集团管理论文优选九篇

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第1篇

1.基于内部控制的集团企业全面风险管理的基本内涵内部控制与风险管理是基于内部控制的集团企业全面风险管理体系对立统一的两面，其基本内涵为：以集团企业战略目标为指导，将风险管理和内部控制纳入统一的一体化管理框架。首先，以风险为导向，在“全面风险管理”层次上对内部控制进行思考与定位，在全面评估风险的基础上，分析、设计、构建“风险导向的内部控制体系”；然后，以内部控制为平台，通过内部控制活动，在集团企业的风险偏好范围内管控风险，最终将风险控制在可接受的范围内，为企业战略目标的实现提供合理保证。总之，基于内部控制的集团企业全面风险管理，通过内部控制为全面风险管理找到着力点和切入点，能够有效避免风险管理和内部控制的分离，防止风险管理流于形式，以促进全面风险管理机制在集团企业内部有效运转。

2.基于内部控制的集团企业全面风险管理的主要内容根据coso《企业风险管理－整合框架》[2]，财政部等五部委《企业内部控制基本规范》的基本要求，国资委《中央企业全面风险管理指引》的基本内容为依据，参考《上海证卷交易所上市公司内部控制指引》、香港联交所的《公司管治常规法则》、英美等国家的管治守的基本要求，立足集团企业的实际情况，以集团企业战略目标为指引，构建以内部控制为基础的全面风险管理的体系，主要内容包括：全面风险管理目标、风险导向的内部控制体系、风险管控、风险管理考评、风险管理报告与风险预警六个方面。在实际操作过程中，基于内部控制的集团企业全面风险管理的主要内容一般通过编制《基于内部控制的集团企业全面风险管理手册》来体现，以其作为集团企业开展全面风险管理工作的操作性文件。

二、基于内部控制的集团企业全面风险管理的运行机制

以内部控制为基础的全面风险管理的运行机制主要包括设立全面风险管理目标、构建风险导向的内部控制体系、实施风险管控、开展全面风险管理考评、明确全面风险管理预警体系和建立全面风险管理报告体系等。

1.设立全面风险管理目标基于内部控制的集团企业全面风险管理应该始终围绕支持集团企业战略目标的实现而开展工作，使风险管控与集团企业战略目标相适应，并将风险控制在集团企业可承受的范围内，为确保集团企业战略目标的实现提供合理保障，以实现“最大限度的企业价值”。因此，需要在集团企业战略目标的指引下，设立全面风险管理目标。第一，进行集团企业环境分析。采用“SWOT”和“PEST”分析法，全面分析集团企业所处的内外部环境，并形成环境分析报告。第二，制定集团企业风险管理方针。基于环境分析报告，制定集团企业对各种重大风险和重要风险领域的风险管理方针。第三，设定集团企业战略目标。为了保证集团企业建立科学、合理战略目标，将集团企业战略与风险管理有机结合起来，将风险偏好与集团企业战略相联系。在集团企业战略目标设定过程中，需要充分考量各种风险的影响，使集团企业战略目标与风险管理方针相吻合，保证集团企业战略目标与其风险偏好相一致，确保集团企业发展战略、风险管理方针与价值创造相一致。因此，在制定集团企业战略时，一方面使集团企业发展战略符合既定的风险管理方针，另一方面，通过风险管理为促进集团企业战略目标的实现提供合理保障。第四，制定集团企业运营目标。以集团企业风险管理方针和战略目标为依据，设定运营目标，据此确定三年或五年滚动经营计划。在运营目标的设定和经营计划编制过程中，要充分考量各种运营风险，并使运营目标、经营计划与风险管理方针和战略目标相容。第五，建立集团企业全面风险管理目标体系。根据运营目标，制定集团企业全面风险管理总目标以及分子公司、各部门和业务单位的具体风险管理目标，形成集团企业全面风险管理目标体系。

2.构建风险导向的内部控制体系内部控制要以风险为导向，分析、设计和实施内部控制活动，旨在全面降低和管控集团企业风险。（1）开展内部控制现状诊断评价以集团企业全面风险管理目标体系为指导，以《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》为依据，以“行业最佳实践”为标杆，从“内部环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、内部监督”五个方面，采用问卷调查、访谈、制度审核、流程测试等方法，了解集团企业业务运作、经营管理现状，分析评估内部控制事项是否符合相关的内部控制要求，是否符合集团企业制定的全面风险管理方针，诊断内控薄弱环节，评价内控有效性[3]。通过以上诊断以及评价，揭示风险管理的主要问题，确定基于内部控制的集团企业全面风险管理体系建设的重点。例如，2013年，JZ能源集团按照上述诊断评价方法，对“投资、融资、担保、销售、采购”五个重要业务环节，共设置了446个检查点，全面剖析经营管理及内部控制现状，查找不足。通过内部控制现状诊断评价发现五个重要业务环节的总体完善度为64.57%，属于中等；检查点的执行有效率为85.20%，结果良好；制度的总体合规率为75.78%，属于中等。由此可知，其内部控制还存在缺陷，需要强化内部控制体系建设和提升内部控制执行力。（2）建立风险识别分类框架结合集团企业生产、经营与管理现状、实际业务板块特点、外部环境以及内部条件，运用访谈、研讨、资料研究、发放调查问卷、审阅所有重要的管理制度以及制度与流程相结合的形式，建立风险识别分类框架，规范风险描述语言，统一对风险的认识和理解，并明确各类风险的责任管理部门。例如，2013年JZ能源集团按照上述方法，从“战略、法律、运营、财务、市场、投资”方面建立了风险识别分类框架，见图1。（3）进行风险辨识根据风险识别分类框架，对各类风险进行分类细化，辨识出集团企业需要关注的风险事件，形成集团企业风险事件库，找出各风险的关键影响因素，揭示风险发生的内外部原因、暴露状态以及潜在的不利后果，明确各项风险管控的关键责任部门与个人，对接集团企业的有关业务流程、管理流程和制度，确定关键业务流程、管理流程的风险事项。例如，JZ能源集团企业根据上述风险辨识流程与方法，初步建立了包含137条风险事件的风险事件库，形成了集团企业总部层面风险库，涵盖了集团企业内外部的主要风险表现。总部层面风险库的一级风险目录6个，分别为“战略风险、投资风险、市场风险、财务风险、运营风险、法律风险”。一级风险目录下又分为39个二级风险子类别，其中战略类风险8个，风险事件18条；市场类风险7个，事件36条；财务类风险7个，风险事件21条；运营类风险8个；风险事件20条，法律类风险5个，风险事件33条；投资类风险3个，风险事件9条。该集团企业风险整体分类框架见图1。（4）进行风险评估针对辨识出的风险事件，从风险发生的可能性和风险发生对战略目标、经营管理目标的影响程度两个纬度进行风险评估，确定其风险水平，找出面临的重大风险、重要风险、中等风险和低风险，确定各项风险的重要性排序和管控重点，绘制风险坐标图。据此，JZ能源集团通过风险评估，明确了2013年的重大风险和重要风险—9个重大风险和3个重要风险。9个重大风险分别为：战略类—资源获取风险、分子公司管控风险、产业政策风险；市场类—销售管理风险、采购风险；财务类—融资风险、担保风险；运营类—安全管理风险；投资类—产（股）权类投资风险。3个重要风险分别为：投资类—固定资产投资风险；运营类—环境保护风险、信息系统风险。JZ能源集团企业2013年重大、重要风险见图2。（5）制定风险管控策略根据风险评估结果，制定集团企业总部层面的风险管控策略，明确每一类（项）重大风险的风险偏好、风险承受度。一般来说，重大风险的风险偏好是集团企业愿意承担风险的重大决策，应该由董事会决定。风险承受度就是集团企业风险偏好的边界，即能够承担的风险水平。例如，2013年SH能源集团确定：安全管理风险偏好为：不能发生铁路颠覆、电力事故、瓦斯爆炸，港口淤泥等任何安全事故，确保安全运行；安全管理风险的风险承受度为：力争达到原煤生产百万吨零死亡率的目标，力争安全生产创出历史最好水平。（6）构建风险导向的内部控制环境风险导向的控制环境包括全面风险管理组织体系、全面风险管理信息系统、全面风险管理文化和全面风险管理制度体系。通过建立完善的风险导向的内部控制环境，塑造全面风险管理文化，进而培养员工的全面风险意识，形成人岗匹配、授权有度、运行有序、监控到位的内控环境。第一，建立权责清晰的全面风险管理组织体系。全面风险管理组织体系是有效实施全面风险管理的组织保障。主要包括规范的法人治理结构、风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他职能部门、业务单位的风险管理组织领导机构及其职责。通过合理的组织结构设计和职能安排，将全面风险管理责任落实到每个部门和岗位，明确界定每个部门和岗位的职责并进行有效地传达沟通。JZ能源集团的全面风险管理组织体系见图3。第二，搭建畅通的全面风险管理信息系统。基于内部控制的集团企业全面风险管理体系必须设置全面风险管理信息系统，以便建立起顺畅的内外部风险信息传递与沟通机制，将风险管理相关的所有资讯集成到全面风险管理信息系统中，使相关个人、部门能及时获得履行风险管理相关职责所需的资讯。主要包括风险数据信息的采集、存储、加工、统计、评估、图谱分析、监控、预警、应对等功能。第三，塑造先进的全面风险管理文化。全面风险管理文化是风险管理的世界观与方法论，是基于内部控制的集团企业全面风险管理体系的灵魂。因此，必须以塑造先进的全面风险管理文化为先导。把全面风险管理文化融入企业文化建设和全面风险管理的全过程，建立具有风险意识的企业文化，统一风险语言，培育员工的风险意识，营造风险管理氛围，使风险管理理念贯穿于从战略目标设定到日常运营的各项活动中，固化在员工的行为之中。第四，建立执行有力的风险管理制度体系。鼓励大家藐视各种规章制度是安然破产倒闭的重要原因之一。有效的全面风险管控必须建立完善的执行有力的制度体系，以此来规范每一个员工的行为。全面风险管理制度体系就是要在集团企业的各项管理制度中嵌入风险管控的制度条文。这些制度主要包括公司治理、战略计划、技术管理、财务管理、采购管理、物资管理、人力资源、法律管理、安全环保、行政管理、销售管理、内部控制、信息技术和工程管理等制度。

