时间：2022-01-28 03:50:21
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1 资料与方法
1.1 一般资料
2015年112月江苏省如东县第四人民医院精神科收治160例患者（对照组），男90例，女70例，年龄28～78岁，平均为（49.2614.38）岁；科室10名护理人员，年龄22～49岁，平均（36.385.26）岁；专科学历6名，本科5名。2016年112月精神科收治180例患者（观察组）；男96例，女84例，年龄29～84岁，平均（52.3512.37）岁；科室10名护理人员，年龄23～50岁，平均（34.354.50）岁；专科学历6名，本科5名。所有患者均符合CCMD-制定的诊断标准，两组精神科患者、护理人员资料比较差异无统计学意义（P0.05）。
1.2 护理方法
对照组实施精神科常规护理，观察组采用下列护理风险管理措施。
1.2.1 建立风险管理组织 建立以分管护理工作的副院长为组长，护理部主任为副组长，护士长为成员的管理组织，针对精神病医院的安全形势，分析现状、查找护理安全隐患，定期组织护理人员进行培训。
1.2.2 加强理论知识专业技能培训 进行相关护理管理知识的学习，形成对护理风险管理的正确认识；培养护士善于发现问题，分析问题，解决问题的能力，机智地处理突发事件；接受法律知识教育，树立法治意识，增强法治观念等，并且落实操作技能培训和考核。
1.2.3 贯彻落实精神科管理制度 拟定相关的规章制度，特别是关键环节的规定，比如护理安全管理制度、护理风险评估和防范制度、护理过程登记报告以及突发事件应对措施等。落实护理人员的责任制，加强对护士工作的监督和考核，进行质量控制和评分考核。
1.2.4 增进护患交流建立信任关系 积极学习语言的艺术性和交流的技巧性，掌握药物的不良反应现象。在治疗、护理过程中，护士亲切地询问患者的病情，耐心地回答患者和家属的疑问，尽量满足患者或家属的要求，正确处理、听取家属的建议，理解患者的情绪变化反应；履行告知病情、药物相关知识的义务重患者和家属的知情权[4]。
1.2.5 遵守制度严格执行规范 严格执行各项护理常规和工作规章，发药时要注意力集中，在患者把药服下后离开，防止吐药或藏药，必要时查看口腔，严防积存药物后一次吞服而产生中毒。对约束的患者，注意约束带的松紧度是否适宜，过松导致滑脱，过紧导致烦躁。在夜间、凌晨、午睡、饭前，要特别加强巡视，巡视病房在时间上要灵活机动，既有规律又无规律。厕所、走廊、暗角处要仔细查看，临床实践提示，此时此地极易发生意外。
1.2.6加强管理危险物品 地实加强危险物品的管理工作，并保持环境的干净、舒适和整洁；定期检查桌椅、家具和门窗，为患者营造温馨、舒适以及安静的环境，最大程度减少易导致患者发生冲动的因素。在管理危险品方面，要严格检查，防止危险品进入到病房中。
1.3 观察指标
①护理人员护理质量评分（包括护理态度、责任心、护理操作、应急能力、护理文书书写、护患沟通等等，满分为100分，得分越高护理质量越好）；②护理风险事件发生率（跌倒、骨折、外伤、噎食、烫伤、发药错误、自残、自杀，伤人，损坏物品，逃跑等）；③综合满意度。④护理纠纷投诉率。
1.4 统计方法
采用SPSS 17.0统计学软件分析，护理人员护理质量评分等计量资料（xs）比较应用t检验，护理风险事件发生率、综合满意度、护理纠纷投诉率等计数资料[n（%）]比较2检验。P0.05为差异有统计学意义。
2 结果
观察组精神科护理人員护理质量评分（95.782.89）分、护理综合满意97.78%高于对照组的（87.164.94）分、91.25%；观察组护理风险事件发生率1.67%、纠纷投诉0.56%低于对照组的7.50%、5.63%（P0.05），见表1。
3 讨论
精神科护理中风险分析原因包括：①精神疾病患者自身因素，精神疾病患者缺乏正确的认知能力，情绪易失控，在医护人员的治疗和护理过程中，常常表现出反抗现象，不承认自己患病，拒绝接受治疗。同时，患者受到幻觉妄想的支配，表现为淡漠、意识不清、活动减少或过度兴奋等不规律生活习惯。此外，由于生活不能自理，抵抗力下降等原因，容易造成躯体疾患，甚至猝死[5]。②护理人员因素。护士缺乏风险管理的意识部分护士在学习精神科护理相关理论知识的时候，没有引起重视，导致掌握较少的风险管理的意识和专业技能，缺乏相关保护自己的方法和应对能力，遇到危险情况不能及时处理，导致不良事故的发生。此外，由于缺乏护理经验和突发事故的预见性，观察患者状态变化不仔细，掉以轻心等[6]。③管理因素。医院相关的规章制度不健全、不完善，约束力不够；管理制度执行不严格或落实不全面；安全管理意识不够；护理人力资源配置不合理等[7]。④环境危险。事件主要包括病房环境、危险物品两个方面，其中病房危险因素包括地面湿滑、卫生间和走廊缺少扶手、门窗不牢固等；危险物品管理主要指的是绳子、器械、胶带、药品以及胶带等，其可能会给精神病患者提供伤人、自杀、外跑等工具。
设计出满足客户需求符合客户利益的产品组合和服务方案。其次，应逐步形成满足客户需求的一站式服务，采用支行客户经理负责、总行业务部门协同服务的服务体系，以客户经理及柜员为营销核心、以中后台各业务部门为营销支持部门共同构筑联动营销机制，支行客户经理需同总行业务部门形成有效的沟通机制，利用各业务部门市场分析、产品知识以及营销方案等支持实现高效的业务水平。最后以考核机制、淘汰机制、表彰通报机制、学习交流机制为保障机制，进一步推进营销效益最大化。
组建专业营销团队
客户经理人才提升管理1.人才引进结合外部招聘和内部招聘的方式，分别从知识、技能、态度、行为，四个方面考察欲引进的人次。其中通过外部招聘引进高素质的应届毕业生以及经验丰富的客户经理；通过内部招聘的形式引进行内优秀的柜台人员。2.人才培训需要在人才引进的同时开展客户经理的培训工作，在培训过程中，首先需明确业务发展策略对客户经理的能力需求，其次，有针对性地制定培训计划、培训目标，进而组织实施相应的培训，并且对培训效果进行相应的反馈与监测。针对培训内容可以从客户经理制度类培训、客户经理金融营销类培训、客户经理实战类培训这三个方面进行展开。3.薪酬激励应通过相应的薪酬激励制度建立高效的激励体制，使企业员工具备顾客导向意识和市场导向意识，为顾客提供更满意的服务。其中存量客户资源的分配是实施公司客户经理绩效管理必不可少的第一步，因为存量客户资源的初始分配决定了他们可能创造价值和自身收益的空间，因此确定和衡量客户经理创造的价值或所祈祷的作用使解决客户经理绩效管理问题的核心。确定绩效指标和客户分配原则，这样可以得到每一位客户经理的任务贡献度，任务贡献度相对较高的客户经理可以分配相对较少的目标增量任务，进而确定每位客户经理的目标任务量。接着，将任务目标完成率引入到客户经理的目标任务完成收入计算中，增强对目标值完成状况的考核。最终，在存量客户分配及目标任务考核方式确定过后，建议从行业类型、客户类型、业务类型三个方面综合计算客户经理的总收入。而针对个金业务的客户经理，建议采用同公司客户经理同样的考核方式，与公司客户经理之间的差别在于减少了存量客户分配这一环节，通过对客户信息的进一步分析，提升客户的服务有效性和效益贡献度，强化后续的客户维护工作，进而将营销成果进一步放大。
强化营销信息管理
