时间：2022-08-12 18:10:20
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一、试行项目经理负责制背景
近年来随着管理局对社区物业系统补贴费用进一步压缩使社区物业管理原本存在矛盾更加突出其中维持物业公司正常运营管理费用缺口最大受冲击最大压力也最大面对严峻现实作为微利行业物业公司今后如何提高经营管理水平实现市场化运作已成为物业公司寻求生存与发展崭新课题从目前油田社区物业公司整体发展现状看物业公司在管理和服务职能上还存在着很大计划性还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高问题这些问题存在使我们清醒地认识到当前物业公司经营管理还只处于“计划指标”状态我们还没有真正树立起市场化经营管理意识在以往物业站与专业队管理环节中由于各基层单位成本费用独立核算双方出于节约成本和维护本单位自身利益需要在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出情况导致管理成本过高、服务质量提升较慢基于这种现状物业公司要想生存与发展就必须在企业经营管理上有所创新通过项目经理负责制探索试行逐步理顺各种经济利益关系降低管理成本提高经营管理水平为真正参与市场竞争创造先机
二、项目经理负责制内涵
在雅苑小区试行项目经理负责制之前我们在成本费用使用上比较单一只将小区内产生水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站物业站只要抓好了水电等费用收缴工作就基本能够保证全年成本不超奖罚措施体现不明显职工工作上没有压力物业站普遍存在“节大放小”等思想经营管理方式因循守旧观念决定思路思路决定出路面对资金紧张压力和严峻形势我们深刻地感觉到在今后物业经营管理工作中谁经营观念转变早谁前景也就越辉煌；谁经营观念因循守旧谁前景就越渺茫只有打破以前那种陈旧经营管理方式进一步解放思想建立以市场为导向崭新管理手段才能够使物业公司在创新中得以生存与发展为此我们借鉴国内外施工企业普遍使用项目管理经验结合物业管理特点将小区作为一个市场项目进行准市场化管理以经济合同形式按中心对雅苑小区各项费用切算标准将发生在小区维修、治安以及环卫绿化人工、材料等原本属于各专业队全部费用下切到物业站由物业站统筹控制和使用并明确总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇进一步明确了物业站和专业队甲乙方委托合同关系公司作为市场化业主按合同约定对物业站只进行管理质量考核和奖惩而不干预其管理运作过程或对物业站所属乙方直接管理控制项目经理负责制建立和实施首先打破了原有按专业对小区进行多重管理方式避免了具体工作推诿扯皮现象；其次体现了新责权利关系明确了物业站与专业队甲乙方关系三实现了用人机制上创新物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供服务人员来确保小区服务质量持续提高；四通过对成本费用统筹管理和全过程控制有效地降低了小区运营成本较大弥补了管理费用不足
三、试行小区项目经理负责制具体做法
在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争大背景下探索试行小区项目经理负责制由计划行政模式向市场经营模式转变一个重要过渡它打破了以往惯性经营思维掀起了一场观念革命我们通过项目经理负责制实施进一步明确了甲乙方责、权、利关系使职工自发进入“市场状态”,将经营管理工作抓出了实效
（一）客观准确做好费用指标分解测算
在费用分解运作过程中我们主要做好了三个方面分析一考虑市场指导价格以及雅苑小区配套建设和管理标准、居民服务需求档次等因素估测物业收费价格为0.8元/平方米•月预计总收费230万元；二根据近几年雅苑小区管理运行实际发生费用我们将发生在物业管理和服务上人工费、材料费、公共水电费、办公费、设备折旧费以及社区未下切排污费、垃圾清运费等直接费用进行了预算和分析预算总费用为192万元按市场规律模拟增加10%管理费和8%税金总费用为228万元；三我们按照中心实际成本费用指标分解给雅苑物业站162万元模拟增加10%管理费和8%税金为192.5万元折合0.67元/平方米•月这里包括了发生在雅苑小区维修工、绿化工、保洁工以及治安警员工资和材料费实际分解指标比测算费用指标减少了17个百分点
