时间：2022-11-17 00:15:59
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报告对2010年中国市场移动互联网行业的发展趋势做了预测和总结，以下是报告内容：
预计2010年，中国市场移动互联网行业将呈现如下的发展趋势：
一、移动互联网用户活跃度将有较大提升，用户逐渐形成使用习惯，形成较高粘性
随着各种应用服务的日渐完善以及基础网络的稳定，用户将对工具性(如移动搜索、手机浏览器)、娱乐性(如手机游戏、手机阅读)的应用服务的使用形成习惯，活跃度大大提升。较高用户粘性的应用业务将为后期盈利模式的展开奠定用户基础。
二、移动互联网应用将推陈出新，创意化、分众化应用服务将逐渐丰富，业务差异化成竞争焦点
随着移动互联网行业的竞争加剧，竞争焦点将不在局限于原有的成熟应用市场，厂商将尝试对创意化或分众化应用服务的开发或引进，通过新应用吸引用户眼球，或通过垂直的分众化服务足够细分用户，最大化满足某些特定用户群的需求，通过高需求带来用户的高ARPU。
三、用户接受度较高的移动互联网应用服务的商业模式逐渐被探索，部分厂商将实现盈利
2009年，用户接受度较高的应用服务较快聚合用户，用户规模增长迅速，如移动搜索、手机游戏，厂商陆续通过销售团队的组建、各种销售渠道的尝试等举动积极探索商业模式，随着广告主对移动互联网新营销媒体的认知度提高以及用户付费比例的增加，预计2010年将会有部分厂商实现盈利。
四、市场将陆续出现并购案例，通过并购方式快速填补缺失资源，提高竞争力
2009年互联网企业通过并购方式进入移动互联网相关应用领域，如盛大收购华友世纪获取无线音乐等移动增值资源、百度收购点讯进入手机输入法领域等等。易观国际预测2010年，电信运营商和终端厂商将继互联网巨头之后，在移动互联网应用领域展开并购，通过对应用厂商的直接并购，快速增强自身竞争力。
如果用三个关键词来描述2006年到2007上半年中国手机电视的发展状况，即可总结为“标准”“赛事”和“整合”。这一年，国家广电部门开始颁布手机电视的行业标准，世界杯、亚运会等重大赛事的手机转播报道强力推动了手机电视市场的成熟，央视、文广、中国移动、凤凰卫视的资源整合浪潮更是此起彼伏。面对2008年奥运蕴含的市场机遇，新兴的手机电视产业可谓是暗流涌动、蓄势待发。本文试图依托此种背景，结合最近一年中国手机电视发展的重大事件，对这些关键词进行解读，梳理手机电视产业运营的发展脉络，总结其发展规律。
一、标准：抢占先机，规避风险
标准一直是困扰手机电视产业发展的一大难题。手机电视由于兼跨通信和广电两大行业，也就卷入了更多的利益之争。出于对产业主导权的渴求，广电部门与电信运营商在技术标准上的主张也就不尽相同。电信运营商希望通过移动网络来传输节目，即利用中国移动GPRS网络或联通的CDMA1X网络，为用户提供流媒体内容服务。广电部门则希望通过在手机终端上安装微波数字电视接收模块，直接获得数字电视信号。因此，手机电视也是标准各异，其中主要的就有美国高通研发的MedioFLO、诺基亚等力挺的DVB-H以及在韩国颇为流行的T-DMB，即使是在国内，清华DMB-TH方案以及北京新岸线研发的T-MMB也有不少的拥护者。
此外，我国的手机电视还呈现出典型的地域性分割状态。由于之前的国家政策鼓励拥有经营牌照的机构进行手机电视的试验，北京、上海和广东的运营商分别根据自身特点，采用不同的技术标准进行试验。以上海来说，就存在上海文广的流媒体标准和东方明珠的DMB标准两种实现方式，各标准处于独立运作状态，无法实现互联互通。
手机电视商用试验热闹非凡，但困在标准之争上的危机却越发明显。手机电视是三网融合的重要契机，标准的不确定性不仅造成了运营上的混乱，为各地运营商的投入带来巨大风险，影响到手机电视市场商业模式及产业链的构成，更是威胁到民族和国家的战略利益。为此，2006年三四月，国家广电总局连续发出两道“规范令”， 强调在没有统一的技术标准前，各地暂停进行移动多媒体广播试验。各地运营商在完成初期网络建设和试验后，只能无奈地等待国家标准的出台。2006年7月3日，广电总局成立了CMMB工作组，除了国家广电总局下属的广科院等单位外，中国移动、中国联通以及中兴通讯、中星微、展讯等国内电子信息产业的龙头企业也悉数在列，明显加快了制定手机电视标准的进程。
2006年10月至11月，国家广电总局相继颁布了我国自主研发的手机电视行业标准STiMi的前两部分，详细介绍了STiMi系统的关键技术点以及CMMB的体系构架。作为CMMB系统的核心传输技术，STiMi采用了LDPC编码、基于时隙的帧结构和OFDM调制技术、逻辑信道技术、用于快速同步的信标技术等一系列先进的技术，拥有高系统性能和低实现成本等一系列的优点。2007年6月份在北京地区进行的开路测试结果表明，我国自主研发的CMMB系统覆盖效果良好，抗多径干扰、多普勒频移等性能达到预期水平，国内企业开发的CMMB终端不仅能在移动中接收实时节目，而且画面流畅、音质优美。对此中央电视台在7月4日的“焦点访谈”和7月5日的“新闻联播”中都对CMMB进行了连续报道，足见国家对手机电视这一新媒体运用的关注程度。
在国外阵营自恃拥有大量成熟的专利、标准和产业链，对我国产业政策和标准的制定摆出一副咄咄逼人的态势下，具有自主知识产权的中国标准的及时出台，对于本土手机电视产业规避投资风险、抢占市场先机具有无法
估量的价值。CMMB的下一步目标就是争取早日由推荐性的行业标准上升为具有强制性的国家标准，积极推进其产
业化进程，实现芯片的研发和量产，保证整个产业链在2008年奥运会前实现商用。
二、赛事：催熟市场，练兵奥运
德国世界杯，多哈亚运会……重大国际体育赛事向来是各大媒体关注的焦点，但是广电总局2000年的一纸通知，使得地方台在转播上失去了竞争的权利，央视就利用其特权独自享有这些赛事大陆地区转播权，有限的电视体育资源逐渐被中央电视台所购买和垄断，地方电视台只能“望球兴叹”。
以手机电视、IPTV等为代表的新媒体为体育赛事提供了难得的报道平台，它可以利用传统媒体在该领域的“权力失语”，积极地进行运作。调查表明，手机电视最大的潜在消费群体是城市白领和时尚一族，他们对体育赛事有着由衷的热爱。在美国，只要是大型体育活动等受年轻观众欢迎的节目，就会有19%的人付费收看。欧洲人也是如此，尤其是对足球节目的兴趣更为浓厚。因此，重视对体育赛事的报道，是手机电视短时间内有效吸引受众、迅速扩大收视群体的重要契机。
2006年德国世界杯前夕，国际足联首次了该赛事的手机数字版权，上海文广新闻传媒集团(SMG)斥资1亿多人民币购得中国地区的手机独家播映权，并在中国移动的梦网平台上开设“掌上世界杯”独家视频栏目。SMG此次转播报道充分考虑到了手机电视快捷、灵活、个性的传播特点，向慕尼黑派出30多人的网络和手机转播报道组，为用户提供全部64场比赛期间任何触发事件的即时快报、以及每场比赛的4分钟官方视频集锦内容、赛场内外的精彩花絮、德国演播室的实时评球等节目。与传统电视媒体报道不同的是，考虑手机小屏幕播放的特点，此次转播选择了专用机位，通过智能画面跟踪技术和优化设计为用户提供高清晰和近距离的影像，使球员生动的表情和球场上快速更换的细节完整地展现出来。
文广对世界杯的转播终于使央视看到了新媒体业务的甜头，藉由多哈亚运会的契机，央视手机电视也于2006年12月1日正式开播。包括央视国际、后台技术服务商、电信运营商组成了一支24小时工作的虚拟团队，支撑起整个央视的手机电视业务。此次转播，开通了多哈亚运会的4路直播信号，再加上CCTV－1等8个央视自有版权的传统频道，央视国际一口气推出了12个直播频道。央视手机电视并没有单纯地把传统电视内容转换到手机上，还推出了专门为手机电视打造的评论栏目“韩乔生说亚运”，用户可以通过这个栏目直接和韩乔生互动侃球。
易观国际发表的报告表明，2008年奥运会期间我国整个手机电视产业将达到100亿元的市场规模，手机电视市场蕴含着巨大的商机。而新媒体的受众资源和传播优势与传统媒体的体育赛事版权资源相结合，是推动该市场走向成熟的催化剂。因此，加大手机媒体对重大赛事的报道力度，可以引导用户需求，培养用户的消费习惯，探索积极有效的盈利模式，同时树立自身的品牌形象，为北京奥运会的运营积累经验。
三、整合：暗流涌动，蓄势待发
对于整个手机电视市场来说，资源整合一直是2006年至2007年的焦点词汇。从央视国际的高调整合，到上海文广的低调应对，再到凤凰卫视和中国移动的携手并进，它们都在马不停蹄地梳理自己的内部架构，整合内外资源。整个手机电视市场可谓暗流涌动、蓄势待发。
1、 中央电视台整合央视国际
