时间：2022-02-22 12:24:22
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关键词：服务、项目管理、售前服务
1、目的与适用范围
1.1目的
本文的目的是明确从项目立项到合同签订期间售前的操作办法和规范要求，指导销售人员、售前工程师及项目管理人员各项实施流程和要求，使各项目人员能够顺利进入项目角色中。
1.2适用范围
流程起点：销售立项
流程终点：合同签订
适用范围：适用于所有的工程项目（包含系统集成项目和设备供货项目）
2、项目售前阶段概述
2.1阶段划分
项目立项阶段
项目论证阶段
项目招标阶段
项目投标阶段
2.2各阶段中心任务
2.2.1项目立项阶段
本阶段的中心任务是判断客户需求并确认立项；弄清项目发起人及项目其他干系人的要求；协助或引导客户编写需求分析；
需求分析的内部提交表示本阶段的结束。
2.2.2项目论证阶段
本阶段的中心任务是进行项目论证，可行性研究以及项目建议书的审核和提交，本阶段的中心任务可以细化成以下内容：
确定项目建议书内容
确定项目投资必要性
确定项目技术可行性
确定项目财务可行性
确定项目风险分析
提交项目建议书及可研报告并得到用户确认
项目建议书及可研报告得到用户的确认，表示本阶段任务的结束。
2.2.3项目招标阶段
本阶段的中心任务是跟进项目，在适当时间协助客户进行项目招标的准备工作，协助客户编写招标文件及招标要求。
主要内容包括：
更新项目跟踪表，汇报项目进展
协助编写招标技术要求及商务要求
协助编写招标文件
客户的招标文件提交审核通过，表示本阶段任务的结束。
2.2.4投标阶段
本阶段的中心任务是通过招标文件和要求编写商务、技术标书；在标书评审完毕后指定时间递交标书并投标。
主要内容包括：
项目技术标书编写
项目商务标书编写
项目标书装订打印
项目投标
项目投标后，表示本项目的正式结束并根据投标结果进入合同签订或存档。
2.2.5阶段控制
本阶段的中心任务是在预算成本内、有限资源内、按照进度有求，在相关技术及质量指标下实现项目目标，达到客户的满意。
主要内容包括：
进度控制
质量控制
费用控制
本阶段贯穿售前项目始终。
3、售前项目分解
3.1立项阶段
售前的项目分解主要可以分成输入文档、流程和输出文档3个部分，从项目立项开始，整个售前项目组就要严格遵守这样的划分。在立项阶段具体个拆分部分的工作内容如下：
输入：
客户意向
会议纪要
市场/技术/政策导向需求
工具与方法：
项目内部动员会
任命项目负责人
输出：
更新《项目跟踪表》
《需求分析说明书》
《项建书编写说明》
3.2论证阶段
到了项目论证阶段，将会从立项阶段的输出文档开始，作为这一阶段的输入文档，以《需求分析说明书》和《项建书编写说明》为基准结合同类客户的类似背景信息开始论证阶段的流程，如图所示：
输入：
《需求分析说明书》
《项建书编写说明》
类似客户的历史信息和数据资料
工具与方法：
内部可研会议
内部项目建议书评审会议
外部项目建议书评审会议
售前专家的技能、经验和知识
项目负责人项目跟进
输出：
《项目建议书》
《项目可研报告》
更新《项目跟踪表》
《内部可研评审会议纪要》
《项建书内部评审会议纪要》
《项建书外部评审会议纪要》
3.3招标阶段
输入：
《项目建议书》
《项目可研报告》
《项建书外部评审会议纪要》
工具与方法：
一般管理的管理方法和工具
项目相关专业技术知识和方法
项目情况评审会议（售前项目例会）
项目招标文件内部审核会议
项目招标文件外部审核会议
输出：
项目招标文件/招标要求
内部审核会议纪要
外部审核会议纪要
3.4投标阶段
输入：
《招标文件》
《项目建议书》
《项目可研报告》
工具与方法：
项目投标任务分解
项目投标书评审会议
输出：
投标书
3.5阶段控制
输入：
项目实施计划书
项目绩效报告：项目日报、项目周报、项目检查报告等
项目变更要求
工具与方法：
项目变更控制系统
项目绩效度量
项目计划的修订与更新
项目例会
输出：
项目内容变更确认单
项目进度表更确认单
项目变更的行动方案及报告
项目应吸取的教训
项目延期申请报告
项目复工申请报告
参考文献：
[1]德国联邦IT基准保护手册
[2]ISO 13335-1 《IT安全管理指南 第1部分：IT安全概念和模型》
[3]ISO/IEC 27001：2005《信息安全管理体系 要求》
[4]ISO/IEC 17799：2005《信息安全管理 实用规则》
[5] 李海涛. IT项目风险管理研究[D].青岛：中国海洋大学，2007
[6] 陈鑫铭，文宁. IT项目管理中的风险研究[J]. 中国集体经济. 2008，16(41): 81-82
[7]中国（双法）项目管理知识体系.《中国项目管理知识体系》.电子工业出版社，2006.
