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关键词：知识管理；隐性知识；显性知识
知识经济浪潮正席卷全球，给世界经济发展和各个方面带来深刻影响。随着技术飞速进步和外部环境的不确定性日增，企业和其他组织越来越直接地感受到来自外界激烈竞争的压力。彼得·F·德鲁克指出：“在新的经济体系内，知识并不是和人才、资本、土地相并列的社会生产资源之一，而是唯一有意义的资源，其独到之处，正在于知识是资源的本身，而不仅是资源的一种。”传统的生产要素(如土地、劳动力、资本等)和管理方式、理念已经不足以适应外界的要求。新的环境和竞争压力迫使人们去挖掘新的生产要素和要求人们有新的管理方式和理念。在这种情况下，知识管理(KnowledgeManagement)应运而生，并以较快的速度发展。但在与知识管理相关的研究和实践中，人们对知识管理的理解和认识还不够全面，对知识管理中隐性知识的轻视甚至忽视便是一个突出的问题。
一、知识管理研究的现状简述
知识管理产生于企业和组织的实践活动，又在实践界和理论界的良性互动中得到发展。知识管理作为管理学领域的一个新话题，以其自身的魅力吸引了众多的理论研究者，其理论也不断得到丰富。部分学者将知识管理的历史追溯至1975年，认为ChaparralSteel公司实施了全球第一个知识管理项目11)。在随后的二十几年来，知识管理进入一个迅猛发展阶段。根据资料显示，仅自1995年9月在休斯敦召开的KnowledgeImperativeconference上开展对知识管理讨论以来，有关知识管理的各种讨论会已达数百次之多。另外，还出现了10种以上的知识管理期刊，而在各种管理学著作中以知识和知识管理为某一部分主题或全书主题的更是每月出版5-10种。同时，知识管理专业组织和协会纷纷成立，如在美国就有“国际知识管理联合体”(KnowledgeManagementconsoaioninternational,KMCI)、“知识经济学中心”(eknowledgecenter)和知识管理专业学会(Kmpro)三大组织。许多学术和实体组织，如美国的东北大学(NotheasternUniversity)、乔其·梅森大学(GeorgeMasonUniversity)、IBM以及五大会计管理公司都建有知识管理的教育、研究单位和开展有关知识管理的研究、教学、培训和应用活动。随着知识管理理论研究的深入，实施知识管理的企业也日益增多。根据德尔菲咨询集团(DelphiConsultingGroup)的调查，美国已经有28%的企业开展知识管理活动，以便充分开发和有效利用自己的知识资源，其余的约80%的企业也纷纷计划于1999年开始实施这项崭新的管理活动。世界上很多著名的公司也率先实施知识管理，如安达信咨询公司(Andersenconsulting)、安扬(Emst&Yong)咨询公司、麦肯锡咨询公司(Mackinsey)、IBM、道化学公司(DowchemicalCo)、太阳微系统公司(SunMicrosystem)、施乐公司，微软公司、莲花公司等被认为是实施知识管理较早和较成功的范例。
就国内而言，在知识经济浪潮的影响下，我国学者的关注目标由宏观转向微观，由对知识经济的关注转向对知识管理的关注。在1998-2002年11月，被中国期刊网收录的以“知识管理”为题的论文就达694篇。到2003年2月，我国以知识管理为主题的网站已经超过50家(根据搜狐网搜索)，这些网站比较全面介绍知识管理前言理论和提供与知识管理相关的服务。我国对知识管理的研究还停留在翻译、介绍和一般性描述阶段。国内学者目前还侧重于对知识管理的定义、目标、内容、策略与原则以及支持知识管理的信息技术等方面进行研究。对于企业知识管理的集体方法与手段，还没有进行系统的研究，现在还不能给企业提供一套操作性强的知识管理方案。因而，企业和其他社会组织实施知识管理也滞后于国外。只有为数不多的企业如金山公司、北大方正、清华同方、科利华、亚信集团等已经开始实施。
由于知识管理是新生事物，加之其本身的复杂性，目前还没有一个被广泛认同的界定。国内外的很多学者从不同的角度对什么是知识管理提出了自己的见解，主要是从：(1)技术的角度，即信息的角度来认识知识管理，认为知识管理是对组织信息的管理，或认为知识管理是信息管理的延伸和更高阶段；(2)行为的角度，即认识到知识的过程性，注重对作为知识的载体的人的行为的管理；(3)技术和行为综合的角度，既认识到知识的实体性，又认识到知识的过程性；(4)管理思想和哲学角度，即将知识管理首先定位于“是管理的一个新领域”等四个角度来认识知识管理。但是，很少有研究者从隐性知识的角度来认识知识管理。笔者认为，造成这种局面的原因除了研究视角的差异外，对知识管理中隐性知识重要性认识不够是主要原因。所以，笔者比较赞同卡尔·费拉保罗和LindaStone对知识管理的界定。前者认为“知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识的共享提供新的途径”；后者则认为“知识管理的第一步是将个体的隐性知识和经验转换成显性知识以便于他人获取并以此来增加组织的结构资本(StructuralCapital)”。
近几年，知识管理理论研究和实践有了长足的发展和进步。知识管理作为新的管理理念和方法，给传统管理理论和管理实践带来了革命性变化。但是，我们也必须看到，目前对知识管理的理解和应用还处于初级阶段，实践中也不乏失败的和流于形式的案例。有人抱怨知识管理“只是给信息技术披上了今日更加时髦的令人眩目的外衣”。的确，时至今日的大部分知识管理战略，其核心是对数据仓库、群件、文档管理、数据挖掘等显性知识的管理。由于继续推进这种狭隘的、以技术为中心的思想，新生的知识管理把自己置于一种危险境地。仅在昨日的文献管理、信息资源管理上贴上“知识管理”的时髦标签，是对知识管理的误解和简单化，是无济于事的，也不可能带来什么新的变化。鉴于传统管理和过去知识管理实践中对显性知识的重视和充分关注，以及显性知识管理的可操作性强，我们应该给隐性知识以更多的关注，这是知识管理的核心和关键。王德禄认为“知识管理中的一个重要观点，就是隐性知识比显性知识更完善，更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和组织成功的关键。”加内什·纳塔拉詹认为知识管理最根本的假设就是：企业十分依赖于人掌握的“隐含的知识”。对于企业而言，显性知识难以形成持续的竞争优势，而隐含的、未编码的、高度个性化的隐性知识不易被模仿和复制，是构成企业核心竞争力的基础。隐性知识是如此的重要，但迄今对隐性知识及其管理方面的研究仍然较为缺乏。应该说隐性知识涉及的问题非常的广泛，涉及隐性知识的创造、共享、隐性知识的显性化以及相关的组织结构、实施模式、人员激励、组织文化等多个方面。不管是理论界还是企业界都认识到隐性知识在知识管理中的关键作用，但是隐性知识本身是一个模糊的概念，众多研究者在使用这一概念时不求甚解或刻意回避，都没有对其进行明确的界定。知识管理首先要解决的是“管理什么”的问题，其次才是“怎么管理”的问题，所以，对隐性知识的界定是无法回避的，是我们首先要解决的问题。
二、知识管理视野下的隐性知识：内涵与外延
根据VernaAllee的描述，显性知识和隐性知识的关系类似于大海中的岛屿。在传统经济社会中人们只注意到显性知识的作用，工作重点放在对显性知识的管理和利用上。而事实上显性知识只是所有知识中露出海面的一个小岛而已。知识经济社会来临后的知识管理唤醒了人们对海面以下庞大的隐性知识资源的关注。本文试图结合其他学者的观点，提出自己对隐性知识的理解。最近几年，很多学者也就隐性知识提出了自己的见解：