中央电视台进军新媒体领域的战略发端于对网络资源的整合。央视原先在网络资源方面的业务和部门设置过于分散，央视国际()作为官方网站，负责窄带网络视频和图文信息的传播；中视网络()作为子公司，负责宽带视频传播；无线增值业务则由央视公众资讯负责。但在实际操作中，因为同是运作央视的网络资源，三个公司之间的经营业务互有交叉，摩擦时有发生，亟待资源整合。
2006年4月，央视合并了负责窄带网络视频的央视国际（）和负责宽带视频的中视网络（），成立央视国际网络有限公司（简称央视国际），统一管理和运营央视网络资源。而这只是中央电视台网络资源整合工作的开始，2006年5月，央视从国家广电总局获得了IPTV、手机电视、网络电视等基于三个终端的共9张运营牌照，为全面进军新媒体领域打开了通道。2006年12月1日，藉由多哈亚运会的契机，央视国际全面启动了手机电视业务。2007年2月17日，CCTV手机电视不仅通过中国移动、中国联通两大运营商平台实现了春节联欢晚会的直播之外，还联手美国、英国、西班牙等国家的运营商首次为海外用户提供春晚直播和轮播，开始探索开拓央视品牌节目海外传播新模式。
央视之所以在一年中完成了诸多“动作”，与之受到的压力有关。它在新媒体业务上的步伐已经落在了国内同行的后面，此时上海文广已经完成新媒体布局将近一年的时间，占领了国内新媒体领域近7成的市场份额。对于曾经在传统电视媒体领域“呼风唤雨”的央视来说，这样的情形自然是无法接受的。而央视所拥有的节目资源和人才资源，在普遍缺乏内容的新媒体行业中，无疑是最为宝贵的竞争砝码。中央电视台现在有16个频道，每天播出400个小时左右的节目，每年还有170场左右的大型活动、特别节目，借助手机电视这样一个全新的平台，可以完成对这些内容的再开发和再增殖工作。
2、 上海文广重组手机媒体资源
2002年开始，上海文广便着力在新媒体业务方面布局，先后成立上海东方宽频传播有限公司(SMGBB，宽频门户网站)、上海百视通公司(主营IPTV)、上海文广互动电视有限公司(SiTV，主营数字电视)、东方龙（主营移动多媒体业务）和文广新媒体（主营WAP、彩铃等SP业务）。上海文广由此成为国内最早拓展新媒体业务的广电企业之一。
在手机电视领域，2005年上海文广获得了第一张手机电视牌照，成立了国内第一家全网运营的手机电视公司――上海东方龙移动信息有限公司。公司成立初期推出了免费试用手机电视的业务，着实在市场上火爆了一把，然而到了2006年，相比较上海文广飞速发展的其他新媒体业务，惟独手机电视没有大的起色，加之央视一年来动作频频，让它不得不在战略上进行应对。2006年11月，上海文广低调对旗下的手机业务进行了重组，将负责跨媒体互动增值服务的上海文广新媒体有限公司，并入专注于移动多媒体业务的东方龙，成立了新的“上海东方龙新媒体有限公司”。
这次东方龙与文广新媒体的结合，就是依托各自优势进行的资源整合。传统SP领域竞争的白热化使得文广新媒体不得不另寻它路，而手机电视的盈利模式也绝不能仅依靠东方龙现有的包月费用和广告，双方都应该探索更多的渠道。新成立的东方龙新媒体在发展策略上不断进行调整，先是在2006年底将原先最高300元的包月费用统一下调到10元，又在2007年9月将包月资费下调至2元，大大降低了手机电视的进入门槛；2007年7月，东方龙新媒体根据用户需求的变化，开通了世界上第一个手机电视类直播频道“第五媒体”，专注打造适合手机移动平台播出的新闻资讯类节目，每个节目时长控制在5分钟以内，在全国率先走出了手机电视内容的个性化发展之路。该公司总经理吴春雷表示，公司的下一步发展目标是实现手机电视的“准互动式”，即让用户成为编辑记者，由用户自己拍摄的短片内容也可以上载播出。可以看出，互动平台和多媒体平台的这次整合使得文广的手机业务更加集中，有利于寻找更好的运营模式，从而激发用户使用该业务的热情，吸引更多合作方的参与。
3、 凤凰卫视联手中国移动
2006年6月8日下午，中国移动正式宣布与凤凰卫视签署战略合作协议，同时斥资12亿多港元收购星空传媒集团持有的19.9％凤凰卫视股份。根据战略联盟协议，中国移动和凤凰卫视将共同开发与无线媒体内容相关的产品和服务，凤凰卫视将可以以较优惠的条件直接接入中国移动的网络以享受中国移动的用户资源，而中国移动也将优先获得凤凰卫视的新闻和部分节目资源。显然，拥有超过2.6亿手机用户的中国移动是在为即将到来的3G时代进行储备，凤凰卫视独特的、深受全世界华人喜爱的电视资源即将成为中国移动在内容资源方面的优势，这也昭示着中国移动掌控内容市场的战略意图。
由于凤凰卫视的内容只能局限在广东地区以及内地的三星级以上宾馆播出，这就大为限制了凤凰卫视在华语地区的辐射力。为此，凤凰卫视早在2005年就对凤凰网进行了改组，成立了凤凰新媒体，如今又有了中国移动的无线客户群和无线传输网络，其节目内容与产品将更快、更大规模地渗透到大陆消费者群体中，为其进一步拓宽市场创造有利条件。
此前5年时间，他一直是中国移动某下属公司的一名经理，已经快熬到中层，放弃家人和朋友公认的金饭碗，跳槽到竞争激烈的互联网公司，前途实在难料。
但多位老同事的接连出走，逐渐消弭他的顾虑，“外面的世界那么大，那么精彩，该出去看看了”。
从账面上看，中国移动所处的世界也不能说“不精彩”。2014年中国移动在央企利润收入榜中排行第三，每天的利润高达1.39亿元。但即便如此，人才流失问题却越发凸显。
事实上，在电信资产投建的退潮期和互联网经济的爆发期，人才流失成了整个通信行业的共同难题，除政策、市场环境影响之外，也暴露出运营商多年来传统体制机制下所积累的管理和效率顽疾。
如何留住骨干人才，在互联网经济的浪潮中求得生存和发展，是2016年包括中国移动在内的三大运营商需面对的头道难题。
离职！离职！
2016年伊始，如果总结中国移动过去一年的关键词，“离职”一词可以入列。
最新案例来自中国移动转型移动互联网的排头兵――咪咕公司。2015年12月，有媒体报道了咪咕总经理戴和忠提交离职申请的消息。
对于戴和忠的离职，中国移动官方没有具体回应，对接媒体的相关负责人向《财经国家周刊》表示，中国移动作为一家拥有数十万员工的大型企业，年底出现跳槽实属正常。
如果从已披露的信息来看，近两年中国移动中高层的离职现象的确已经很“正常”。
据媒体报道，2014年底，中国移动控股公司卓望飞信事业部总监罗川离职，跳槽到李开复的创新工场;中国移动香港公司董事长林正辉离职，任中信国际电讯公司执行董事和行政总裁;2015年初，中国移动通信研究院院长黄晓庆、市场部副总经理徐刚、互联网公司（筹建 ）业务一部总经理杭国强相继辞职，原中国移动终端公司总经理的唐剑锋，也离职跳槽到三星。
但戴和忠跳槽传闻暗含的信息却没那么简单。随着传统电信业务营收下滑，咪咕作为中国移动重要的转型平台被寄予厚望。从现有的营收数据来看，其也不枉重负，在一年时间里与超过6000家合作伙伴展开深度战略合作，为合作伙伴带来高达121亿元的收入。
如此大好形势下转型排头兵的掌门人半路出走，不得不让人思考目前中国移动员工所面临的处境。
金饭碗与苦日子
从政策和市场环境来看，看似高收入金饭碗的电信运营商，实则过着苦日子。
外部的压力显而易见。
中国移动公布的2015年上半年业绩显示，中国移动上半年营业收入为3407亿元，增长4.9%，实现利润573亿元，利润率下降0.8%。虽然绝对数字在增长，但利润增幅早已放缓。
而另一面，移动互联网的兴起，正在弱化用户与运营商的直接关联，电信运营商正在沦为互联网产业的网络“管道工”。 电信运营商中，月薪低于4000元收入的后端员工占比超过了70%。
“管道化”趋势严重冲击了运营商的传统业务。以苹果应用商店的收入构成为例，除去开发者获得的7成外，苹果自身拿到的是13%，信用卡公司获取16%，剩下的1%归数据存储和传输服务商。用户下载一个收费应用中，提供网络支持的运营商只有微不足道的收益。
外部重压下，内部的改革阵痛也纷至沓来。
2014年年末，国务院印发的《关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的指导意见》明确指出，将推动民间资本进入基础电信设施领域。而铁塔公司的出现，则在加速电信行业的去固定资产化。
中国通信业的体制机制决定了电信运营商既是身背国家通信发展重任的央企，又是肩负盈利目标的上市公司。刘旭认为，“这意味着一方面要响应国家号召提速降费，另一方面，又要完成相关部门以及股东的业绩考核和营收要求。基层和中层员工夹在两者之间，压力巨大。”
任务和工作量增加，运营商员工的平均薪资却并没有外界想象中高。据《电信运营商后台员工月薪调查结果》显示，当前电信运营商后端员工中收入低于2000元的超过39%，而月收入在3000元?4000元的比例占到38%。也就是说，低于4000元收入的后端员工占比超过了70%。