2、项目定义。项目定义的形式各种各样，包括：项目数据，项目细则，项目提案等，这些名称的共同点都在于，项目主管方和其他相关方面从上而下的传达他们对项目的期待。
3、合同与采购管理。项目定义的信息一定要包括在合同之内，只有一切相关责任及早的确定。
4、项目的规划和执行以及跟踪。作为项目经理，通过制定有效的项目规划和项目跟踪，以及项目流程，你就可以建立项目控制的基础。
5、变化管理。项目组问题最集中的方面就是缺少对变化的控制管理，要解决这个问题，就需要在项目的各方面启用有效的变化管理。
6、风险管理。风险管理想做到事半功倍，就需要与项目规划同时进行，风险管理能让你制定全面的规划，找出项目潜在的问题，从而找到解决风险问题的办法，防止导致严重的后果发生。
7、质量管理。质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，确保了项目领导提出的工作要求一个不落的执行到位。
8、问题管理。项目在展开的过程中问题的出现不可避免，所以在项目的初期就应该多方面考虑项目中的问题，确定问题项目流程。
9、决策。项目管理中时时有决策，快速的得到决策对于项目控制至关重要。
关键词:多项目管理 组织结构 流程导向
一、多项目经营带来的管理问题
随着企业的发展,一些项目型企业必然会从原来的小规模单项目经营走向大规模多项目经营。项目规模的扩大、数量的增加以及地域上的拓展,将使企业面临新的管理问题。
1、项目协调问题
企业的资源是有限的,为了充分发挥各种资源的效用,就必须报据各项目的权重和进度及时调度资金和人员,通过协调各项目的进度计划和资源调配,最终实现整个企业的效益最大化。在企业规模较小的情况下,企业领导者可以统帅全局,有效地进行协调和指挥。但随着项目数量的增加、规模的发展和地域的扩张,领导者对各项目的统筹管理就会显得力不从心。
2、部门协作问题
在传统的直线一职能型组织中资源分配、信息传递和绩效考评都是以部门为单位的,部门之间容易产生目标的不一致和工作的不协调,从而影响整个企业的效益最大化。员工一般都具有与职能相关的专业知识,他们讨论和关心的是与职能相关的某种技能和方法,部门内部往往有各自的专业术语,从而与外部环境和其他部门割裂开来,导致组织内部的沟通障碍和部门之间的协作困难。各项目的流程隐含在每个部门的功能体系中被人为地分割成几块,成为片断式的任务流,任务间的脱节冲突和部门互相扯皮、推诿的现象屡见不鲜,一些很重要的信息和很有价值的思想在部门间复杂的沟通过程中消失殆尽。
3、职能部门与项目部门间的协调问题
在单项目管理中,也存在项目部门与职能部门之间的协调向题,但多个项目的出现使项目部门与职能部门之间的矛盾变得更为复杂化。原来各职能部门都是围绕着单一项目开展工作的,各部门的目标比较一致,关系也容易处理,但在多项目经营的情况下,各个职能部门要同时面对多个项目,这就涉及到首先为哪个项目服务的问题,并可能导致职能部门与项目部门之间责任推托和矛盾深化。
二、传统的多项目管理模式及其缺陷
20世纪60年代以来,矩阵型组织结构模式曾一度成为广泛应用于新产品开发和工程建设等领域的多项目管理模式。矩阵型组织采用二维结构,纵向按职能部门实行专业化分工,对管理业务负责。横向以项目为单位进行划分,可以同时开发多个并行项目矩阵型组织打破了各职能部门的边界,克服了部门协作困难的问题,使组织在快速变化的市场环境中更具结构柔性。典型的矩阵型组织结构形式如图1所示。
但实践证明,矩阵组织不仅不能从根本上有效地解决多项目管理的问题,而且还给组织带来了新的管理问题:
1、项目协调问题依然存在
在矩阵组织中,由项目经理负责各个项目的实施,这在一定程度上减轻了总经理的负担。但由于矩阵组织中没有专职负责项目统筹和协调的功能单元,所有项目的统筹和协调仍然由总经理负责。受有效管理幅度原则的限制,当项目数目增加到一定程度时,必然需要通过增加管理层次来保证有效的领导、于是就出现了各个副总经理分而治之的局面,各项目之间协调困难的问题始终存在。
2、“职能”和“项目”的双重领导
由于矩阵组织存在纵横两条命令线,因此处于矩阵中的每个员工不得不以两种视角进行工作职能的和项目的。在理想的条件下,这种双重聚集要求项目团队将职能技巧和项目任务结合起来,但事实上这种理想状态却很难达到。职能部门经理和项目经理所处的立场不同,双方都希望在“部门利益最大化”和“项目利益最大化”的双重目标之间寻找一个更有利于自身利益的均衡点。在瞬息万变的组织环境中,旧均衡的破坏和新均衡的形成使组织周而复始地处于超常态的变化中,使得组织成员在“职能”和“项目”的双重命令面前左右为难,不知所措。
3、项目经理权责不对等
如果项目经理要对项目的总体绩效负责,就应该有权调动项目实施过程中所需要的各种组织资源,并得到各职能部门的支持。但在矩阵模式的多项目管理实践中,项目经理却往往得不到应有的权力。受传统科层组织根深蒂固的影响,矩阵组织的权威仍然存在于职能单元中,项目经理在地位上比职能部门经理低。当项目利益与职能部门利益产生冲突时,项目经理很难站在整个项目的立场上指挥和协调各职能部门为项目服务,更难得到他们的理解和配合。
三、流程导向型组织模式
流程,是把输人转化为对顾客有用的输出的一系列相关活动的结合(Michael Hammer,1993)。企业的一切活动都可以分解为各种不同的流程,比如新产品开发流程、客户服务流程等。在传统的企业中,流程隐含在各个部门的功能体系中,没有人重视它们。直到Michael Hammer。提出“业务流程再造”的概念,管理者们才意识到真正为企业赢得顾客和创造利润的是“流程”而不是“职能”。流程导向组织正是基于这样的考虑,彻底地打破了传统劳动分工理论的思想体系,强调建立以“流程导向”来代替“职能导向”的组织形式。在项目型企业中,项目是企业最主要的流程。在流程导向型的多项目企业中,每个项目是一条贯穿企业各职能部门的流程。流程经理领导跨职能部门的团队成员实施这些流程,并对流程的绩效负责。流程团队成为授权小组,有自我管理和决策的权力。职能经理失去了传统的权限,他们在新的组织中充当“教练”和“保姆”的角色,对参与流程的职能人员进行专业技能的培训,并配合流程经理实现流程目标。而流程管理中心则从企业全局的高度,对所有流程进行统筹规划,并授权和监督流程经理,这样总经理就有足够的时间来考虑企业的发展战略和公共关系。
图2 是流程导向型多项目组织的理论模型