(1)野中郁次郎(IkujiroNonaka)认为，隐性知识是高度个人化的知识，它深深的植根于行为本身，植根于个体所处环境的约束，如某种工艺或专长、某种专门的技术或产品市场、工作小组或团队的业务活动。隐性知识包括个体的思维模式、信仰观点和心智模式等，这些模式信仰观点是如此的根深蒂固，以至于我们习以为常，不自觉的接受了他们的存在，并在观察世界的时候受到他们的巨大冲击。他还提出了明示(将隐性知识转化为显性知识)和内化(用显性知识扩展自己的隐性知识)是知识螺旋上升的关键步骤。指出将隐性知识显性化，意味着寻找一种方式来表达那些只可意会不可言传的东西，达到这一目的的最有力的管理工具之一，便是用比喻和象征性的语言来表达直觉和灵感。
(2)管理学大师德鲁克认为，“隐性知识，如某种技能，是不可用语言来解释的，它只能被演示证明它的存在，学习这种技能的唯一方法是领悟和练习。”
(3)加内什·纳塔拉詹认为隐含知识(即隐性知识)指的是那些存在于个人脑子里的经验性知识。
(4)维娜·艾莉(VernaAllee)认为隐性知识是存在于个体中的私人的、有特殊背景的知识，它依赖于体验、直觉和洞察力。隐含知识以我们内在携带的“意念模型”为中心。这些意念模型是概念、形象、信仰、观点、价值体系以及帮助人们定义自己世界的指挥原则。隐含知识也包含一些技术因素，包括具体的技能和专门的技术，以及来源于实践的经验。
(5)郁义鸿认为，如果某种知识很难被清楚的表述出来，或者即使表述了也很难被学习者或接受者直接通过表述来获得知识的话，这种知识就具有内含特性，就属于内隐知识(TacitKnowledge)的范畴。从知识传授的角度看，内隐知识的获取只能依赖于亲自的体验、直觉和洞察力。对于知识组织来说，内隐知识比外显知识(ExplicitKnowledge)更为重要，而实际上，在知识组织的价值创造中，内隐知识起着远比外显知识重要的作用。
(6)王德禄认为，所谓隐性知识，或称为“隐含经验类知识”，往往是个人或组织经过长期积累而拥有的知识，通常不易用语言表达，也不能传播给别人或传播起来非常困难。隐含知识对应的是OECD分类中Know-How和Know-Who的知识，其特点不易被认识到，不易衡量其价值，不易被其他人掌握和理解。知识管理的一个重要观点，就是隐性知识比显性知识更完善，更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和组织成功的关键。
(7)谢富纪等认为，所谓的内隐知识(TacitKnowledge)，它不仅与个人经验经历有关，而且难以具体化、共同化，它可能是整套创新发明思路，也可能只是偶尔闪现的灵感的火花，或是一种特殊的制造、操作诀窍、管理技能等。
(8)赵士英等认为，隐性知识是高度个性化的、难以形式化和沟通的、难以与他人共享的知识。通常以个人经验、印象、感悟、团队的默契、技术诀窍、组织文化、风俗等形式存在，而难以用语言、文字、图象等形式来表达清楚。
(9)彭伟等认为，所谓隐性知识是指属于个人经验范畴的、缺乏关联的、仍然停留在实际层次的、无法明确表达出来的知识，比如运动员的技巧。隐性知识包括来自于经验的知识、即时的知识、模拟化的知识三个方面。
从以上关于隐性知识的研究和表述中，我们可以归纳出隐性知识的以下特征：(1)隐性知识不能象显性知识那样被编码，因而难以表达、传播和沟通，也难以共享；(2)隐性知识与特定的环境和背景相关联。一旦脱离特定的环境和背景，隐性知识将失去存在的基础或发生改变；(3)隐性知识是个性化的知识，是一种与认知者个体无法分离的知识；(4)隐性知识是即时性的、根植于行为的知识，它产生于认知者正在进行的认知活动中，它是一种动态的存在，是一种稍纵即逝的现象；(5)隐性知识是非批评性的知识，我们很难对不能用语言表达而只能心领神会的知识进行形式逻辑分析和批评性思考；(6)隐性知识是经验性的知识，是个体在长期实践过程中逐步积累起来的；(7)隐性知识是停留在实践层面的知识，因其难以被编码和显性化而存在于即时的实践活动中；(8)隐性知识在被使用时是不自觉的、无意识的，如某种心智模式等，而显性知识则可以被自觉的和有意识的收集、传播和使用；(9)隐性知识最终可以被某种模糊而粗略的表达出来，如隐喻、比喻、象征性语言可以表达某些隐性知识，从而隐性知识显性化和被利用成为可能。野中郁次郎就认为，“隐喻”是一种独特的领悟方法，是将隐性知识显性化的第一步。
综合以上特征，笔者认为，隐性知识是高度个性化的、难以格式化的非编码型知识。它植根于特殊的环境和背景，是停留在实践层面即时性的非批评性、经验性知识，往往被不自觉和无意识的运用。我们可以用某种隐喻方式对其进行表述并利用其实现组织目标。在现实中，隐性知识通常表现为经验、技艺(能)、专长、印象、灵感、洞察力、直觉、心智模式、预见性、信仰、价值体系(观)、团队默契、组织文化和风俗等。
三、隐性知识管理：内容与任务
隐性知识管理的内容和任务主要包括隐性知识的识别、隐性知识的开发利用以及隐性知识的保有和创新这三个大的方面。
(一)知识及其分类
通过以上分析，我们对知识管理有较深人的认识。进一步分析以上认识知识管理的四个角度我们还可以发现，几乎所有的研究者没有对知识作出明确的界定和必要的说明。而“知识”本身是一个十分模糊的概念，如果不对知识进行必要的认识，对知识认识的模糊势必会导致对知识管理认识的模糊。
目前，对知识的认识主要有以下三种途径。第一种途径是DIK(数据、信息、知识)金字塔来对知识进行描述，即通过分析数据、信息、知识三者之间的关系来界定知识。印度的加内什·纳塔拉詹(C·Natalajan)是这一途径的典型代表。他认为“信息是经过搜集和处理的数据”，而“知识是经过人为的解读和人的经验充实之后的信息，同时还极度依赖于该信息所处的背景环境……知识是比信息更高一层次的东西，他是被证明有效的信息”，“信息综合之后得到知识，反之，知识分解成为信息”。数据、信息、知识三者之间的转换关系如下图所示：
认识知识的第二种途径是将描述知识内涵和罗列其外延相结合。1998年3月，国家科技领导小组办公室在《关于知识经济与国家知识基础设施的研究报告》中，对知识做出了比较全面的界定：知识是“经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物，不仅包括科学技术知识——知识中最重要的部分，还包括人文社会科学的知识、商业活动、日常生活和工作中的经验和知识，人们获取、运用和创造知识的知识，以及面临问题作出判断和提出解决方法的知识。”
认识知识的第三种途径是对知识进行分类。最基本的分类方法是将知识分为显性知识(ExplicitKnowledge)和隐性知识（TacitKnowledge)。1958年，Polanyi首次提出了显性知识和隐性知识的概念，被认为是对知识认识的重大突破。目前，对知识分类最具权威和最流行的是经合组织(OECD)的分类方法。该组织在《以知识为基础的经济》(Knowledge-basedEconomy)一书中，将知识划分为Know-What(知道是什么，事实知识)、Know-Why(知道为什么，原理知识)、Know-How(知道怎么做，技能知识)、Know-Who(知道谁有知识，人力知识)。VernaAllee则认为知识有“波粒二相性”，即知识可以分为作为实体的知识和作为过程的知识。作为实体的知识衍发出知识需要编码、拥有知识产权等管理问题，承认知识的实体性自然就产生了知识的识别、组织、收集和测度等一系列问题；作为过程的知识则衍发出知识如何发挥作用等管理问题，如知识的创造、共享、学习、应用等问题。还有人认为，对一个企业而言，其知识以以下四种方式存在：(1)物化在机器设备上的知识；(2)体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识；(3)存在与职员头脑中的意会知识；(4)固化在组织制度、管理形式、企业文化中的知识。加内什·纳塔拉詹认为一个组织想要建立自己的知识库(Knowledgebase)时，可以将知识做如下分类：(1)声明性的知识(关于什么的)；(2)程序性的知识(知道如何去做的)；(3)原因性知识(知道为什么)；(4)条件性知识(知道在什么情况下发生的)；(5)关系性的知识(知道与谁有关的)。