随之而来的央企薪资改革，更是“雪上加霜”。2015年7月，中国移动对外公布降薪方案，从集团到各省公司都做了相应调整，二级正以上高管（相当于子公司高管）年薪降50%，各省公司班子成员降40%，处长一级管理人员降20%。
一位电信行业资深专家认为，副处、处长一级人才一直是电信运营商的中坚力量，内部考核和薪酬体系的双重压力延伸到中层，人才流失就成了必然现象。
市场化重任
不过，在黄晓庆等一些离职高管的观点中，考核和降薪并非人才流失的根本原因。
2014年的世界互联网大会上，三大运营商的高管均表态称不愿沦为互联网时代的管道公司。去电信化，适应互联网时代的发展已经成为共识。但实际情况是，受累于体制机制的束缚，运营商的互联网转型并不顺利。
2015年7月，中国移动集团召开总经理半年会，有消息称时任董事长的奚国华在讲话时曾表示，咪咕文化必须采用市场化机制，中国移动要给咪咕营造适合移动互联网公司特点的小环境、小气候。
但随后有媒体报道称，所谓的“小环境、小气候”并未实现，咪咕公司离真正的互联网化、市场化、去行政化的独立运作仍有距离。
与电信运营商内部考核和薪酬压力双增长对应的是，外部互联网公司快速发展带来了市场化机制的巨大诱惑。
刘旭告诉《财经国家周刊》记者，在互联网行业，不少公司都专门准备了从电信运营商定向挖人的名单，除了数倍于电信运营商的薪酬、股权激励等，还包括中高层人才更为看重的运营决策自。
2012年的钟声敲响，弹指一挥，转眼又到奥运年。
四年之间，媒体传播环境发生了很大变化，奥运营销也随之巨变。从本届伦敦奥运会开始，国际奥委会不再组织全球奥运圣火传递。这意味着奥运会前期在全球的推广热度会大受影响。从整个体育的成绩和战绩上来讲，2008年中国体育达到了顶峰，今年不是本土，成绩很难超越2008年。
四年以来，中国体育职业化之路取得了长足的发展，有一些体育项目触底反弹。营销对于每个普遍消费者来说，少了一些锦标主义，多了一些人情味。奥运是一个综合性的赛事，每一届奥运会都有很多故事，通过2008年的洗礼，更多人把奥运请下神台，让它变得亲切和触手可及，这对于2012年的奥运营销是很好的借鉴。
2012年4月6日，关键之道体育咨询公司创始人、关键体育价值研究院院长张庆、小肥羊品牌副总监常慧渊、贵人鸟品牌奥运营销负责人刘叶、玉兰木业华北总经理吴宇峰、爱奇艺数据研究院院长葛承志、双龙汽车品牌总监屈志超等在“第四届广告主峰会”上，围绕“奥运营销如何更快、更高、更远”话题进行了精彩的分享。对广告主而言，总结之前的奥运营销经验，换个角度看奥运，换个角度做营销，忘掉2008年，重新出发，或许是个不错的想法。
无移动，不营销
从2008年到2012年，变化的不仅是国民生产总值、网民数量和房价，还有更多。
首先，媒体大环境悄然改变。四年间，用户的媒介习惯已经发生了很大的变化。2008年到2012年中国手机网民数量大约翻了3倍。手机网民的比例基本上接近于台式机电脑的用户，随着智能终端的普及，移动媒体成了人们充分利用碎片化时间的最佳工具之一。
第二，碎片化日趋严重。用户时间、用户行为以及注意力已经越来越碎片化，同时，报纸、广播、电视以及户外等传统媒体，开始凭借数字和网络技术，向全媒体发展，全媒体时代的各路媒体都在争夺受众的注意力，这客观上加剧了媒介碎片化的趋势。
第三，个媒体时代来临。随着微博、人人网等社会化媒体的发展，个媒体时代已经来临。越来越多媒体内容是消费者自发产生的，每个人都是一个媒体。每天有上亿条微博产生。社会化媒体正在以其互动性与参与性改变着整个媒体与传播环境。
这一切的一切都使移动营销呼之欲出。2008年奥运会在北京，天时地利人和。而2012年在伦敦举办，八个时区的变化，使得观众很难做到实时的关注和参与。同时电视广告价格不断飞涨，此时移动营销的价值便凸显。
“移动互联网是一个唯一能够跟其他媒体做整合的媒体，它可以跟电视互动，同样也可以跟广播、报纸、户外媒体互动。”百分通联副总裁王振宇表示。
调查显示，从关注奥运的人群职业划分上看，白领、学生、商务人士居多；从年龄上看，19岁到39岁的人群占到83%的比重；在对奥运信息的获取上，消费者更希望通过手机媒体的方式；学历越高，收入越高的用户，越希望通过手机获得奥运的信息。
奥运对媒体传播有两个非常重要的需求，而这两方面，恰好都是移动媒体所擅长的。一个是即时性，毋庸置疑，受众希望第一时间知道比赛的最新进展、结果、甚至实时的比赛过程。奥运比赛持续的时间较长，人不可能长时间坐在电脑或电视前面，而手机作为一个伴随性媒体，体积小，携带方便，可以让观众随时随地了解奥运信息。第二是互动性，奥运会作为一种全球关注的体育赛事，本质上是一种狂欢的仪式，它的意义与价值就在于群体的互动与参与性。随着智能手机的发展，花样繁多的应用程序能够让人更方便地参与和表达对奥运的热情。在多平台开放的情况下，手机已经跟社会化媒体做了很好的打通。基于社会化媒体扩散效应，品牌营销的效果会被很好的扩大。
技术带来新参与
移动营销天然与技术具有密不可分的关系，创意技术和整合能力将帮助品牌在创意营销上创造更大的商机。
易传媒市场副总裁潘静为参会者介绍了基于新技术的两种新的营销形式。
第一是互动前贴片。2008年，易传媒为雅芳投放针对中国跳水队的广告，由于事先做好了跳水队所有可能获得的金牌数的广告，每一次跳水队获得一枚金牌，易传媒坐在电视机前的工作人员便会利用系统实时更新上传相应广告。因此，在跳水队获得金牌后几分钟，雅芳的贺喜广告就铺天盖地的播出，每增加一枚金牌都有更新，云计算不需要工作人员上班，在家即可办公。这种方式非常适合体育比赛，不仅由于很多人开始选择在线观看奥运赛事，更是由于互联网广告的互动性、及时更新性，可以让广告与赛事更好的互动，能够让受众更好地记住品牌。
第二是APP定制。品牌可以建立奥运专属手机APP，让受众贴身玩转奥运。与奥运赛事相关的APP除了互动性好外，还可以极大提升品牌奥运形象与记忆度。比如品牌奥运趣味APP推陈出新，以创新互动吸引受众。比如奥运竞猜类APP，通过赛事竞猜，以奖品激励受众参与。
其中一个例子是喜力啤酒推出的APP，它可以让用户跟赛事产生很好的互动。本质上来说，它是一个竞猜的游戏。你可以猜测哪一位球员会进球，甚至从哪一个角度射门，当用户猜中就可以获得相应积分。当积分达到一定程度的时候，就可以兑换喜力啤酒提供的奖品。越来越多的目标消费者在观看赛事的时候，都希望能够参与到赛事里，进行实时的互动。而这个APP正好可以帮助用户实现这个愿望。而在用户实现这个“愿望”的时候，“喜力”的元素能在其中很好地贯穿其中，潜移默化地让目标消费人群对“喜力”建立起良好的印象。
目标清晰，重在执行
即使移动营销好处多多，这并不意味着，所有品牌都需要做奥运营销。企业耗费大量的财力、精力，最终的目的是为了让企业盈利，让品牌更好、更快、更远的走下去。品牌营销只是手段，不是目的。因此，广告主要时刻知道自己的目标是什么。“不管从企业的角度，还是广告从业者的角度，为什么做奥运营销，能给企业带来什么，用什么样的模式，把广告从业者的资源和企业的需求结合在一起，怎么把目标最终达成，这个才是我们首先考虑的。”小肥羊品牌副总监常慧渊在会上表示。
对此，常慧渊提出了几个关键字。首先是，精准定位，明确目标；然后就是主张鲜明，要抓住一个热点，选择一个亮点。比如围绕奥运某个理念做公益活动；第三是，讲究策略，重在执行。
最后，会议主持人关键之道创始人张庆总结道，“无价值不营销，无诚信不营销，无创意不营销，总之，做企业做营销，跟做人一样，要脚踏实地，拥有行动力、执行力。只有这样才能做好我们的事业，服务好我们的上帝――消费者。”
百分通联副总裁王振宇
移动互联网是一个唯一能够跟其他媒体做整合的媒体，它可以跟电视互动，同样也可以跟广播、、报纸、户外媒体互动。基于社会化媒体扩散效应，品牌营销的效果会被很好的扩大。
易传媒市场副总裁潘静
我们能给广告主做三件事，第一，大覆盖，大面积的全放位的覆盖网民；第二，深入的获得洞察，利用技术追踪，去除网站的重合度；第三，技术提高广告展示价值，在最佳广告位置，最震撼的广告形式做到最好的广告展示价值。
贵人鸟品牌奥运营销负责人刘叶
我们最想寻找的解决方式就是一个创新点，并且是一个持续的可以让大家对我们跟体育之间持续的创新线。
小肥羊品牌副总监常慧渊
我们希望在同一条线里有很强的凝聚力。网络从业者不仅要获得客户的心，并且要和客户一起赢得客户的心。
双龙汽车进口车品牌总监屈志超
无价值不销售，有很多做销售的，跟客户谈的时候多谈一些价值，你的媒体，你的渠道能给客户带来什么样的价值，然后再做销售。