流程导向型组织模式能够有效地解决多项目管理的问题,不但摆脱了直线一职能型组织应对多项目管理力不从心的尴尬局面,而且还避免了矩阵型组织徘徊于“职能”和“项目”之间的两难境地。首先,跨职能部门的流程团队解决了职能部门间协作困难,企业整体效率低下的问题。在传统的组织中,人们习惯于将信息层层向上汇报,并等待直接上级的命令和指示,部门间的横向沟通和工作衔接十分困难。而在流程导向型组织中,参与流程的职能人员不再向职能经理汇报工作,而把与流程有关的信息直接反馈给流程经理,并受流程经理的统一指挥和协调流程经理直接领导跨职能部门的流程团队,把各职能岗位内化在一个团队中,使各职能岗位之间的合作更为频繁,解决了各职能岗位分散在部门时部门间相互推诿效率低下的问题。同时,经授权的流程团队实行自我管理和决策,极大地提高了流程的运营效率和流程团队的责任心。
其次,对流程经理的充分授权,解决了“项目”和“职能”的双重领导问题。在流程导向型组织中,流程经理负责设计和改进流程中的每一个工作步骤,订立工作计划和预算,并根据各职能部门为本项目提供专业技能服务的程度为职能部门分配预算金额。他们以“流程的绩效”为标准对流程团队成员的业绩进行评估,并将评估结果作为每个员工年度评定的一个重要标志,与其薪酬和晋升直接挂钩。职能部门经理逐渐丧失了传统权威,成为组织中的专业“教练”和任务协调者。职能部门经理不再插手项目管理的具体环节,而更多地关注部门员工的雇佣、提升、职业生涯发展和学习培训,并负责对员工进行专业技能的评定。平时,员工由各职能部门负责培训和管理,而当各项目需要时则进人各流程团队,由流程经理负责使用和管理,职能部门经理负责指导和支持权力中心向流程的倾斜保证了切实以流程为中心的原则,避免了“项目”和“职能”双重领导的现象。
此外,流程管理中心统筹协调所有项目,解决了各项目之间协调困难的问题。流程管理中心在项目导向型组织中履行两种职能:一是协调企业所有的流程;二是授权和监督每个流程经理。流程管理中心成员一般由企业最高层次的经理组成。他们明确企业的使命和战略,对每个业务流程的重要性和优先级了如指掌,因为他们能够从企业全局的视角对所有的流程进行权重分配,并根据每个流程的权重分配资源,以实现整个企业的最优投人产出率。流程管理中心对流程经理的授权和监督,既保证了流程经理指挥和协调跨职能团队的权力,又防止了流程经理而造成企业不必要的损失。
四、实证研究
A公司是浙江省杭州市的一家房地产公司。近年来,随着公司规模的扩大,公司业务从原来单项目开发扩展为以杭州为中心、宁波上海为两翼、并拓展到周边省市的多项目经营。在此过程中,A公司感到困难重重,举步维艰原因是原有的职能导向型组织结构已经无法适应新的要求。
图3 是A公司变革前的组织结构图
在A公司原有的直线一职能组织结构中,组织运营是围绕职能及其分解以后的工作或任务来组建的。一个普通的房产项目从项目立项、前期准备、图纸设计、施工建设,到最终将楼宇出售给客户,其流程要经过公司上下十几个相关部门。随着公司规模的扩大,管理层次的增多,指挥路线的延长,信息传导与沟通的成本急剧上升,信息常常在传递过程中失真,从而导致了企业效率低、成本高、浪费大、决策迟缓等缺陷,阻碍了企业的进一步发展。此外,A公司的这种职能导向型多项目组织模式容易造成企业核心流程(项目)不明确,导致高层领导者将过多的精力放在细枝末节的次要流程上,把工作重心放在个别作业的效率提升上,而忽视了整个组织的合作,形成了“本末倒置”的局面。
当企业处于竞争加剧、顾客需求多样化和环境骤变的经营环境下,采用价值增值和成木控制等改良的方法己经很难使企业摆脱困惑的现状。为了适应多项目管理的要求一场彻底的组织变革和流程重组迫在眉睫。2(X)1年A公司召开了高层会新的组织模式打破了森严的等级制度和部门间的合作壁垒,使项目的流程真正成为一种可观察、控制和调整的过程。
这些流程与顾客需求密切相关,直接体现企业的价值链及其关键性指标。新的组织按项目流程的顺序把直接参与项日的部门进行整合,包括前期部、三总师室、工程管理中心(含工程档案室)、物资部和销售管理中心。在每一个项目中,由这些部门根据各项目的要求派专业人员承担相应的专业主管(项目不需要时他们就回到各自的部门),组成项目团队直接参与项目建设,受项目经理的统一指挥和协调,并直接向项目经理汇报工作。项目经理是一个具体房产项目的总负责人,他有权联合各下属职能岗位或职能部门,能有效地支配和控制组织的资源,从而实现项目的总目标。新的组织成立了一个由公司高层领导组成的项目经理室(即流程管理中心),负责协调企业的所有项目并对项目经理进行授权和监督。虽然项目经理对职能经理没有直接的领导权,但他可以通过项目经费的分配和对职能人员的考核使各职能部门真正在项目团队中实现协作。
流程导向型组织模式解除了A公司在扩张过程中的种种困惑。首先,它有对项目负责且具相当权力的项目经理;其次,项目部有各职能部门的专业技能作为支持,达到专业能力系统优化配置的结果;再次,项目经理室通过决策和各综合部门的监督对所有项目实行全面的协调和监控,达到企业整体绩效最优的目的。A公司经过流程的重组和组织的变革,重新焕发出了勃勃生机。
基于篇幅，在此只就信息系统项目全周期管理的粗粒度流程图简要展开探讨，流程图见图1。
一、项目售前起始阶段
这个过程的核心问题是要学会授权和沟通，这个阶段主要是售前起始阶段。
(一)项目发起人
在这个阶段主要职责在售前部门，一个项目信息的来源往往是从项目销售这里得到项目信息，因此项目发起人有销售发起，有销售人员根据项目信息，整理和书写项目信息报告，项目信息报告基本包含，信息的来源，信息内容，客户要求，业务现状分析等等。在拿到项目信息报告以后我们就要对这个项目进行筛选，筛选的过程很负责，筛选是非常重要的一步，销售部门会同项目管理部门，技术研发部门等部门根据项目筛选办法以及项目筛选会议制度，从一个项目的成本，进度，范围，技术难度等方面综合考虑，提交项目筛选结论单，并报备分发各涉及部门负责人。如果项目筛选通过就进入立项申请环节
(二)立项评审
在这个环节，项目是不是具有可行性根据项目筛选进一步确定项目能否立项，根据项目立项制度，开会研究是不是具有立项的必要性和可行性，如果可以立项那就进行下一步的方案评审阶段，如果不可以那以下环节结束，直接返回项目筛选阶段，这个环节十分重要，可以说是项目能否立项至关重要的一步，这一步涉及到的部门也多，综合各方面的资源和技术研发实力分析，从市场定位、项目解决方案、项目计划、项目人力、物力、财力、质量、项目方案的可行性等方面进行综合考虑，最终书面形成立项评审纪要，此纪要备案并文档随项目结束而保留。
(三)方案评审