以上只是列举了几种比较典型的知识分类方法，还有很多学者提出了自己的分类方法。不管对知识进行如何分类，或从何种途径去认识知识，对知识的分类和认识最终还是要落脚到对显性知识和隐性知识的划分和识别上。加内什·纳塔拉詹在用DIK金字塔来认识知识时，提出了隐性知识的解决模型，他认为“如果目的是要获取或分享隐含的知识，大体上说，应选用‘独立知识解决模型’；如果要获取的是明示的知识，那么‘信息—>知识转换模型’就比较合适”。国家科技领导小组给出的知识定义既涵盖了科学技术知识、人文科学知识等显性知识，亦将经验、活动等隐性知识包括在内。在对知识的分类认识中，Know-What、Know-Why；作为实体的知识、物化在机器设备上的知识体现在书本、资料、说明书、报告中，编码后的知识、声明性的知识、原因性的知识、条件性的知识等均可归入显性知识。而其余的则可以归人隐性知识。显性知识是能够用严格的数据、科学公式、公理、文字等符号表达出来，易于存储、交流和共享的知识。是一种被包装成信息的正式知识，它存放在各种文献中(如报告、手册、文章、专利、图形、形象、软件等)，由此，显性知识也被称之为编码型知识(CodifiedKnowledge)。而隐性知识则是高度个性化的和难以格式化的，它根植于个人的经验，通过直接面对面的交流和共享。二者的区别非常明显：隐性知识的交流是直接有效的，但是不能大规模的进行(从宏观上讲，它的传播效率极低)；而显性知识的获取是间接的，但它必须经过编码和解码，并内化为隐性知识；隐性知识的管理强调的是个人之间的对话，知识的共享是通过“人到人”的方式进行的，通过与拥有相应知识的人进行直接接触实现知识的共享和传播；而显性知识管理策略采用的是“人到文档”的方式：知识被创造出来后，经过编辑成为独立于其创造者的知识，通过间接的方式进行传播并被重复利用。
(二)隐性知识的识别
隐性知识管理是知识管理的关键。而要对隐性知识进行管理，必须首先对隐性知识进行识别。识别的最直接方法是对隐性知识进行分类。一般的，我们可以作以下分类：
1．以隐性知识的依附对象划分可分为个体的隐性知识和集体的隐性知识。个体的隐性知识是依附于个人的、很难或不被其他个体掌握的高度个性化的知识，主要以经验、技能、直觉、灵感等形式存在。集体的隐性知识则依附于组织，是某一组织区别于其他组织的人格化特征，如某一组织或团队的价值体系(观)、团队默契、组织文化和氛围等。
2．以隐性知识自身的特征划分可分为技术方面的隐性知识和认识方面的隐性知识。前者主要包括那些不可或难以编码和表达的技能(巧)、专长、诀窍等。而后者主要包括灵感、直觉、心智模式、预见性、信仰等。
3．以隐性知识的层次划分可分为个体拥有的隐性知识、团体拥有的隐性知识、部门拥有的隐性知识和企业拥有的隐性知识。不同层次的隐性知识构成了企业隐性知识体系。
以上的分类是比较粗糙的，但仍然为对隐性知识进行管理提供了操作基础。我们可以根据企业自身的特点对隐性知识进行划分和识别。如：对一般的生产型企业而言，隐性知识管理在整个管理中所占的比重远不如知识型企业，主要偏重于对生产技术等方面的隐性知识的管理，而对于知识型企业(如咨询公司)则更偏重于对个人隐性知识的管理。
(三)隐性知识的开发与利用
隐性知识管理最终是为了通过对隐性知识的开发利用以实现组织目标。对组织现有隐性知识管理的核心是通过制度设计、激励、文化营造等手段克服障碍以实现隐性知识共享。这一问题最终归结到两个方面：
首先，要营造一个人人愿意与他人共享隐性知识的氛围和创造相应条件。在现实中，员工之间的知识垄断、互不信任及利己主义等都不利于隐性知识的交流和共享。因此必须有针对性的进行管理：(1)营造良好的组织文化，树立互惠观和整体观，鼓励隐性知识交流，打破个体、团体及部门之间的知识垄断壁垒；(2)做好隐性知识交流的激励工作，建立知识共享奖励机制。如承认知识的来源，建立组织内部知识产权保护制度；修正考核指标，将员工与他人分享隐性知识的质和量纳入考核体系等；(3)对组织结构进行必要调整，构建隐性知识交流平台。如改变直线制组织结构，代之以松散的有机网络结构，或使“管理职责有意重叠”。另外，还要建立便于隐性知识交流的技术设备和网络。
其次，必须构建便于隐性知识开发利用的模式。这就要求能找到利用隐性知识的有效途径。不管是个人的还是团队、部门的隐性知识，只有被显性化或被传递才能发挥其作用。因此，必须做好以下工作：(1)使个体的隐性知识显性化，如使个体将部分隐性知识清楚的表述出来从而实现共享；(2)使个体将其不能显性化的隐性知识以“人—人”的方式传递从而实现共享；(3)将团队、部门等集体拥有的部分隐性知识显性化，如将某集体特有的工作方法作为标准加以推广等。
(四)隐性知识的保有和创新
隐性知识是构成企业核心竞争力的基础。企业的存在和发展必须以其保有一定量的隐性知识为前提。从隐性知识的分类来看，集体、部门等拥有的隐性知识一般不随某一个体流失而消失。但是，大部分的隐性知识，都是依附于员工个体，对隐性知识的保有以对员工的保有为前提。对知识型企业而言尤其如此。所以，保有隐性知识最终要求企业能够留住人才。
显然，仅依靠现有的隐性知识不足以维持企业的发展。企业必须依靠现有的隐性知识来创造更多的隐性知识。野中郁次郎认为以隐性知识为基础的知识创新包括以下三种基本模式：(1)从隐性知识到隐性知识。个体可以直接与其他的个体共享隐性知识，但是这种“潜移默化”的师傅教徒弟的方式不能掌握隐性知识背后的系统化的原理，所领会的知识不能清楚的表述出来，因此很难被组织更有效的综合利用；(2)从隐性知识到显性知识。这是知识创新的一个重要模式，将隐性知识显性化是创造出新的显性知识；(3)从显性知识到隐性知识。随着新的显性知识在企业内得到共享和运用，其他员工开始将其内化，用其来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识。由此，我们可以看到一个“隐性知识显性知识更多更新的隐性知识更多更新的显性知识……”的知识创新的良性循环。企业正是在这样的循环中不断的发展。
四、总结
在知识经济背景下，企业面临着外部环境不确定性增强和内部传统资源已经不敷应用的双重压力。知识管理作为一种新的管理方式和理念，为企业应对上述双重压力提供了新的思路。企业要想很好的应对来自外界的压力，就必须寻找新的资源和开发新的核心竞争力。对于企业而言，传统的生产要素如土地、资本、劳动力等在市场充分发育条件下已经难以形成某个企业的独特优势，因为其他企业也可以得到相同的生产要素。在这种情况下，知识作为一种特殊的生产要素被重新认识和利用。虽然按照不同的标准我们可以对知识进行不同的分类，但最易被接受的分类方法是将知识分为显性知识和隐性知识。可以说，所谓的知识管理，就是对显性知识和隐性知识的管理。但是显性知识容易被竞争对手模仿和获取，难以形成持续的竞争优势，而隐含的、未编码的、高度个性化的隐性知识不易被模仿和复制，是构成企业核心竞争力的基础，而这正是知识经济背景下企业应对压力所需要的。
知识管理的重要性吸引了众多的理论研究者和企业界的实践者，而理论和实践之间的互动又促进了双方的良性发展。但是知识管理理论和实践的发展也存在着某些偏差，其突出的表现就是对显性知识的过分重视和对隐性知识重要性的认识不足。这与隐性知识在知识管理中的关键作用极不相称。鉴于隐性知识对于企业核心竞争力的关键作用，我们应该纠正理论研究和实践中的偏差，给予隐性知识足够的重视和关注。而对隐性知识进行重视的第一步是必须回答“什么是隐性知识”这一基础性的、看似简单的问题。通过对现有隐性知识概念的梳理，笔者对隐性知识有了一个较全面的界定。这为我们对隐性知识的进一步研究和隐性知识管理奠定了基础。对隐性知识的管理是多方面的，笔者认为主要包括隐性知识的识别、隐性知识的开发利用以及隐性知识的保有和创新这三个大的方面。其中每一个方面都有着丰富的内涵，需要我们做大量的研究。
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价值