3.实施风险管控主要从以下几个方面实施风险管控：一是梳理集团企业的重要业务流程、管理流程，进行流程描述，分析流程所涉及的主要风险点和潜在的隐患，同时确定各种风险涉及的责任部门与岗位。例如JZ能源集团风险管理涉及的责任部门，见图4。二是确定重要业务流程、管理流程的关键控制点，针对关键控制点，明确风险控制工具、控制方法、控制程序与措施、控制活动及其检验方法。三是编制《集团企业岗位风险管控手册》，明确每个岗位的风险管理职责和权限等，促进全面风险管理机制在集团企业内部得到有效实施，切实强化日常风险管理，使全面风险管理真正落到实处。

4.开展全面风险管理考评人们只会做你考评的事情，不会做你提倡的事情。要有效地执行基于内部控制的集团企业全面风险管理体系，需要制定《集团全面风险管理工作考评办法》，明确考评的组织机构、范围对象、内容标准、方法程序，对集团企业各个层面的重大和重要风险事项及管理流程、业务流程的管控效果进行考评，评价其有效性[5]。如果考评结果不满足所确定的全面风险管理目标，要按照PDCA循环及时检讨内部控制体系，分析风险管控缺陷，并对全面风险管理体系加以完善和改进，开始新一轮以内部控制为基础的全面风险管理循环，还需要考察全面风险管理目标的合理性，以不断完善集团企业全面风险管理。

5.建立全面风险管理预警体系要有效地执行基于内部控制的集团企业全面风险管理体系，要制定《集团风险监控预警工作指引》，建立风险监控预警指标体系，制定风险监控预警应对策略，利用全面风险管理信息系统，通过连续观测各项预警指标，将数据导入预警模型，计算其综合风险分值，并获取相应的预警信号。按照一定的风险转换矩阵，综合判断各种风险预警等级，分别给出正常、蓝色、橙色和红色预警信号。例如，2013年JZ能源集团全面风险监控预警指标体系，具体如表1所示。

6.建立全面风险管理报告体系全面风险管理报告体系是集团企业利益相关者之间实现风险信息充分沟通的有效保障，健全的基于内部控制的集团企业全面风险管理体系，必须建立规范的风险管理报告体系，全面风险管理报告体系的核心就是要根据利益相关者的信息需求，建立满足风险管理目标要求的风险管理工作报告机制，包括风险管理工作汇报的内容、形式及程序、报告负责人、报告周期、覆盖范围、报告内容、形式、程序及报告分送名单等。全面风险管理报告体系不仅包括风险管理流程中应形成的各种类型的风险管理报告及其内容要求，还要建立这些报告如何在集团企业利益相关者之间、风险管理各职能机构之间传递的风险管理报告机制。

第2篇

（一）资金筹集方式单一

特别是在如今纸质媒体受到互联网媒体强烈冲击的时候，这种冲击使纸媒集团意识到了资金筹集的重要性以及紧迫性，并试图探索多渠道的资金筹略，以期化解发展中面临的瓶颈。但是由于资金管理的习惯性思维，目前我们集团公司在资金筹集方面仍然保持比较单一的形式，就是向银行借贷，这种方式，成本相对高，风险也就大，一旦银行急于回笼资金将会给企业带来严重的危机。

（二）资金支出管理随意

利润是企业经营者追求的目标，也是上级主管部门考核企业经营业绩的依据，而企业经营的每项活动必须要有资金的流动，对于资金支出管理并不仅仅是紧压支出，而是对于那些浪费的开支进行制止，对其开支上的制止可以帮助集团企业提升盈利收入。从当前集团资金支出的情况来看，存在资金支出比较浪费的现象，这种现象的出现导致集团企业出现资金危机。集团资金随意浪费的现象主要有以下两个方面：（1）集团企业随意投资，特别是一些大的投资项目。这种大型的投资往往会占据企业很多资金，甚至一些企业为了追求更大的经济效益，盲目投资，但结果往往适得其反；（2）对于行政管理费用支出缺乏控制手段。集团企业在管理费用支出控制方面没有明确的规定，导致了费用支出大量浪费现象，这大大影响了企业的最终利润。

（三）资金管理人才缺乏

当前大多数集团企业面临着同一个问题，即资金管理方面的人才短缺，而我们集团公司同样存在着专业人才缺乏的现象。集团企业财务管理中最为重要和关键的工作就是资金管理，资金管理风险将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。所以资金管理这项工作需要具备很强专业知识的人员担任，并且对人员的职业道德素质的要求也很高。好的资金管理人员可以提高资金管理水平，反之则阻碍其管理。目前企业资金管理人员的专业知识不强,导致资金管理水平不能得到提高的现象非常普遍。

（四）资金管理信息化落后

当今是信息化的社会，如果集团企业资金管理的信息化建设落后将会引起资金管理的风险。目前，大多数集团企业资金管理信息化都比较落后，这给企业发展带来了严重的隐患。造成这种风险并不是不能预防，许多集团企业在资金管理需求上往往达不到要求，只能单纯的依据传统方式和习惯去面对风险。很多时候是因为缺乏信息系统，所以使得集团企业不能及时发现集团企业资金存在的问题，等到危机出现的时候已经无法挽回。

二、提升集团资金管理水平的具体策略

(一)资金筹集渠道多元化

集团资金要以多种方式筹集，这就需要企业在发展的过程中要打开多种融资渠道，企业除了可以使用银行贷款的方式之外还可以寻求更多的融资渠道。比如，部分集团企业成立财务公司,还有部分企业通过上市平台开拓融资渠道，除此之外，一些企业采用社会募集资金的方式。多方式的筹集资金对于企业而言是非常有利的，集团企业除了上面所说的方式之外还可以探寻其他适合自身发展的融资方式。