方案评审的目的是在方案中选择最优的方案实施，降低成本，减少不必要的人力、物力、财力浪费是这个阶段要考虑的问题，根据方案评审制度，选择合理的方案执行对项目整个项目能否按时开始、按时完工起到重要的作用，方案设计的优劣(包含报价系统)是进行项目合同签订的依据之一，因此方案评审要对方案的设计进行详细分析，核对方案涉及到的方方面面，因为很多方案就是合同的密不可分的一部分，合同是对方案的细分化和法律层面的规范化，在合同里规范了方案实施彼此双方的权利和义务，因此方案评审关系到合同洽谈的效果和效力，方案确定后就要准备下一个环节，那就是标书的审核。
(四)标书的审核
标书的审核办法和要求要符合相关规定，以保证投标过程满足招标文件和业主要求，并符合公司利益。在公司利益和业主要求有矛盾时，以公司利益为重。标书审核是行政监管前置的种有效措施，事前的标书审核可以减少事后的质疑和投诉。更重要的是减少损失和前置的风险。标书审核主要是根据标书审核办法对标书的封面、标书目录，日期、报价、各自权利和义务等方面审核，做好标书审核纪要，力求标书准确。
(五)合同审核和合同签订
经过方案评审、标书审核投标后，这里只谈论中标后的环节，下一个环节就是进行合同审核，合同审核是基于合同洽谈过程形成的，在方案进行评审的同事就已经包含了对合同内容的梳理和规范，这个环节仅是对合同要注意的事项和各自的权利义务进行规范，对合同洽谈过程中出现的问题要及时进行方案微调，以期达到双方都认可的方案，根据合同审核办法建立合同审核纪要单以及会签单，整个过程完成后就进入下一步合同的签订过程，此过程比较简单不再累赘。
二、实施过程
合同签订以后，售前开始阶段就已经结束了，这个阶段的核心问题就是确定项目范围和实施控制，如果已经做好了项目售前起始阶段的工作，这一阶段的主要问题就是解决好计划的问题了，也就是和项目团队一起根据项目九大领域控制制定切实可行的项目计划。
(一)章程
实施阶段一开始就要制定一个章程，章程是为了规范项目进展和实现项目目标的前提，这个首先项目管理部门要根据项目情况确定这个项目的项目经理，项目章程要包含项目的名称，项目目标、项目范围概述、项目经理人选、项目经理职责、项目其他干系人、项目总体进度计划、项目预算、项目审批要求以及项目与各部门应提供的配合等。
(二)项目部工作规划
项目经理根据项目的合同以及项目现状、成员的组成做相应的调整并会同项目管理部制定项目工作规划，项目部根据项目规划制定本项目部的组建，并根据WBS方法进行工作分解，WBS工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础，包含定义工作范围，定义项目组织，设定项目产品的质量和规格，还包含任务名称、包含活动，工时估算、人力资源配置、时间进度估算，有谁辅助有谁通知有谁审批等等，详细的任务分解有利于项目进度控制。项目进度控制也应该随时做好项目状态报告并以表格的形式做好记录。
(三)项目采购
项目采购(Project Procurement)有人也将其译为“项目获得”，是指在整个项目过程中项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源(商品和劳务)的管理过程。项目采购的过程就是对整个项目采购规划实现的过程，采购规划就是对项目中整个采购工作进行总体安排，包括采购的内容、采购的方式、时间安排、相互衔接以及组织协调等，采购规划的过程主要从活动排序、时间估算、资源估算、费用估算等方面来考量，项目采购的资源需要从项目采购说明书出发，根据项目采购办法规划项目采购计划，并对采购部采购的资源进行复核和规整，做好出入库记录，合格证、说明书、资源清单，涉及到设备相关认证资料也需要做好认证资料收集和整理。建立合格供应商机制(根据需要可以采用采购招标、委托采购、直接采购等方式)，建立快速相应机制，避免出现延误工期的事情发生。
(四)集成开发
集成开发主要是针对本单位设备在整个项目平台上的应用和管理平台，集成开发需要根据当初合同内容以及集成开发(研发)任务说明书制定开发任务，最后开发的平台需要和合同或任务说明书一致。
(五)分包工作
项目分包就是项目承包人按照合同的约定，将承包的项目部分包给具有相应资质的当事人(单位)。
项目分包具体有项目经理和执行经理负责分包的全面管理，项目部技术管理部门随时审查分包单位报送的资质、专业施工方案、技术措施、施工进度、洽商变更、人员管理以及配合集成开发部门和生产部门对分包单位的技术交底，以便衔接平台。项目部对分包单位有全面的监督权力。
这部分工作的管理难点和重点在于“选择适合服务商并监控分包任务的执行情况，验收交付成果”，就是要根据分，子项目的工作要求，选择适合的服务提供商，并对任务实施外包管理。
(六)项目具体实施阶段
项目实施阶段是整个项目最为重要的环，也是最为复杂的一环套涉及到项目管理的方方面面，项目从方案的形成，项目的确立，合同签订以及项目开始前的人、物、财的配合都是为了项目的稳定实施，在这个环节项目的实施需要根据当初的设计文件，项目规划进行分工协作，例如采购部门物料要进场，要做好现场的出入库管理，进场报验单，分包商进场等等，项目部负责整个项目实施阶段的管理工作。 三、收尾阶段 项目收尾包括项目自验、发包方初验、发包方终验、质保期维护、资料交付和归档以及最后的项目总结。
项目收尾作为项目部，需要邀请参与部门首次进行自验，参与部门有项目部，项目管理部，研发部以及其他涉及到的部门一起对项目进行自验，自验的标准根据合同和竣工文件进行次项目的验收，并最后出具自验报告，项目根据自验报告查缺补漏，并及时做出项目情况说明书，有问题及时更正，没问题邀请发包方(客户)进行初验和终验，其标准依然根据合同和竣工文件以及其他相关文件，如果初验合格就进入终验，不合格返回承包商重新整改，并书具不合格说明书。合格后进入终验。
如果终验合格就需要出具终验报告，下步按照合同进行质保维护或者进行二次协商维保期限的最终确立，与此同时终验结束后需要进行文档的交付工作，在收尾阶段最重要的就是文档的归档问题，项目管理部需要对资料的交付和归档起着监督作用，最后资料归档与项目管理部资料档案室保存。
【关键词】软件过程；软件项目管理；流程管理
1.流程的概念及在软件项目管理中的作用
流程是由活动组成的。基本活动是由个人或团体来完成的，它不需要进行其他的基本活动的转化。流程的各个活动之间有着特定的流向，它包含着明确的起始活动与终止活动，因此是一个动态的概念。从结构上来看，流程有四个基本的构成因素：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。流程与“一系列的活动或事件”，“结果”等概念密切相关。流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，原有的以控制、塔式组织为基础的职能行政管理已经不能完全满足于现代企业发展和市场竞争的需要，管理的发展沿着分工理论运行了上百年后，现在又重新回归到整合与系统。