毋庸置疑，知识管理对组织是有价值的。但需要明确一点是，组织内存在层级：决策层、管理层、基层/操作层，因此，我们需要进一步明确：组织内正在进行的知识管理工作对各个层级的价值何在？对哪个层级的价值体现最明显、最大？如果没有一个良好的价值定位，接下来的知识管理工作势必“眉毛胡子一把抓”，没有重点，这样在短时间不能让大家感受到其工作的价值，同时，长远看也不利于知识管理工作循序渐进的推行。所以，在进行了一段时间的知识管理工作后，我们有必要进一步思考下：目前我们进行的知识管理到底为谁服务？给他们的价值是什么？
目标
在确定了价值定位后，有必要针对不同层级的需求界定具体的工作实现目标。从长远角度设想，在知识管理工作之初，每个人脑子中都有一幅美好的远景蓝图，但这是假以时日才可能完成的。那么，从现在来看，我们更需要设定什么具体可实现的目标？特别是一定要针对各层级的需求，设定与时间相关联的不同目标，明确告知大家在单位时间内，哪个层级可以通过知识管理工作实现或者应该实现什么目标。这样，将可实现的目标与未来可获得的收益价值相关联，能够让更多的人知道我们该如何一步步从现实出发，直至远景目标的实现。
成本
一项管理工作肯定存在管理成本，而很多组织在推行知识管理时，对其潜在的成本分析不足，这也反映到对未来的收益期望不够。知识管理的推行遇到的最大阻力将是个人工作习惯的改变，原来大家已经适应并习惯目前的工作方式，要把知识管理的方法工具融入到实际工作中，自然会让大家感觉到“别扭”，可能在工作配合方面不够，从而造成知识管理推行的困难。因此，我们需要在知识管理推行过程中，时刻对可能存在的潜在成本进行分析和关注。比如，要保证知识管理的推行，有必要进行共识的达成，这就需要内部组织多次关于知识管理的培训和研讨活动，其培训成本需要考虑清楚。同时，还需要考虑因新工具/方法的导入而造成的短时工作效率下降所带来的成本。
生命力
关键词：知识管理隐性知识知识共享
知识管理的重要意义已经被越来越多的人所认识，它已经成为企业竞争力的核心要素之一。长时期忽视知识管理，产生了三方面不良后果：大量无形知识资产白白流失。尤其是国有企业的知识产权，通过人员流动跳槽而白白流失；大量资源投人到互不联系的知识研究领域，这也是大量“科技成果”不能转化为现实生产力的重要原因之一，因为许多知识研究没有系统性，没有与生产实践相结合，本身没有可应用性，根本无法转化。这是我国知识资源浪费的重要原因之一；知识管理与人才管理脱节，忽视人才与知识的关系。具体表现为经济运行机制和利益分配机制不能充分激发科技人员的积极性，在宏观上人才短缺的情况下又存在大量人才积压，没有很好发挥作用。上述三方面问题在国有企业尤其严重。因此，加强知识管理对于国有企业来说尤其重要。我们必须借鉴国外经验，切实重视知识管理。
确立知识资产价值观
国有企业，甚至包括一些非国有企业在内，对知识资产的认识程度非常低，过度重视“硬件”资产，严重忽视知识资产。这一点无论从企业投入结构来看，还是从企业利益分配结构来看，都是十分明显的。在经济全球化的大背景下，不树立知识资产的观念，就无法在国际竞争中获得任何优势，只能出卖劳动力，获取一些就业和工资收入而已。因此，在我国普及知识管理的知识，树立知识资产的价值观，是加速创新的基础。增强创新能力是知识资产的归属，认识无形资产的价值还不够，还要增强知识资产转化的能力。这也是知识管理的重要任务之一。
构建知识传播与共享的环境
知识的载体包括两种，各种软硬设备和信息知识资料和掌握了知识的人才。前者是显性化或可编码知识的载体，后者是显性化和隐性知识的双重动态载体。人才个体作为隐性知识的载体是创新的最活跃的要素，是知识创造的巨大源泉。因此，培养、引入和留住人才，并创造有效的激励机制，充分发挥人才的积极性和创造性，是知识管理战略的重要一环。但是，一个组织的知识资源并不是个体知识资源的简单集合。一个灵活机动的创新组织必须具备在组织内部传播知识的能力，使个体知识能够为整个组织所共享，才能形成组织的整体优势，保持整个组织的竞争优势。这就要求组织应该促使知识在内部扩散。
个体知识的隐性特征和私有性阻碍着知识的转化和传播。隐性知识是一系列关于个人信仰和个人价值方面的东西，具有思想继承性和知识从浅到深的纵向联系，即使具有隐性知识的人员愿意将其知识传授给他人，由于每个人的价值观存在着差别，隐性知识也远不如显性知识那样容易被第三者获取。作为组织，必须有目的地对组织内部的隐性知识进行显性化处理，使更多人掌握少数人具备的隐性知识。个体隐性知识扩散必须克服三个障碍：信息和隐性知识的拥有是某种特权和优势的象征，而与其他人共享会使隐性知识拥有者丧失在组织内部的竞争优势，因此，具有隐性知识的个体可能不愿意扩散他的知识；与第一相反，其他人可能因缺乏信息，认识不到作为无形资产的隐性知识的真正价值，从而不愿意投入精力或资本去争取那些虽然十分重要，但自己没有认识到其价值的知识；作为知识的接受方可能会在没有给付的情况下获得相关知识信息，这将进一步促使具有隐性知识积累的个体保护自己的知识产权。可见，作为一个组织，为了促使组织内部个体隐性知识在内部的传播，应该采取一系列长期战略，克服将隐性资产有形化存在的困难。方法之一是建立一个大家对内部知识共享共有的环境。例如，让各个部门共同参与组织的任务设计；工作人员在不同部门轮流工作，执行不同的任务，这将有利于一个部门人员的经验与知识传播到其他部门，提高组织内部知识传播的效果；其次是对拥有核心隐性知识的人给予最高的承认，这种承认既有物质方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隐性知识的人感觉到，将自己的知识传播给适当的人，是自己的责任。
营造知识创新的文化氛围
创新文化是企业文化的重要组成部分。从社会环境来讲，政府应该创造全社会崇尚创新的氛围。在价值认同上，在分配机制上，在资源分配和制度安排上，都要向创新倾斜。作为一个组织，应特别注意营造一种具有下列特点的内部环境：在组织的所有层面上建立获取、创造、积累、保护、探索知识的机制。在这方面，建立一种组织知识评估机制，对知识对组织业绩的贡献进行科学评估，在此基础上对知识人才的贡献给予合理的回报。这是最重要的创新环境，表明一个组织对知识的认知水平。鼓励工作人员的能动性，使每个员工都能充分发表自己的看法，与他人分享他们所拥有的知识。这个问题说起来容易做起来难。但这对充分发挥每个组织成员的积极性确实很重要。任何一个组织，只有得到成员的充分认可，组织成员才会有归属感，主人感，才能为组织的发展毫无保留地奉献聪明才智。建立良好的交流条件，使员工之间能够具有充分交流的机会，加深相互理解的程度。这方面我国与国外存在着相当大的差距，员工在组织内的交流机会很少。缺乏交流场所和交流气氛，是国内各种组织的弊病。我们更加重视政治学习，轻视员工对组织内部事务的讨论。在一个非民主的氛围下，决策的完全不透明性使得成员难以对组织表现出忠诚，知识和信息扩散必然缺乏基础。
经常让员工分析组织内部的多样性与复杂性，特别要使员工理解本组织与其他组织之间的差别，认同组织的管理。这是建立组织隐性知识体系的有效途径。培育和产生知识专门人才的组织应是充满关爱的组织，它应能激发员工对知识的渴望，具有获取知识的途径，能够允许在创新过程中发生错误与失败。这是营造一种值得信任、有同情心热心帮助的组织文化所必须的。过去企业管理强调科学管理，将对人的管理，看成是生产过程中的一种特殊机器部件。这种管理在一定时期内起到过很好的作用，但它抹煞了人的主动创造性和能动性。后来的行为科学注意到人的需要与行为的层次性，并据此开发了管理的新理论，改变了科学管理的死板性。但是到了知识经济阶段，人们的情感需要日益上升，知识创新具有相当的情感成分，因此，知识管理需要更多的情感管理和交流，情商已经成为一种时髦的词汇，得到越来越多的注意。
建立高素质知识管理专家队伍
