境外企业纳入本企业全面预算管理体系，明确境外企业年度预算目标，加强对境外企业重大经营事项的预算控制，及时掌握境外企业预算执行情况。
第十三条 中央企业应当将境外资金纳入本企业统一的资金管理体系，明确界定境外资金调度与使用的权限与责任，加强日常监控。具备条件的中央企业应当对境外资金实施集中管理和调度。
中央企业应当建立境外大额资金调度管控制度，对境外临时资金集中账户的资金运作实施严格审批和监督检查，定期向国资委报告境外大额资金的管理和运作情况。
第十四条 中央企业应当加强境外金融衍生业务的统一管理，明确决策程序、授权权限和操作流程，规定年度交易量、交易权限和交易流程等重要事项，并按照相关规定报国资委备案或者核准。从事境外期货、期权、远期、掉期等金融衍生业务应当严守套期保值原则，完善风险管理规定，禁止投机行为。
第十五条 中央企业应当建立外派人员管理制度，明确岗位职责、工作纪律、工资薪酬等规定，建立外派境外企业经营管理人员的定期述职和履职评估制度。
中央企业应当按照属地化管理原则，统筹境内外薪酬管理制度。不具备属地化管理条件的，中央企业应当按照法律法规有关规定，结合属地的实际情况，制定统一的外派人员薪酬管理办法，报国资委备案。
第三章 境外企业管理
第十六条 中央企业是所属境外企业监督管理的责任主体。境外企业应当定期向中央企业报告境外国有资产总量、结构、变动、收益等汇总分析情况。
第十七条 境外企业应当建立完善法人治理结构，健全资产分类管理制度和内部控制机制，定期开展资产清查，加强风险管理，对其运营管理的国有资产承担保值增值责任。
第十八条 境外企业应当依据有关规定建立健全境外国有产权管理制度，明确负责机构和工作责任，切实加强境外国有产权管理。
第十九条 境外企业应当加强投资管理，严格按照中央企业内部管理制度办理相关手续。
第二十条 境外企业应当加强预算管理，严格执行经股东(大)会、董事会或章程规定的相关权力机构审议通过的年度预算方案，加强成本费用管理，严格控制预算外支出。
第二十一条 境外企业应当建立健全法律风险防范机制，严格执行重大决策、合同的审核与管理程序。
第二十二条 境外企业应当遵循中央企业确定的融资权限。非金融类境外企业不得为其所属中央企业系统之外的企业或个人进行任何形式的融资、拆借资金或者提供担保。
第二十三条 境外企业应当加强资金管理，明确资金使用管理权限，严格执行企业主要负责人与财务负责人联签制度，大额资金支出和调度应当符合中央企业规定的审批程序和权限。
境外企业应当选择信誉良好并具有相应资质的银行作为开户行，不得以个人名义开设账户，但所在国(地区)法律另有规定的除外。境外企业账户不得转借个人或者其他机构使用。
第二十四条 境外企业应当按照法律、行政法规以及国有资产监督管理有关规定和企业章程，在符合所在国(地区)法律规定的条件下，及时、足额向出资人分配利润。
第二十五条 境外企业应当建立和完善会计核算制度，会计账簿及财务报告应当真实、完整、及时地反映企业经营成果、财务状况和资金收支情况。
第二十六条 境外企业应当通过法定程序聘请具有资质的外部审计机构对年度财务报告进行审计。暂不具备条件的，由中央企业内部审计机构进行审计。
第四章 境外企业重大事项管理
第二十七条 中央企业应当依法建立健全境外企业重大事项管理制度和报告制度，加强对境外企业重大事项的管理。
第二十八条 中央企业应当明确境外出资企业股东代表的选任条件、职责权限、报告程序和考核奖惩办法，委派股东代表参加境外企业的股东(大)会会议。股东代表应当按照委派企业的指示提出议案、发表意见、行使表决权，并将其履行职责的情况和结果及时报告委派企业。