软件项目生命周期的一系列的开发过程是各种各样的流程活动：软件项目的计划编制、系统分析、慨要设计、详细设计、程序编码、测试与维护等活动过程都是一种流程活动：制定软件项目管理流程，重点考虑以下几点：
1)制定的流程能引导项目逐步走向成功；
2)制定的流程能适用软件开发过程；
3)制定的流程能指导项目开发活动．有利于对项日开发活动的管理；
4)制定的流程能以苴观的流程图表示．能使项目组成员清楚的知道软件开发与管理的过程和相互之间关系；
5)流程中的起始活动条件、终止活动条件明确、规范便于控制；
6)流程中的工作产品定义明确、可度趟，评价标准和方法具体、可操作。
2.软件项目管理总体流程设计
在软件项目开发管理过程中，不仪要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目际，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益柑关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难，纵观所有失败的软件项目．基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差．别软件项目的风险甚至果断中止项目。且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。
软件项目管理总体流程设计为项目搜寻、立项、售前合同生成和合同执行等5个主要阶段，分别以Pl、P2、P3、P4、P5表示；同时设计了立项完成、合同签定、功能定义、软件开发、项目验收等5个里程碑，分别以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示，如图l所示。在这些流程中，合同执行流程是软件项目管理的核心，其主要过程有：产品定义、软件开发、测试执行、内部验收、项目实施与验收、项目维护．
3.软件项目管理总体流程分析
3.1项目搜寻
项目搜寻是项目立项的基础，项目搜寻阶段的主要任务包括市场信息收集，用户需求跟踪，对潜存的项目进行分析和筛选。
3.2项目立项
立项阶段的主要任务是确认立项的理由，提出立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式项目。
3.3项目售前
售前阶段从项目立项开始到项目合同的签定结束，主要工作有：制定与客户的交流计划，详细了解客户的背景资料，了解客户启动项目的缘由、目的和期望，编制项目方案建议书，准备合同蓝本。
3.4合同生成
合同生成阶段的主要工作有：项目方案的评估与确定技术合同、商务合同的商定、评估与签署。
3.5合同执行
合同执行是软件项目管理流程的重点，可分为软件开发、测试执行；内部验收、项目验收、系统维护等五个基本工作过程。
3.5.1软件开发
软件开发阶段分为：需求调研、系统分析、系统设计、编码、单元测试等过程。主要从三个方面进行管理：
1)制定项目计划。软件项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作文件。它体现了对客户需求的理解，是开展项日活动的基础，也是软件项目跟踪与监控的依据。
2)确定开发过程。根据软件项目和项目组的实际情况，建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程来进行软件开发
3)加强过程控制一过程控制主要包括过程管理、变更控制和配置管理。
3.5.2测试与执行
项目测试的目的是俭查系统是否符合项目合同与任务书规定的要求、项目测试分集成测试和系统测试，主要进行功能测试、健壮性测试、性能一效率测试、用户界面测试、安全性测试、压力测试、可靠性测试、安装／反安装测试等测试过程在模拟运行环境中进行。
3.5.3内部验收
项目完成集成测试和系统测试后进行项目内部验收．主要有三个步骤：①文档准备。项目经删提交内部验收计划、项目开发总结报告、产品清单：财务主管提交项目财务预算报告。②内部验收测试。内部验收测试的测试内容与方法虽然与系统测试基本相同．但应站在用户验收的角度进行，因为它是试运行的基础。通过这一步。为用户验收作充分的准备。③内部评审。对提交的所有文档及测试结果进行内部评审，完成项目开发总结报告：
3.5.4项目试运行与验收
试运行与用户验收阶段的主要任务是，使所有的工作产品得到用户的确认。主要工作有：①验收前的准备。项目经理负责检查产品的完整性。包括文卡当、介质和中间产品等，以确保现场实施的成功；负责应用软件的现场安装调试，完成安装调试总结报告；负责制定用户验收计划，并得到客户的确认。②用户进行验收测试和系统试运行，进行文档和系统的移交。③用户确认。项目经理负责与客户协测，协助用户进行项目验收，形成用户验收报告。
3.5.5项目维护
软件系统的维护分为两大类：一类是纠错性维护，由于前期的测试不可能暴露软件系统中所有潜在的和隐含的错误，诊断和改正这些错误的过程为纠错性维护。另一类是完善性维护，在软件正常使用过程中，用户还会不断地提出新的需求，为了满足用户新的需求而增加软件功能的活动称为完善性维护。如果需求变更很大，那完善性维护将转变为软件新版本的开发。系统维护的宗旨就是提高客户对软件产品的满意度。确保系统的正常运行是系统维护的根本目的。
3.6软件项目管理的里程碑
项目的考核与评审是软件项目管理流程控制的基础，我们在整个流程中设定五个基线，即确定五个里程碑，它们分别是TM1：立项完成；TM2：合同签订；TM3：产品功能定义完成；TM4：软件开发完成；TM5：验收通过。
各阶段的主要的进入条件和相应的工作结果是里程碑是否达到的重要标志。
4.结束语
本文设计的软件项目管理总体流程及相关技术已成功运用在软件项目的研发和管理中。通过将流程管理应用于软件项目管理中，以设定软件项目总体流程为主线，确定每个阶段的主要流程和里程碑，并采用评价指标体系和一系列的模板和表格进行软件项目开发过程的控制和管理，使软件项目的成功率显着提高。
实践证明，针对企业和项目的实际情况，确定软件项目运作流程，定义软件工作产品，明确各阶段的进入条件和退出条件，进行有效的流程控制与管理，大大的提高了软件开发的效率和项目的成功率。
参考文献：
[1] 韩万江.软件开发项目管理[M].北京:机械工业出版社,2003.