培养知识管理的专家队伍，尽快研究知识管理的系统理论与方法，是我国的当务之急。应该像对待传统产业中的技术管理一样，高度重视知识管理。创新型组织应该建立知识管理机构，至少是扩大技术管理机构，设立知识主管职位，负责知识资产的管理。知识管理人员的职责将包括如下几个方面：考察和研究组织发展所需要的知识，分析哪些知识已经存在于组织内部，哪些知识组织内没有但可以从组织外获得，哪些知识需要进行新的研究才能获得；对已经有的知识，应该分类理清是谁、在哪里、什么时间发明的，它是如何保持下来和进一步创新的。这是寻求知识发展规律的基础，是加快知识发展必经途径；严格控制信息和知识外流，并对形成组织竞争优势的知识通过专利或内部严格的保密措施等加以保护。尤其要采取切实的措施防止核心人才外流，因为人才外流是组织隐性知识外流最主要的渠道；制定人力资源开发政策，对知识创新人员，尤其是关系到组织核心隐性技术的人员的招聘、选择、培训、工作评价和制定分配政策等工作时，要有知识管理人员参与评估和考察；为组织各部门之间建立知识沟通与传播渠道，负责内部通讯设施和信息网络的建设和使用。在这方面，组织的知识管理人员需要付出艰苦的努力，他们自身也要提高知识素质，拓宽知识领域。也许他们并不需要在各领域内都具有研究与创新能力，但需要知道每个领域的核心知识是什么；规划和实施组织知识库，决定组织内部知识的输入与输出。
知识管理对于国人来说还是一个崭新的领域，国外也只有少数大型知识密集型企业设立了知识主管机构或知识主管人员。因此，加快对知识管理的研究与实践，是我国加快缩小与发达国家的差距的一条途径。
参考文献：
在当今中国企业里，不知道知识经济这个词汇的经理人恐怕已经不多了。但是，很理性地对知识进行管理，并建立了相应战略的企业绝对不多。知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？！
本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。
知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。
两种战略模式
对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。
一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。
安达信咨询公司（AndersenConsulting）和峨扬公司（Ernst&Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任RalphPoole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。
与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（BostonConsultingGroup）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。
为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。
这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。
如何选择知识管理战略
企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。
作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。
如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。
你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（Dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适
提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。
你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。
员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。
有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（Xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。
对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。
让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（GeneralMotors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。
一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。CSCIndex（编者译：CSC指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。
在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人PeterNovins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”
不要孤立看知识管理
一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。
要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。
有效的激励
人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”
在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。
相应的信息技术
微部落推出后，谢殿侠看到了Evernote即将推出企业版的消息，这让他对自己的选择更多了一份确信。微部落融合了之前海知笔记的经验，定位于知识管理。其设计主要有两个部分：一是类似微博的社会化沟通，二是知识管理。
这两个设计满足了企业员工及信息的交流、内外部文档的积淀与分享、组织协同等功能。不同于明道有单独的“任务协同”模块，在海知的设计里，任务协同被散落于社会化沟通等层面，强大的检索及通知、私信等工具辅助这一功能得以实现。
在谢殿侠的理解中，企业的交流主要有两个层面，一是信息流，二是任务流。传统OA等办公软件基于泰勒式的管理理念，满足了任务流需求，但现在的生产及管理方式开始发生变化，原有模式不利于发挥员工的创造力。所以微部落定位于信息流，希望通过员工间的信息创造、交流、共享，发挥员工的才智。他深信《第五项修炼》所传达的“学习型组织”理念，相信企业的竞争力最终取决于员工个人的学习能力。而微部落的设计也是为企业内部的学习、创造及知识管理提供一个平台。在微部落的设计里，海知笔记已有的相关功能被融入其中。
海知的名称源于“海内存知己，天涯若比邻”这一名句。谢殿侠希望通过现代IT技术更好地实现知识的收藏、分享功能，。一个人所拥有的知识可能恰是另一个人所寻求的，微部落正是这一理念在企业内部的运用。比如在微部落上，老员工离职时，他的经验及过往记录可以留在这个平台上，方便企业新员工的学习与积累，从而形成机构记忆。此外，一个更加扁平化的沟通渠道，也便于企业内部员工贡献智慧，而企业的发展并不局限于管理层个人的智慧。
海知的主要用户在于一些创新性行业，即人力资源密集型行业。谢殿侠还没有做过市场推广，目前的客户来自于自然累积。
创始人与团队