关键词：电力营销；质量；措施
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01
一、现状调查
由于电力企业长期垄断经营，造成了营销人员科学文化水平不高，服务相对落后，制约了我国电力营销工作的发展。作为供电企业，为适应时展，超前服务，来提高客户的满意度，在实现公司优质服务承诺的基础上，进一步缩短大客户业扩报装的周期成为必然趋势。
二、原因分析
对影响业扩报装接电周期的因素进行了研究，逐一现场调查作出如下分析：
1.供电方案确定流程复杂，部门间协调工作多
供电方案从客户申请到答复需经过营销、生产部门联合现场勘察-生产部门编制外部供电方案-营销部门编制内部供电方案-公司会办审查-答复客户供电方案。一般现场勘察两天一次、外部方案编制需要三个工作日、公司会办一周一次，如此答复供电方案至少需要十天的时间，有的需要近二十天的时间，对于供用电双方对供电方案有异议的，那还需更长的时间。
2.电源点布置少，供电线路线径运行状况不完善
根据《电力用户业扩工程技术规范》规定，供电线路电缆主干线必须达到300mm2，架空线路必须达到240mm2。通过对目前市区、城郊供电线路线径状况调查，仍有城郊结合部的主干线路线径仅为70mm2，而这一区域又城市发展的重点地区，线路线径不够，负荷能力开放不足，要求客户出资改造又不符合当前的营销服务策略；供电企业自行改造这些落后的供电线路，又需要一定的时间逐步改造，这样的线路状况改造周期一般较长，难以满足客户用电时间的需求。
3.客户经理人员专业技术水平偏低
客户经理工作缺少系统的培训上岗，也难像变电运行等工种，有整套的培训方案和切合现场实际工作的培训手段。客户经理往往是工作相对独立，边工作边积累经验，需要一个较长的时间才能适应独立工作的能力，而这段时间的服务质量成为客户的反映的重点，也是在工作过程中出现差错较多的一段时期。近几年的营销变化较频繁，仅营销系统平台变化三、四次，进行了根本的调整，其中又升级过几次。这使得营销人员掌握营销系统的熟练程度有了一定的难度。
三、对策实施
1.建立配套制度，完善服务体系
（1）实行“1对1”客户经理制
推行“大客户工程进度分析通报”制度，每周召开“大客户工程进度分析通报”专题会议，组织客户经理对大客户的工程项目进度进行全面的剖析。
一是建立电力客户信息资料数据仓库，明确每一位大客户都有相应的一名负责人，通过网络将不同的数据连接起来，并将数据全部或部分复制到一个数据库。由大客户经理负责大客户信息资料数据仓库的编写，信息数据仓库主要包括两个方面的数据：电力客户的基本资料，电力客户的服务跟踪信息。
二是在“1对1”客户经理制中，由大客户经理牵头负责整个业扩工程的实施，及时了解工进度。在业扩报装过程中，大客户经理负责联系发展策划部、生技部、安监部、调度中心等部门，在合理范围内，适度增大客户经理及其部室的权利，保证在实际运作中，大客户经理能够进行内部有效的协调和调度。
三是建立大客户服务平台，推出了大客户的专项超值服务：包括推出了“细致服务”文化建设；大客户经理提供24小时电话服务；定向开展客户回访；提供电气工程图纸审查、受电装置预试和电工培训以及优化大客户业扩报装流程等多项优惠措施。
四是共享配电网络资源，定期通报开放容量，提高业扩报装现场勘查成功率。生产部门及时向营销部门共享电网网络资源，每月向营销部门通报电网的开放容量，使现场勘查人员及时了解，系统的最高负荷，为在现场与客户及时沟通供电方案打下了坚实的基础，进一步提高了供电方案答复成功率，缩短了供电方案答复的周期。
（2）实施领导挂钩服务
实施领导挂钩服务客户业扩工程的管理办法，是公司践行“真诚服务 共谋发展”服务理念，也进一步提升供电服务效能和公司形象。主要服务内容有：①优化业扩供电方案，节省客户投资。②主动深入项目现场，推行现场办公，了解客户业扩工程情况。每个挂钩服务项目至少要走访两次，一次是业扩送电前，一次是送电后第一个月内的回访。③限期协调解决企业反映的问题。
（3）开通“绿色通道”
供电服务“绿色通道”是公司通过管理优化、集中内部资源推出的一项特殊服务。对纳入“绿色通道”的电力客户，公司实行领导挂帅、专人督办和部门协作，推行优先查勘、优先协调、优先施工，实施每天跟踪服务、每周碰头协调、每月沟通汇总、最终回访反馈，确保“绿色通道”特事特办、高效运作。为尽可能缩短服务时限，公司还将一环一环“串行式”审批模式改为各环节“协同并行式”管理模式，加快电力设施配套建设进度，确保重点项目按期保质完成。公司出台《业扩“绿色通道”管理办法》，把承诺时间减少一半以上，有些环节甚至以小时计算。
2.由“被动服务”转向“主动服务”，推进特色服务的建设
（1）召开大客户座谈会
建立访客报告制度，每季至少安排一次与大客户的主要成员的直接见面；定期参加客户方组织的交流会。建立信息上报和反馈制度。在座谈会中设立客户意见专栏和自我设计区，征求客户对业扩报装服务的意见或建议；并针对客户的意见、建议或抱怨，提供有针对性的服务，或一对一的信息咨询服务，或有效的失误补救的服务，消除客户的各种抱怨；在座谈会中有利于宣传供电企业及时可靠的承诺制，并对业扩报装的可靠性进行阶段性的公布，接受客户监督。
（2）现场办公进园区
推行大客户“前期介入”活动，深入连云港经济开发区中的新能源汽车产业园区、市环保市环保产业园区，进行现场办公，推行大客户前期介入，提出优化供电方案，及时组织验收和送电。“现场办公进园区”是大客户经理的特色服务之一。大客户经理深入园区，就电力如何助推工业、服务园区征求意见，做到勘察、设计、施工一条龙服务，把“优化”举措变成常态服务。
（3）开展电力体检，降低用电成本
对一些申请增容的客户，客户经理利用掌握的专业知识，对企业的生产工艺、用电设备负荷分配情况、功率因数调整无功补偿装置的运行情况、电费构成情况和企业近几年的发展情况进行现场分析。客户经理根据企业用电的实际情况，与客户深入探讨企业用电管理，来拓宽服务的范围。这种以诚服务的精神，得到不少客户的赞扬。
扩大服务范围，为服务客户走向设计、设计文件设计周期和现场施工这两个环节是造成业扩报装接电周期较长的主要因素，只要降低这两个环节的影响，就可以明显缩短接电周期。由于目前的社会设计、施工单位的水平不一，制约了业扩报装接电周期的缩短。针对这一情况，客户经理班主动联系设计、施工单位召开技术沟通研讨会，提高设计、施工质量，缩短设计、施工周期。对于政府实事工程和重大招商引资项目，客户经理走进设计单位，在设计过程中指导设计单位设计；客户设备招标后，与客户一起到设备厂家进行出厂验收；在工程施工过程中，进行边施工边验收，使得工程一竣工就能送电。这些特色服务明显的缩短业扩报装接电周期，受到政府相关部门的赞扬。
3.理论培训
加强理论培训，定期进行营销文件和业务规程的学习、考试。客户经理由于其工作特点，日常事务多且繁杂。在平时的工作中，对客户经理提出了很高的要求，工作内容的多变要求员工有很好的理论知识水平，同时熟练掌握各项业务流程。工作时间、地点、内容的不固定性使得客户经理没有整块的时间去进行集中的培训学习。为此采取了注重平时的全员练兵，形成在工作中练兵、在工作中比技，以练兵、比技促进工作质量工作水平的提升。
参考文献：
[1]金芳.探讨供电企业电力营销中的若干问题及解决措施[J]. 现代企业文化，2011，20.