【关键词】 通信工程 项目管理 部门协调
项目管理即利用现有的管理职能机构，管理资源和各种管理工具、技巧来对项目进行管理，在管理的过程中，不但不会打乱公司的正常运行，而且还会促进公司的高效运行。本文主要简要阐述企业在通信工程中的项目化管理的流程，并提出切实有效的协调策略。
一、管理阶段的划分
1.1 启动阶段
启动阶段一般包括知晓客户需求，研究可行方案，初步设定行动步骤等内容。因而需要对项目组织运作，项目责任界面，项目的管理范围做出清晰的规定，并强调我们需要从管理中获得效益。
（1）项目责任分明。一个项目的成功往往需要多方面的合作，不同领域人员的积极参与。客户在办项目时更多地依赖承办方的实战，他们对承办方有一种依赖心理，只有达到相同的预期，才能更好的合作，继而完成项目。项目责任分明，明确每一方应履行的责任和应承担的风险，并标明截止日期，避免影响项目的发展进度。
（2）明确项目范围。我们经常看到一些项目说竣工却迟迟不能完工，说开工却总是一拖再拖。排除资金方面的原因，人员方面的原因外，真正参与其中的工作人员会发现是因为在实际的操作过程中，各种问题频发，且都不在项目预期里面，造成了项目发展与预期不相符。因此，我们在设定项目范围时，一定要多方考察，明晰可能出现的各种原因，并将其与项目发展进度相结合，使得项目按预期发展，避免不必要的人员浪费和经费问题。
（3）高效管理。通信行业项目实施时，工作人员都是高素质人才，材料也是高新材料，要将其同高效施工相结合，就必须要有高效的人员管理机制。项目开始，就必须做好预算。另外，在实际的施工过程中，各项目的实际开支一定要记录在案，并且每日核算，并将数据进行科学分析。
1.2 计划阶段
计划阶段是通过制定企业的目标和发展方向，业务计划等。保持多变的环境和企业资源之间的协调是管理行动的关键。计划阶段既有项目的整体管理，时间管理，成本管理，质量管理和风险管理等硬性因素管理，也包括人力资源管理和沟通管理等软实力的管理。
（1）将员工与项目结合。让项目组成员参与项目的规划，以及密切跟踪项目发展，可以提高员工的参与积极性和工作热情。聪明的项目领导在组织项目的同时，一定不会忘记鼓励员工的参与，众人拾柴火焰高，积聚所有人的力量，得到所有人的肯定，将他们的项目，转变为我们自己的项目，无形之中给员工主人翁的感觉，一定会然项目完美谢幕。
（2）用户至上。用户需求是我们项目发展的指向标，只有真诚的对待用户，才能朝着正确的方向发展。但是，我们也必须摆正客户与用户之间的关系，我们面对用户的意见，一定要学会辨别，知道什么是对的，什么是错的。我们将用户看成是朋友，君子之交，是合作关系，求的是双赢。用我们的真诚服务，高质量品质赢得用户的长期信赖。
1.3 执行阶段
执行阶段是枢纽，它需要协调人力资源和其他资源，对项目是最直接的开始。由于通信行业涉及面广，单一的合同和约定很难搞定所有问题，因而需要反复的协调，需要不断的完善文件的管理制度，以便更好的对多变的环境做出最合适的反应，更好的促进项目的成功。
（1）工作及时汇报。在实际的实施工作中，总会出现各种突发事件，只有将所有员工的工作做及时的记录和整理，才能保证每一个员工的每一分努力都能得到回报，让员工没有抱怨的工作。同时，整理的工作汇报也为后续的工作整理做处理提供了最真实的数据和最全面地汇报。
（2）建档管理。文档管理是项目得以高效进行的关键。资料齐全，档案丰富会让一切意外不在意外，建立文档，在进行数据处理和绩效整理时也是极为方便的。文档的长期保存，可以让用户觉得可靠，踏实，及时更新的数据也会让项目更加规范。
1.4 控制和结束阶段
项目结束阶段需要将所有的成绩汇总，对所有的文件进行有效整理，对员工的表现进行评估，以及做客户满意度的调查，完美的结束项目。
绩效评估是对所有参与者公平奖赏的关键，同时，也能让员工在此项目中总结经验，获得成长，不断的完善项目管理，更好的激励员工工作热情，更好的做出公平决策。
二、结语
根据通信行业的发展特点和竞争现状，电信运营商只有对项目管理的各个流程实行科学管理，才能保证项目的成功。
参考文献
[关键词]软件项目；设计管理；流程
[中图分类号]TP31 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0076-01
1 何为流程及在软件项目管理中的作用
1.1 软件开发的目的
在进行软件项目开发活动中，要实现很多目标，比如关于项目的范围、成本、时间以及质量等，项目协调也是要完成的目标。项目协调可以满足项目参与者和利益相关者的要求，伴随软件规模和它所涉及领域的扩展，软件项目管理变得越来越复杂，大大的增加了管理难度，造成这结果的主要因素是不能管理其过程如果管理项目在无纪律混乱的情况下，那么项目组织就很难总结出好的管理方法和工具，就更不用说从中获益了。管理严谨的好处不仅能够就检查和改进在阶段内出现的偏差，还可以及时的终止项目。甚至还可以避免人才的来去带来的负面影响。如果想要有效的对过程进行控制，就不得不对项目管理流程更加明确。
1.2 软件项目的构成
一系列活动有机构成流程。而个人与团体构成基本活动，基本活动的构成不需要来自其他活动的转换。流程的每个活动间都有着自己的独有的流向，在流程过程中包含着明显的开始与结束，所以这是一个非静止的概念。从结构方面可以看出，流程由四个基本因素构成：活动及活动的逻辑关系、承担着、实现办法。流程管理所包含的不但有管理技术，还有现代管理的理想，以前的职能管理凭借的是控制、塔式组织。但随着时间的推移其已经不能适应市场竞争和当今企业的发展需要，以分工理论为主的管理理论已经使用了几百年，目前又返回到系统和整合上面。
1.3 软件项目生命周期的一系列的开发过程是各种各样的流程活动
软件项目是由各种各样活动流程活动组成的，具体包括如下，软件项目的计划编制、系统分析、概要设计、详细设计、程序编码、测试与维护等活动过程都属于流程活动：制定软件项目管理流程，当我们在制度项目管理流程过程中，要着重考虑一下几点：（1）流程的制定可以将项目逐步引至成功，（2）流程的制定可以适应软件的开发，（3）流程的制定对项目开发可以起到指导作用，（4）流程制定是使用流程图表示的，可以让每个参与者都能够清楚的明白管理过程与开发过程之间的关系，（5）流程过程中的参评要有明确的定义、标准和方法。
2 软件项目管理大体过程设计
2.1 软件项目管理的构成
软件项目管理过程大体可以分为以下几部分：项目构思、项目立项、签订合同和执行合同。可以使用P1、P2、P3、P4、P5代替。同时也可以划分为五个里程碑，分别是：完成立项、签订合同、定义功用、产品开发、投入市场，可以用TM1、Tm2、Tm3、TM4、TM5代替。
2.2 软件项目管理的流程分析
项目管理的大体流程分析，项目搜寻是项目开始的前提，其阶段主要任务包括收集市场信息、客户需求、以及潜在的需求。项目立项阶段就是可行性的研究阶段，就是讨论成本与效益的可行性。项目售前阶段是项目立项与签订项目合同的这段时间，主要任务包括以下几个方面：做好与客户介绍交了的计划、对产品的销售对象要有一个比较全面的了解以及客户对项目感兴趣的原因和对产品的要求。合同生成阶段要做的是对项目方案的比较与相关的政策法规的认识，以及对合同的评估以及签订合同。合同执行阶段是项目管理流程的重要环节，主要包括软件的开发、测试、验收、系统的维护等过程。
3 软件项目失败的原因和软件项目管理方法的探究
3.1 软件项目失败的原因
我们可以从目前国内外的软件行业企业可以看出，“软件危机”的影响仍持续着软件行业。软件项目的实施情况也总是很难令人满意。经过研究发现，软件项目之所以会失败的原因主要有以下两方面：一是应用项目发展难以控制；二是项目管理者对项目管理工作的认识掌握还不成熟。实践证明，缺乏有效的项目管理是致使软件项目失控的直接原因。
3.2 制定项目的任务