（二）建立了与专业队内部服务委托合同运作机制在项目经理负责制实施过程中我们按照市场经济要求编制了《ISO9001模拟市场运行管理体系》分别与综合维修队、环卫绿化队、治安保卫队等三支专业化队伍签订了物业管理专项服务委托合同将物业站与专业队甲乙双方职权范围、工作标准、费用结算、运作规程等问题做出了明确规定例如：物业站与维修队在合同中规定“三率”（服务满意率、及时率和一次合格率）分别要求不能低于96%、95%和98%为确保上述目标实现物业站职工每月进行一次回访“三率”每降低一个百分点按在雅苑小区从事维修服务人数每人扣罚100元；每违反一项服务规范扣罚100元在对专业队服务质量监督检查考核过程中凡专业队工作职责内存在问题们及时以《物业管理质量问题确认单》形式向专业队提出处理意见其中对不可弥补问题根据合同条款直接给予处罚；如果采取措施可以整改问题则提出改进意见经双方签字认可限期进行整改月底交公司劳资和财务部门落实兑现确保了项目经理负责制顺利推行
（三）责任明确地完善费用指标控制措施为确保项目经理负责制有效实施雅苑物业站将可控成本中属于专业化服务费用包括维修队、环卫绿化队、治保队人工工资和材料工具费等以合同形式分解到专业队伍明确了承包指标及超支处罚标准凡当月超支费用从专业队下月工资总额中扣减小区维修材料费、公共水电费都分别切到了小区管理办公室和水电管理办公室按月统计超支部分70%由物业站集体承担10%由控制使用部门主任承担20%由控制使用部门员工承担如果年底总费用不超月度所扣工资全部返还为有效控制成本费用物业站还采取了即时签认制度即：工作中发生材料费由小区管理办公室现场核实即时签认；对于专业队伍在服务工作中出现质量问题则按照合同标准进行扣罚物业站与专业队当场签认；对于公共水电费每月抄表统计一次与年初制定月度计划指标相对照严格把关控制确保了成本费用按计划控制使用有效控制措施带来了服务质量不断提升去年11月份雅苑一户居民家中经常跳闸维修人员更换开关后没有清除维修垃圾在以前类似情况物业站无法控制维修质量而维修队又将其作为工作量进行统计降低了服务质量当时正项目经理负责制试行期间按照程序物业站管理人员现场进行核实验收发现维修现场未清除维修垃圾当场不予签认直至维修人员现场整改后才签认通过
（四）规范高效形成了成本费用全过程控制体系前几年成本费用普遍存在年初下切指标细年终分析指标严状况对成本费用使用过程控制不严管理不善制约了全年指标任务顺利完成为此在实施项目经理负责制过程中我们重点对费用指标实施了全过程控制首先加强了制度建设逐步健全了一整套科学规范、程序严密、制约有力监督考核制度建立了月度分析制度、内控管理制度、奖惩考核制度、材料费用消耗公示等制度使费用指标使用每个环节实现了规范运作其次物业站还成立了成本费用考核小组利用“周检查、月汇总、季分析”随时掌握每个班组费用成本分配使用情况做到合理、规范、及时调整；物业站根据月度分析会以及班组成本报表了解各班组成本费用支出情况使各项费用均得到了有效动态控制形成了全员、全过程、全方位成本管理不仅严格监督控制成本而且保证了服务工作质量
（五）建立健全了物业管理内部考核机制物业站采取小区巡视员分片包干方式将管理全部内容逐一落实到人头并按照“三级”检查模式对每个区片、每个承包人实施考核奖惩其中在中心双月综合考评中或中心日常突击抽查中暴露出来管理问题每项扣承包人50个岗点；公司每周抽查暴露出来问题每项扣承包人20个岗点；物业站每日巡视检查暴露出来问题每项扣承包人5个岗点一个季度汇总兑现一次所扣岗点奖励给日常管理成绩突出者由于这种管理运作方式责任明确、标准明确、奖惩明确有效地提高了管理和服务质量在去年6次双月考核中雅苑物业站历次名列前五名物业站水电管理办公室3名女同志每人承担800多户居民和部分公用水电消耗监控任务她们按总表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等7种情况自行制订了具体控制措施如：对居民家庭每季用水少于3立方米、用电少于50KWH、用气少于3立方米情况要立即进行排查有针对性采取改进措施截止目前物业站水电成本比计划节约了3.6万元
四、小区项目经理负责制实施效果
一小区日常管理水平稳步提高在小区日常管理上物业站采取了员工分片包干方式将小区日常管理职责全部落实到了人头按ISO9000体系要求明确职责、范围、标准严格按“三级”检查结果对每片、每人进行定期考核奖惩有效地提高了日常物业管理水平