(二)资金支出管理科学化

在资金支出管理方面,集团企业应从投资以及日常支出两个方面加以强化。在投资方面，企业应构建一个科学的投资决策流程,并实行集体讨论制，采用集体决策的做法,而不仅仅是单个管理者的决策。此外，投资必须经过科学的可行性研究，必要的时候,企业可以借助于外部的专业咨询机构来开展投资项目的评估,使企业投资收益最优化。针对集团企业资金支出方面的管理，集团企业必须设立资金支出控制体系，同时还要健全资金管理制度。严格按照各部门各单位的预算来执行经营成本、管理费用、采编费用、广告费用及发行费用的开支，对突发事项及超预算的资金支付，需要建立审批制度，从而有效控制各部门资金的支出。与此同时，还可以采取科学化管理方式设置资金管理模式，合理安排支出，有效使用资金。

(三)资金管理人才专业化

资金对集团企业之重要性，如同人之需要血液。资金管理对于集团企业，特别是像我们这样从传统媒体逐步向现代企业转型的集团企业，显得尤为重要。资金管理人才在资金管理中发挥着重要的作用，集团企业在招聘专业资金管理人才中除了要重点考察其专业知识以外，还要重点关注其职业道德素养，只有具备良好的道德素养和专业胜任能力的人，才能在资金管理的岗位上发挥自己的水平，在体现自身价值的同时为集团创造更大收益。集团总部可以通过对内部的各子公司、各部门的财务人员定期进行资金管理方面的专业培训，使其达到管理资金所需的相应水平，同时随着日常工作的逐步开展，要总结资金管理工作中的经验和不足，不断提高资金管理的专业化水平，促成集团企业资金管理的总体目标的实现。

(四)推进企业财务信息化

第3篇

一、目前电视新闻的尴尬处境

电视台设立新闻节目，本意都是做本地党委、政府的"宣传中心"和"政令的主渠道"，所以新闻部是电视台历史最长、人数最多、投入最大的宣传部门。但我国不像西方国家那样存在不同的党派利益，各台都是围绕中心工作搞时政报道，不可能有多大区别，竞争越激烈，节目越趋同。以同处一城的"上视"（STV）和"东视"（OTV）的主档新闻为例，有论者认为，它们之间的竞争产生了"压力下走向单一"的结果。条数都不太多，均以本埠新闻为主；报道内容主要是事件型的"硬新闻"，报道方式常用口播导语加采访录像等。特别是新闻的重合度较高，头条、二条高达83．3％和80％，3一10条多在60％以上。（张克旭《电视新闻节目趋同化的分析--上视与东视新闻节目比较》载《电视研究》7／2000）。这种趋同的结果显然背离了竞争的本意。

在我国，新闻类节目和文艺类节目并称两大基本节目，虽然新闻在电视节目构成中所占的比重一直偏小，但占据着最好的时段，这在过去不失为一种平衡。现在，地方台越来越倚重电视剧，江浙沪许多电视台已将主档新闻提前到18：30播出，让出《新闻联播》后面的最好的时段给电视剧。《中国电视报》对各省卫视的新闻节目也是不预报的，它只关注各台的电视剧，这都反映了业内和观众对待新闻和娱乐节目的不同态度。

二、办好电视新闻争夺媒体市场

现在，省市级的媒体市场呈割裂状态。报纸的市场在新闻，电视台的市场在电视剧，双方几乎不交手。2000年初进行的"电波集团化研究"，访问了北京、上海、广东等地150多名媒介经营主管，同时也向全国省市级无线电视、有线电视及广播电台的经营台长发放了长达16页的"关于广电媒介经营发展战略的问卷调查"，百分之百的受访者都回答感受到市场竞争的压力。关于压力的来源，回答最多的是"来自同行"，其次才是报纸（黄升民《2001广电竞争新版图》载《国际广告》5／2001）。这一方面说明了电视业竞争的激烈，也说明了媒体市场的割裂。成立广电集团，应该可以理顺电视业的内部关系，使我们能在电视剧已占领娱乐市场的情况下，办好新闻节目，与报纸展开媒体竞争。报纸的市场份额仅次于电视，为第二大，我们与报纸的争夺将是扩张型的竞争。

三大媒体中，报纸的新闻做得最好。虽然近年来报业的广告经营额一直低于电视业，但电视业能超过报业，主要靠中央电视台。以1999年为例，中央电视台当年广告营业额达47亿元，占电视业的近1／3。如果除去它，电视业与报业相比甚至还略逊一筹。当年中国媒介广告经营单位前10强中只有4家电视台，而报纸有6家；当年有30家报纸的广告营业额过亿元，而过亿元的电视台，连中央电视台在内只有19家（《现代广告》7／2000），报纸以新闻占领市场的做法，值得我们研究。

南京地区的报纸，《扬子晚报》一家独秀，在全国报业中也名列前茅。从扬子晚报，我们可以发现，报纸新闻的优势至少有三个。

第一，信息量大而全。这是报纸新闻最基本的优势。以2000年6月27日的《扬子晚报》为例，它的新闻（含简讯）A、B两版合计约180条，而同期本地各家电视台每天的主档新闻一般不超过20条。这种数量上的差别，最简单的意义是：一份报纸就可以满足读者基本的新闻需求，而任何一个电视频道提供的新闻都是残缺不全的。

第二，视野广阔。《扬子晚报》是一家省级报纸，但它决不是"省内报纸"，这几年的卫星发射、世界杯、奥运会都有自己的特派记者到场，重大事件的独家报道成为它在新闻竞争中的优势。而省市电视台的新闻往往以本地消息为主，画地为牢，视野狭小。

第三，分版编排。现在的报纸处理新闻的方式是"类聚"，分版分得很精细。《扬子晚报》的A版除了头版"要闻"，还有南京新闻、上海新闻、焦点新闻、国际新闻、体育新闻6类；B版有江苏新闻、文化新闻、证券新闻、都市生活新闻、晚报新闻网、荧屏导看等7类。分版既方便了读者的阅读，又有利于市场的竞争，任何一个版，只要是读者的兴趣点，就会成为市场上的卖点。分版编排还可以保证常态报道与热点报道的均衡。2000年，《扬子晚报》为"欧洲杯"、"六艺节"、"全国书市"等热点事件出专版。相形之下，电视新闻还是大呼隆的编排方式，重大事件发生时，常常是大事把本地报道冲得稀里哗啦，灵活性明显赶不上报纸。

三、建立多元化的电视新闻节目体系

与报纸争夺新闻市场，我们首先要改变观念。前些年广州电视台提出了"大新闻"的观点，"将广州电视新闻办成一个包括本地新闻、国内重大时政、社会新闻和重大国际新闻的新闻总汇，最大限度地满足广州大都市及珠江三角地区受众对新闻信息的需求"，据称传播效果因此得到飞跃性的提高，不仅成为广州电视台的主打节目，而且成为广州及珠江三角地区电视新闻类节目中的主要收视品种（袁东亮叶青《浅谈电视新闻的管理--广州电视新闻工作思考）载《南方电视学刊》4／1999）。

这就是对"宣传中心"观念的一种修正。现在，观众的需求已经多元化，适应观众的需求，北京、上海、沈阳、大连等地已经出现了体育、影视、生活、信息等多种专业频道，有的地方甚至出现了民航交通信息频道、女性频道、廉政频道等更为特别的定位。建立广电集团以后，整合旗下多个频道，分众化、多元化将成为基本模式，电视新闻的多元化势在必行。

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电视新闻多元化有两个方面：一是主档新闻的综合化、一是建立专业新闻系统。

主档新闻历史长、影响大，应该在它现有的权威性、指导性之外加强综合性，使之成为真正的综合要闻。湖南经视的主档新闻《经视新闻》，18：00一19：30连续播出，其中有20分钟财经新闻、25分钟时政社会新闻和国内国际新闻、20分钟娱乐新闻、15分钟体育新闻、5分钟IT新闻及5分钟气象新闻。这样的容量，新闻（简讯）应该不少于100条，大致相当于目前报纸的水平，可以满足观众的基本需要，也是建立新闻频道的骨干栏目。

专业新闻是针对不同的收视需求设计的，如财经新闻、体育新闻、娱乐新闻、军事新闻等，还可以进一步细化为股市新闻、足球新闻、影视新闻等。广电集团的新闻战略就是要根据各频道的定位，推出各级各类专业新闻，使之形成合理的节目系统，使自己成为覆盖区内主要的信息提供者。