继本刊《中国企业社会责任报告研究(2001-2009)》并引起社会各界的广泛关注和重视，得到各方积极反馈和支持后，2010年，在总结上年报告研究的经验、结合2010年中国企业社会责任报告实际的基础上，本刊联合北京大学社会责任与可持续发展国际研究中心和责扬天下(北京)管理顾问有限公司对2009年报告评估体系做了修订和完善，形成了“金蜜蜂企业社会责任报告评估体系2010”(简称GBEE-CRAS2010)，基于“金蜜蜂企业社会责任报告评估体系2010”，针对中国2010年前十个月的663份社会责任报告，从报告的结构参数、技术参数和主体参数等17个方面对报告进行定位和分类，从内容实质性、结构完整性、绩效可比性、报告可信性、报告可读性和报告创新性等6个维度对报告进行系统评估、核实、统计和研究，不断充实和完善中国社会责任报告数据库，完成了《中国企业社会责任报告研究2010》(以下简称《2010报告研究》)。
《2010报告研究》着眼于为社会各界提供一个了解中国社会责任报告最新发展状况的窗口，着眼于发挥社会责任研究咨询机构的专业优势，帮助中国企业更好地发挥社会责任报告在传播理念、提升管理、树立形象方面的重要作用，进而达到通过报告促进企业可持续发展目标的实现。《2010报告研究》揭示了2010年我国企业社会责任报告整体所呈现出来的五大主要特征，并为进一步推动企业更好履行社会职责、做好企业社会责任编制和提出了五大具有针对性的意见和建议。现于此摘录《2010报告研究》精华部分，以飨读者。
2010年中国企业社会责任报告五大特征
《2010报告研究》显示，2010年中国企业社会责任报告呈现出了以下五大特征：
1 各地区各行业报告稳步发展，定期机制初步显现
2010年，中国企业社会责任报告在经过2009年“井喷”发展后，呈现稳步发展态势。统计数据显示，2010年前十个月，中国的各类社会责任报告达663份，超过了2009全年数量总额，较去年同期的582份增长14％；预计保持全球报告总量15％左右的份额。
一是首次实现地区全面覆盖。2010年，随着奇正藏药股份有限公司首份社会责任报告，中国社会责任报告的地区覆盖了大陆所有省、直辖市、自治区，这成为中国社会责任报告发展的一个重要标志，表明社会责任报告在中国将进入纵深推进的全新发展阶段。
二是金融保险、信息技术等行业异军突起。2010年报告数量较2009年同期增长13.9％，得益于部分行业报告数量的大幅增长。其中，制造业报告319份，较2009年增长17.3％，信息技术业报告28份，较2009年增长64.7％；金融、保险业64份，较2009年增长73.0％，除银行、保险等行业领军企业外，部分基金、证券等金融类企业加入报告的行列，推动了金融、保险业报告数量的快速增长。
三是东、中、西部地区同步增长。东部地区仍是我国社会责任报告最为集中的区域，报告的企业数量同比增长1.6个百分点，其中上海地区表现尤为突出，报告企业增加的绝对数量居各省、直辖市、自治区之首；中西部地区企业对社会责任报告也给予了相当重视，报告企业数量较2009年有所增长，内蒙古地区报告的企业数量由2009年的1家增加至2010年的4家，同比增幅居各省、直辖市、自治区之首。初步形成了“东部与中西部同步发展”的局面。
四是定期机制初步显现。研究显示，2010年，报告次数达两次及两次以上的企业占绝大多数，非年度报告比重呈现明显下降趋势。绝大多数企业在2009年报告后，能够在2010年继续，基本按照年度定期报告，中国企业社会责任报告定期机制初步显现。
五是非企业组织积极社会责任报告。企业是社会责任报告的主体，但随着组织社会责任概念的发展，非企业类组织也积极加入到社会责任报告的行列。例如，贵州航天医院、中国对外承包工程商会。
2 报告整体水平有所提升，高质量报告大幅增加
总体而言，中国企业社会责任报告整体还处于初级发展阶段，但与上年相比，2010年的企业社会责任报告形式更加规范、可读性更强，披露的信息量增加、内容更加深入，国际化程度提高，报告整体水平有一定提升。
一是报告信息量有所增加。10页及以下篇幅的报告明显减少，51页及以上篇幅的报告显著增加，报告披露的信息量更大，内容更加充实。
二是信息质量有所提升。2010年报告总体质量较上年有一定程度提升，特别是报告的结构更加完整，披露的社会责任信息更加丰富、更具深度，同时报告形式更加友好，可读性更强。相对而言报告在可信性、可比性和创新性等方面还有待进一步改进。
三是高质量报告大幅增加。本次研究的报告中，涌现出了一批高质量的报告，属于“优秀”及“卓越”行列的报告达50份，较2009年同期增长85％。其中“卓越”行列的报告有16份，是2009年6份的2.67倍，数量显著增加；“优秀”行列的报告为34份，较2009年同期增长62％。处于“起步”与“发展”行列的报告所占比重较2009年同期降低6.4个百分点，其中处于“发展”行列的报告所占比重明显降低。
3 报告编制依据选取及信息披露等更加务实
中国企业对社会责任的认识逐渐深入，在报告编制依据的选择、报告负面信息的披露、报告的外观设计等方面更加务实。
研究显示，在报告编制依据的选择方面，除了上级主管部门要求或推荐的编制依据以外，企业倾向于立足自身经营实际，以方便与利益相关方沟通为标准选择编制依据，中资企业选择国际通行的报告编制依据、外资企业选择中国研究机构的编制依据已经成为2010年中国企业社会责任报告的一个新现象。
在报告信息的平衡性方面，绝大部分报告能够以中立、客观的态度披露企业的社会责任绩效，不再讳言披露负面信息、积极与利益相关方坦诚沟通的报告比2009年明显增加。
在报告的外观设计方面，企业在逐步认识到社会责任报告的价值后，在报告的版式设计、风格、色彩、信息定位等方面做出了努力，力求使报告与企业文化、企业在行业中所处的地位相匹配，以更好地起到应有的作用。
4 报告在主体，质量及关注议题等方面存在显著个体差异
研究发现，与去年情况相似，中国企业社会责任 报告在质量、主体、关注议题等方面都存在显著的差异。
从报告主体来看，东部地区企业、国有及国有控股企业、制造业企业、上市公司以及成长型企业是报告的主力军。其中，东部地区了432份，占70.7％，是中、西部数量总和的2.65倍；国有及国有控股企业了448份，比重超过70％；制造业企业了319份，超过了其他所有行业的总和；上市公司了468份，占76.6％；成长型企业了437份，占71.5％。
从报告的质量来看，中央企业报告的质量远超过中国企业社会责任报告平均水平。中央企业报告的平均得分为71.2分，比2009年高出儿，4％，是研究对象整体平均得分的1.7倍。在报告的基本结构、基本规范、可读性和实质内容等方面，中央企业报告的得分率都远高于中国企业社会责任报告的平均水平。
从关注议题来看，一方面，报告普遍以利益相关方为专题进行披露。其中，报告对出资人、员工、客户、环境、社区、政府等6个利益相关方的重视程度相对较高，披露的信息更加丰富，对同行、媒体、社会组织的重视程度较低。另一方面，行业特性一定程度上决定了不同行业企业对不同利益相关方的重视程度差异显著，在披露具体社会责任议题方面存在明显区别，主要表现为：农林牧渔行业、传播与文化产业报告都识别出了出资人、员工、客户，但普遍没有识别出同行、社会组织和媒体；采掘业、制造业、电力等行业对供应商的关注程度明显高于其他行业；金融保险行业、农林牧渔业对监管机构的关注程度明显高于其他行业；建筑行业的报告对政府最为关注，传播与文化产业仅有25.0％的报告关注政府。
5 缺少社会责任系统管理，报告普遍采用“事后总结”方式编制
《2010报告研究》显示，中国企业社会责任报告普遍采用“事后总结”的方式编制，对上一年度社会责任实践进行总结，事后工作总结成为报告编制的主要模式。这种方式难以充分体现社会责任报告在传播企业理念、提升企业管理、树立企业形象等方面的重要价值。
研究还发现，在2010年的企业社会责任报告中，只有少数报告披露了企业制定有社会责任规划，绝大部分企业缺乏对社会责任工作的规划和计划。缺少社会责任系统管理，成为中国企业社会责任报告普遍采用“事后总结”方式编制的重要原因。
做好企业社会责任报告编制和的五大建议
基于本刊多年来对企业社会责任领域的研究和探索，结合对2010年中国企业社会责任报告的综合分析和研究，为推动企业进一步做好社会责任报告的编制和，我们提出以下几点建议：
1 深刻认识社会责任报告的重要价值
