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把公司内的各部门经理视为内部客户
作为招聘工作人员的工作职责是在人才市场中找到适合公司的求职人员，然后推荐给部门经理。而现实却不像说的这么简单。招聘工作人员经常抱怨部门经理不理解在当今竞争激烈的市场上找到真正高素质人才的难度，而部门经理经常抱怨人力资源部门无法第一时间帮助其找到合适的人选。最终，为了应付部门经理的催促，招聘工作人员总是处于一种被迫状态从市场上找到很多并不完全适合的简历推荐给部门经理。部门经理因为忙碌或对简历没有兴趣也总是没有时间同招聘工作人员一同进行面试。
那么作为招聘工作人员应该如何让部门经理理解自己的工作，并让部门经理对招聘工作感兴趣甚至有很高的重视程度呢？答案就是，要把部门经理当作自己的内部客户对待，与部门经理建立一种建设性的关系。因为找到并推荐能够帮助部门经理取得成功的潜在员工就是一种服务。主要包括以下三种方法。
1、与部门经理建立建设性关系的第一步是建立信任。从心理学上来讲，信任产生于双方共同的经验、信念和诚实，相互的同理心以及相互接纳。因此，招聘人员必须打破与部门经理之间的障碍，主动去了解部门经理的工作和业务、了解他们的专业术语、跟踪调查对他们的服务效果。了解了部门经理的工作内容，谈到招聘就会更有针对性，就可以拉近彼此距离，提高其对谈话的兴趣。如果招聘人员能够通过调查、访问自己的招聘成功率和花费成本，以此证明自己的服务是高效的和节约成本的，那么部门经理就会真正认为招聘人员正在为公司的成长做出不可替代的贡献。
2、与部门经理建立建设性关系的第二步是满足他们的要求。招聘人员需要及时与部门经理沟通，确定他们需要何种类型的应聘者，什么样的人才在他们眼中是最优秀的，以及他们愿意面试多少人，什么时候可以开始面试等等。因为经理们的风格千差万别，所以每个人的要求可能都不一样。那么，招聘人员发现了这些要求，经过磋商，就要严格按照其要求去做。也许经理们提出的要求有些难度，但毕竟“客户总是对的”。部门经理一定会对有人如此重视他们的招聘需求而兴奋不已。
3、与部门经理建立建设性关系的第三步是与他们建立伙伴关系。招聘人员一旦与部门经理建立了信任并发现了他的需求，就可以实施发展关系的最终方法：建立伙伴关系。注意，如果没有前两步的铺垫，实施本步骤可能会引起部门经理的反感，或遭到拒绝。首先，请部门经理就如何找到合适的招聘对象提出建议。例如，询问招聘哪所大学的毕业生最合适。向部门经理通报当前公司的人才储备情况，人才市场的变化，以及找到真正高素质人才的难度。然后，让部门经理参与招聘活动。比如，请部门经理提供线索或推荐应聘者，请他们业务往来时留意那些特别优秀的人才，请他们帮助自己筛选评估测试题，请教一些在他们的领域中与招聘相关的具体问题等等。最后，通过帮助招聘经理感受整个招聘过程，使其感觉招聘工作者已经是他们中的一员了，并建立了双方的友谊。毕竟人们在朋友遇到难题的时候会去帮助而不是抱怨。
把应聘求职者作视为外部客户
在招聘的过程中招聘工作人员常常会遇到一些遗憾的情况，比如应聘者拥有该工作所需要的部分技能，而且能给面试主考官留下深刻的印象，但是该应聘者或者因为缺少一些经验未被录取，或者由于种种原因没有决定成为公司一员。作为招聘工作人员是否留下了应聘者的联系方法？是否在出现适合的职位或适合的条件时主动联系了应聘者？
如果一个客户来到一家公司，询问一种该公司正在开发的产品，这家公司该如何对待这位潜在的客户？是否会及时将公司产品的开况通知他？保持联络？建立关系？让他保持对公司的兴趣？如果一名招聘工作人员将自己看作是营销顾问的话，在当今人才（并非劳动力）供应短缺的市场中，一定会按照以下方法向应聘者推销当前及未来的空缺岗位。