为了推进三季度大理财项目营销，确保大理财项目季度目标完成，经研究决定开展8月理财客户营销活动，方案如下：
一、活动时间：2020年08月01日-2020年08月31日
二、目标客户：网点理财资产规模排名前500名的客户。
三、活动目标：
1、8月6日前成功完成500名资产配置的客户的联系工作。
2、成功联系160名客户到网点，如前500名资产客户不能支撑成功客户，可以向后延伸到800名。
四、活动目的：
（1）通过利用我行现有理财产品，为网点客户做好理财产品配置服务，提升客户的理财资产收益，从而提升我行的理财资产规模。
（2）开展产品宣传，利用目前分局给予网点的政策支持，大力推动网点理财业务发展。
（3）为我行总资产规模的提升和发展奠定基础。
五、活动内容
1、客户经理通过联系客户到网点，对客户进行感恩回馈，同时向客户宣传我行的大理财业务。
2、客户经理可以根据客户理财资产配置情况开展回馈答谢活动。客户经理要充分利用现有抓手提升客户忠诚度。
3、沟通话术：
XX先生（女士）您好，我是您在滨海邮储银行的专属客户经理XXX，为了提升您的资产理财收益，我们为您专门制定一份理财资产配置计划，您看什么方便过来了解一下？同时为了感谢您对我们的长期支持，我们还给您准备一份专属礼品，看看您明天还是后天过来？我给您做好登记，您来的时候直接说找XXX经理就可以了。
4、通过本次活动，向客户主动宣传介绍我们网点的产品，挖掘新老客户的业务潜力。
六、活动支撑
1、为减少客户经理邀约客户的难度，提高客户的到访率，网点统一采购一批宣传品作为活动支撑，具体使用如下。
2、客户经理可以根据客户在本网点的资产情况赠送相应的宣传品，到访的理财资产在1到60名的客户，可以赠送美的电风扇或美的电饭煲；到访的资产在61到160名的客户，可以赠送福临门花生油5L。
七、宣传品及费用预算：
具体项目及
单价
数量
金额
规格
（元）
（台、把、个、箱或盒）
（元）
福临门花生油5L
107.98
100
10798.63
美的电风扇
268.96
30
8068.88
美的电饭煲
381.22
30
11436.5
小计
--
--
30304.01
八、其他要求
（一）实施客户经理制是改变银行传统模式的需要。由于长期计划经济的影响，银行内部部门设置沿袭延官商机构设置，服务体系的设置是以银行为中心，内部各部门相对独立性强。客户到银行办理不同种类的业务时，需到不同部门、不同柜台办理，柜台的隔阂和各部门间互相推诿、扯皮现象经常发生，造成了银行的服务质量和服务效率远远不能满足客户的要求。推行客户经理制，有利于改变银行单一传统的服务模式。
（二）实施客户经理制是商银行竞争日趋激烈情况下，客户对金融产品多元化的需要。随着金融体制改革的不断深入和世界贸易组织的加入，竞争日趋激烈，而银行间竞争的焦点就是争夺优质客户，加之近年来，经济发展是客户对产品需求成多元化趋势，银行的服务、产品营销显得越发重要，而银行的创新和发展也要求银行必须推出客户经理制，方能向客户提供全方位金融服务。
二、目前客户经理制实施中存在的问题
（一）客户经理的运行机制还需进一步完善。鉴于目前客户经理还未脱离按专业设置的现实，客户经理分散在各个专业，各个部门，依然存在各负其责，各行其是的现象。所以，客观上很难实行紧密型管理，且目前客户经理没有一定的业务处置权，在解决客户需求方面，增加了内部协调的难度。长期以来，各相对独立的部门只注重自身业务的发展，忽略了银行整体经营效益的发挥，无法从整体上赢得客户，多头服务，低效服务，即浪费资源，也不利于商业银行整体优势和效益的发挥。
（二）客户经理的工作职责不够明确，职能单一，没有有效发挥客户经理的最大能效。客户经理的工作指责概括地说是对外代表银行，对内代表客户。客户经理的主要职能是在市场中发展新客户，维系原有的客户关系，将银行的各种产品与服务介绍给客户为客户提供最佳的融资方案和解决相关问题的对策。与此同时，客户经理要收集银行开展业务所需的客户信息，并及时传递到相关部门。而且目前我们大部分客户经理职能单一，各干其事，缺乏沟通，并未走出传统专业外勤的模式，没有真正体现客户经理一体化的服务优势。工作仅局限于“公关”层面，未能结合客户的不同需求特点找准切入点，进而全面营销银行的产品和服务。加之银行内部机构设置不尽合理，职责划分过细也使得客户经理的工作无所适从。
（三）客户经理的选拔缺乏科学的资格认证体系。各行在实施客户经理制中，招聘客户经理没有科学完整的选拔考核办法。聘用的客户经理大部分是过去的信贷员和公存员。缺乏应有的专业岗位培训和系统的文化知识和专业知识学习，致使选拔的客户经理素质不高，知识单一，不能适应市场和商业银行业务发展的要求，表现为市场营销能力不强，风险预测能力差，对市场、对行业、对客户的切入点把握不准，导致市场丢失、业务丢失，严重阻碍了银行业务发展的步伐。
（四）客户经理责权利脱节。各行在客户经理试行中，按照商业银行经营管理要求，尽管制定了相关工作职责，但多数是定性任务，没有详细的定量指标和明确的工作目标，缺乏相应的奖罚措施，日常工作主要靠责任心和自觉性，责权利严重脱节，不能很好调动广大客户经理的积极性，起不到激励的作用。
三、推进和完善客户经理制的途径
（一）推行客户经理的目标。推行客户经理的目标是除办理过去的公存、信贷等传统业务外，最主要的是把工作重点转移到业务营销，大力开拓新业务领域上来，把机制和业务两者灵活结合起来，使之达到策划、传导、组织、操作的目标。策划就是谋划，设计工作规划；传导就是把银行的思路和思想传达给客户，再把客户的思想反馈给银行，起到中间桥梁的作用；组织是客户经理部从全行的角度出发，组织各项业务的宣传及各项业务活动营销，从而达到全行整体上下联动；操作是客户经理自身业务的具体化。
（二）明确推进客户经理的任务
1.分析研究市场，加强对客户的研究，将客户划分为若干服务对象，针对不同需求，提供特定服务。
2.积极开展公关活动，充分利用银行网络优势，向客户宣传金融法规、政策、制度以及本行经营的业务项目、金融产品等，为客户提供各项咨询服务及理财服务。
3.根据客户的实际状况，客观、公正地评价客户等级，不断调整服务措施。
4.收集、传递和反馈客户信息，根据客户的需要和业务的发展，协调本行各部门为客户提供全方位金融服务。