第二十九条 境外企业有下列重大事项之一的，应当按照法定程序报中央企业核准：
(一)增加或者减少注册资本，合并、分立、解散、清算、申请破产或者变更企业组织形式;
(二)年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案;
(三)发行公司债券或者股票等融资活动;
(四)收购、股权投资、理财业务以及开展金融衍生业务;
(五)对外担保、对外捐赠事项;
(六)重要资产处置、产权转让;
(七)开立、变更、撤并银行账户;
(八)企业章程规定的其他事项。
第三十条 境外企业转让国有资产，导致中央企业重要子企业由国有独资转为绝对控股、绝对控股转为相对控股或者失去控股地位的，应当按照有关规定报国资委审核同意。
第三十一条 境外企业发生以下有重大影响的突发事件，应当立即报告中央企业;影响特别重大的，应当通过中央企业在24小时内向国资委报告。
(一)银行账户或者境外款项被冻结;
(二)开户银行或者存款所在的金融机构破产;
(三)重大资产损失;
(四)发生战争、重大自然灾害，重大事件，以及危及人身或者财产安全的重大突发事件;
(五)受到所在国(地区)监管部门处罚产生重大不良影响;
(六)其他有重大影响的事件。
第五章 境外国有资产监督
第三十二条 国资委应当将境外企业纳入中央企业业绩考核和绩效评价范围，定期组织开展境外企业抽查审计，综合评判中央企业经营成果。
第三十三条 中央企业应当定期对境外企业经营管理、内部控制、会计信息以及国有资产运营等情况进行监督检查，建立境外企业生产经营和财务状况信息报告制度，按照规定向国资委报告有关境外企业财产状况、生产经营状况和境外国有资产总量、结构、变动、收益等情况。
第三十四条 中央企业应当加强对境外企业中方负责人的考核评价，开展任期及离任经济责任审计，并出具审计报告。重要境外企业中方负责人的经济责任审计报告应当报国资委备案。
第三十五条 国家出资企业监事会依照法律、行政法规以及国有资产监督管理有关规定，对中央企业境外国有资产进行监督检查，根据需要组织开展专项检查。
第六章 法律责任
第三十六条 境外企业有下列情形之一的，中央企业应当按照法律、行政法规以及国有资产监督管理有关规定，追究有关责任人的责任。
(一)违规为其所属中央企业系统之外的企业或者个人进行融资或者提供担保，出借银行账户;
(二)越权或者未按规定程序进行投资、调度和使用资金、处置资产;
(三)内部控制和风险防范存在严重缺陷;
(四)会计信息不真实，存有账外业务和账外资产;
(五)通过不正当交易转移利润;
(六)挪用或者截留应缴收益;
(七)未按本规定及时报告重大事项。
第三十七条 中央企业有下列情形之一，国资委应当按照法律、行政法规以及国有资产监督管理有关规定，追究相关责任人的责任。
(一)未建立境外企业国有资产监管制度;
(二)未按本办法规定履行有关核准备案程序;
(三)未按本办法规定及时报告重大事项;
(四)对境外企业管理失控，造成国有资产损失。
第七章 附 则
第三十八条 中央企业及其各级子企业在境外设立的各类分支机构的国有资产的监督和管理参照本办法执行。
浙江物产以生产资料流通为主业，经营范围涉及国内外贸易、物流、加工、金融投资四大领域，并形成了钢铁、汽车、能源、化工、商业地产、金融等六大业务板块。
“十二五”期间，浙江物产按照“战略升级、提升发展”的战略方针和“产业领先，布局全国；国际视野，跨国经营；追求卓越，引领未来”的战略思路，以提升发展为核心，以产业结构优化升级为主线，以深化改革和自主创新为动力，以提高综合竞争力和可持续发展能力为目的，继续深入推进流通产业化，努力将浙江物产打造成为集现代流通产业、流通方式与现代企业制度为一体、具有国际竞争力的一流现代流通企业集团。