谢殿侠读书时听到方正创始人王选的演讲，为知识传递方式的改变感到振奋，之后进入方正工作。但他又是个不安分的人，不久后出来与朋友创业。两年前，谢殿侠创办了海知笔记。他原以为半年就可以做出点眉目，结果差不多花费两年，海知才得以推出。这个时候，有道云笔记等已抢占先机。等到下半年转向微部落，明道等产品也已开始发力。在这点上，他是个迟到者。但他深信：学习及知识传递是件美好的事，所以在海知与微部落的发展上，努力接地气，希望为知识管理探索出一条路径。他的团队现有20多人，主要是技术开发人员。
在当今中国企业里，不知道知识经济这个词汇的经理人恐怕已经不多了。但是，很理性地对知识进行管理，并建立了相应战略的企业绝对不多。知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？！
本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。
知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。
两种战略模式
对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。
一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。
安达信咨询公司（Andersen Consulting）和峨扬公司（Ernst & Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任Ralph Poole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。
与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。
为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。
这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。
如何选择知识管理战略
企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。
作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。
如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。
你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（Dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适
提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。
你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。
员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。
有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（Xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。
对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。
让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（General Motors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。
一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。CSC Index（编者译：CSC指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。
在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人Peter Novins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”
不要孤立看知识管理
一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。
要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。
有效的激励
人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”
在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。
相应的信息技术
本文阐述了医院档案知识管理的内涵，明确其在医院档案管理中优势；在此基础上，指出各级各类医院要建立起档案知识管理体系，实施知识管理策略。
【关键词】医院档案；知识管理；探究
近年来，医院档案管理广泛引入信息化技术，迈入信息智能时代，知识管理也随之出现，有力的提升了档案的管理和运用。
1医院档案知识管理的内涵及优势
（1）医院档案知识管理概念医院档案知识管理指的是对医院档案相关知识的管理。具体而言，就是对医院档案显性知识和隐性知识的管理，包括对其进行获取、采集、加工，进而创造和利用；以及实际利用中与医院档案知识关联的知识资产、人员、设施、组织等资源的管理。
（2）医院档案知识管理的优点①加快医院档案信息共享现阶段，我国各级各类医院基本上建立起了内部信息网，利用内部信息网络，实现了信息间的互联互通。医院档案的知识管理就是借助于医院内部的信息网络强调档案知识信息的储备和共享，从而有助于医院整体医疗水平的提升。②加速隐性知识显性化转化隐性知识贮存于人的大脑中，作为一种潜意识的知识，隐性知识难于用语义和逻辑工具来表达，因此也就很难与人实现共享。与之相反，显性知识则能够借助文字实现可编辑化，从而达到与人的交流和分享。医院档案知识的管理化能够对隐性知识实施挖掘和组织，促进其向显性知识转化，达到知识的交流和分享。③促进知识运用和创新医院档案知识管理的终极目的在于促进档案知识的运用和创新。档案知识在管理的内化过程中通过知识的储备和外溢，使个人激发创新能力，获取新思想、新概念，在有效的时间内转化为新知识、新能力，从而提高医院医疗卫生水平的提高。
2医院档案知识管理的内涵与意义
档案知识管理是针对医院医疗诊治、护理及其行政管理所产生的档案给予统一集中地知识管理。它包括上述所有档案的收录、整理、贮存及其开发利用，医院档案知识管理意在通过建立一套科学、严谨的创新、分享制度，使医院在医疗诊治、护理及管理方面的知识应用得到整体提升。档案知识管理把医院档案作为核心资源，充分体现出知识密集型组织的管理特性。
（1）保证医院可持续性发展。21世纪是知识经济时代，知识创新成为经济发展的新亮点。医院档案作为医院医疗诊断、护理、科研及管理的载体，是保证医院可持续性发展的战略资源，是科技知识集大成者，因此，充分发挥医院档案的知识作用，为医院发展增添源源不断的动力。
（2）促进知识创新。医院档案作为医院医疗诊断、护理、科研及管理成果的载体，为医院医疗诊治、科研、管理提供丰富而详实的资料，这些资料作为隐性知识，通过有效地整合、组织，被充分挖掘、再利用，从而使知识呈现出显性化，有力的促进了知识创新。
（3）再造业务流程。随着计算机技术的普及和广泛运用，档案管理也进入数字化信息时代。医院档案引进知识管理概念与技术，借助数字信息技术，重新梳理档案实体的管理流程，实现纸质档案的数字化，发挥档案承载知识价值。
3医院档案知识管理体系建构