1、应聘者应约来到公司拜访时，要给他们留下难忘、积极、正面的印象。首先，公司应通过自己的产品形象、广告（含招聘广告设计）、网站等展示公司的公众形象、特色或实力。当应聘者登门拜访时，公司的人文氛围、办公环境、展示窗、面试场所、面试主考官的充分准备等都应该突出公司的与众不同，以及积极正面的方面。让应聘者这次实地或者虚拟的参观成为令其难忘的体验，使其记住公司，并非常愿意来此工作。毕竟，真正的人才发展空间很大，若想吸引人才加盟必须给他们一个与众不同的理由。另外，公司通过承办一些名声显赫的专家或行业专家讲座，以及举办一些商务社交活动，都可以发现公司需要的人才，并给他们留下深刻的印象。
2、与应聘者保持长期联系。与应聘者保持一种长期的联系是将应聘者作为外部客户对待的关键。这里并不是指与应聘者交朋友。而是要求招聘工作人员要像对待终身客户那样与应聘者建立一种友好、专业的关系。因为，留住老客户要比开发新客户容易得多。如果发现了适合公司的人才，不应放弃机会，应通过电话或电子邮件保持一种联络，向他们发送一些公司的简报或信息，邀请他们参加公司发起的活动等。这种成本远比再发生招聘需求时通过猎头公司成本低得多。
3、把应聘者作为客户对待的第三种方法是，把他们看作公司的潜在投资人。当然，作为“投资人”是有条件的。首先，必须确定某岗位的应聘者一定是具备或拥有公司参与市场竞争、取得发展和取得成功所需要的技能和智慧资本（资源）。然后就像对待任何一位投资者一样，向他展示其可能获得的回报，使其向公司投资。在这里，招聘工作人员不可以将应聘者看作是商品用来交换价值，而是作为公司的贡献者来审视和评价。
总之，在当今人才紧俏的情况下，应聘者不再是普通的客户。他们购买的不是某种产品或服务，而是公司的理念、目标和价值观。优秀的招聘工作人员要通过推销公司的理念、目标和价值观，并辅以工资、福利、企业文化等回报条件，才能使应聘者热衷于投身公司的工作岗位。
招聘工作人员应不断提高自己的客户服务技能
客户可能并不总是对的，但是客户毕竟是客户。因此要正确对待他们。从上面的论述我们已经了解到，把部门经理和应聘者作为客户对待，对一名成功的招聘工作人员来说至关重要。那么作为客户的服务者，应该如何运用客户服务技能呢？以下是招聘工作人员应该掌握的两点服务原则。
1、提前做好准备，为应聘者与部门经理节省时间。招聘工作人员应以简洁的方式了解应聘者的综合素质，专业范畴的问题应更多留给部门经理去考察。另外，还要提供有效地招聘工具，如工作说明书、评估测试方法、面谈记录表格等等。节约参加面试人员的时间是一种良好的客户服务，也是招聘专业能力的体现。要缩短面试的时间，必须做好以下四点：
(1)与某职位应聘者面谈之前，仔细审阅其简历，这样就不会白白浪费宝贵的面试时间，不会询问一些无聊的或者已经知道答案的问题。
(2)与部门经理交流、获取相关建议之前，要尽可能全面了解其所从事的业务及空缺岗位职位说明。甚至可以同当前的在岗职工交谈，了解他们的工作情况以获得更多信息。
(3)尽量使用固定、有效的问卷或评估测试方法，了解应聘者是否适合自己公司或部门经理的要求。如果根本不适合则无须继续面谈，如果有一些出入则可以成为面谈的着重问题，以证实是否符合要求。
(4)在与部门经理面谈之前，准备好工作说明书以及相关需要提问的问题。如果有必要，需要查看工作说明书是否需要改动，以符合部门经理对该岗位新的要求。这样，在面谈之前做好准备，就可以利用有效时间对重要的问题提问，并挖掘深层次的问题，从而达到高效的招聘效果。
另外，有些问题在面谈前就可以得到答案。比如，招聘工作人员在打电话通知应聘者时，就能够分辨出他是否专心，是否在做着其他的事情等。