一、 公司治理和风险控制
1、 提升企业治理水平
一直以来，浙江物产认真贯彻落实国资监管相关要求，结合自身国有独资、流通行业、完全竞争领域等特点，不断健全集团成员公司现代企业制度及法人治理结构，优化明确各机构责任机制与制衡机制，建立起了权力与监督机构外部化、决策执行机构内部化及董事会、经营班子、党委会一体化的公司治理架构，并不断强化集团母子公司管理体系建设，建立健全产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业治理。
2、 提升企业管理水平
集团公司高度重视企业内部管理，以规范化、制度化、协同化的母子公司管理体制为核心，不断加强战略管控型的管理模式建设，逐步形成了统分结合、激励相容、协同运作、高效科学的战略管理型母子公司管理体系。
2011年，宏观经济形势复杂多变，企业面临的外部风险环境复杂严峻。浙江物产积极响应省国资委的部署，大力推进全面风险管理工作，对重大风险实施重点监控和管理，并及时调险策略，全年未出现重大风险损失，确保了集团安全稳健运行、可持续发展。
3、 加强反腐倡廉建设
浙江物产重视推进反腐倡廉建设，依托内控体系建设的成果，整体推进教育、制度和监督并重的惩治和预防腐败体系建设，不断深化反腐倡廉制度体系。集团公司制定印发了《“三重一大”决策制度实施办法》、《企业高管人员廉洁从业若干规定》、《全面推进廉政风险防控机制建设的实施方案》等一系列制度、办法，并结合2011年对成员企业法人治理结构的全面换届，对集团高管团队成员实施了“三书一谈”（履职承诺书、廉洁从业承诺书、家属助廉承诺书和任前廉政谈话）的制度。同时，依托集团实施全面信息化的“M1工程”建设，开展了“科技促建”工作，以强化流程化管理、信息化监控，确保干部员工队伍尤其是各级高管团队廉洁从业，促进国有资产保值增值和企业全面可持续发展。
二、 责任管理与相关方沟通
1、 培育责任基因
浙江物产致力于成为具有先进理念、不断追求进步、广受同行尊崇的一流现代企业。“做负责任的大企业”，是浙江物产一以贯之的社会责任理念。履行企业社会责任、做负责任的大企业，已成为一种基因，体现在浙江物产的发展战略、企业文化、商业模式和经营策略中，融入到企业经营管理的方方面面。
2、 加强与利益相关方的沟通
浙江物产的主要利益相关方，包括各级政府部门、流通行业、公司股东、上下游客户、员工及环境、社会等，浙江物产从沟通方式和责任举措两方面建立与利益相关方的沟通机制。
三、 社会责任实践
浙江物产立足“世界500强”，打造一流现代流通企业的过程，是企业社会责任全面、全员、全过程、全方位融入企业经营管理的过程。作为浙江省国有大型骨干企业，浙江物产以强烈的责任感和使命感，积极回应各利益相关方的期望，更多地承担起经济发展、环境保护、社会影响的责任，在企业发展、行业引领、税收就业、社会公益事业和员工发展、和谐幸福企业建设等方面继续努力地走在国有企业和商贸流通行业的前列。
1、坚持流通主业—服务浙江经济
在市场竞争中成长起来的浙江物产，始终以服务浙江经济发展为己任，将生产资料流通作为“看家本领”，在没有垄断资源、没有倾斜政策、没有进入门槛的完全竞争领域里，合法合规地与其他国企、民企、外企等公平竞争，共同发展，不断做强做大企业，保障地方经济发展和人民群众对生产、生活资料的需求，维护市场诚信，依法足额纳税，为全省经济社会发展作出了应有的贡献，成为浙江省重点服务业中的龙头企业。