企业需要深化对企业社会责任报告的理解，把握社会责任报告的丰富内涵，加深对社会责任报告的认知和认同，深刻认识到社会责任报告在传播理念、提升管理、树立形象方面的重要价值。首先，社会责任报告是企业对自身社会责任实践深入思考和系统分析的成果，也是向利益相关方系统披露履责实践的重要工具。其次，社会责任报告是企业推进社会管理的重要抓手，能够推动企业制定科学的发展战略，及时了解日常管理中的不足，明确改进方向与重点，提升企业的可持续发展的能力。企业可通过参与社会责任报告编制培训、报告编制经验交流会、社会责任报告集中等活动深化对社会责任报告的认识，学习和借鉴编制报告的先进经验，努力编制和高质量的社会责任报告。
2 加强社会责任实践的系统性
企业应将社会责任作为其运营的重要组成部分，在其运营的各个方面反映社会责任的内涵，加强社会责任实践的系统性。一是将社会责任融入决策之中。企业在制定决策时，要综合考虑自身运营对社会及环境产生的影响，尽量增加正面影响，减少负面影响；二是将社会责任融入企业运营全过程。企业应将社会责任理念融入发展战略，与企业运营全过程和日常管理相结合，制定明确的社会责任规划，有计划、有步骤地开展社会责任实践；三是企业应建立和完善社会责任指标体系，德量企业社会责任绩效，及时发现不足，持续改进社会责任绩效。
3 进一步提升社会责任报告的质量
2010年的企业社会责任报告整体质量有所提高，但多数报告仍处在起步阶段，报告质量有待持续改进。在内容实质性方面，结合企业运营实际，明确界定自身的利益相关方，加强与利益相关方的沟通，发现其合理要求和期望，在社会责任报告中努力回应利益相关方关注的议题，增加指标披露的广度和深度。要深入剖析对利益相关方的责任理念和方针，采取切实可行的履责措施，持续提升社会责任绩效。在结构完整性方面，增加报告编制规范的内容，增强报告的规范性；进一步加大社会责任管理、风险机遇分析和企业社会责任规划等内容的披露，增强报告的完整性。在绩效可比性方面，建立、健全社会责任指标体系，既要加强纵向可比性，包括跨年度的绩效对比和绩效实现程度的描述；同时也要加强行业内乃至跨行业的可比性。既要重视历史绩效指标，也要加强绩效指标预测和承诺，自觉接受社会监督。在报告可读性方面，继续完善报告设计，合理利用图片、表格等简洁的方式表达更丰富的内容。在报告可信性方面，积极采用利益相关方评论、第三方评价或审验、数据来源声明等方式，增强报告的可信性。在报告创新性方面，从理念、结构、形式三方面进发掘报告创新的潜力，增强报告的创新性。
4 创造条件支持利益相关方参与报告编制
企业需要积极创造条件，多措并举，支持利益相关方采取多种方式参与到社会责任报告的编制过程中。
一是建立和完善日常沟通机制，实现与利益相关方沟通的规范化、程序化，建立信任和增进了解；二是主动与利益相关方探讨关注的社会责任议题，明确报告的重点内容和核心议题；三是主动了解和回应利益相关方的期望和要求，提升报告内容针对性和信息披露的有效性；四是有条件的企业可在报告编制过程中引入利益相关方代表，增强利益相关方的参与度。
5 创新社会责任报告编制模式
一、广播电视类传媒
（一）电视。电视包括模拟电视和数字电视，盈利模式也相应有所区别。据统计，目前国内各电视台95%左右的收入来自广告。例如，中央电视台2000年总收入为5，714亿元，其中广告收入为5，316亿元，占总收入的93%以上。广告收入基本上是与收视率呈正向互动的，而收视率又与大众化密切相关。这就是说，广告商投放广告要看收视率，收视率要提高必须使节目大众化，而大众化与专业化背道而驰。这种单一的盈利模式导致提高频道专业化就可能影响收视率并降低广告收入，而要增加广告收入就必须使节目大众化，进而提高收视率。大众化的结果致使各频道都追求综合化或准综合化，频道由此而雷同。单一的广告盈利模式对大众化电视频道是适位的，而对专业化电视频道却是错位的。
数字电视作为大众传媒，要满足不同收入群体观众的不同需求，其担负着两大任务：一是普遍服务，为大多数人提供电视节目服务，其中包括为部分低收入受众免费提供基本收视服务；二是为较高收入群体提供增值服务。
在定价策略上，数字电视网络运营商主要采用的是非线性定价策略和搭配销售的方法，无论何种方法都是为了赚取更多的消费者剩余。非线性定价策略的主要形式为两部定价，比如基本维护费加上数字电视节目收视费，安装费加使用费等。搭配销售主要体现在数字电视节目收视费上，运营商一般提供不同的节目套餐。观众对不同节目的评价不同，通过打包销售可以减少消费者评价的异质性，从而可以赚取更多的消费者剩余。此外，数字电视运营商无一例外地都采用了预付费用的付款方式。消费者需要预先缴纳年度或月度的收视费，少罚多不退，通过这些有违《消费者权益法》和《合同法》的价格策略，运营商可以节省大量流动资金。
（二）广播。经营广播的过程是市场营销的一个完整过程。从现状来看，我国的广播市场与国际发达国家相比还有差距。广播产品就是节目，价格就是广告的定价。定价原则考虑三个指标，即收听率：价格＝每收听点成本×收听率。广告主会根据不同频率的听众结构有针对性投放。广播广告是三次转卖过程，首先把节目转卖给听众，再将听众转卖给广告客户，然后将广告时段转卖给广告公司及客户。近年来，广播电台一直进行着经营模式探索，经历了“独家―多家―联合承包―单频率行业―总台行业”的几个阶段。总台行业就是统一管理、分散经营、集中操作、分别核算的经营管理办法。具体办法是将广告市场划分为若干个行业，按上一年度广告完成额作为标底，对广告公司实行招标，价高者得到该行业的资格。取得资格的广告公司将任务额的5%～10%风险抵押金交给电台，完成任务给予返还，超出部分，按照奖励制度进行奖励。
（三）电影。电影的盈利模式包括票房收入以及后电影市场。目前，我国电影在生产、发行、放映上的脱节，相互不能及时反馈市场需求信息，电影企业对放映的影片内容、质量，事先所知甚少。中国电影人更多地重视电影产品的开发和制作，对后电影产品开发则相对弱视。随着电影产业的日益规模化、集约化和精细化，这种电影理念将严重制约电影市场的巩固和发展。要实现电影产业链条的良性循环，需要注重培养后电影市场，实现利益的最大化。美国电影的营销策略是成功的，特别是电影后产品营销的成功。一般而言，美国电影总收入只有20%是票房收入，其余80%是影片后产品营销。从中给予我们启示：电影后产品开发的关键在于观念的转变，要把后产品开发当作电影运作的重要部分。近年来，中国电影的后产品营销已迈出了关键一步。如，冯小刚的贺岁片《手机》的上映，摩托罗拉通过海报，将产品信息融入电影的前期宣传；宝马公司赞助首映式与国美电器合作，其片花广告在国美100多家连锁店的电视屏幕上反复放映，最终影片还未上映便收回全部投资。
二、新传媒类传媒
目前，我国网络广告的总量还与报纸相去甚远，但其发展势头却十分迅猛，已经连续数年保持高比例增长。中国互联网协会日前的《2007年中国互联网调查报告》显示，2006年我国网络广告（不含搜索引擎在内）收入达到49.8亿元，比2005年增长了50.91%。《报告》预计，2007年、2008年中国网络广告市场规模将依然分别保持51.8%和55.6%的增长，到2008年市场规模将达117.63亿元。
（一）互联网新传媒。根据对网络营销活动盈利模式的解释，以及国内开展网络营销的实际情况，可以将现阶段网络营销盈利模式分为：
1、整合的网络营销盈利模式。此模式是将传统营销活动与在线营销活动结合以实现价值的一种网络营销盈利模式。它经历了非中间化和再中间化的过程，与网络的兴起――泡沫破灭――重新发展的历程相一致，体现了人们对网络运用和影响的认识由非理性到理性，以及认识的逐步成熟。整合的网络营销盈利模式主要表现为：企业网站＋在线销售或订购产品或服务。
2、综合门户网站的跨平台多元业务盈利模式。现阶段，网络的应用大致可以分成三种平台：交互平台，主要包括通信、交友和娱乐三个方面；媒体平台，主要是信息；商务平台，支持在线交易，既有B2B，也有C2C。
（二）移动互联网新传媒。以手机媒体为例，手机报纸主要通过三种手段实现盈利：一是向彩信订制用户收取包月订阅费；二是对WAP网站浏览用户采取按时间计费的手段；三是借鉴传统媒体的盈利方式，通过吸引用户来获取广告。前两种方式是现阶段最主要的盈利渠道，但这些收入极其有限，并且目前的手机报纸用户多为免费赠阅，收费用户较少。对于另一种“融合媒介”手机电视而言，主要有两种商业模式：一种是通过卫星广播传输电视信号、移动通信网络参与互动的商业模式；另一种是只通过移动通信网络传输电视信号的商业模式。前者主要收入来源于用户的手机电视月租费、电视广告费、电视点播费等；后者的盈利方式与现在各种数据业务的盈利方式类似。在推广手机电视业务进程中，现在不能对终端用户收费，推广手机电视的各个链条只能依靠广告收入。
三、出版类传媒
（一）报纸与杂志。我国传媒市场仍是半垄断性的，业外资本难以进入，专业化分工不够，传媒产业价值链尚未完全形成；传媒严重依赖广告，经营模式单一。国泰君安的一份报告指出，绝大多数报纸的收入结构比较单一，广告收入占主营收入比重超过70%，发行收入占比例小。