5.监控客户风险，注重对客户的日常监管，主动掌握客户的思想动态、经营行为等，切实防范风险。客户经理在完成行内下达的各项任务和业务指标时，应充分发挥其主观能动性，通过调查分析创造性地发挥自身优势。在为客户提供服务和推介营销金融业务品种的工作过程中，要善于将银行业务产品、新技术手段与客户服务相结合，针对性的提供个人理财方案和公司理财方案，根据客户的需求目标、资金情况、投资意向等，量体裁衣、对症下葯、组合不同的理财方案，这是客户经理拓展业务，做好对客户综合服务的关键所在。
（三）客户经理制的操作方法和程序
客户经理部是通过建立和完善客户经理制，来达到竞争优质客户，实现以市场营销和客户关系管理为主的经营新机制，从而达到提高经营效益的目的。
1.制定具体落实措施。在推行客户经理制过程中，要制定出相应的管理考核办法，对客户经理在人力、物力、财力等方面予以倾斜，并在办公条件、车辆、通讯设备上优先安排解决。客户经理有一定范围的公关费用支取权，明确规定对工作成绩突出的客户经理在物资、精神等方面的优待。
2.合理的设置和配置客户经理。设置配备客户经理要按照集约化经营的原则和分级设置、合理配备的原则，不受区域和专业的限制，不同层次客户经理部配备不同等级的客户经理。客户经理按照自身工作能力和业绩大小划分为高级、中级、初级等若干等级，不同层次、不同等级的客户经理负责不同等级的客户和享受不同的权利和待遇，客户经理的工作目标视客户的不同情况逐人而定。
3.做好客户细分工作
（1）按照客户性质的不同分为公司业务客户和个人业务客户；
（2）根据公司业务客户经营方式及组织构架的不同细分为系统行业客户和独立企业客户；
（3）按照独立企业客户的信用等级不同划分为优质客户、一般客户和劣质客户；按照个人业务客户办理业务规模的大小将其划分为大客户、中客户和小客户。在对客户分类的基础上，按照客户规模大小，客户经理主管部门要制定客户经理年度工作目标，签订责任书，按季考核奖惩。
（四）加强客户经理队伍建设
1.公开招聘、竞争上岗。通过引入竞争机制，将那些热爱金融事业，政治素质较高、政治水平、业务水平和敬业精神强的员工聘任到客户经理岗位上，并在福利待遇、工作环境等方面为其创造宽松环境。具体实施中建立客户经理的准入和退出机制，按照“公开招聘，择优聘任，动态管理”的原则，公开客户经理应具备的任职资格和条件，在行内实行公开招聘，竞聘上岗，使客户经理优胜劣汰，确保留下来的不是资历最老的、不是学历最高的，而永远是在市场考验下最优秀的。
2.加强考核、评价、奖惩。建立客户经理工作业务考核评价办法，制定相应的奖惩措施。客户经理工资、资金与任务完成情况挂钩，实行动态管理。对任期内完成考核任务的给予精神和物质奖励，对完不成任务的予以处罚。可用一定的专用基金，用于奖励为银行作出突出贡献的客户经理，为有识之士搭建一个施展才华的平台，用一种新型的激励机制使优秀人才脱颖而出，仿效花旗银行“论功行赏”的管理方法，以具体的个人业绩作为准则，客观、公正地进行考核评价。
3.加强业务培训，提高客户经理素质。一是要有高度的责任感和职业道德；二是应具备较高的业务素质和政策水平；三是机智灵敏，善于分析和发现问题；四是要具有较强的攻关、协调能力和克服困难的勇气。为此，要结合客户经理工作实际，有针对性的定期或不定期进行岗位培训，以保证客户经理对金融产品深入了解和知识更新，更好地适应本岗位工作需要，增加客户经理学习机会，加强梯次培训力度，有目的性地选择或布置调研提纲，以增强客户经理对市场的了解和提高对问题的分析能力。在这一点上，美国大通银行、花旗银行及其他商业银行不惜重金每年按照客户经理以25%的工作时间进行培训和海外封闭式学习给我们提供了良好的借鉴。
当工作进行到一定阶段或告一段落时，需要回过头来对所做的工作认真地分析研究一下，肯定成绩，找出问题，归纳出经验教训，提高认识，明确方向，以便进一步做好工作，并把这些用文字表述出来，就叫做工作总结。小编为大家准备了银行客户经理个人工作总结范文参考，供大家参考！
银行客户经理个人工作总结范文参考一
时间飞逝，自培训至今进入我行已经一年，我在领导的关心下，在同事们的帮助中，通过自己的努力工作，取得了一定的工作业绩，银行业务知识也有了较大的进步，个人营销能力也得到极大提高。
首先，工作业绩方面，我在领导指导下，努力营销客户，截至20**年8月8日，实现贷款总额311.6万元，其中真心相贷25笔，金额288万元，乐新贷7笔，23.6万元。
其次，通过向领导学习、向产品知识学习、向书本学习，我较全面的掌握了我行微小企业贷款产品知识。一年前我刚接触客户经理的时候，对贷款业务和微贷产品一知半解，通过一年的学习，我基本掌握了我行贷款产品的要素，能够通过跟客户交流，根据客户财务状况、担保状况和业务特点，为客户设计合理的授信方案和具体业务产品。此外，在熟悉业务产品的同时，我积极学习我行信贷风险控制措施，控制好自己负责的每一笔贷款业务。
最后，在业务营销过程中，认真学习、点滴积累，努力提高个人营销能力。作为一名客户经理，其职责是服务好客户，一方面要熟悉自己的业务产品，明白自己能够给客户带来什么，另一方面，要明白客户要什么，尤其是后一方面重要，明白了客户的需求，才能去创造条件满足。个人营销能力提升很大程度在于了解客户、满足客户。因此，在与客户交流的过程中，我不断发掘客户的特点、优势、劣势、兴趣爱好力争缩小与客户的距离感和获得客户的信赖感，解决客户急需解决的问题。
过去的一年对于我来说是充实的一年，是进步的一年，同时，这些个人成绩的取得与领导的关心、指导、鞭策是分不开的。当然，在过去一年里，我也犯过错误，有些不足，尤其是在跟踪潜在客户，挖掘客户资源方面，我做的还不足，这也正是我将来需要努力的。
20**年下半年在工作上的计划，首先是在目前客户缺乏的状况下，努力维护现有优质客户，用好资源，做好客户营销，实现授信额度的创利化。其次是，紧紧抓住季节特点，开拓专业市场，做好微贷产品的营销，力争取得成绩。第三是利用我行贷款产品优势和加强上门营销力度。第四是加强交叉检验交叉营销，与其他客户经理一起，全方位服务客户。
每天都是一个新的开始，我决心更踏实工作，努力学习，争取在各个方面取得进步，成为一名优秀客户经理。
银行客户经理个人工作总结范文参考二