要成为一个好的信息提供者，我们提供的信息必须是全面的、有用的；界面必须是容易操作的。所以要注意以下几点：

（一）信息的全面性。广电集团的电视新闻要向报纸看齐，在报道的总量上要有较大的增加；在报道面上要有较大的扩展。这主要不能依靠自身的采制力量，因为地方台把日常采访的范围扩大到全国、甚至全球是不现实的。一要靠买。目前外购的财经新闻、娱乐新闻等已有不少，成立集团后通过资源整合，可以在一定程度上解决问题。二要靠编。要加强编辑力量，做好对通讯社、各地报纸新闻的加工。

（二）内容的可期待性。我们知道，收视是对电视的消费，现在有那么多的频道和节目、那么多的选择，节目的内容和风格应该让观众有明确的收视预期，所以专业新闻的定位一定要明确。

（三）编排上与频道定位的同一性。娱乐频道安排娱乐新闻、影视新闻，体育频道安排体育新闻，科教频道安排科技新闻、教育新闻，财经频道安排财经新闻、股市新闻，这样才能让观众"锁定频道"。

在这样一个新闻节目体系中，主档新闻是基本消费，专业新闻是个性消费。它们之间是提要与详细报道的关系。两类节目同时运作，分别适应不同观众的需要或观众的不同需要，兼顾大众传播和分众传播，既扩大了新闻的覆盖面，又加深了开掘的深度。

四、专业新闻的重要性

专业新闻是新闻多元化的关键，也是广电集团建立专业频道的关键。我们很难设想与专业频道匹配的"专业电视剧"能够突出频道的定位，但专业新闻可以做到。

专业新闻的重要性是在基本的新闻传播的同时，提供有用的信息服务。这一方面是利益上的"有用"，如股市动态，信息的有无关系到投资者的盈亏；另一方面是心理上的"有用"，如偶像的饮食起居追星族事事关心。2000年，时为扬子晚报负责人的刘守华撰文称，从"可读"到"必读"是报纸新闻竞争的必然趋势，电视新闻也是同理。"对于专业频道来说，收视群已经窄化，其内容的必看性尤其重要。"（张海潮《频道设计方略》载《电视研究》5／2001）。

专业新闻，单个地看，观众面较窄。但每一个专业新闻都有自己的定位，划分得越细则定位越明确，原来被忽视的群体就可以得到开发。我们以新闻一经济新闻一股市新闻这三级细化为例，"新闻"几乎是无定位的（或者说它的定位就是时政）；"经济新闻"的定位不太明确，可能是政策宣传、可能是生产情况，也可能是二类新闻；相对而言，"股市新闻"的定位最明确。一位股民观众，他可能不会看"新闻"和"经济新闻"，但"股市新闻"他必看，所以，专业新闻系统建立以后，增加了新闻的必看性，观众将会更多，这就是我们开发市场的方法。

建立专业新闻，使新闻有了"区别"，为观众提供了选择的可能。我们仍然以经济新闻为例，它可以被细化为股市、汇市、房地产、收藏、企业、饮食、服装等之后，观众可以选择自己需要的节目，躲开他不感兴趣的内容，对电视的消费实现利益的最大化。

专业新闻还便于发挥电视的优势。以股市新闻为例，中央二套每天在上午开市前、下午闭市后均设有《证券时间）节目。多家卫视（广东、湖北、北京等）均在中午设有证券分析节目，这么快的时效，报纸是无法应对的。

结论

2000年，我国广告经营总额增长了14．57％，四大媒体广告经营额相对上一年的增长率，报纸为30．39％，电台21．33％，杂志为27．13％，电视最小，只有8．17％（《现代广告》3／2001）。比电视更重视新闻、重视市场的其它媒体明显地赶了上来。

业内曾有一种观念，称新闻为"计划"的，电视剧为"市场"的，把新闻与创收对立起来，这显然是错误的。中央电视台在90年代中期，新闻时段的广告额就达到全台总额的近二分之一，且投入产出比大约达到1：8（李丹、李东生主编《电视新闻文集》P127一128），从这里我们也可以看出中央台大力推进电视新闻改革的经济动因。

第4篇

（一）避免法律处罚以及由此带来的财产损失和声誉风险

集团企业往往具有资产规模大、品牌价值高的特点，经过长时间的发展，历经风雨形成了良好的企业形象和较高的品牌知名度。如果发生税务违规并被政府部门或者外部媒体知晓披露，不仅会受到相应的财产处罚，还会丧失原有的税收优惠资格，面临更加严厉的监管，更重要的是对品牌声誉带来不可估量的负面影响。从一定意义上讲，税务合规就是为企业间接创造价值，从严管理税务就是创造生产力。

（二）在项目决策中通过科学合理的税务筹划实现企业价值增加

科学合理的税务筹划对于集团企业来说是非常重要的。集团企业往往有很多需要决策的项目，比如是否应该兼并收购某一亏损企业、在某一市场设立一个子公司还是分公司等等。有很多看似可行的项目在充分考虑税收因素后结果可能会导致企业价值减少，同样的也有很多看似不可行的项目在充分考虑税收因素后是会带来企业价值增加的。所以，税务筹划会在一定程度上影响集团企业的价值，甚至会影响集团企业的市场地位。

（三）营造合规经营的企业文化，有利于企业的长远发展

众所周知，基业长青的企业必定是合规经营的企业，而税务合规是企业经营管理合规的重要组成部分。企业对税务的规范管理会在客观上营造合规经营的企业文化，督促全员上下养成合规经营的责任意识，使企业能够健康稳定的运行。所以集团企业的税务合规不仅关系着政府部门和社会公众对企业的评价，也关系着企业自身的长远发展。

二、集团企业税务风险管控的实施

（一）企业税务风险的识别

（1）企业税务管理组织架构设置不当，各单位涉税职责分工不明确。集团企业往往规模较大，有很多的运营部门和分子公司，内部架构流程错综复杂，税务管理有一定难度。有些集团企业没有设立专门的税务管理部门，只是挂靠在财务管理部门，由财务会计人员兼职担任。各部门的涉税职责未清楚界定，比如采购部门、销售部门、法律部门、人力资源部、资金部门等各部门不明确各自业务的涉税事项，出了问题难以追责。

（2）企业税务管理制度缺失，内控流于形式。有些集团企业没有把税务管理放到一个相对重要的位置，甚至没有制定专门的税务管理制度。也有一些集团企业在具体操作执行层面不规范，例如由一人兼任两个或多个不相容职位开展税务管理工作，导致相关内控制度仅仅流于纸面，形同虚设。

（3）国家税务政策更新快，员工税务风险意识和税务知识跟不上发展的要求。由于国家税收政策更新快，负责税务工作的员工缺乏培训，没有及时掌握税收政策的变化对企业的影响；或者由于工作经验不足，税务风险意识淡薄，对税收政策没有透彻地了解，容易造成企业多缴、少缴税款。

（4）盲目的税务筹划给企业带来风险。越来越多的企业开始认识到税务筹划的重要性，但是税务筹划在给企业带来可能收益的同时也存在一定的风险。由于企业税务人员对税收、会计、法律等方面的知识了解不系统不透彻可能造成税务筹划失败；另外由于我们在和国家税务机关沟通中能很深地体会到的，不同的税务局可能对同一个税收政策有不同的理解，导致企业的税务筹划最终无法得到当地税务机关的确认而失败。

（5）关联交易或者重大交易的税务处理不恰当。关联交易或者重大交易的会计处理往往比较复杂，而且通常也有一定的灵活性。集团企业如果没有充分考虑交易的税务影响，容易导致税务风险或者利益损失。比如企业重大的关联交易很容易成为税务机关的稽查目标，如果企业能向税务机关成功申请预约定价安排，企业则减少了经常“被关注”的风险。再如企业集团的子公司业务要并入公司总部，是采取直接注销子公司的方式还是采取吸收合并的方式，税务方面是一个不可忽略的因素。

（6）与税收主管部门的沟通不充分不能有效化解税务争议。集团企业与税收主管部门在关键涉税问题或者存疑涉税问题上没有做好准备工作，没有利用公司内部的各种有效资源，同时在沟通时缺乏技巧，容易导致沟通交流不顺畅甚至沟通失败，给企业带来税务风险。