浙江物产顺应区域“块状经济”向现代“产业集群”转型升级的需要，积极响应浙江省大平台、大产业、大企业、大项目四大建设对生产业的巨大需求，主动对接省内21个产业集群转型示范区，在省内打造了五大生产业平台。
2、坚持创新发展—引领行业转型
改革创新是企业发展的内在需求和活力所在。面对全球经济一体化、行业转型变革和企业成长生命周期等挑战，浙江物产在全国同行中率先创造性地提出并实践了“流通产业化”发展战略，大力发展连锁经营、物流配送、电子商务等现代流通方式，推进供应链、产业链、价值链、服务利润链“四链”并举，商流、物流、资金流、信息流“四流”联动运作，进行内外贸、工贸“两个一体化”建设，推动企业由传统贸易向现代流通转型提升，探索出一条我国生产资料流通企业的发展新路。2011年，集团新业态比重达到65%，企业经营规模、经济效益和综合实力等领先俞全国生产资料流通业的同行。集团旗下物产金属、物产元通汽车、物产燃料等成员公司也分别是我国金属材料、汽车、煤炭等专业流通领域的领军企业。
3、坚持惠及全员—建设和谐企业
浙江物产贯彻“企业与员工共同发展”的核心价值观和“以人为本”的治企理念，视员工为企业的合作伙伴，坚持企业发展依靠全体员工，发展成果由全体员工共享，实现“员工成功、团队成功、企业成功”。2011年，集团制定出台了《关于加强惠及全体员工的现代和谐企业建设的指导意见》，从“工作有保证、职业有发展、素质有提升、经济得实惠、未来有保障、文化有支撑”等六大方面出台了40项推进惠及全员建设的指导性意见，并逐步狠抓措施的落实。2011年，集团从实施员工薪酬增长和最低工资保障计划、完善员工外派管理制度、开展员工职业生涯规划试点、建立年轻员工住房保障机制、实施员工福利相关制等8方面推出了相关举措，切实解决广大员工特别是基层一线员工和年轻员工关心的热点难点问题，努力营造“心齐、气顺、劲足”的良好环境氛围。
4、坚持绿色安全—助力低碳经济
现代流通业是社会经济发展的“绿色引擎”。一直以来，浙江物产始终坚持发展绿色现代流通业，积极推进流通产业化，助力绿色制造业发展，努力建设本质安全、资源节约、环境友好型企业，走出了一条绿色、低碳、经济的可持续发展道路。
2011年，集团获得了“浙江省绿色低碳标兵企业”称号。在实现转型升级、创造经济价值的同时，浙江物产还构建了省内物流平台网络、发展环保无污染的钢材剪切加工项目、推动循环经济项目建设。
浙江物产把安全生产当作对国家、社会和环境最基本也是最大的责任，高度重视，狠抓落实各项安全生产管理工作。1）持续完善安全管理制度。浙江物产先后制订出台了《安全生产主体责任的实施意见》等一系列规章制度；2）加强事故应急管理。2011年，浙江物产着手建立应急预案管理制度，出台《生产安全事故应急综合预案》，定期进行应急预案培训和组织应急演练，进一步提升企业应急能力；3）加强安全教育培训与交流。浙江物产将提高全员安全素质、增强安全观念作为推动安全工作的重中之重，从建立教育培训机制入手，多形式、多角度地开展安全教育培训工作。
5、坚持回报社会—扶助公益事业
帮扶贫困人群、促进区域经济发展、支持教育事业是一个优秀企业公民履行社会责任的重要表现，也是浙江物产作为一个负责任的大型国有企业应尽的社会责任。近年来，集团在发展经济的同时，积极投身社会公益事业，坚持以企业的持续发展推动社会的和谐进步。
四、 未来展望
2012年及今后相当长一段时间，浙江物产面临的发展任务更加艰巨，发展环境依然严峻。我们将积极贯彻浙江省委领导提出的“进得去、稳得住、做得好”的指示精神，围绕“建设具有国际竞争力的一流现代流通企业集团”的愿景目标，坚持走改革创新之路、行大企业成长之道，勇于创业创造，增强应变能力、核心专长，努力保持产业领先、持续成长。