《2006年中国传媒产业发展报告》表明，包括报纸和期刊在内的平面媒体广告在2005年年初开始出现了惊人的下滑，平均跌幅达15%以上；其中尤以报纸的下滑最为惨重。虽然从2005年全年看，报业广告还是有所增长，但有研究者认为，与当年网络广告75.9%的增幅相比，报业广告的增长显然是明显放缓了。2006年全国报业增长幅度在2005年大幅降低的基础上进一步放缓。
（二）图书出版。图书出版的主要盈利模式来自于销售图书本身的收入。我国的书价自1993年4月的图书价格改革，扩大了出版社定价自，除中小学课本、大中专教材以及党的文献外，其余书籍一律由出版社自主定价、自负盈亏。出版社推行企业化经营的改革，客观上造成了图书成本的上扬，从而推动图书价格上涨。以前，出版社享受国家的种种优惠政策，如今，绝大多数出版社都要自负盈亏。
四、盈利模式探讨
总结以上分析可见，传媒产业的主要盈利模式及收入来源见表1。（表1）
2006年《传媒蓝皮书》显示，“2005年传媒产业比2004年增长了11.9%，仍然保持高增长的势头，但和往年相比，速度已经开始降低了。前几年传媒产业的发展高于国民经济增长率的一倍，都保持在14%以上。这说明，传媒产业的增长势头开始变缓了，但仍然很强劲。”2005年中国传媒结构的改变比较明显，在传媒市场继续扩大的情况下，市场内部各种媒介形态的市场份额此消彼长。蓝皮书指出，报业在2005年遭遇了“拐点”，进入抛物线般的下滑轨道，广告增长率从持续20年的高位跌落下来，广告收入大都下跌10%～30%，不少跌幅甚至在40%以上，平均跌幅在15%以上；同时，报纸的年轻读者流失，发行市场萎缩。与报业的处境恰成对照的是，互联网广告和广播影视增长强劲，2005年中国网络广告市场已达19亿元，比2003年增长75.9%；而2005年广播电视的收入也增长强劲，前三个季度全国广播电视广告收入已达324.41亿元。电视在国内的人口覆盖率已接近发达国家水平，达到95.59%，全国电视观众达12.38亿人。我国广播影视已初步形成了电影产业、电视剧产业、网络产业和广播电视广告产业蓬勃发展的格局。
2012年中国智能手机将突破1亿部，真正进入“智能手机年”，虽然互联网巨头纷纷介入使得这场战争充满了变数，但一家移动阅读的创业公司也因此迎来机遇。
10月初，VIVA无线新媒体（北京维旺明信息技术有限公司，以下简称“VIVA”）完成B轮融资，除了A轮投资人高原资本和银泰资本继续投资外，周鸿祎通过奇虎360旗下的360资本对VIVA进行战略投资，使这场投资成为市场关注的焦点。尽管受限于奇虎美国上市公司的身份，投资金额至今尚未披露，但VIVA CEO韩颖向本刊证实，周鸿祎通过此次战略投资进入VIVA董事会，成为五名董事中的一员。
“做阅读一直是苦差事，VIVA和360的合作对于扩大用户群，让更多读者开始习惯数字阅读是好事情”，作为移动阅读市场上另一支重要力量，ZAKER副总裁屈晨辰对《中国企业家》说。他说，自己并不愿意从竞争对手的角度去评价这次合作，因为整个移动阅读市场尚处于培育期。
直到现在，移动阅读也还算不上一门赚钱的生意。虽然移动互联网在技术上为阅读带来普及的新机会，移动平台上付费阅读的门槛也在降低，但在中国，读者还没有广泛培养起付费阅读的习惯，目前移动阅读主要的商业模式还是以“免费加广告”为主。手机方寸屏幕的广告呈现和用户体验之间如何平衡一直是困扰业内的大问题。
但VIVA已经连续两年盈利了，还因此跻身《福布斯》中文版评选的2011年最赚钱的30家移动互联网公司榜单。
VIVA CEO韩颖曾是田溯宁旧部，运营商的背景和资源是其优势。当他将业务方向聚焦到移动阅读领域之后，幸运地搭乘了中国移动、联通、电信三大运营商打造阅读基地的“列车”，成为三大运营商业务支撑合作伙伴。要不是从运营商处获得开发费用以及营运分成，VIVA也只能和不少阅读公司一样在智能手机普及之前就淹没在浪潮中。
但这种背景也是一种劣势。电信行业和移动互联网行业遵循截然不同的发展逻辑，如果因循过去的思路，VIVA将很难真正转型为一家以用户为主导、懂传媒的移动互联网公司。
现如今，新的战势拉开，韩颖意识到，VIVA必须把自己独立品牌的产品做强才有更大的空间，“我一直以为和运营商之间是互为倚重的关系，虽然我们小，但是做得越好才能和他合作得越紧密。”而和360的合作正在被韩颖视为转型的一次重要契机和引擎。
今年48岁的韩颖并非创业新兵，早年他曾跟随田溯宁一起创立亚信，后成立网通，担任国企高管多年，离开网通时他刚刚42岁。
辞职后，韩颖先后做过各种和老本行相关的业务调研，最终因牌照等原因搁浅，到2007年初他决意在手机领域深耕。那时，国内手机用户已经达到四五亿了，而互联网用户还不到2亿。韩颖心想“只要在手机领域做，甭管做什么应该都可以”。
植入过去的经验，他和团队以IP加电信技术开发了一个客户端，叫做“话话通”，类似于Skype，打电话比运营商便宜。
韩颖不讳言，和年轻人相比，其过去国企时代交识广泛成为创业之后的资源优势。2008年他在央视网做顾问并拿下了央视网奥运移动项目，VIVA给央视网开发一个专门播放奥运视频的客户端。客户端里，集成了手机杂志、手机视频、CCTV手机WAP以及话话通等四项业务。
但奥运结束后，不再有来自央视网的收入，韩颖面临新选择。一次偶然的机会改变了VIVA的业务格局。
2008年11月，VIVA获得来自高原资本的A轮融资。此后不久在北京建国门外大街兰会所，韩颖见到了高原资本投资的另外一家公司奇虎的创始人周鸿祎。
“VIVA是做什么的？”周鸿祎的单刀直入颇显得咄咄逼人。在韩颖细数了四项业务后，周鸿祎不留情面地说：“韩总，你做太多了，你只能做一样”。
“2007年是奇虎最痛苦的时候，就是把产品由五个减到二个，再由二个减到一个。”坐在东三环一家五星级酒店最高层餐厅里，涂鸿川总结说，自己投资的360和VIVA过去几年都在不断做减法。
“投VIVA的时候业务是手机视频，但投了之后我告诉他不要再干视频了。”涂鸿川说，主要是受限于当时的带宽，视频用户体验并不好，其后话话通和WAP业务也被砍掉。
此次“瘦身”之后不久，VIVA迎来了最重要的一次机会。2009年中国移动开始全力进军手机阅读市场，但快到五一上线前夕项目一直无法完成。当时VIVA的阅读业务在行业里已经小有声名，中国移动手机阅读基地负责人找到了韩颖：“你们看看能不能做出来？”
选调技术团队进驻中国移动手机阅读基地，21天完成平台上线工作，此次合作为双方之间建立了信任。VIVA因此成为中国移动阅读基地和业务支撑伙伴。他们派驻了一支30多人的技术运营团队在位于杭州的中国移动手机阅读基地办公。VIVA负责内容引入、运营、编审、产品技术支持等，通过这项合作VIVA每年获得了1000多万的收入。
放弃塞班系统客户端开发转移到安卓系统来，再度“做减法”成为VIVA和竞争对手拉开差距的重要之战。
2010年9月，韩颖决意将研发制作适配诺基亚塞班系统的产品线全面停掉，将二三十人的团队调配改做安卓系统。
当时不少管理层表示反对。“那时候我持保留态度，塞班有570万用户。如果卖广告，安卓和iOS积累需要时间。一砍掉，之前一年的积累全没了。”VIVA的COO王洁明对本刊说。
韩颖说，当时自己相当于用脚判了诺基亚塞班系统“死刑”，主要因为塞班系统对于开发者并不友好，开发者面对每个手机型号都要重新开发一个平台，分辨率不同，代码也会不同。当时苹果手机已经解决了这一问题，屏幕标准、平台统一。为什么还要在塞班系统上继续纠缠下去？他在会议上说，就这么干了，不要再讨论了。
在安卓产品刚刚起步时，市场上基本没有好的阅读应用。联想、HTC、三星、索爱等大牌手机厂商主动上门找VIVA做免费预装和适配，且大部分安装在首屏，使得VIVA在过去两年以极低成本获得非常大量的用户。
过去两年安卓手机市场快速成长，现在给一台手机做预装开发者需要支付两三块，如果最终没能转化成真正的用户，意味着只不过是“赔钱赚吆喝”的买卖。只是因为进市场比较早，现在VIVA的装机量高达7000多万，实际用户量大约在3000万左右。
如今，韩颖有点感谢周鸿祎。过去四年里，他越来越理解到互联网领域的精妙，“互联网行业是小就是大，少就是多，从一点上发出来的力量才是最大的，相反做几项每一项都一般，市场上是不认的。”
“做减法是很难的，你知道每个产品都是企业团队生出来的小孩，也牵涉到员工，奇虎和VIVA这么做都经过了痛苦的过程。”涂鸿川说，做太多是中国很多创业企业面临的问题，不够专注。
对于外界而言，周鸿祎战略投资一家移动阅读公司突然而又值得玩味，是周鸿祎的媒体野心初现吗？