20**年，对于身处改革浪潮中心的银行员工来说有许多值得回味的东西，尤其是工作在客户经理岗位上的同志，感触就更大了。年初的竞聘上岗，用自己的话说“这是工作多年来，第一次这样正式的走上讲台，来争取一份工作”，而且，出乎预料差点落选。竞争让我一开始就感到了压力，也就是从那时候起，我在心里和自己较上了劲，一定要勤奋努力，不辱使命，他是这样想的，也是这样做的。一年来，我在工作中紧跟支行领导班子的步伐，围绕支行工作重点，出色的完成了各项工作任务，用智慧和汗水，用行动和效果体现出了爱岗敬业，无私奉献的精神。
截至12月31日，我完成新增存款任务2415万元，完成计划的241.5%，办理承兑汇票贴现3笔，金额460万元，完成中间业务收入1万元，完成个人揽储61万元，同时也较好的完成了基金销售、信用卡、贷记卡营销等工作，完成供电公司建行网上银行系统推行上线工作，协助分行完成电费实时代收代扣系统的研发和推广。
客户在第一，存款是中心。
我在工作中始终树立客户第一思想，把客户的事情当成自己的事来办，急客户之所急，想客户之所想，在工作方法上，始终做到“三勤”，勤动腿、勤动手、勤动脑，以赢得客户对我行业务的支持。我在工作中能够做一个有心人，他从某公司财务人员一句不太起眼的话语当中捕捉到了信息，及时反馈并跟踪，最终使近2700万元资金年初到帐，实现了“开门红”，为全行的增存工作打下了良好的基础。
在服务客户的过程中，我用心细致，把兄弟情、朋友意注入工作中，使简单枯燥的服务工作变得丰富而多采，真正体现了客户第一的观念。当客户在过生日时收到他送来的鲜花，一定会在惊喜中留下感动；如果客户在烦恼时收到他发来的短信趣言，也一定会暂时把不快抛到脑后，而抱以一丝谢意；而当客户不幸躺在病床，更会看到他忙前忙后，楼上楼下奔跑的身影„„虽说事情都很平常、也很简单，但向陈刚那样细致的人却不多。
“客户的需求就是我的工作”
我在银行从事信贷、存款工作十几个春秋，具备了较全面的独立工作能力，随着银行改革的需要，我的工作能力和综合素质得到了较大程度的提高，业务水平和专业技能也随着建行各阶段的改革得到了更新和进步。为了不辱使命，完成上级下达的各项工作任务，我作为分管多个重点客户的客户经理，面对同业竞争不断加剧的困难局面，在支行领导和部门同事的帮助下，大胆开拓思想，树立客户第一的思想，征对不同客户，采取不同的工作方式，努力为客户提供质的金融服务，用他自己对工作的理解就是“客户的需求就是我的工作”。
开拓思路，勇于创新，创造性的开展工作。
随着我国经济体制改革和金融体制的改革，客户选择银行的趋势已经形成，同业竞争日激烈，在业务开展上，我中有你，你中有我，在竞争中求生存，求发展，如何服务好重点客户对我行的业务发展起着举足轻重的作用。
我认为作为一个好的客户经理，时时刻刻地注重研究市场，注意市场动态，研究市场就是分析营销环境，在把握客观环境的前提下，研究客户，通过对客户的研究从而达到了解客户资金运作规律，力争将客户的下游资金跟踪到我行，实现资金从源头开始的“垄断控制”，实现资金的体内循环，巩固我行资金实力。今年在他分管的某客户中，资金流量较大，为使其资金做到体内循环，他从点滴做起，以优质的服务赢得该单位的任信任，逐步摸清该单位的下游单位，通过多次上门联系，使得该单位下拨的基建款都在我行开立帐户。另外今年七月份在市政府要求国库集中收付预算单位账户和资金划转商业银行情况下，他积极的上门联系，成功留住某客户在我行的开户。银行客户经理年度总结又如以开展有益健康的健身活动为线索，与客户开展乒乓球、羽毛球活动，既把与客户的交往推向深入，又打破了传统公关模式，在工作中收到了非常好的效果。今年9月份，在与一家房地产公司相关人员进行友好切磋球技的同时，获悉客户欲对其部分房产进行拍卖，他积极的工作，使其拍卖款500万元，成功转入我行。
我对待工作有强烈的事业心和责任感，任劳任怨、积极工作，从不挑三拣四，避重就轻，对待每一项工作都能尽心尽力，按时保质的完成。在日常工作中，他始终坚持对自己高标准、严要求、顾全大局、不计得失，为了完成各项工作任务，不惜牺牲业余时间，放弃双休和假期，利用一切时间和机会为客户服务，与客户交朋友，做客户愿意交往的朋友，我通过不懈的努力，在2005年的工作中，为自己交了一份满意的答卷。
银行客户经理个人工作总结范文参考三
20**年已经过去了，我在支行领导的关心下，在同事们的帮助中，通过自己的努力工作，取得了一定的工作业绩，银行业务知识也有了较大的进步，个人营销能力也得到极大提高。
首先，工作业绩方面，我在支行领导指导下，努力营销对公客户，成功主办了海珠支行转型以来第一笔授信业务，截至20xx年末，实现总授信额度5.5亿元，带动对公存款8000多万元，实现]方案-范文'库.整理.利息收入160多万元，实现]方案-范文'库.整理.中间业务收入29.55万元。个人管户企业XX成功申报为总行级重点客户，并且正协助支行领导积极营销一批XX下游企业。在小企业营销方面，也成功营销了一家XX企业，利用交叉营销，实现]方案-范文'库.整理.年末新增对私存款160万元。在对公客户经理小指标考核方面，我的成绩排在全分行前5位。
其次，通过向领导学习、向产品经理学习、向书本学习，我较全面的掌握了我行信贷业务知识。一年前我刚转岗公司客户经理的时候，对公司业务和授信产品一知半解，通过一年的学习，我基本掌握了光大银行大部分授信产品的要素，能够通过跟客户交流，根据客户财务状况、担保状况和业务特点，为客户设计合理的授信方案和具体业务产品。此外，在熟悉业务产品的同时，我积极学习光大银行信贷风险控制措施，作为一名客户经理参加分行举办的第一次信贷审批人考试，顺利通过。在分行举办的合规征文中，我撰写《构建深入人心的商业银行合规文化势在必行》一文被评为总行二等奖。
最后，在业务营销过程中，认真学习、点滴积累，努力提高个人营销能力。作为一名客户经理，其职责是服务好客户，一方面要熟悉自己的业务产品，明白自己能够给客户带来什么，另一方面，要明白客户要什么，尤其是后一方面重要，明白了客户的需求，才能去创造条件满足。个人营销能力'方案范文.库.整理~的提升很大程度在于了解客户、满足客户。因此，在与客户交流的过程中，我不断发掘客户的爱好，兴趣，特长，力争讲客户感兴趣的话题，解决客户急需解决的问题。