软件项目计划的主要作用是用来协调其他计划的，协调的目的是为了指导控制和执行可操作文件。它这是对客户需要的理解表现，是开展项目活动的开始，也是开展其他工作的依据，项目计划由全局计划和下属计划构成。在下属计划制定时，项目经理必须遵循的原则是：谁负责那一部分工作，那部分的计划就有谁来制定，项目经理只需审批就行。
3.3 开发过程的制定
软件开发之所以存在较大风险，最主要原因是软件过程能力低，这是因为管理软件过程十分困难，为此就非常有必要在软件过程的控制和管理方面加强。不同的软件项目有着不同的过程，虽然项目计划与执行是互相交叉的，其主要部分是相似的，但是不同的项目的每个过程它所包含的具体活动是差之毫厘谬以千里，而且由于不同的制定者所使用的开发技术和技术路线的不同，所导致的侧重点就不可能相同了。项目经理在计划制定前就必须根据开发软件的实际情况，建立一个稳定性好、可控的软件开发模型。
3.4 加强过程控制
软件项目的开发和实施总是处于动态之中，这种动态是持久的、永恒无止境的，世上不存在静止的软件项目。需求、技术、系统结构、代码都会发生变化，就算是连环计都会发生变化，项目经理在做好了计划和准备后，最重要的任务就转换到过程的控制上来了。过程管理和变更控制是过程控制的主要部分。配置管理是一个软件项目能否顺利执行的前提。在软件开发过程中比如会出现很多的附加产品，比如代码、一系列文档、数据等等，这些产品是有用的。而且随着软件项目的改变这些产品都会发生变法生产出不同的版本，试想一下，如果配置管理失效，项目工作人员势必会深陷配置项的“泥潭”。很明显我们应该加强项目过程的任何部分细节。
4 结束语
在本文设计的软件项目管理总体流程及相关技术，目前已经十分成熟了，在软件项目的研发和管理中已经大量的采用了。流程管理在软件项目管理中的使用，降低了软件项目管理的复杂性，增加了软件项目的成功率。事实也证明，根据企业和项目的实际情况，制定软件项目的实施步骤，确定产品的用处，指明各阶段的开始条件和终止条件，进行有效的流程控制与管理，这样将会极大的提高了软件开发的效率和降低项目的失败率。
参考文献
[1]罗铁清，王如龙，软件项目管理的研究及在项目开发中的应用，项目管理技术2005，3：66-70
[2]刘宽宏，殷人尾，基于GMMI的过程和产品质量保证模型，计算机工程，2004，30（15）：75-77
项目管理主要内容包括安全控制、进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、生产要素管理和组织协调。本文对园林绿化工程项目通过标准化的流程来控制整个施工进程,尽量少地避免差错的产生,确保工期进程、质量及效益的提高。
1、园林绿化工程内容
园林绿化工程是在一定范围的地域内,运用园林绿化工程技术和不同风格的艺术手段,通过对特定地形的改造,加入园林小品及绿化材料等造园元素,创作而成的一种优美的环境境域。园林绿化工程分为园林工程及园林建筑工程两类。园林工程内容包括:土山及整理地形工程、园林给排水工程、水景工程、铺装广场及园路工程、假山工程、绿化工程、园林室外供电与照明工程;园林建筑工程按其用途可分为:游憩建筑,如有亭、廊、水榭等;服务建筑,如大门、茶室等;水体建筑,如码头、桥、喷泉等;文教建筑。如展览、阅览室、露天游艺场等。园林绿化工程的施工综性强,包括了土建、装修、水、电、绿地绿化等工程项目,以致所需原材料种类繁多,施工顺序相对复杂,必须有周密计划和配合,才能顺利地完成施工任务,才能不出现或少出现返工和补工的现象。而认真按制定的流程控制来操作,能确保最大限度地使施工各环节合理化。
2、项目管理的流程操作程序
经过多年的实践,反复总结,得出以下流程重点,通过流程管理对各环节进行严格控制。重点流程分为四个阶段:1.施工策划阶段;2.原材料采购和劳务供方的确定阶段;3.现场施工阶段;4.竣工阶段。各阶段流程操作的内容及要求如下:
2.1 施工策划的流程控制 施工策划是控制施工质量、进度的首要准备。而施工策划的重点是施工组织设计,根据项目特点,编制确实可行的施工组织方案,做到心中有数。如果没有进行或没有认真做好此阶段的工作,施工过程中往往会频繁出现返工和补工的现象,造成不必要的浪费和损失。
1)编写指导施工用的施工组织设计后,组织业主或建设单位进行施工图的汇审,在顾客要求评审过程中获得的关于顾客要求的信息,并做出设计要求说明书、设计评审验收记录、设计变更说明书。2)对工程进行总体布置分工,做出现场项目部的机构及人员设置,明确各管理者的职责,工程开始后便能做到各司其职、备负其责;3)制定工程进度要求、质量目标;制定操作规程及验收准则:4)做出人工,机械、工具、材料、苗木花卉等的需求清单,
2.2 原材料采购和劳务供方的确定
1)根据预算主材清单,填写采购计划清单(包括采购项目、规格、等级及价格等),2)按要求组织各部门对各自业务范围内供方材料(产品的质量、价格、交货能力等)进行评价,并对供方的供货业绩定期进行评价,建立供方档案;3)做好原材料采购计划后,上报总经理批准;4)按计划签订采购合同。
2.3 现场施工管理 原则:根据施工组织设计的策划安排,在受控条件下进行。项目由项目总负责人合理组织人员,按流程化管理模式,按流程操作的内容及要求严格完成。所有施工标准都要按建设厅及监理公司、质量认证体系的要求来做。
1)设定项目人员组织结构;2)由现场项目部对施工人员进行技术培训及安垒培训,使之掌握操作规程,质量要求,技术重点,明确要求及现场管理的各项规定。填写技术培训、安全技术培训记录。必要时,项目部可将施工图样、规范要求,公司制定的有关技术操作规程等交付施工班组使用。3)按施工组织设计的要求,工程部为现场项目部准备机械设备、监视和测量装置。填写进场设备清单,签订机械租赁协议;填写施工现场监视和测量装置清单,项目部签字确认。4)对进入施工现场的原材料进行检验,填写材料验收记录;若原材料不合格,填写不合格报告进行上报,并作退货处理。5)施工程序的检查。每一道工序完成后,要进行自检、互检,专职检查后决定是否放行或转序,填写施工程序检查记录,6)施工完后,项目部应向工程部报告,由工程部组织公司内部验收,完成验收报告一养护工作移交工程部,填写内部移交单。7)按要求每日作施工日记。
2.4 竣工阶段管理
1)按自检、复检、正式验收完成验收工作;2)完成竣工图的制作及项目结算;3)工程竣工资料装订成册归档编号保存。项目完成后,所有资料装订成册,最后交工程档案管理人员做归档管理。4)施工项目分析和总结,工程竣工后要进行施工项目分析和总结。施工项目分析包括工程质量分析、工期分析、工程成本分析、总收入和总支出对比(包括人工成本分析、施工机械的利用和费用收支分析、计划成本和实际成本比较),通过技术总结、经济总结,得出最终结论,以便提高项目管理水平。
关键词：软件项目；管理流程；流程设计
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 11-0000-01
Software Project Management Process Design Related Issues Research
Yan Bing
(China PICC,Beijing100022,China)
Abstract:Software engineering project has a complex,volatile and so,also because of its unpredictability makes the software project management more difficult.This paper mainly discusses the design of software project management process issues related to study how to design the overall software project management processes to ensure the smooth.