由于有着共同的投资人，VIVA和360一直来往频繁。韩颖甚至觉得自己从电信行业向移动互联网行业的痛苦转型中，某种程度上也受到过周鸿祎的启发，“我现在魔怔了，聚会时候拿人家手机看看，然后非要给人家装上（VIVA的客户端）。周鸿祎也是这个毛病，看人家电脑就说，我给你装个360哦。一定给人装上。”
周鸿祎对产品和用户的关注令韩颖印象非常深刻。一次韩颖的笔记本系统在360杀毒升级崩溃了。他电话给周鸿祎，周事无巨细地问清楚经过，并主动提出帮韩颖修电脑。韩颖几次推托。为了修电脑周鸿祎给韩颖打了4个电话。
在一般人看来运营商背景做互联网，特别是移动互联网并不合适，因为运营商半垄断的市场里，只要铺好光纤、电话网络，哪管用户体验。涂鸿川说，他最终决意投资VIVA和360一样，除了业务大方向外，更主要的是投“人”。他评价说，韩颖在创业之初就把过去的光环放在一边，把过去身上国企高管的“架子”给拆掉了，从下面开始做，做成一个草根，这很不容易。
现在的韩颖每天能够收到来自用户的邮件、微博、微信，在微博上还有个VIVA粉丝群，他每天都会去看，对一些产品评价他也会亲自回复，并抄送给管理层。每周的总经理办公会，韩颖会把这一周来所有用户反馈，让管理层看一看。
VIVA和360的产品合作其实早在半年前就已经启动，产品合作效果已初现，“我们现在每周新增用户100多万，360安全卫士能够排到第三。”韩颖说，他们合作之初，在这项用户来源统计中，360大约只能排到七八名，但近月来上升很快，这说明360安全卫士装机量在快速增加。
其实在和360合作之前，另外两家互联网巨头腾讯和阿里巴巴也曾对VIVA有过合作意向，最终VIVA和360合作完成，韩颖认为是因为现阶段VIVA的产品和360发展战略的匹配度和契合度更高，“也不排除未来我们用户群扩大后，与其它公司合作的可能。”
周鸿祎称这次合作为“VIVA模式”，就是在产品合作之外，通过战略投资进行更加深入的合作，以在未来VIVA寻找其它合作者时占有更多的优先机会。现在的360除了杀毒以外，最主要是搜索和浏览器，都需要大量内容支撑，对于360而言未来必须和更多类似VIVA这样的公司合作才行。
移动端对于优质内容平台的打造与争夺才刚刚开始。今年以来，网易加速云阅读开放平台的布局，丁磊旨在把云阅读打造为未来网易移动互联网端的入口。另一巨头腾讯也在行动，继去年和手机起点网、17K等小说阅读网站达成战略合作后，今年入股财新传媒，再度增加对移动终端的媒体内容的投资。甚至连李彦宏也宣称百度未来将成为中国最大的媒体平台。
网易云阅读的负责人大胆对《中国企业家》预测，这场战争未来将从“群雄逐鹿”割据逐渐演变成巨头公司之间的直接对抗。
在战争格局变化的情况下，选择与大互联网公司“合纵连横”未尝不是一种好的选择、“360反应非常快，不按常理出牌，意味着基因不会太PC互联网。和我们这些新起来的公司合作会更好一点。”VIVA的COO王洁明说。
一位移动阅读行业的专家说，目前VIVA的优势在于手机端，因为有着运营商的渠道优势，但是在PC端仍然是短板，和360合作后，可能会在PC端加力，未来的趋势是打通多屏幕的同步阅读。
当然除了与360合作外，VIVA也正在寻求新的盈利路径，独立品牌阅读应用的商业化进程在加速。
涂鸿川介绍，明年初VIVA2.0版本产品将会上线，广告系统也很快完成，并且一上线就不是简单的平面广告，而是集合了动画与视频。
过去半年来，移动互联网快速成长，大品牌在移动产品的广告投放正在以每个月50%的速度增长，这些都给了韩颖更多信心。但目前，移动营销还没法做到延续性，很多客户只是为了投移动媒体而投移动媒体，在他们的投资矩阵里面他们只把移动互联网作为一种补充。而且每一次品牌客户投放都很碎片化，在5万到30万之间。
这场商业化的尝试能否成功还不得而知。VIVA的竞争对手ZAKER也在谨慎尝试，他们试图利用数据挖掘技术，针对某个品牌，做少量的互动广告，来试探读者的承受能力。
移动阅读商业化成败的另一关键，在于内容。阅读的本质在于内容，但新兴数字阅读平台从传统媒体获得版权不再如从前那般容易，和ZAKER这种Flipboard模式的阅读应用相比，VIVA的模式有点类似于移动平台上的“书报亭”，低成本获得版权成为整个最重要的商业环节之一。
随着阅读战的加剧，现在越来越多的传统媒体开始有了数字化意识，不少媒体更愿意自己去做数字化的尝试，尽管部分媒体的这种尝试并不十分成功。
研究
从国内竞争对手的主要3G业务看，中国联通和中国电信主要集中于高速宽带业务和与政府紧密相关的政务业务上，如表1所示：
2010年，由于海外运营商的转型和业务整合、新的移动宽带技术的引入、智能终端的普及，如重大事件的视频会议业务、移动商店、移动支付等领域的行业应用正在被一些国际运营商重点推广，如表2所示（见下页）。
从表2可以看出，国外主要运营商也主要是发展高速数据业务。但值得注意的是，TeliaSonera由于发展了LTE网络，因此该公司可以提供即摄即播业务。
通过对国内外运营商的既有竞争业务分析可以看出，大多数3G网络运营商仍停留在高速上网等需要一定数据速率但要求不是特别高的业务上，而具有LTE网络的运营商则可以推出更多具有LTE特色的业务。因此，中国移动的TD-LTE网络运营策略应体现LTE特色，展开优势化竞争。
2 TD-LTE的典型优势业务及运营模式
研究
通过对TD-LTE业务优势分析以及对国内外运营商在高速数据业务中的主要市场运营策略分析，下文将进行TD-LTE的典型优势业务及运营模式的研究。
2.1 移动高清多媒体业务
目前，“移动高清多媒体业务”应该是LTE网络无法被替代的优势所在，可针对移动中的VGA（Laptop）及以上的大屏幕终端设备提供高清多媒体业务，LTE网络在其部署初期可以在一些重点路线上进行部署，以支持移动高清多媒体业务的开展。具体地，可在广州市区环路、市区至机场的公路以及珠江面进行LTE的初期部署（要有一条让LTE终端能够真正跑起来的“LTE信号覆盖路”），从而以LTE的技术特长吸引高端及行业用户，形成示范效应。当然，多路移动标清多媒体业务同时也是LTE网络当前的优势业务。
该业务的数据速率为720P 8MB、1080P 15MB，运营模式为手机/上网卡/PMP+无线网络+业务平台。终端支持度高、受众面广，是TD-LTE的基本优势业务，应重点发展。
2.2 实时移动视频监控
LTE能很好地支持无线实时视频监控，由于要实时上传视频流到监控中心，视频监控对上传带宽要求很高。具体如下：
（1）50Mbps上行带宽（LTE可同时上传8路高清视频，HSUPA只能上传1路高清视频，WCDMA只能上传1路普通视频）；
（2）支持高速移动接入；
（3）安全可靠、抗干扰。
无线实时视频监控示意图如图1所示。
2.3 支持移动接入的3D游戏
据美国《时代》周刊报道，到2015年发达国家将进入休闲（玩乐）时代，其产值在美国将占GDP的一半份额，有一半的时间用于玩乐，有2/3的收入用于玩乐，新技术的发明可以让人将生命的50%用于玩乐。世界正进入多姿多彩的“玩乐经济”时代。
手机网络游戏是指基于无线互联网，可供多人同时参与的手机游戏类型，目前细分类别主要有WAP网络游戏与客户端网络游戏。手机游戏可引入移动性和位置信息，比有线网络下的游戏更有趣味。
市场研究公司Juniper Research（以下简称“Juniper”）的最新报告显示，2008年全球手机游戏营收达到54亿美元，其中印度、非洲、中东以及亚太地区市场领涨。报告中，Juniper将“未来手机大奖”（Future Mobile Awards）颁发给两个在手机游戏领域取得卓著成绩的公司：其中苹果凭借AppStore获得金奖；银奖得主为德国Fishlabs公司，该公司出品的游戏3D画面出色，并且推出了手机游戏社区myFISHLABS。
根据易观国际的最新研究结果显示，2011年中国手机游戏的市场规模将达到42亿元，2003年～2011年手机游戏市场规模年均复合增长率为147.90%。其中，移动运营商收入年均复合增长率将达143.26%，手机游戏SP收入年均复合增长率将达348.01%。
该业务具有很大的用户基础，能够同时体现LTE的低时延和高数据速率特点，应重点发展。
2.4 高清视频即摄即传业务
高清视频即摄即传业务示意图如图2所示。
高清视频即摄即传业务（也称移动采编播）为传媒机构提供了独一无二的高清视频移动采编服务。相较于传统的采编播系统，其具有成本低廉、信号稳定、双向传输以及快速反应等优势，将推动广电业务的传统运作方式发生根本变化，并将引领实况转播工作模式的深层变革。具体表现如下：