过去的一年对于我来说是充实的一年，是进步的一年，同时，这些个人成绩的取得与支行领导的关心、指导、鞭策是分不开的。当然，在过去一年里，我也犯过错误，有些不足，尤其是在维护存量客户，挖掘客户资源方面，我做的还不足，这也正是我将来需要努力的。
截止到200*年1月28日止，____县营销部提前2个工作日圆满完成永州市局下达了元月份销售计划，顺利实现了200*年__营销部卷烟销售开门红。
200*年1月1日至200*年1月28日，__县营销部销售卷烟3082大箱，完成了本月销售计划3017大箱的102%，超过计划进度8个百分点，提前2天完成元月份销售计划；销售省外卷烟807大箱，完成本月省外烟销售计划694大箱的116%，超过计划进度22个百分点；销售14个重点牌号118大箱，完成本月14个重点牌号销售计划92大箱的128%，超过计划进度的34个百分点；销售均价10655元/大箱，比计划销售均价10749元/大箱少94元/大箱；省外烟销售比例为26%，超过计划比例23%三个百分点。
及时部署定目标
200*年12月27日，全市200*年访销工作刚刚结束，__县营销部立即组织客户经理、送货员召开专题会议，认真总结分析了200*(）年的卷烟销售工作，并按照2.5万大箱的总任务预分解了200*年的销售任务，并要求客户经理在200*年元旦节之前拿出本辖区的货源分配方案交客户分部审核，审核后随预约单告知每个零售户，提高货源分配的公开透明性，以达到一方面提高客户满意度，另一方面激励卷烟零售户的目的。12月31日又召开了客户经理会议，传达了市局12月30日的全市营销座谈会议精神，修正了200*年的销售任务（由原来的2.5万大箱提升到2.55万大箱），并出台了《200*年__县营销部客户经理考核办法》，作为规范客户经理销售行为，激励客户经理完成任务的制度。
专销结合清市场
由于200*年11-12月份货源总体计划不足，各类卷烟缺货、断档现象普遍存在，导致了一些不法烟贩大量购进假、私卷烟。针对这一现象，12月10日__县营销部马上召开了专销结合会议，分析了市场情况，并作出了大力开展清理市场专项行动的决策，从200*年12月10日至200*年1月20日专卖联合公安、工商等部门对城区、重点集镇的宾馆、酒楼、名烟名酒店、日杂批发店开展了4次专项行动，共查获假冒卷烟38件，散装手工烟7.6万支，乱渠道进货78条，走私卷烟46条，有效的净化了__县的卷烟市场，为销售部门完成卷烟销售任务奠定了基础。
加强考核促销量
该营销部根据市局分配计划，结合零售户历史销售依据，按年、月、日层层分解客户经理的销量任务及县区重点培育品牌销售任务。通过定性考核与定量考核相结合的方式，督促考核客户经理的工作。其中定量考核占总分70%，主要考核客户经理的辖区销量、重点品牌销量、上柜率、省外烟销售比例；定性考核占30%，主要考核客户经理的客户关系管理、工作平台、学习培训、劳动纪律。
关键词：现金管理 经验分享 应对措施
一、现金管理的内涵及特征
1、现金管理的涵义及特征。现金管理是现代商业银行针对企业资金管理需求而提供的一种数字化和网络化的专业金融服务，是帮助企业实现对现金流入、流出和留存等现金周转期各环节进行科学管理的技术、手段和方式的总和。从商业银行提供现金管理服务的定义和范围来看，在内容上，现金管理业务包括以账户和供应链融资为核心的收付款交易管理，以现金资源共享和集中化控制为核心的流动性管理，以创造现金流价值为核心的投融资管理以及以保障企业营运资金安全为核心的风险管理。具体包括账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理和资金风险管理等各类产品，涵盖了传统柜台和网上银行等所有银行渠道。现金管理主要有以下三方面的特征。其一，现金管理是一种具有科技含量的现代化金融服务，离不开计算机技术和网络的支持，只有在通畅和稳定的现代化账务核算系统、资金清算系统和电子银行系统基础上才可以实现现代意义上的现金管理。其二，现金管理是一种综合性金融服务，非标准化银行产品，也不是金融产品的简单组合，而是在与客户进行深入沟通并全面了解客户需求后为客户定制的金融解决方案。其三，现金管理是一种个性化金融服务，需要银行针对企业现金流入、留存和流出等现金周转期各环节管理的具体需求进行量身定制。
2、现金管理与支付结算的区别。现金管理服务起源于支付结算，又有别于支付结算。如果将现金管理视为支付结算的“旧貌换新颜”，势必影响现金管理服务的定位与发展。支付结算是指以银行为中介，为社会经济活动中的单位客户提供的以货币给付、资金管理、信息报告为核心的工具、产品和服务；现金管理服务指银行根据客户需求，将资金结算产品和投融资产品进行组合，以整体解决方案形式向客户提供的打包金融服务，其目的是帮助客户在全球或区域性范围内控制资金的流动和风险，对资金和相关资源进行有效的计划、管理和监控，从而最大限度降低成本、增加回报。首先，双方的着眼点不同，现金管理着眼于客户业务经营的全过程，为客户提供“一揽子”的综合性解决方案，而支付结算主要着眼于客户的账户和收付款管理，为客户提供单个产品或支付结算类组合产品的营销。其次内涵不同，现金管理所涵盖的银行产品既包括支付结算类产品，也包括投融资产品和风险管理产品。
二、我行发展现金管理业务的重大意义
1、发展现金管理业务是企业要求银行提供多元化服务的需要。一方面对于企业集团而言，集团现金流日趋复杂，总公司对集团资金的控制感到力不从心，这时企业迫切需要银行根据其业务流程、管理模式和资金运行特点，将现有产品综合运用，为客户量身定制全面解决方案，以提高资金使用效率和控制资金风险；另一方面广大的中小企业同样存在加强收付款管理、信息服务和临时性资金融通的需求。
2、发展现金管理业务是银行实现经营转型、增加中间业务收入的需要。目前，资产业务和负债业务仍然是我行主营业务，存贷利差是我行利润的主要来源。随着利率改革的进一步推进、资本市场的日渐丰盈和同业竞争的加剧，存贷利差空间将不断缩小。为了能够在竞争中探出头来，银行需要实现经营模式转型，加快发展高品质的中间业务和专业服务成为经营转型的关键。现金管理从本质上讲是银行专业服务，商业银行从中获取的主要收益不是利差收入而是服务费用。