（二）企业税务风险的应对

（1）科学设置税务管理组织架构。集团企业往往规模比较大、涉税业务或者交易比较多，所以有必要成立专门的税务管理部门。部门负责人可由集团负责人或者财务总监或者其他有管理决策权的高层领导担任，全面负责整个集团企业的税务管理工作，并对下属的分子公司提供税务指导和监督。重要的分子公司中根据需要设立专门的税务管理科室，其他较小的分子公司可以设立专职或者兼职的税务人员，而且必须明确第一责任人。

（2）完善税务管理制度建设。集团企业应当突出税务风险管理的战略意义，将税务风险管理纳入到企业的全面风险管理体系。依据《企业内部控制规范》和《大企业税务风险管理指引(试行)》等规范，全面审视企业在机构设置、业务流程、信息交流和监督检查等环节存在的风险，制定企业整体应对风险的策略。在业务流程上，要特别关注采购、生产、销售、资产管理、投融资等环节的涉税风险。企业除了按照税种编制税务管理制度外，也要按照税务工作流程编制税务操作手册，并明确税务风险点。此外，集团企业可以定期或不定期安排专人或者聘请第三方独立机构检查税务管理制度的执行情况，保证企业制度不折不扣地严格落实。

（3）重视企业纳税筹划和管理。合理的纳税筹划能降低企业的税务成本，提高企业的经营管理水平，但是纳税筹划也存在着一定的风险。企业要加强纳税筹划的风险管理意识，不断学习跟进最新的税收法律制度，对于重大项目的纳税筹划要成立专门的税务筹划小组，选定业务水平高，富有经验的人员。如果有需要，可以和税务机关进行沟通交流，获得他们的支持；或者聘请独立第三方税务专业研究机构，获取他们丰富的专业经验，保证税务筹划的成功实施。

（4）关联交易风险控制。关联交易一直是税务机关特别纳税调整的重点关注内容，企业要引起足够重视。第一，要注意企业规范性的基础工作，比如合同的签订，发票的开具等；第二，要注意关联交易定价的公允性，在税务机关检查时能提出充分合理的理由；第三，大型企业特别是跨国企业要利用好企业预约定价安排，主动和税务机关沟通，提供关联交易事项的计算依据，争取通过税务机关的审核形成正式的预约定价安排，从而避免被税务机关对关联交易进行纳税调整；第四，要关注关联公司之间资金往来的税务风险，关联企业一方将资金无偿提供给另一方使用，从表面上看，关联企业一方没有取得任何经济利益，但是由于关联关系的存在，从而使得此项交易不符合独立交易原则，税务机关就有权对关联企业一方的应纳税所得额进行调整。

（5）掌握应对税务稽查的技巧。税务机关定期到企业调账查账是大中型企业无法回避的问题，所以正确应对税务稽查，避免企业出现不必要的税务处罚就显得尤为重要。企业要了解税务稽查的范围和重点，在收到税务机关的《税务检查通知书》之后，抓紧时间对企业的纳税事项进行全面彻底的自查工作，如发现问题，立即整改，因为自查自纠检查出的问题与被税务机关查出来的问题，性质有很大区别。企业要按照要求提供各项凭证账本报表及税务申报资料。对于重大的税务事项，公司税务人员要谨慎对待，经过集团公司讨论，如有必要，咨询专业的第三方机构确定方案后，再与税务机关进行沟通。企业在和税务机关人员沟通交流中也要注意做到热情周到不卑不亢，争取和税务人员成为朋友，以便于以后税务工作顺利开展。

三、集团企业税务风险管控的目标

第5篇

1.合理保障传媒集团企业战略实施

随着文化体制改革的深入，传媒集团企业将面临全新的风险和机遇，尤其是传媒产业结构、投融资体制和宏观管理体制等多个方面将出现巨大变革。企业要在这样剧烈的改革浪潮中，实施多种战略以提升自己的企业竞争力，对于预算方面的要求日益严格。因此实施企业战略需要从全面预算管理入手，而预算也要以保障企业顺利实施发展战略为首要目的。否则企业的价值与竞争能力将难以得到提升。

2.是传媒集团经济活动的有效控制工具

在全面预算管理过程中，权利、义务都能够公开透明、以量化的形式分配至各责任单位，通过在集团决策层的层层合理授权，各责任单位的经济活动清晰明了地体现在集团总预算中。因为企业的预算，除去是各下属单位决策者和集团党委所需要达到的行动目标外，也是需要各部门，部门全体员工共同完成的任务。集团企业将更加注重预算，在日常的经营中，预算应该涵盖所有的经济活动，应根据预算进行谨慎决策。运用全面预算管理，就能够使集团企业的资源得到最大限度的有效利用，也使得企业资金流动空间更大，利于提高企业经济效益。

3.量化标准和依据，规范传媒集团的经营活动

全面预算管理过程中对预算表的绘制，是需要对集团企业内部和外部的环境进行分析、对日常生产经营中的各个环节进行审核、对各项工作的具体安排进行检阅，最后整合出详尽的计划，并将其量化，填入集团信息化系统中，以此能够以公正的标注来测评各个责任单位工作完成情况和具体的绩效。

二、运用中的问题

简要概括有以下几个方面：首先是对全面预算管理的理解出现偏差，为预算而预算，预算流于形式，预算执行的过程中缺乏数据分析，项目调整，控制考核，致使年头预算后，年中年尾过程中没有了跟进。其次是战略导向不清，全面预算管理效果打折。另外预算编制偏离实际，全员参与性不够。集团下达了目标任务后，下属各单位业务部门往往重视程度不够，没有对市场环境进行仔细分析研究，往往是财务部门在以往历史数据的基础上，简单地加减，造成预算指标过紧或松弛，误差较大影响全面预算管理的有效性，导致经营决策失误。

三、有效运用全面预算管理的建议

1.正确认识全面预算管理，明确进行预算的目的

预算的主要目的是为了与集团公司所订立的战略相匹配，确保财务方面无后顾之忧，支持企业实现其战略目标。集团高层在进行全面预算管理时就必须首先正确认识全面预算管理。同时在实施全面预算管理之前应对本公司员工进行理念的强化，让他们认识到全面预算管理真正的目的，另外还要让每一位职工明确全面预算管理对于企业经营活动而言是强硬的标尺，是最终工作业绩考核的标准，全体员工都要尽心尽责地参与到预算编制的工作中来，去努力地实现预算的目标，同时培养员工的主人翁意识，让每一个人都能在过程中找到存在感，增强工作积极性。

2.健全全面预算管理体系

实施全面预算管理，应该构建独立的预算管理机构，同时与全面预算管理的组织体系相辅相成。因为集团企业作为多层级的法人架构，那么建立与之相关联和匹配的多层级的全面预算管理组织体系也是必然。最高层级为集团公司股东大会，那么其直接下属部门就应当是集团公司董事会及下属预算管理委员会，以这两者作为领导预算管理工作的决策者，负责结合集团企业拟定的发展战略，对预算工作进行动员和布置，对预算方案进行审查批准，同时对预算过程进行监督和考核。下属的预算工作组则是负责集团企业的执行活动的领衔。再往下的各个责任中心是预算方案的具体执行者。另外除在集团总部外，在子公司和各参股公司也需要分别设置独立的预算管理机构，并入整个集团全面预算管理组织体系中，对本公司的预算方案进行编制和审核，并调整、执行该预算方案，同时对执行效果进行审核。通过如此层层向下的管理组织架构，集团企业在全面预算管理方面责任归属将更加清晰，效果也更加得到保障。

3.选择合理全面的预算管理编制方法，提升全面预算管理效果

集团企业在运用全面预算管理时的起点就是预算的编制，而全面预算管理的效果也将由预算编制的好坏直接决定，因此选择正确合理的全面预算管理编制方法至关重要。通常企业会采取零基预算、弹性预算、固定预算、概率预算或者滚动预算这些较为普遍的编制方法，它们各有千秋，孰优孰劣也无统一论断。集团企业应根据自己企业真实的经济活动情况，采取不同预算编制方法。像我们集团几年以来执行的是增量预算法，深刻感受到费用类，特别是业务招待费，办公费，会务费等，应该根据来年的具体情况预测，特别是国家出台了“八”项规定以后，不能在原有的历史数据的基础上加减。为适应集团媒体融合，转型创新发展，集团相应的调整了预算的方法，来年的预算也将调整为零基预算法。只有具体问题具体分析，选择适合自己企业的全面预算管理编制方法，才能真正从根本上提高全面预算管理的效果。