（1）研发了新一代的即摄即传无线摄像机产品。使用最新的H.264 High Profile视频编码算法，灵活支持576i、720P、1080i、1080P等多种分辨率的视频输入信号，并可根据网络情况设置多种输出码率，在不同带宽情况下，确保了最佳视频质量。
（2）专门设计了即摄即传的业务平台。用户在设备开启后即接入LTE网络，针对该设备分配专用信道，确保了最佳传输质量。
（3）有针对性地优化了大型会议转播、体育赛事转播、突发事件报道等各种实况转播场景，确保了最佳服务质量。
3 不同业务特点及发展建议
由于TD-LTE具有很多不同的业务，其业务特点具有较大的区别。因此，针对不同业务的特性，应有不同的引入优先级和引入时间，具体分析如表3所示。
4 TD-LTE网络市场运营策略
建议及发展时间表
通过对国内竞争对手及国外运营商的市场运营策略和业务分析可以看出，在商业运营初期由于终端的限制，应首先提供高速上网、高清视频等作为市场运营的主要业务。在提供高速无线网络的基础上，发展基于网络的移动娱乐方面的应用（如移动网页浏览、移动游戏、移动阅读和移动视频等），产生互动，吸引广大用户。同时，培育移动支付、移动商店等领域的应用。
M2M作为行业应用，其具有的规模效应将成为又一大新增长点。从长远来看，目前M2M的应用都会成为物联网的主要应用场景，作为运营商必须介入这领域，以抢得先机。
根据TD-SCDMA业务开展经验和国内竞争对手的市场策略可以看出，政企业务是新通信技术抢占市场的重要突破口，应重点提供具有TD-LTE特色、能够为用户带来切身利益以及对中国移动品牌形象起到最大正面宣传作用的业务，如支持移动接入的3D游戏、高清视频监控、移动高清视频会议（网真终端）、高清视频即摄即传业务、多屏技术等。
对于语音用户，鉴于中国移动完善的2G/3G语音网络，TD-LTE VoIP业务可待终端成熟后再进行推广。
通过以上分析，本文建议未来中国移动TD-LTE网络业务引入时间，具体如图3所示。
近几年来，每逢岁末，爱立信都会召开一次“战略与技术峰会”，邀请一批媒体、分析师朋友与爱立信全球高层管理人员共同探讨电信市场发展、公司战略和技术发展趋势。2006年11月15日在日本东京举行的“爱立信战略与技术峰会”同样也少不了以上话题。但细心的人会发现，也许是业绩持续地好转，让爱立信总裁兼首席执行官思文凯（Carl-Henric Svanberg）变得更加从容，他关注的不仅仅是眼前业绩的提升，而是公司愿景如何实现？
《新智囊》：在本次峰会的一开始您就强调指出，“构建人类全沟通世界”是爱立信公司的愿景，能否描绘一下您脑海中的“全沟通世界”？ 爱立信公司愿景的着重提出，对于爱立信2007年的战略部署有何实质意义？
思文凯 ：构建“全沟通世界”不是2006年提出的，是爱立信一直以来所秉持的愿景。我们把它在本次峰会着重加以强调，是因为我们相信，我们正在创建一个没有时空限制的通信世界，一个‘沟通自如’的世界。在这个世界里，无论是声音、数据、图片、还是影像，都可以随时随地轻松传递，人们的生活品质和生产效率由此大大提升，全球资源将得以更充分的利用。
举个例子，我们发现，电脑和电视的差异将逐步消失，我们可以随时随地观看我们喜爱的节目，无论通过电视还是电脑。而宽带，尤其是移动宽带，使这一切成为可能。我们相信，未来将是一个宽带无处不在的世界。 我们最新提出的“全业务宽带战略”即勾画出了我们面对这一全新世界的愿景和目标 ――消费者将能够在任意屏幕上随时随地享受到各种融合的多媒体服务，真正实现“我的屏幕我选择”！
目前，全球手机用户数已达到26亿，手机每年的销售量为10亿部，互联网用户有10亿之多，而且其中2.75亿用户拥有宽带连接。回顾过去一百多年来电信的发展历程，我们提供语音服务已有很长一段时间，而移动语音业务也足足有50年的历史了。随着我们从2G向3G、3.5G移动宽带演进，数据业务量正在全球范围内呈不断上升的趋势。举例而言，3G用户所使用的数据量平均起来是2G用户的50倍。英国有27％的3G用户平均每月通过手机下载4首歌曲。现在，全球有近一百个运营商推出了移动电视。例如，在举办世界杯的四周时间里，移动电视就创收了3亿美元。现在，整个行业面临的挑战之一就是如何开发与创新满足消费者需求的数据业务，这已经成为行业未来发展的重点和方向。
从另外一个角度讲，“全沟通世界”也意味着将电信服务普及到更多的消费者当中去，从而突破地域限制，缩小贫富差距。随着电信在过去数十年中的大规模发展，在摩尔定律的驱动下，终端和网络基础设施的价格日趋降低，这为电信业务普及开辟了道路。在爱立信，我们正在以“总体拥有成本”（TCO）为出发点，帮助运营商以一个一体化的视角重新审视他们的网络，通过引入新的技术和业务引擎，降低他们的网络总体拥有成本，从而使他们能够以更低廉的价格为更广泛的人群提供电信服务。
《新智囊》：不久前爱立信宣布进行业务重组，这是否表明爱立信的战略方向在公司愿景的指引下，有了新的发展方向？能否介绍一下重组之后的三个业务部门与爱立信今后的战略发展方向之间的关系？
思文凯：正如我刚才谈到的，整个行业正在发生激动人心的变化。这为我们带来了前所未有的机遇，光往前看是不够的，我们还要关注眼前的变化，现在正是我们加快业务发展、在通信和媒体集成领域确立市场领导地位的最佳时机。因此我们宣布对公司的业务进行重组，新的组织架构包括网络、全球电信专业服务和多媒体三个业务部门。
我们开展网络基础设施业务已有130年的历史，对这一行业的投入比任何人都要多，我们已经在这一领域奠定了领导地位。展望未来，网络业务还将是我们实现持续增长的基石。相比一直稳健发展的网络业务，随着全球电信市场的转型，电信专业服务在过去几年中发展非常迅猛。爱立信是全球最大的电信专业服务提供商，我们在全球140多个国家有23000名员工正在从事着这项工作。2006年第三季度，电信专业服务销售量同比增长了31%。谈到多媒体，这是一个蕴含着明确商业机遇的领域，也是推动运营商增加网络容量、扩大投资的潜在动力。过去很多年来，我们的多媒体业务一直保持着强劲的增长。为使这一业务得到加速的增长，我们成立了一个独立的业务部门，以便进一步创造适合其发展的环境。
如果说过去属于网络，那么未来则属于多媒体。这并不是我们臆造出来的，而是行业发展的方向使然。我们的三大业务将相互作用，从而推动公司整体向前发展。我们将为不同的业务发展提供相应的环境，简化流程、明确目标，并将我们长期以来一直实行的“卓越运营”的策略贯彻到公司的各个层面。
《新智囊》：我们都知道，再好的愿景都需要业绩的支撑，爱立信在2006年的表现如何？
思文凯：的确，公司的发展需要业绩的支撑，爱立信是一个务实的企业，以2006年第三季度为例，爱立信在全球的业务形势非常喜人。我们赢得了许多订单，市场对移动宽带业务的需求非常旺盛。我们用了破纪录的10个月为Telstra部署了一张覆盖澳大利亚98% 人口的3.6Mbps HSPA网络。索尼爱立信在成立五周年之际，取得了创纪录的业绩，第三季度手机销量比上年同期增长了43%。这是一份非常好的生日礼物。
2006年第三季度，我们的销售额同比增长了12%，四年以来的年均复合增长率达到了15%。而另一方面，我们的运营支出（OPEX）在过去四年的年均复合增长率为4%。这主要归功于我们对卓越运营和管理的持续关注。
2006年第三季度，我们的电信专业服务增长势头强劲，托管和管理服务领域涌现了大量机遇和丰厚的利润。仅仅在第三季度，我们就获得了包括托管业务在内的21份管理服务合同。过去四年中我们的电信专业服务销售实现了翻番的增长，其中超过2/3的销售来自“回头客”。目前我们管理的网络在全球拥有8000万用户。
你们可以看到，我们利润率一直稳定在约21%上下。随着马可尼业务整合的完成和我们在业务增长和运营效率方面所作的持续努力，我们有信心确保利润率不断增长。
《新智囊》：2006年底，有许多您的竞争对手也进行了很大的调整，比如诺基亚与西门子网络业务的合并，对爱立信的未来发展会产生什么样的影响呢？
思文凯：整合同样是实现其战略目标的有效途径，但问题的关键在于彼此双方是否是真正的优势互补，比如我们与马可尼业务的整合就是基于以上原则的。如果仅仅是两块相同业务的相加，其意义就不太大。此外，双方的整合首先要面对的是内部的问题，这同样需要时间。正如我前面所说，与现在遇到的问题相比，爱立信更关注明天！我希望通过这次峰会把我们的一些想法、战略、未来发展的道路和趋势跟大家讲清楚。一年前，我曾经说过，我们为什么能够存在130多年？因为我们从来不会丢下任何一个客户，从来不会离开任何一个市场，我们对客户的重视是一贯的。我们也是一个技术领先的公司，我们一直贯彻卓越运营的战略以便更好地管理我们的公司，这是我们这么多年来长盛不衰的原因所在。