Keywords:Software project;Management processes;Process design
软件项目管理是为了保证软件项目开发成功而进行的，它是一项涵盖了整个软件工程过程的管理工作。软件项目管理始于技术工作开始目前，对软件项目的任务、范围、资源、风险、进度、工作量等等进行合理的安排，直到软件工程结束后才完结。
一、软件项目管理流程设计概述
目前，随着软件项目规模的快速扩大，开发和管理工作的难度也不断增加，严格而规范的管理软件项目各个阶段的具体工作，并纠正出现的偏差和错误，能够有效的降低人才流动的不良影响，还能够积极的防范软件项目可能存在的风险。
（一）流程。流程，由某种活动构成，基本活动由个人或是团体完成，各个活动间有着各自特别的流向，不需要其他活动进行转化，它包含了起始直到终止的各项活动，是一种动态的概念，流程由活动以及其逻辑关系、实现方式、承担者共四种基本因素构成。管理在分工理论的基础上运行了几百年的时间，再次回归了整合系统的管理理念，流程管理就是一种建立在整合系统上的管理技术和方法。
（二）流程管理。流程管理，是一种能够不断的增加组织业务绩效的系统的管理方法，它通过尽量建立规范而卓越的业务流程来更好的管理软件项目。流程管理包括流程分析、定义、质量、优化和资源分配、效率测评等方面，流程管理随着客户的需求等内外环境的改变而不断的进行优化。在软件项目的整个过程中，各个环节都需要按照流程制定的活动方式和逻辑联系，通过规范的执行各活动过程来保证软件项目的成功。
（三）软件项目管理流程设计的原则。软件项目是具有生命周期的整体过程，它包含了一系列的流程活动。软件项目管理流程的设计需要秉承以下原则：设计的目的是引导项目成功，能够指导并帮助软件项目开发和管理；设计要能够适用于软件项目的全过程，要以流程图的方式让项目人员直观、明确的知道软件项目开发、管理的过程和其间的联系；设计要明确、规范的确定活动条件和工作产品定义、评价标准等等，并保证设计的可操作性。
二、软件项目管理流程设计的相关问题
随着软件项目涉及领域的持续扩大，软件项目的规模也不断的增大，使得软件开发和管理难度越来越大。导致软件项目失败的最直接的原因就是软件过程管理上的不足，在没有组织性、纪律性的项目状态下，难以保障软件项目的成功。
例如，S公司是一家美资企业在华的子公司，主要负责开拓中国市场，其公司的软件产品多由美国硅谷的总公司负责完成。Y公司是S公司在中国的合作商，负责软件的测试和本地化工作。
（一）搜寻项目。搜寻项目阶段是立项的重要基础，这部分的主要工作包括收集市场信息，跟踪用户，分析用户的需求，并对潜存的软件项目进行科学、合理的分析和筛选。
（二）立项。这个阶段的任务主要包括确定立项的根据和理由，并提出立项的相关建议，为立项提供相应的材料以及资金，将立项建议转变为正式成立的项目。
（三）售前阶段。在立项确定直到签订项目合同的项目售前阶段，主要的工作内容包括制定与客户之间的交换打算，充分了解客户的相关背景资料，明确客户之所以启动项目的原因以及启动项目的期望和目标，并编订筹备好项目的合同底本和方案建议书等等。Y公司对S公司的情况拥有深入、详细的了解，针对确立的A项目制定好了相应方案。
（四）签订合同。Y公司对项目方案进行评估，约定、评估商务合同，并最终与S公司签订合同。
（五）执行合同。这个阶段是软件项目管理流程的关键，具体工作有软件开发直到项目维护共五个方面的基础工作：
1.软件开发。这个阶段具体可分为需求调研和系统的分析、设计等过程，主要工作有以下几个方面：首先，Y公司制定了软件项目的计划，该计划用于协调其他计划，指导项目具体操作，突出体现出项目对S公司的理解；其次，Y公司根据自身的实际情况建立了可行的项目开发过程，并依据该过程进行软件项目的开发工作；再次，Y公司的项目负责人亲自领头与各分部门主管成立了管理小组，负责软件项目过程的控制，主要对过程、配置进行管理，对变更进行控制。
2.软件测试。软件测试是为了检查软件系统是否能够符合项目合同等相关规定的要求，Y公司在模拟环境中进行了软件的测试，发现了一些不合理的情况，并进行了改进。
3.内部验收。软件项目测试完成后需要进行内部验收环节，Y公司准备好内部验收计划、产品清单等文档，并站在S公司的立场去进行了内部验收的相关测试，通过对测试的结果和准备的文档进行内部评审，软件项目基本达到了S公司的要求。
4.用户验收。在内部验收完成后，Y公司做好了验收前的相关准备，由S公司进行测试，但在测试后S公司的项目负责人对软件功能的问题产生异议，需要Y公司再给予解决。在1个月后，S公司项目负责人再次进行测试，这次软件项目得到了认同，Y公司向S公司移交了软件系统和文档，最后Y公司项目经理协助对方完成验收环节，得到用户的最终确认。
5.软件维护。软件维护通常分为两种类型，分别是纠错性维护和完善性维护。在软件投入使用后，Y公司的软件维护人员多次与S公司进行沟通，主动的解决了软件运行中的一些问题，并对软件进行了优化和升级。
三、结束语
综上所述，软件项目管理流程的相关技术和方法广泛应用于软件项目的开发和管理工作。软件项目管理流程设计通过设定软件项目的总体流程，进一步确定各个阶段的流程，并以建立评价指标体系等方式进行软件项目全过程的管理，以科学、有效的管理提高了软件项目的研发效率和成功率。
参考文献：
[1]罗铁清,王莹,王如龙.软件项目管理流程分析与设计[J].计算技术与自动化,2005,3