加强企业社会责任建设，对浙江物产贯彻落实科学发展观、推动企业持续健康发展、立足“世界500强”具有重要意义。面向未来，我们将重点做到：把社会责任建设纳入到集团整体发展战略规划中；把社会责任建设融入到企业文化管理中；把社会责任建设融入到企业治理和运营管理实践中；进一步健全完善企业社会责任管理体系，努力使企业社会责任建设制度化、常态化。
浙商标杆 国企责任
——简评《浙江物产的企业社会责任报告》
浙江物产是浙江省首家进入世界500强的企业，也是浙江省唯一一家进入世界500强的国有企业，历年来它在社会责任实践方面为浙江国企树立了表率作用。
近年来，社会各界对企业社会责任越来越关注，2010年杭州市率先出台《企业社会责任评价体系》，但是，浙江省国有企业社会责任报告的数量仍然较少，省属企业仅有浙江物产一家了社会责任报告，同为世界500强的浙江吉利集团也尚未社会责任报告。就社会责任实践和出台社会责任报告两方面而言，浙江物产的表现可圈可点。
（一） 经济责任
企业的存在要基于诚信守法地获取利润，对股东负责，因此承担经济责任是企业履行社会责任的基础和保障。浙江物产在经济形势异常严峻的大环境下，仍获得了逆势增长， 2011、2012年连续两年荣登世界500强，为国家创造了巨大的财富。另外，浙江物产响应政府号召，打造生产平台，带动合作伙伴企业转型升级。主动承担对股东和合作伙伴的责任，这是值得肯定的，但履行对客户的责任作为企业社会责任的一大议题，在此次社会责任报告中却鲜见提及，仍有待改进。
（二） 社会责任
社会责任强调企业应诚信守法，合法纳税，对员工负责，从事力所能及的社会公益事业等。诚然，从事社会公益事业是企业的愿尽之责，非必尽之责，但浙江物产十年如一日，将公益事业制度化、常态化，这样实属难能可贵。另外，浙江物产建立了“与员工共同发展”的核心价值观和“以人为本”的治企理念，让员工共享企业的发展成果，这正是浙江物产对员工负责的真实写照。
（三） 环境责任
当下，环境持续恶化，承担环境责任是企业践行社会责任绕不开的话题。浙江物产大力发展“绿色流通产业”正是基于对环境的承诺。浙江物产在自身创绿的同时，助力制造业转型升级，实现绿色制造，努力建设本质安全、资源节约、环境友好型企业。浙江物产主营业务保护环境，实现了绿色发展，但浙江物产责任报告未曾提及某些产业如化工、能源、民爆等板块在节能减排方面所做的努力。
（四） 文化责任
企业文化是企业的灵魂所在，是凝聚人心、提升核心竞争力的无形力量和资产，是企业基业长青的根本。企业只有打造具有责任感的文化，才能自主地承担社会责任。浙江物产构建了“做负责任的大企业”的社会责任理念，但从浙江物产的责任报告看来，其文化责任方面提及较少，如何将这一理念贯穿下去，构建富有浙江物产特色的责任文化力，是浙江物产接下来需要着重提升的工作之一。
（五） 责任管理
企业积极推进社会责任管理体系的建设，应从责任理念、责任战略、责任治理、责任融合、责任绩效、责任推进、责任沟通、责任品牌八方面全面推动企业社会责任管理的持续发展。浙江物产的社会责任报告仅披露了责任理念和责任沟通部分，其他部分均未涉及，这与完整的社会责任管理体系还存在一定距离。只有建立全面、完善的社会责任管理体系和绩效考核体系，才能将社会责任真正融入企业战略、文化和日常管理中，从而实现企业的可持续发展。另外，作为世界500强的浙江物产，其社会责任管理工作应合乎国际标准，严格按照国际社会责任标准执行。社会责任国际标准指南ISO26000指出了企业履行社会责任的7个核心议题，结合浙江物产的社会责任报告，组织治理（建立社会责任组织体系、社会责任制度等）、人权、消费者均未涉及，公平运营议题也仅涉及部分议题。