4.强化全面预算管理过程中的控制与考核

总的来说预算并不能真正为企业带来效益，只有当企业员工成为整个全面预算管理过程中的主体，在执行过程中自觉进行自我调整、自我提高、自我考核，才能用实际行动促使企业达到预算目标。而此时，在全面预算管理过程中的控制和考核就变得非常重要。量化考核标准，依据各个责任单位在执行过程中的成效实施绩效考核，就是为了预算方案中各个指标都能顺利达成。由于责任分摊，因此考核指标的设置应根据预算方案在集团公司各个层级分配的关键业绩目标，权责明确，确保每一个层级、每一个岗位工作范围和界限清晰，在全面预算管理中的每一个环节一旦出了问题都能够找到相对应的负责人进行承担。同时，预算的执行情况和执行效果，被考核体制量化后，将与各责任单位的工资薪金、职位任免、升降直接挂钩，最终使员工与集团企业形成权责统一的责任共同体，进而最大限度地调动员工工作参与的积极性、创造性和主动性。

四、结语

第6篇

1．1一般资料

本院是1所三级甲等综合性医院，设有1个总院、7个分院（儿童、精神、传染、康复、口腔、肿瘤、急救7个专科医院）、71个护理单元，开放床位3000张；护士总数1655人，其中男89人、女1566人；年龄19～59岁，平均（31．78±9．67）岁；中专140人，大专958人，本科557人；护士829人，护师465人，主管护师280人，副主任护师77人，主任护师4人；身体基本健康。

1．2方法

1．2．1完善护理安全管理组织机构

按照新三级甲等标准，建立由院长、护理部主任、护士长、各职能科室正主任组成的护理质量安全管理委员会，各临床科室设立护理安全管理小组，安全管理委员会办公室设于护理部，配备3名专职人员（副主任1名）负责全院护理安全信息的收集、整理、分析、反馈、整改、督查与追踪工作。实施护理部－总（科）护士长－病区护士长三级质量控制和护士自我控制的护理安全管理体系，遵循PD－CA循环程序开展集团医院的护理质量控制，促进质量持续改进。

1．2．2完善护理质量标准及工作流程

护理工作流程应以最短的时间、最小的范围、最有效的措施，减少护理安全隐患对医院、患者及护士造成的伤害。集团护理部对全院护理缺陷进行原因分析，将差错原因看作质量持续改进要点及护理风险预警项目。护理部针对因护理质量标准及护理流程等方面的缺陷而造成的护理差错事故，按照新三级甲等标准及重庆市规范，结合本院实际修订的集团医院统一的护理质量标准，进一步完善了重点环节标准化工作流程。

1．2．3排查安全隐患，制订预警控制方案

护理安全管理委员每月定期进行护理安全评估，按科室、岗位仔细评估护理工作各方面的安全漏洞和隐患，对评估发现的问题和隐患及时反馈给临床科室落实整改，将实施整改后仍存在的不安全因素确定为对护理安全具有警戒或防范意义的预警信号，并针对每一个预警信号制订出预警控制方案下发相关科室。

1．2．4分级实施护理安全巡查与安全信息网络直报及反馈机制

由护理部制订电子版的护理安全信息周报表，该表包括护理核心制度的执行、技术操作规范、设施与设备管理、药品管理、病区环境、投诉与纠纷、医疗费用等项目。按照周报表项目分级实施护理安全巡查、安全信息网络直报及反馈机制。（1）临床一线护士：每班进行岗位隐患巡查，发现隐患立即列出相关护理安全预警内容，及时落实整改，并以书面形式交班，对各班护士进行预警；（2）临床护士长：每天对本科室进行安全巡查，及时处理安全隐患，将巡查结果每周上报护理部，对本科室不能解决的问题则列出预警内容以书面形式上报相关职能部门协调解决；（3）总（科）护士长：每周对分管区域进行安全巡查1次，指导并协助临床科室解除安全隐患，并追踪整改效果，每月将本片区巡查结果上报护理部；（4）护理部：每月对全院护理单元进行护理安全巡查1次，并将本月全院上报的安全信息进行归纳分析，按安全隐患的性质、级别启动安全预警机制，进行安全防范部署。

1．2．5实施患者风险预警评估，落实安全防护措施

按新三级甲等标准对患者实施风险预警评估，患者入院时立即给予入院评估（含生理、心理）、疼痛评估、跌倒／坠床及压疮、管道滑脱危险因子评估等。患者住院期间护士会根据其用药及病情变化对上述危险因子实施动态评估，根据评估结果有针对性地制订并实施风险预警方案，落实安全防护措施。

1．2．6完善设施设备，打造安全环境

在医院建筑设计中全方位体现安全理念，病区地面全部安装防滑地板，墙面安装有扶手，配备有多功能双侧床栏的病床，病区厕所、盥洗间铺设防滑垫并安装防护窗，电梯及楼道安排保安人员保护患者行走的安全，医院的各种服务设施均贴有醒目的标识及使用说明，为行动不便的患者配备了手推车、轮椅、徒手电梯等。医院在硬件配备上处处体现了保障患者安全的人文服务理念，力图营造以患者为中心的安全疗养环境。

1．2．7实施护理人力资源的弹性调配

人力资源管理缺陷也可构成护理安全隐患，属于安全预警范畴。合理排班，实行弹性排班制、层级管理制、新老护士搭配制，以减轻超负荷工作状态、减少职业倦怠、提高护理质量，使患者安全系数增加。护理部以新三级甲等标准为依据制订了各病区护士配备原则和紧急状态下护理人力资源调配预案，并根据各病区实际床位使用率、患者护理等级比例、工作量进行人力资源弹性调配，做到合理、灵活、高效，以达到人力资源利用的合理性和均衡性。

1．2．8落实安全警示教育，提升护士风险防范意识

实施科室、片区及护理部三级护理安全警示教育。科室护士长每周五组织召开安全教育会，对本周安全问题进行总结分析，提出下一步安全预警内容，布置整改方案；总（科）护士长每月组织分院（片区）安全警示教育会，对分院（片区）存在的安全预警问题进行分析点评，提出管理对策，并部署安全预警控制方案；护理部每季度召开全院护理缺陷总结暨安全警示教育会议，对季度护理缺陷的性质、类别、发生率等进行系统讲评，对护理不良事件典型案例进行原因分析，制订切实可行的安全预警方案，下发临床科室落实整改。通过分级安全警示教育，以警醒全体护理人员吸取教训，做到警钟长鸣，提升护理风险防范意识。

1．2．9评价方法

将2011年（实施前）与2012年（实施后）护理缺陷发生率及上报率、护理质量及患者满意度进行比较。护理缺陷包括警告事件、意外事件、不良事件、未造成后果事件、隐患事件5项内容，每周上报统计1次；护理质量包括基础护理、特级和一级护理、优质护理、护理文书、病区管理、急救物品、消毒隔离7项内容，使用本院统一的护理质量评价标准，每月检查1次；患者满意度包括对服务技能、服务礼仪、人文关怀、生活照护、心理支持、安全保障、健康指导的满意度及对护理工作的意见和建议等8项内容，使用本院统一的患者满意度调查表，每季度调查1次。护理质量及患者满意度以分值表示，护理缺陷发生率及上报率以百分率表示。

1．3统计学处理

采用SPSS19．0统计软件进行分析，计量资料符合正态分布、方差齐的数据用x±s表示，组间比较采用t检验；计数资料以率表示，组间比较采用χ2检验，检验水准α＝0．05，以P＜0．05为差异有统计学意义。

2结果

2．1护理缺陷

护理安全预警机制实施后较实施前护理缺陷发生率明显下降，上报率显著提升。

2．2护理质量

护理安全预警机制实施后较实施前护理质量评分全面提升。

2．3患者满意度

护理安全预警机制实施后患者满意度得到明显提高。护理安全预警机制实施前后者满意度分别为（91．72±3．27）分、（97．64±2．36）分，两者比较差异有统计学意义（P＜0．01）。