3、发展现金管理业务是密切银企关系、带动银行业务综合发展的需要。现金管理服务业务是商业银行利用自己的专业知识、系统、网络等优势为客户提供的综合性金融服务。因其具有综合性、非标准化、个性化和量身订做的特点，因此一方面现金管理服务是今后银行构建自身不可模仿的竞争优势之前提。另一方面现金管理服务业务将客户的财务管理与银行的系统、网络和产品深深地交融在一起，一旦客户使用了我行的现金管理服务，除非出现非常特殊的情况，否则不会弃我行而去，银行通过提供现金管理服务，可增强与企业合作的粘合度，带动包括信贷业务在内的银企全面合作。
三、美国银行现金管理经验分享
美国银行现金管理是通过向客户提供资金管理和信贷服务综合性解决方案来实现的，美国银行与世界各地超过14万客户保持现金管理服务关系。2008年，现金管理业务收入占美国银行总业务收入的21％，成为美国银行三大战略业务之一。贯穿美国银行现金管理服务始终的是“客户是宇宙的中心”这一经营理念，它已融入到美国银行的血液，融汇于组织架构、营销流程和专业人才运用等方面，真正实现了端对端服务客户。
1、成立专门的现金管理部门，负责向客户提供综合化、一体化的现金管理解决方案。美国银行现金管理工作由全球银行业务部负责，该部下辖5个分部，即全球投资银行部、全球资本市场部、国际业务部、全球产品解决方案部和全球商业银行部，其中全球产品解决方案部是美国银行现金管理的关键部门。该部门的发展战略是：根据客户发展战略，最大限度地提高产品提供的综合性；扩大各核心业务客户覆盖的深度和广度；成为客户不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美国银行在服务客户方面面临颇多困惑：多个独立的部门各自为客户服务；多个部门行使相同的职能；以产品为中心进行营销；这样的组织架构导致不同的销售团队争夺同一客户，客户感到很迷惑，客户满意度不高。为了改变这种现状，真正实现“客户是宇宙的中心”的经营理念，2005-2007年间美国银行进行多次部门职能整合，于2007年成立全球产品方案解决部，至2008年该部发展成为美国银行一流的资金管理、信贷和流动资金解决方案综合提供机构，极大地支持了全球商业银行部等部门的营销工作，实现了多种产品的交叉销售，创造了美国银行总业务收入的21％，现金管理业务成为美国三大战略业务之一。
2、构造“客户管理流程”(简称CMP)，成立“客户团队”确保流程实施。美国银行是美国第一家真正意义上的全国性银行，横跨美国东西海岸，机构网点遍布全美国。美国银行的特点是：大而复杂，有许多不同系列的产品，有许多不同的销售团队；销售以业绩目标为驱动，遵循客户需求不足。这样导致的结果是：一方面内部销售团队彼此争夺客户，产品营销与客户需求有冲突，经常是哪个部门的影响力大哪个部门的产品就销售得好，这与美国银行的战略目标差距很大；另一方面直接导致客户不满意，客户流失率增加，损害银行声誉。在内外部因素的驱动下，美国银行创建了“客户管理流程”，即CMP流程。美国银行CMP流程真正体现了“以客户为中心”的经营理念。CMP流程将市场与银行经营管理紧密融合，真正实现了端对端的服务。CMP流程围绕五大活动展开，其核心是客户的购买周期。五个
环节具体为：评估(了解客户需求)一设计(制定合适的解决方案)一执行(采取行动实现解决方案)一检查(评价业绩，确保客户满意)一庆祝成功(感谢客户，激励员工)。为了确保该流程营运流畅，美国银行改革团队组织模式，形成“客户是宇宙的中心、核心客户团队紧密追踪客户需求并提供综合解决方案和客户团队支撑服务核心客户团队”的战略营销组织(见图1)。
3、客户服务实现精细化管理，专业人才既分工明确又通力协作。每个客户团队里有两个关键岗位，即客户经理和产品提供主管。客户经理要透彻理解客户的业务，在银行内担任客户的权益维护人，对客户扮演受信赖的财务顾问角色；客户经理既是客户关系维护的专家，也是产品知识通才(对每项产品都要有所了解)；客户经理负责选择并开发新客户、通过交叉营销来深化与老客户的关系、提高利润。产品提供主管重点发挥产品与政策方面的专长，与客户经理合作，分析客户需求、设计综合性解决方案；产品提供主管在本职产品领域要保持精深的专业水准，对非本职领域要有基本了解。美国银行现金管理业务产品提供主管分为两类：资金管理产品提供主管和信贷产品提供主管。客户经理和产品经理，前者充满激情、活力四射致力于客户关系的维护，后者成稳渊毅、产品知识厚重致力于深化银行的专业形象，两者共同打造美国银行良好的社会信誉。双方既分工明确又通力协作，共同对客户进行精细化服务工作。
4、以销售收入为标准划分客户，拓宽业务发展视野。美国银行以销售收入为标准划分企业客户，关注客户本身而不是关注客户在本行的存贷款资源，如此划分标准能够从总体上认识客户，避免了从账户认识客户而带来的局限性和片面性，从而拓宽业务发展视野。美国银行单位客户划分为四类：大客户、中型客户、中小客户和微小客户。年销售收入20亿美元以上的为大客户，美国银行专业人员配备比例为1:1:1，即一个客户经理、一个资金管理产品提供主管和一个信贷产品提供主管，三者组成“面对面销售团队”；年销售收入在5000万-20亿美元之间的为中型客户，美国银行专业人员配备比例为2-3:1:1(涵义同上)；年销售收^在250-5000万美元之间的为中小客户，美国银行组织了两种类型的销售团队共同服务于此类客户，一种是“面对面销售团队”，专业人才比例为10:1:1，一种是“电话销售团队”，人员比例为25-30:1:1；年销售收入250万元以下的微小企业，纳入个银条线业务进行管理，不配备客户经理和产品经理，通过网银和网点提供服务。
四、我行现金管理业务发展现状
1、现状概述。2008年总行进行机构改革，多个部门整合成资金结算部，内设现金管理团队，专司现金管理系统开发和产品推广之职。一年以来，资金结算部着力梳理现金管理产品线，并着手现金管理平台的开发建设。目前，我行现金管理服务内容涵盖账户管理、收付款管理、流动性管理、信息报告、信贷业务和投资理财六大方面，通过柜面渠道和电子渠道(网银、重客和现金管理平台)为客户提供现金管理服务。网银和重客是建行比较成熟的两大现金管理服务渠道；现金管理平台是总行新近开发的一种现金管理服务渠道，具有设计理念先进和产品定制灵活的优势，目前在浙江和大连等行试点，将于2010年1月在全行上线运行。从2009年开始，另外一种现金管理工具一CCBS系统集团账户使用较多，不少全国性或区域性的集团客户利用CCBS系统集团账户资金归集功能将分散在全国各地的分(子)公司的资金适时归集到总部，同时又不影响分(子)公司日常对外支付。