二专业化管理水平稳步提高原来小区专业化服务一般都通过公司生产办直接安排物业站甲方地位得不到充分体现监督职能很难到位试行项目经理负责制后物业站可以直接监督考核专业服务质量专业队凭工作量和工作质量到物业站结算费用为改进服务质量专业队经常与物业站进行联系与沟通征求物业站意见和建议促进了小区管理服务水平不断提高经回访抽查今年上半年居民对综合维修、环卫绿化、治安保卫三项专业服务满意率分别比去年同期提高了1个、3.5个和6个百分点初步体现了项目经理负责制运作管理效益
关键词：档案管理；大集团企业；管理体系
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）2-0072-02
F集团有限公司成立于1980年，是与特区同龄的总部经济企业，是某市目前仅有的两家总部经济企业之一。从成立之初的3 000元起家，最初的5人房地产经理部开始，到2010年底，F集团以房地产开发为主，以住宅地产、商用地产、物业管理服务、国际化教育配套、公益性生态环境建设、汽车贸易销售、创意文化传播等多元化全面发展的全价值链，形成房地产开发、金融投资业务、文教旅游业务、城市综合服务业四大业务板块，发展成为一家多元化控股企业集团，拥有资产总额550亿元，净资产250亿，员工总数超过5 000人。
随着资产规模不断发展壮大，市场上多元化的战略机遇层出不穷，F集团下属企业数量日益增多，到2013年止，拥有超过80家控股或全资子公司。但是由于发展迅猛、组织架构过快膨胀，内部来不及配备像样的档案管理工作队伍，仍停留在相对随意性和粗放化管理，导致了尽管集团总体上步入高速发展成熟期，而在档案管理方面则相去甚远。在现代企业管理下集团公司档案管理工作指的是集团公司档案的宏观管理和档案业务的内部微观管理。本文着重于构建集团公司的宏观管理体系。
1 F集团档案管理体系构建的总体目标和管理架构
1.1 F集团档案管理体系的总体目标
根据不同企业所在行业特点及发展程度不同，通过对F集团档案管理现存问题的综合分析，借鉴先进企业档案管理经验，结合F集团未来发展规划，我们提出了档案管理的总体目标：建立F档案信息中心，高效安全利用信息资源，力争一级甲等管理标准。
1.2 F集团档案管理体系的架构及主要内容
根据已经制定的档案管理体系的总体目标，结合F集团档案管理现状和特点，在综合评估适应未来管理需要的各项管理制度的基础上，提出了档案管理体系的架构及其相关内容。
1.2.1 体系组织架构
集团下属各分公司设专门档案管理员，每个管理员负责不同的管理工作。
1.2.2 管理职责定位
集团档案管理员：以编章定规、监督检查、指导服务为主，分类整理以集团名义发文呈文的所有资料及被委托档案。
下属公司档案管理员：分类整理档案，统筹指导分支资料员，参照集团规范编制细则，接受集团档案室监督指导。
分支兼职资料员：收集、简单整理资料，登记台帐，定期移交档案室审核入库。
1.2.3 管理模式与主要业务流程
①管理模式：统一领导、分级管理、统一方式、定期报备。“统一领导”是指集团档案室负责履行集团档案工作的宏观管控职能。“分级管理”是指以公司为单位实行档案集中统一管理；由于公司的所有制、规模、管理形态及经营范围的不同， 可以建立自己的档案管理机构， 也可以委托集团公司档案室集中统一管理。“统一方式”是指“集中统一管理”的形式统一化；即由集团统一制定档案管理制度和相关标准，各子公司根据本单位实际情况，制定档案管理办法或细则；参照集团的档案分类方案示范文本，编制档案分类方案；与集团统一管理方式，如统一呈批文件台帐，或购买同一档案管理系统进行数字化管理等。“定期报备”是指定期将本公司档案管理信息上报集团备案。
②档案宏观管理流程如图1所示。流程描述了文件资料从收集、整理直至审核、入库的归档过程。
③F集团档案管理相关配套管理政策。为保证体系顺利运行，还需要一系列配套的制度支持和完善该体系，包括档案工作责任追究制度、文书档案管理制度、基建管理制度、专业档案管理制度、声像档案管理制度、档案归档制度、档案保管制度、档案保密制度、档案查阅、借用制度、档案鉴定销毁制度、档案统计制度、档案利用制度、电子档案管理制度、档案管理系统操作制度、档案库房管理制度等，还要编写业务规范，如文件档案整理规范、档案分类方案、文件归档范围和保管期限表、特殊载体档案管理规范、档案管理应急预案等。
2 F集团档案管理实施方法和步骤