3结论

识别护理风险是确保护理安全的前提，护理风险始终存在于操作、处置、配合抢救等环节中，作为管理者应不断发现护理安全的薄弱环节，评估风险管理的重点，识别并确定现存的和潜在的护理风险，制订护理风险管理计划和护理风险防范等措施。现代护理安全管理强调实施前瞻性管理和全程动态管理，这对降低护理缺陷发生率、提高临床护理质量和节约卫生资源具有重要意义，也体现了护理质量管理预防为主的原则。近年来，如何保证患者安全已受到世界卫生组织和各国的广泛关注，美国医疗机构评鉴联合会（JCAHO）在促进患者安全方面有更具体明确的做法。我国三级综合医院评审标准（2011年版）已将护理安全管理列为独立评审标准。如何在集团化医院中同质化实施新三级甲等安全管理标准，最大程度地减轻损失，是医院护理安全管理的最终目标。

3．1健全的管理体制是保障集团化医院护理安全的关键

管理体制不健全、规章制度不完善、管理监督不得力等影响护理安全的组织管理因素，是对患者安全的最大威胁。护理风险管理是一项长期、持续工作，需不断更新、完善安全管理制度，健全安全管理组织机构。只有建立完善护理安全管理体系，才能有效地防范不良事件的发生，提高护理质量、患者和护理人员的服务满意度。本院按照新三级甲等标准，进一步完善了护理安全管理组织机构，强化了各级安全管理职能，实现了分级护理安全预警的管理体系，切实发挥了个人护理风险预控的主观能动性，从而达到了规避风险的目的，与传统方法比较，护理缺陷的发生率显著下降（P＜0．01）。

3．2无惩罚性护理不良事件报告机制在集团化医院标准化的实施，可提升护理安全的预警作用

无惩罚性护理不良事件呈报机制的标准化实施，有利于消除护理人员抵触情绪，体现了管理者和被管理者的和谐一致，增强了护理人员参与安全管理的责任心与主动性；使护理人员在缺陷发生时均能以积极、轻松的心态应对，自觉分析护理程序中发生安全事件的原因，并对系统和流程提出改进意见，变被动管理为主动参与，能尽早发现隐患苗头并及时报告与处理。与传统方法比较，全院护理缺陷发生率显著降低、上报率显著上升（P＜0．01），表明无惩罚性护理不良事件呈报机制的标准化实施，可实现集团化医院护理安全管理质量的同质化提升，有效控制护理风险的发生，使安全关口前移，起到安全预警的作用。

3．3护理安全信息网络直报系统及反馈机制的建立与实施，可实现护理风险的前馈性控制

集团化医院护理安全信息网络中心的建立使总院护理部及相关职能科室能及时收到全院各护理单元的安全信息，在第一时间给予归纳、分析与处理，并迅速提出预警项目与控制方案反馈给相关科室实施。同时，对预警控制方案的实施进行追踪评价，在风险可能发生前及时采取前瞻性预警干预，实现了护理风险的前馈性控制，与传统书面护理不良事件报告方法比较，上报率显著上升。

3．4护理风险预警评估及安全警示教育，可增强护士风险意识，提升护理质量及患者满意度

第7篇

集团因经营发展需要，需在境外设立机构，应从战略角度出发将税收筹划作为考虑因素之一确定应设立子公司、分公司还是项目部亦或其他形式机构。如很多国家对不同的机构设置按不同的税种、税率及方式征税；一些国家允许在其境内的企业集团内部单位之间可以盈亏互抵；分公司的亏损有时可以冲抵总公司的利润等。集团层面还可以从以下环节做进一步税收筹划工作。如：子公司向母公司支付的诸如特许权、利息、其他间接投资等，要比分公司向母公司支付更容易得到税务部门的认可；子公司利润汇回母公司要比分公司灵活得多，资本利得可以保留在子公司，或者可以选择税负较轻时分配，以得到额外的税收收益；而分公司交付给母公司的利润通常不必缴纳预提税；母公司转售境外子公司的股票增值部分，通常可免税，而出售分公司资产取得的资本增值要被课税；在某些国家分公司资本转让给子公司有时要征税，而子公司之间的转让则不征税。集团层面可以选择有利于集团整体利益的组织机构设计，以降低综合税负。

2.完善境外税务管理制度、规范税务管理流程

集团层面必须根据整体管控模式、组织架构体系、管理战略、经营目标、企业文化等，结合国家相关规定、行业规则和国际通行惯例制定境外税务管理制度，明确集团层面境外税务管理组织体系，境外税务管理工作的总体目标和思路，强调集团、子公司、国别机构、项目部在税务管理与税收筹划上的分工与协作，风险监督及问责机制等。同时，集团层面应要求参与国际经营的各子企业也要在集团统一税务管理制度的框架下，以各子企业为单位制定自身的税务管理制度及实施细则，从制度上明确税务管理工作的各项相关要求。

3.协调内部利益分配、实现集团利益最大化

国际工程项目及投资税收筹划产生的外在原因在于国际经济大环境上存在国与国之间的税收差异，而且国际业务经营一般涉及两个以上国家。尽管国际业务涉及的税种主要有收益税、流转税、财产税、杂项税等，但全世界没有一个国家的税法在涉税主体、征税对象及税率、税基等内容上与另一个国家是完全一致的。同时，国际竞争、社会生活进步、科技发展、通货膨胀等因素令全球经济环境变幻莫测，这些因素给集团国际业务税收筹划提供了充分的空间。对于重大国际工程项目与投资，集团层面应统筹、协调内部各子公司从业务涉及的国家、涉及的纳税主体、税率、税基等差异、涉及的各国税收优惠及双边、多边税收协定等多项因素，选择一个最佳税收筹划方案。集团层面设计税收筹划方案可以避免只考虑单项投资或单个项目、只关注一个国别税负最小、只覆盖局部或较低层面等方面的不足，实现集团全球范围内总体税负最小的目标。

4.深入开展不同国家税法研究，打造资源共享平台

国际工程承包及投资因涉及不同国家税法，存在诸多税收风险，主要由以下原因造成：受语言环境等影响，对财税政策理解不深入，甚至产生歧义；一些国家财税政策变化频繁，不易掌握；各个国家都在对本国税法不断完善，对新税法及新老税法交替不能及时调整；部分国家针对外国企业加大审计、稽查力度等。集团公司须充分整合内部资源，组织内部各单位深入开展不同国家的税收法律研究，尤其关注与所处行业密切相关的税收优惠、抵免、国际税收协定和反避税条款的研究，加强与我国商务部、税务总局、海关总署及驻各国经济参赞处的沟通交流，动态获取不同国家最新的税收信息和法律调整情况，对重大误解事项签署备忘录并推动积极解决。在集团层面形成境外税务管理指引，并以开放式架构切实打造一个自上而下、自下而上、从里到外、从外到里的动态资源共享平台，提供共享服务，方便各子企业之间共享各国税收资源、交流信息和寻求帮助。

5.深化境外税收筹划理念、创新管理方式，推动税收筹划的全过程管理

开展国际经营，必须在集团范围内树立税收筹划的理念，时刻关注系统内可以进行税收筹划的关键规程，积极推动税收筹划的全过程控制与参与。税收筹划工作要做到早期筹划、过程跟进、适时调整。目前大部分企业尚没有将税收筹划工作深化为企业商业文化，多数在遇到亏损时方意识到税收筹划的重要性，多缴税款并严重影响项目的收益及投资回报。集团层面应在系统内强调税收筹划工作的重要性，明确税务管理与税收筹划是全员参与的工作，而非传统观念上只与财务人员有关，要求在投标之前就要针对招标文件开展盈利分析和税务评估，合理界定企业的投标价格。中标后，要根据实际中标内容和价格等情况开展详细深入的税收筹划，并严格依照筹划方案开展组织设计、团队搭建、资本流动通道设计等工作，力争将税负成本和税收风险降至最低。同时，集团层面应强化在海外投资活动中税收筹划工作应进入前期的海外投资框架设计中，它是海外投资取得成功的关键因素之一，起到降低风险、提高投资收益等积极作用。