（1）建立专业管理。队伍高素质的专业技术人才是实施医院档案知识管理的关键。再好的配置，再好的设施，如果没有人的管理，一切都是空谈。因此，医院档案知识管理需要一支高素质的专业技术队伍。医院管理者要从医院长期发展出发，未雨绸缪，建立知识管理人才培养计划以及行之有效的激励制度，采取引进来走出去的战略，从高等院校引进优秀的专业人才，同时对现有的管理人员实施外培计划，把他们送入高等院校去进修；医院领导也要以身作则，树立对档案知识管理理念，使全院上下形成档案知识管理的氛围。
（2）营造知识交流氛围。医院是知识分子聚集的地方，这里有着众多的专家型、学者型的高科技人才，他们的头脑中中潜藏着大量具有医疗参考价值的隐性知识，但是也要看到，他们长期承担着繁重的医疗、科研任务，很少有空闲时间坐在电脑前，因此也难以把这些丰富的医疗知识、科研知识用语言和逻辑手段展示出来。为此，医院领导层要采取行之有效的手段，并形成制度，为这些专家提供切实可行的交流平台，并且让档案管理人员参与其中，让医务工作者发挥智慧潜能，开发隐性知识，从而形成显性知识。
关键词：知识管理 隐性知识 知识共享
知识管理的重要意义已经被越来越多的人所认识，它已经成为企业竞争力的核心要素之一。长时期忽视知识管理，产生了三方面不良后果：大量无形知识资产白白流失。尤其是国有企业的知识产权，通过人员流动跳槽而白白流失；大量资源投人到互不联系的知识研究领域，这也是大量“科技成果”不能转化为现实生产力的重要原因之一，因为许多知识研究没有系统性，没有与生产实践相结合，本身没有可应用性，根本无法转化。这是我国知识资源浪费的重要原因之一；知识管理与人才管理脱节，忽视人才与知识的关系。具体表现为经济运行机制和利益分配机制不能充分激发科技人员的积极性，在宏观上人才短缺的情况下又存在大量人才积压，没有很好发挥作用。上述三方面问题在国有企业尤其严重。因此，加强知识管理对于国有企业来说尤其重要。我们必须借鉴国外经验，切实重视知识管理。
确立知识资产价值观
国有企业，甚至包括一些非国有企业在内，对知识资产的认识程度非常低，过度重视“硬件”资产，严重忽视知识资产。这一点无论从企业投入结构来看，还是从企业利益分配结构来看，都是十分明显的。在经济全球化的大背景下，不树立知识资产的观念，就无法在国际竞争中获得任何优势，只能出卖劳动力，获取一些就业和工资收入而已。因此，在我国普及知识管理的知识，树立知识资产的价值观，是加速创新的基础。增强创新能力是知识资产的归属，认识无形资产的价值还不够，还要增强知识资产转化的能力。这也是知识管理的重要任务之一。
构建知识传播与共享的环境
知识的载体包括两种，各种软硬设备和信息知识资料和掌握了知识的人才。前者是显性化或可编码知识的载体，后者是显性化和隐性知识的双重动态载体。人才个体作为隐性知识的载体是创新的最活跃的要素，是知识创造的巨大源泉。因此，培养、引入和留住人才，并创造有效的激励机制，充分发挥人才的积极性和创造性，是知识管理战略的重要一环。但是，一个组织的知识资源并不是个体知识资源的简单集合。一个灵活机动的创新组织必须具备在组织内部传播知识的能力，使个体知识能够为整个组织所共享，才能形成组织的整体优势，保持整个组织的竞争优势。这就要求组织应该促使知识在内部扩散。
个体知识的隐性特征和私有性阻碍着知识的转化和传播。隐性知识是一系列关于个人信仰和个人价值方面的东西，具有思想继承性和知识从浅到深的纵向联系，即使具有隐性知识的人员愿意将其知识传授给他人，由于每个人的价值观存在着差别，隐性知识也远不如显性知识那样容易被第三者获取。作为组织，必须有目的地对组织内部的隐性知识进行显性化处理，使更多人掌握少数人具备的隐性知识。个体隐性知识扩散必须克服三个障碍：信息和隐性知识的拥有是某种特权和优势的象征，而与其他人共享会使隐性知识拥有者丧失在组织内部的竞争优势，因此，具有隐性知识的个体可能不愿意扩散他的知识；与第一相反，其他人可能因缺乏信息，认识不到作为无形资产的隐性知识的真正价值，从而不愿意投入精力或资本去争取那些虽然十分重要，但自己没有认识到其价值的知识；作为知识的接受方可能会在没有给付的情况下获得相关知识信息，这将进一步促使具有隐性知识积累的个体保护自己的知识产权。可见，作为一个组织，为了促使组织内部个体隐性知识在内部的传播，应该采取一系列长期战略，克服将隐性资产有形化存在的困难。方法之一是建立一个大家对内部知识共享共有的环境。例如，让各个部门共同参与组织的任务设计；工作人员在不同部门轮流工作，执行不同的任务，这将有利于一个部门人员的经验与知识传播到其他部门，提高组织内部知识传播的效果；其次是对拥有核心隐性知识的人给予最高的承认，这种承认既有物质方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隐性知识的人感觉到，将自己的知识传播给适当的人，是自己的责任。
营造知识创新的文化氛围
创新文化是企业文化的重要组成部分。从社会环境来讲，政府应该创造全社会崇尚创新的氛围。在价值认同上，在分配机制上，在资源分配和制度安排上，都要向创新倾斜。作为一个组织，应特别注意营造一种具有下列特点的内部环境：在组织的所有层面上建立获取、创造、积累、保护、探索知识的机制。 在这方面，建立一种组织知识评估机制，对知识对组织业绩的贡献进行科学评估，在此基础上对知识人才的贡献给予合理的回报。这是最重要的创新环境，表明一个组织对知识的认知水平。鼓励工作人员的能动性，使每个员工都能充分发表自己的看法，与他人分享他们所拥有的知识。 这个问题说起来容易做起来难。但这对充分发挥每个组织成员的积极性确实很重要。任何一个组织，只有得到成员的充分认可，组织成员才会有归属感，主人感，才能为组织的发展毫无保留地奉献聪明才智。建立良好的交流条件，使员工之间能够具有充分交流的机会，加深相互理解的程度。 这方面我国与国外存在着相当大的差距，员工在组织内的交流机会很少。缺乏交流场所和交流气氛，是国内各种组织的弊病。我们更加重视政治学习，轻视员工对组织内部事务的讨论。在一个非民主的氛围下，决策的完全不透明性使得成员难以对组织表现出忠诚，知识和信息扩散必然缺乏基础。
经常让员工分析组织内部的多样性与复杂性，特别要使员工理解本组织与其他组织之间的差别，认同组织的管理。这是建立组织隐性知识体系的有效途径。 培育和产生知识专门人才的组织应是充满关爱的组织，它应能激发员工对知识的渴望，具有获取知识的途径，能够允许在创新过程中发生错误与失败。这是营造一种值得信任、有同情心热心帮助的组织文化所必须的。过去企业管理强调科学管理，将对人的管理，看成是生产过程中的一种特殊机器部件。这种管理在一定时期内起到过很好的作用，但它抹煞了人的主动创造性和能动性。后来的行为科学注意到人的需要与行为的层次性，并据此开发了管理的新理论，改变了科学管理的死板性。但是到了知识经济阶段，人们的情感需要日益上升，知识创新具有相当的情感成分，因此，知识管理需要更多的情感管理和交流，情商已经成为一种时髦的词汇，得到越来越多的注意。
建立高素质知识管理专家队伍
培养知识管理的专家队伍，尽快研究知识管理的系统理论与方法，是我国的当务之急。应该像对待传统产业中的技术管理一样，高度重视知识管理。创新型组织应该建立知识管理机构，至少是扩大技术管理机构，设立知识主管职位，负责知识资产的管理。知识管理人员的职责将包括如下几个方面：考察和研究组织发展所需要的知识，分析哪些知识已经存在于组织内部，哪些知识组织内没有但可以从组织外获得，哪些知识需要进行新的研究才能获得；对已经有的知识，应该分类理清是谁、在哪里、什么时间发明的，它是如何保持下来和进一步创新的。这是寻求知识发展规律的基础，是加快知识发展必经途径；严格控制信息和知识外流，并对形成组织竞争优势的知识通过专利或内部严格的保密措施等加以保护。尤其要采取切实的措施防止核心人才外流，因为人才外流是组织隐性知识外流最主要的渠道；制定人力资源开发政策，对知识创新人员，尤其是关系到组织核心隐性技术的人员的招聘、选择、培训、工作评价和制定分配政策等工作时，要有知识管理人员参与评估和考察；为组织各部门之间建立知识沟通与传播渠道，负责内部通讯设施和信息网络的建设和使用。在这方面，组织的知识管理人员需要付出艰苦的努力，他们自身也要提高知识素质，拓宽知识领域。也许他们并不需要在各领域内都具有研究与创新能力，但需要知道每个领域的核心知识是什么；规划和实施组织知识库，决定组织内部知识的输入与输出。