2、取得的成绩。在服务客户的过程中，我分行在现金管理方面做了许多有益的尝试，比如：2003年的三峡财务公司资金结算网络；对于信贷客户，在授信的同时捆绑销售网银和“百易安”；对于非信贷客户，将简单资金结算产品组合营销；分行在清江支行的现金管理服务试点工作，等等。虽然以上现金管理服务方面的尝试与客户需求还有一定距离，但毕竟具备了一定雏形，积累了一定经验。2009年4月，我部根据行领导指示，以**酒业为例制作的金融理财服务方案应该算是真正意义上的现金管理解决方案，我部也力图在全行予以推广，但无奈囿于组织管理和人员素质方面的制约，没能得到有效推行。
3、存在问题。其一，对现金管理的认识有待提高。如果将现金管理片面理解为为客户提供简单的收、付款服务，而看不到它背后所蕴涵的产品服务整合、综合服务水准提升以及经营理念从产品主导型向服务主导型转变等巨大空间将有碍于现金管理业务的定位与发展。由于现金管理涉及多项银行专业化服务，且渗透到企业内部各个单位、部门和环节，可以多点绑定银企之间的合作关系，对其他非现金管理合作银行有很强的排他性，是防止客户流失的天然技术屏障，又可实现多种产品的交叉销售，获取稳定丰厚的中间业务收入。其二，缺乏完整的现金管理部门，现金管理分散化。现金管理不是单一产品，而是一整套综合陛的金融服务，现金管理的出现将改变过去多个独立的部门各自向客户营销产品、各自为客户服务的局面。目前，涉及现金管理的部门很多，比如会计部、电子银行部、信用卡部、公司部、机构部和投资银行部等，现金管理分散化导致不同的产品管理部门争夺同一客户，客户经理今天向客户推销产品A，明天向客户推销产品B，客户经理只能做到以产品为中心推销产品，难于做到以客户为中心切切实实为客户解决资金管理难题，客户感到很迷惑，客户满意度不高。其三，缺乏现金管理专业人才，客户经理的现金管理营销缺乏强有力的支撑。美国银行的现金管理客户经理有两类产品经理做支撑，即资金结算产品经理和信贷产品经理。目前我行现金管理基础产品日渐复杂，支撑渠道也多样化，因此需要专业人才来经营管理现金结算产品，来协助客户经理设计服务方案，协助营销客户。要解决以上问题，需要我行在业务架构和管理模式上做出根本性改变，或者着力实施“1＋N”营销模式，并建立与之相适应的绩效考核机制和办法。
关键词:规范;电力;业扩
中图分类号：F407文献标识码： A
电力业扩报装工作是客户和供电企业建立供用电关系的首要环节,在坚持“一口对外、便捷高效、三不指定、办事公开”的工作原则同时,进一步加强业扩报装规范管理,确保业扩报装工作规范、高效、有序运作,进一步简化用电手续,强化工程管理,缩短业扩报装周期,规范业扩报装工作程序和行为,提高服务效率和服务质量,树立供电企业良好形象。
1、严格执行“三不指定”原则,规范业扩市场
全面执行、依法依规操作,积极引入市场竞争,实现业扩工程市场化、规范化管理。业扩工程的设计、施工和设备材料采购由客户自由选择资质合格的设计单位、施工单位、物资供应单位。未经客户委托或同意,供电公司不得指定业扩工程的设计、施工和设备材料采购,而采取由客户自主选择的方式。引进竞争机制,规范了业扩工程市场,最大程度让利于电力客户。
2、实行客户经理负责制,提高工作效率
改变观念,营造发策、安监、基建、生产部门围绕电力营销转,电力营销围绕电力客户转,以业扩工程报装为龙头的服务体系。建立客户经理负责制度,实行“一对一”服务,为电力客户提供最大程度的方便,提高客户经理的服务意识和责任意识。客户经理从现场勘察、设计审核、工程验收、供用电合同签订、送电全过程服务,负责业扩工程报装的进度,根据业扩工程报装的服务承诺条款严格执行。这样解决了电力客户办理业扩报装难、业扩工程服务承诺不到位等问题,解决了业扩报装多引起的工程管理混乱问题,有效提高客户服务水平,有效提高业扩报装工作效率。
3、规范业扩报装工程管理
明确业扩报装各环节、各岗位的工作职责和工作时限,以“短(缩短时限)、平(平等议价)、快(快速反应)、稳(稳步推进)”的工作方式,促进客户工程早完工、早送电、早产生效益。
规范现场勘察,业扩工程受理后,由客户经理组织发策、安监、生产部门成立供电小组协同勘察，根据接入线路开放容量、客户近期用电需求及远景用电规划,编制科学合理的供电方案。
规范设计审查,每周由客户经理牵头组织召开设计图纸评审例会,严格按照供电方案评审设计图纸,保证设计的正确性、完整性、可行性,为电力客户把好设计审查关。
规范中间检查,由客户经理根据业扩工程进度,组织相关人员进行中间检查,确保工程质量,为今后竣工验收打下良好基础,为电力客户把好设备施工关。
规范供用电合同签订,完善供用电合同签订、审批流程,制定供用电合同会签单,由客户经理将合同拟定内容由会签单形式流转,减少合同传递审批环节,进一步完善供用电合同资产分界点的描述,使合同内资产分界范围与接收范围一致,产权分解示意图由现场照片代替原平面图,使得资产分界点更直观,便于电力客户明确。
规范工程验收及设备送电,根据客户的竣工报验申请,由客户经理及时组织进行设备验收,加强对竣工资料管理,由客户经理对报竣工客户提交的竣工资料进行第一道关口把关,由用检人员对客户经理提交的竣工资料进行第二道关口把关,做到下一环节对上一环节进行监督,确保客户按期验收、送电,用检人员及时录入用检资料。
4、建立常态化例会制度
为了有效协调、整合、利用营销专业资源,及时响应满足社会和客户对电力及服务的需求,营销专业建立常用态化例会制度。
每周组织召开营销业扩工作例会,固定参会人员,协调处理相关问题,提高审批流转速率。成立供电方案评审小组,组织小组成员参加业扩例会,通过集中审批供电方案,共同协商解决业扩工程管理中遇到的问题等来达到简化审批手续,加快工作流转,并对每次会议内容形成纪要。
每天组织召开客户经理工作早会,对昨天的工作进行总结,对各工程项目进度汇报,对勘察情况进行汇总,对难于解决的问题进行总结并上报相关人员。对本日工作进行安排,组织协调本日工作开展,确保本日计划工作执行到位,确保客户业扩工程报装进度。