①摸底调查，目的掌握企业档案的具体情况。包括档案载体的基本构成和通常流向、常规业务档案、行政管理类档案及涉及商业机密的技术档案等门类，以及相关管理人员的流动频率等基本情况。
②考察学习，借鉴经验。由集团领导带队，档案相关人员参加，到档案管理水平先进的企业学习。
③召开集团档案知识普及培训，着重增强全公司特别是高管的档案意识。可内训，也可邀请外聘老师。
④成立集团档案工作领导小组，隶属于集团档案室管理，小组配备满足需要的专兼职档案人员，并及时根据人员变动情况进行调整。明确专兼职档案管理人员的职责，细化管理程序，为各公司档案人员提供一个经验交流的平台和机会，每年开展经验总结、学习交流、外出学习等活动，增进档案同行的互相了解、沟通，共同提高管理技能和水平。
⑤编制“档案管理体系人员名单”台账，并根据人员变化情况随时调整，不间断地保持与各单位有关人员的业务联系，随时解决他们遇到的各种难题，使档案在所有的企业中能够有人管，确保日后与集团总体发展同步、不滞后，及时准确记录集团发展的每一个足迹。
⑥定期召开档案工作例会，搭建沟通信息、互相协调的平台，及时发现、提出问题，展开讨论，商定对策。
⑦完善的档案管理制度和业务规范，编写集团档案管理工作指南。结合档案工作实际，根据《广东省企业档案工作规范测评标准》要求，参考档案局的《房屋建筑工程竣工档案验收整理指南》、《市政工程竣工档案验收整理指南》、《机关文书档案归档范围和保管期限表》等业务指南，建立一系列相应的档案管理制度，从制度上明确规定文书、基建、设备、声像等档案的归档范围和要求。同时把集团公司文件的形成、积累、归档纳入工作程序中，纳入工作计划管理中，纳入有关人员的岗位责任制中。完善动态管理，落实奖惩工作，确保集团公司档案材料的完整，更好地为集团各项业务开展服务。
⑧根据新规范标准，选取时间节点，回溯调整历史文档，严格要求新生文档。
⑨进行档案软件需求调查、分析评价确定功能、筛选所需档案软件；选取试点实施档案软件信息化，逐步推广。在系统中，文档通过协同办公自动化模块实现电子文件的及时归档、保管、利用；工程、设备档案通过在线系统、离线客户端进行多个项目、设备的收集、编目等工作，满足工程档案利用现代化工具进行收集、整理、编目、打印、移交、借阅和利用等一整套功能。集团档案管理人员对归档文件进行明晰化、系统化的梳理，在做好集团文件分类的基础上，实现以某个知识为主题，分析与其他知识在横向上纵向上的关系，将归属于不同分类的档案在逻辑上组织和联系起来，充分实现档案资源的共享。
⑩主动邀请档案局领导视察，为集团档案室申请评级做准备。
3 实施保障措施
①加强教育与宣传力度，做好全面动员工作。推进集团公司档案管理是涉及集团全局的系统工作，是贯穿从管理层、到各职能部门和业务部门、直至相关一、二级子公司的全员性的工作，需要全员参与，所以在集团内部加强全面档案管理的宣传力度，对档案管理的重要性、必要性进行大力宣传，强化全体员工的档案知识教育和培训工作。
②集思广益，广纳良言，保障信息畅通，不断完善档案管理的过程。档案管理是一个持续，不断反馈，不断完善的过程，是一个动态的循环机制，只有开始，没有结束，在实际工作中会随集团业务的变化而接触到不同的行业，因此需要良好的沟通渠道，上下通达，及时调整或编制新的档案管理规定和要求。
③加强档案管理专业人才队伍建设，不断提高档案管理的专业化水平。由于集团业务繁杂，涉及行业广泛，所以不仅要求档案人员是档案管理的专业人才，还应是了解企业多方面知识的通才。只有掌握了相关行业知识，档案人员才可严把质量关。
④严格责任、强化执行，加大考核力度，建立考核问责机制。为确保档案管理各项制度落到实处，将档案管理绩效与岗位职责、责任追究制度相结合，将工作考评与档案管理挂钩，建立一套科学有效的评价和激励机制，以保证在员工内承受度下顺利实现。
⑤强化档案管理与其他业务管理体系的有机协同。档案管理体系并不是孤立的管理体系，很难将它单独模块化，它是一项涉及各项管理活动的系统工程。因此，这项工作虽然由集团档案室负责统筹推进，但是要将其渗透到各个管理层级、各业务管理岗位的具体业务管理者工作中去，融入到集团的整个管理系统中去。作为集团档案管理者，必须扩宽管理视野，及时更新知识结构，扎根集团各行业档案工作中，努力探索完善档案管理体系结构，实现集团档案信息价值的最大化。
参考文献：
[1] 王伟新.档案工作基本理论与方法[M].北京：档案出版社，2004.