知识管理对于国人来说还是一个崭新的领域，国外也只有少数大型知识密集型企业设立了知识主管机构或知识主管人员。因此，加快对知识管理的研究与实践，是我国加快缩小与发达国家的差距的一条途径。
参考文献：
可以说,在“知识管理”这个词的范围实践尚无启动、“CKO”还不存在的时候,惠普就开始施行知识管理了。一九九五年,惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的提倡下就尝试展开知识管理。当时,提出的知识管理目标很明确, 就是要解决存在于各部门中已经影响公司经营发展的问题, 其中主要的有:产品相干知识传布未能加快产品市场占有的问题;老专家脑子中经验知识要留传下来以免研发人材新老交替的知识断代问题;全世界出产机构工艺流程技术以及管理法子良莠不齐导致各厂效能不平衡的问题;对于众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题;等等。惠普总部在Ernst&young 咨询公司的辅导下,采取IT手腕(IBM LOTUS平台),展开了:基于网络论坛的同享观念以及共同推动知识管理的文化建设;基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传(续致信网上1页内容)播管理;基于专家地图网络(CONNEX)的专家脑子隐性知识管理;基于工艺流程技术以及管理法子全世界网上同享的出产机构管理;和基于自动化用户咨询的交易服务知识管理;等等。这些知识管理流动获得了吹糠见米的效果,有力支撑了企业的经营发展。尽管没有直接经济效益的统计数字,但从它们今天依然产生首要作用就足以说明惠普总部的知识管理流动是胜利的,并成为知识管理界津津乐道的经典案例。
中国惠普展开知识管理是在二00一年的下半年。当时的念头是中国惠普高层领导对于知识经济时期的认识,感到“过去1个企业更多的是管理你的财务,你的工厂,你的工人,而未来愈来愈多的管理者面对于的是知识员工,所以管理知识员工和知识员工头脑里面的这些知识成为未来的症结”。于是在0一年9月成立了知识管理委员会来推进,制订了以提高组织智商、减少重复工作、防止组织失忆的知识管理目标。为了实现这个目标,展开了下列知识管理实践流动:
(一)知识文档“写下来”流动
这包含分类收拾汇总1系列的标准文件。内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面,使员工迅速掌握关于企业和如何拓展业务流程的基本常识。
(二)经验知识“师带徒”流动
中国惠普最初对于知识管理的施行手腕没有运用IT手腕,而是以抓人为主。通过集中培训以及1种被称为“师傅带门徒”的流动,使员工有机会从行业专家吸收消化经验以及开阔视线。在惠普内部已经经构成了1个优良的机制激励员工介入知识分享,并与个人事迹考查挂钩。
(三)方式法子“标准化”流动
中国惠普力求在公司里树立1种公认的工作方式、法子。通过培训让员工接触一样的思想、法子、工具,共用1致的标准,以求在工作中到达方式、法子上的统1。
(四)事务流程“规范化”流动
当时中国惠普很注重流程规范,认为知识管理工作的重点就在于是不是把现有流程中的1些环节与知识管理的价值链相结合,并且对于结合的效果进行量化。
(五)基础知识“读书会”流动
二00一年底,在总经理的支撑下,经由两个月的努力,中国惠普成立了读书会。按期举办所有员工介入的读书会,举荐员工浏览相干业务书籍以及个人成长书籍,并进行读后交换。惠普的读书小组1度到达了七0个。二00二年一月,位于中国惠普大厦九层的领导力培训中心以及惠普商学院建成。
(六)知识贡献事迹评估与鼓励
中国惠普还把这类分享与以及员工每一年个人的事迹评估结合在1起。员工乐于分享,将取得额外的加分。 除了了事迹评估外,此外,惠普在管理轨制上也给1些声誉上的激励,比如在员工铭牌上标明“星级”,对于那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加之星形标志。在物资奖励上,分享知识也是惠普认可的1个方面。
中国惠普的知识管理推进计划为3个阶段:先有文化、再有内容、后有系统。可以说,12阶段当时正在构成以及充实,但第3阶段还未开始。跟着惠普与康柏的合并,第3阶段没法开始,且第12阶段的成果也在成为故事。
纵观中国惠普的知识管理,不管在国际仍是在国内,无论怎么,都做患上有板有眼,确切为知识管理实践做了许多开辟性的尝试。
2、知识管理不能“济困扶危”,也不是“锦上添花”
在与中国惠普前高层领导接触中,他们对于知识管理有“只能锦上添花,不能济困扶危”的观点,也就是认为惠普在面临IT冬季及变革中,知识管理起不了甚么作用,而在事业不乱、效益日增时,知识管理才更有效果。看来,恰是这类观点为中国惠普知识管理实践失败埋下了祸根。
现在,知识管理的观点良多。有从目标去论述的,有从价值去论述的,有从进程去论述的,有从内容去论述的,还有从方案去论述的,等等。从不同的角度以及不同的层次都会患上到不同的观点。但不管哪一种观点,都要从本色去认识。这个本色就在于知识管理对于(人类)组织的工作流动之影响。
实际上,考察1下组织的工作流动,可以看到:工作流动就是组织中工作者对于工作(内容)在产生作用。而工作者是不是能作用? 作用有多大效力? 作用有多好的效果? 这都取决于组织中工作者的工作能力。 工作能力就是认识、理解、判断、设计、行为。而其中,“认识、理解、判断、设计”是素质能力,“行为”则是素质施展能力。工作者的素质能力的全体基础是知识,所以知识管理的本色也就是使工作者拥有或者增添知识,进而拥有或者增强素质能力。也能够说,组织的工作知识是组织的核心素质,知识管理的本色就是树立以及增强组织核心素质能力。
显然,知识管理其实不是对于工作(内容)自身、也不是对于工作(行为)进程自身进行管理。知识管理与咱们通常熟识的
财务管理、人力资源管理、ERP管理、办公自动化(OA)管理等是不同的,但又是紧密联络的,且“紧密联络”层就是这些管理中之管理者以及工作者的能力要通过知识管理来保障。 从上述知识管理的本色及与其它管理的瓜葛,就能够说:知识管理不能“济困扶危”。由于现实中1件1件的工作内容、工作事务仍是靠“行为”去完成的,而并不是靠“认识”就能够完成。例如,惠普以及康柏的合并是解决IT冬季“雪中”问题的策略,这个决策确是惠普以及康柏的领导层在掌握大量IT发展的信息以及知识后作出的,而作出后的每一1件“雪中”工作需要每一个工作者去“行为”。
再从知识管理的本色看, 也能够说知识管理也不是“锦上添花”。 由于现实中所有工作的工作者,他们无时无刻都在由知识驱动着。有无好的信息、经验、方式、法子以及思路等知识是每一1个工作者的期盼,这类期盼就是要知识管理。还拿上面惠普以及康柏的合并的例子来说,“雪中”大量工作的有效完成,还要靠每一1个行为者都有好的方式以及法子,而这恰是需要知识管理来保障的。把知识管理看成是“锦上添花”,实际上就否定了新知识对于工作者现实能力的基础支持,也否定了知识管理对于现实工作的保障作用。
3、知识管理的生命力根植在业务工作中
考察惠普总部胜利施行的知识管理流动,看到几近所有知识管理都紧密地结合在业务工作中。如: 基于专家地图网络(CONNEX)的专家脑子隐性知识管理,就紧密与研发工作需求相结合。由于,新的钻研工作者他们在思考以及设计中,大量地需要与专家(尤其是退休了的专家)进行求教以及交换,以获取专家脑子中的经验知识以匡助自己。这类知识管理的需求与利用,自身已经经成为钻研工作者的首要工作之1。所以CONNEX才患上以注重,并胜利施展其利用。