6.构建境外税收风险识别体系

第8篇

广电行业属于设备密集型单位，从节目制作、录制、播出，需要大量不同类型的音频、视频、录制播出设备。广电行业在当期自媒体时代，为更进一步增强市场竞争力，积极进行集团化改革建设。各广电集团设备是其主要生产工具，是核心竞争力的一个方面。集团企业业务范围在地域上、规模上迅速扩展，其设备种类、数量也同步扩展，大量采购新增，造成设备实物与设备价值分离，采购部门、设备管理部门、财务部门统计口径各异，设备数量不明、位置不清，账物不符、账实不符、账账不符。迫切需要加强设备管理，优化固定资产配置，提高设备使用率，减少设备重复购置，降低设备维修费用，从本质上起到降本增效作用，提高集团营收。加强设备管理可以从多方面进行，笔者认为最重要的就是通过信息化手段，建立广电行业集团设备信息化平台，实现设备从采购、实物、价值三态管理，涵盖计划、采购、使用、维保、转移、折旧减值、报废清理等全生命周期管理。

二、广电行业集团设备管理现状

广电行业集团设备管理信息化水平参差不齐，大型广电集团信息化水平较高;信息化平台整体较落后，CS架构集成性差，扩展性能不高;信息化平台功能单一，未形成采购管理、实物管理、价值管理一体化管理;信息孤岛，不能实现设备采购、入库、使用、退役的全寿期管理;个别单位还未建立设备的采购管理平台，采购库存管理扔处于手工EXCEL表统计阶段;设备实物管理未通过信息化平台管理，设备的领用、借用、归还、退库扔沿用手工统计手段进行。广电行业集团设备管理信息化亟需一套整体解决方案，实现设备的全生命周期管理。

三、广电行业集团设备管理方案

(一)构建设备的三态管理总体方案

设备的三态管理指设备采购态、设备实物管理态、设备价值管理态即固定资产态。设备的三态，分别以物资编码、设备编码、固定资产编码进行管理。同一个物资编码可以对应多个设备编码，一个或多个设备编码可以对应一个固定资产编码。

(二)支持设备三态管理组织结构划分及功能权限设置

设备采购库存管理部门、设备使用和管理部门、设备价值管理部门。广电行业设备采购部门负责全集团(全台)设备的采购管理，主要包括供应商管理、采购计划管理、采购合同管理、到货管理，行使采购管理权和库存管理权。设备使用和管理部门主要行使设备的实物管理权，负责进行设备实物的验收、信息登记、领用、借用、归还管理、维修维护管理、设备处置管理(转移、捐赠、报废等)，主要行使设备的日常使用管理。设备价值管理部门指财务会计部门，主要进行固定资产增加、资产减少、设备使用费管理、固定资产折旧管理等。

(三)囊括广电行业集团设备管理全部业务功能

广电行业集团设备管理业务主要包括采购预算及实施计划管理、采购申请管理、采购过程管理、设备实物管理、设备处置管理、固定资产价值管理。

(四)支持广电行业集团设备管理核心业务流程化、电子化

广电行业集团设备管理主要包括设备采购申请和使用部门、设备采购部门、设备管理部门、设备价值管理部门，系统功能支持采购申请流程电子化，购置计划、到货、预入库、入库全过程图形化状态跟踪。对于设备实物管理，系统支持使用部门网上发起领用申请、借用申请，依据领用或借用申请生成领用单或借用单，实现领用、借用流程电子化。以设备编码与固定资产编码关联关系，设备实物管理联动固定资产价值管理，设备占用费自动计提。设备处置直接触发资产减少。

四、总结

第9篇

（一）职工的晋升机会少，薪酬缺乏激励性

博世科教职工在薪酬确定之后，在接下来的工作中是否能够加薪，通常仅凭决策层的意志，没有一套完善的薪酬晋升机制，职工对自己的薪酬增长的预期不明确，得不到激励，这就严重影响了职工的工作积极性。

（二）薪酬管理缺乏公平性

当职工觉得分配公平时，会更努力地投入工作——亚当斯激励理论内部公平和外部公平是博世科教的公平理论在薪酬管理中的应用体现的两种形式。内部公平就是薪酬管理中的内部一致性。通过根据博世科教各项工作对公司目标实现的贡献多少来支付薪酬，这样便体现了内部公平。现阶段，博世科教内部一致性主要表现出来的问题是，无论任何部门，绩效如何，各职位等级的薪资基本相同，是“绝对”的公平。而这种“绝对”的公平却恰恰让职工有了不公平的感觉，薪资等级差别高，一线职工满意度差，导致部分中坚人才的流失。通过对职工拥有的知识、经验、能力和贡献度等来反映到公司给予职工不同的报酬的这种方法便是体现了博世科教内部公平的薪酬制度需要体现的差别公平。

（三）弹性制福利设置不合理

博世科教采用弹性制福利管理其中包括法定福利、自主福利和职工服务福利，但其弹利建设存在不足。其中，法定福利的中仅有医疗保险、工伤保险等健身相对完善，其他法定福利名存实亡。博世企业的自主福利中，建设完善的主要有经济利中的饮食利和带薪假日，非经济利基本呈空缺的状态。博世科教的福利制度追求平均化倾向，职工的福利具有普惠性，这便导致职工将福利视为所获得薪酬的一部分，久而久之，职工便认为博世科教为自己提供福利是理所当然，从而感受不到企业对自己的关心。在这种情况下，博世科教对职工提供的福利所应发挥的激励作用就随之就被弱化了，不利于职工的满意度、调动职工的积极性的提高，而博世科教的福利支出却呈攀比趋势，增加了公司的成本，久而久之，博世科教投入产出便会出现不均衡的情况。

二、博世科教薪酬管理改进策略

（一）完善绩效考核，保障薪酬公平

薪酬和福利是一个整体，必须相互配合才能真正起作用。博世科教要将绩效考核的结果充分应用到薪酬管理中，根据公司的职位评价体系和职工的职位薪酬体系、技术薪酬体系、能力工资系统确定职工的薪资，通过绩效考核结果来确定职工的变动收入。博世科教要制订与本企业发展战略和人力资源战略相契合的薪酬管理体系，对高级工程师、高级科研人员等稀缺性人才岗位提高薪资水平使其尽量高于国家最低水平。对一线职工的薪资要与全国水平相一致，控制在一定的水平之内。以吸引和保留人才。同时，博世科教要完善公司的绩效管理。制定好各部门、各岗位的绩效指标并坚决贯彻落实。考核结果得反馈到薪资管理之中在完成绩效考核后。这样才能真正起到激发职工的效果，避免“绝对”的平均从而形成科学的岗位薪酬浮动体系。

（二）改进薪酬制度，增强薪酬激励作用

职工在企业中除了有物质需求，还有社会需要（管理学理论中的“经济人”假设）。人们需要被关注，需要在人际关系中找到快乐。博世科教在保证职工基本生活之后还要激励职工探寻开发自我价值，要使职工有更大的积极性去钻研探索本岗位以创造出更多的价值。对于职工的贡献的大小，激励性原则有着更加明显的体现。贡献大收益大，贡献小收益小，贡献大收益大的职工自然会激励其他职工向其学习，最后共同进步。

（三）健全弹利制度

福利在组织的薪酬管理中，具有重要的作用，它是一个内容宽广、性质多元和拥有一定硬性的性质。在一定的金额限制内，组织提供一份福利菜单，由每一位职工参与福利菜单的内容选择，职工依照自己的需求和偏好进行自由选择、组合，其中福利菜单包含现金及指定福利在内的两项或两项以上的福利项目这便是弹利制。根据不同企业的特点，采取弾性的福利制度，对企业职工具有很大的激励作用，对于提升职工的满足感有很大的促进作用。太原博世科教当前经济形式比较好，有足够的财力满足职工福利的需求，应在执行好国家政策规定的法定福利制度下，借鉴国内外企业实行的弹利制度，解决公司福利制度中存在的问题，提升职工的满意度，充分发挥福利二方面作用：一是对职工生活方面的满足需要性的照顾和补贴。二是对职工的社会保险和职业安全保护起到应有的保障。三是在一些项目上实行差别性的发放，成为激励性薪酬的一部分，并因为有一些高福利的项目而成为吸引人才和留住人才的重要手段。

三、结论