2、积极倾听，即耐心听应聘者说话，弄清楚其所说的内容。这其实也是需要提前准备的。面谈前一定要把应该问的问题准备好，才可能专心倾听而不是去思考下一个要提问的问题。另外，为了避免心不在焉，一定要保证面谈是在招聘工作人员及部门经理不会受到干扰的地点、能够集中注意力的时间段进行。通过积极倾听，招聘工作人员就能够得到有价值的信息。比如，可以发现部门经理对应聘者的潜在要求，应聘者对工作岗位的预期，以及现实表现与已获得信息的差别。由此，不但使应聘者感到被尊重，而且提高了面谈的有效性和针对性。
关键词：企业招聘 人力资源管理 招聘流程 招聘渠道 招聘体系
我国社会经济发展过程中，企业一直扮演着“支柱”的角色。故而，企业员工招聘所产生的效率和效果往往会很大程度上关联着企业综合实力的提升和人才战略的实施。而随着国际市场竞争的加剧和我国政治、经济的快速发展，企业也越来越讲究员工招聘活动。以至于我国的企业员工招聘逐步科学化和规范化。但是，透过目前的我国企业员工招聘活动的情况，众多问题也是显而易见――如招聘规划的设计制定、招聘体系构建、招聘信息沟通、招聘方法策略的选择、招聘标准和流程的制定、招聘渠道的选取和确定等层面的问题，上述问题往往很大程度上影响了企业的健康持续发展和人力资源管理效率。
一、企业招聘存在的主要问题
1.招聘体系建设滞后，员工招聘规划缺乏动态性
很多我国企业的发展显得远远领先于员工招聘体系建设，以至于员工招聘工作缺乏应有的规范、系统、科学性。很多民营企业都缺乏应有的员工招聘中长期规划，更有甚者甚至连正式的、书面的年度人员招聘计划都难觅踪迹。不少企业只有在员工紧缺时才有“人力资源招聘管理”这一专门部门的活动，极少考虑各方面用工需求合理与否，也基本不考虑内部调岗的办法能不能解决目前的用人需求。
除此之外，也有企业为了尽快找到员工而有意地降低录用标准，从而造成了人力资源管理陷入被动，为企业的“可持续发展”积极储备人才的想法也仅仅停留在口号阶段。因为其人才招聘仅仅是对服务当前需求的“断点”式满足，没有应有的中长期规划，以至于公司发展需要和招聘管理体系彼此脱钩，成为了企业发展的主要制约因素。
2.招聘范围与来源受限，员工招聘渠道缺乏选择
目前，我国企业员工招聘越来越体现出渠道和来源方面的“多元化特征”，但尽管招聘范围越来越大，可其来源却没有扩展。有调查结果显示：目前我国很多企业的主要基层员工多源于外部招聘;中高层管理者则主要来源于直接提拔任命和企业内部推荐（也有少数源于外部招聘）。其中源于外部招聘的高层管理者仅占7%多一些;中层管理者不足4%;全部由外部招聘一般员工企业仅占不足两成。
在具体的招聘工作中，也有很多企业忽视内部招聘而仅仅重视外部招聘。也有企业在出现了岗位方面的空缺的时候往往会第一时间想到外部招聘，缺忽视了外部招聘带来的增加成本等方面问题。同事也很少考虑招聘风险，也有的企业没有针对性选择人员招聘渠道，没有给企业做到“量体裁衣”。
3.招聘标准的制定不合理，招聘流程不规范
招聘过程中企业往往经常是临时确定招聘标准，以至于招聘人员很难真正把握评判尺度。如本来应届生能胜任的工作岗位却要求“有一定工作经验”，本来对专业技能有一定要求的工作岗位却简单地问几个问题就决定录用与否等。
也有很多企业并没有真正形成系统、完整的招聘流程，在其活动过程中也没有真正的周全考虑，没有将招聘这一活动视为一项需要高度重视、过程复杂、流程多样的工作，以至于招聘工作陷入无目的甚至杂乱无序的窘境。长此以往，必然会造成很大程度上的企业资源浪费。而面试过程中题目难度不等、顺序任意指定、试题保密措施不严之类情况往往会会造成对应试者客观上的不公平，给企业形象“抹黑”。
4.招聘方法选用、实施过程中的问题
此方面主要表现为“用人不当”――即招聘人员专业技术知识缺乏。在具体的招聘工作中，很多应聘者往往并非很了解企业，其经常会从招聘工作人员所表现出的行为举止、气质相貌等方面评价推断招聘单位的情况，并以之为出发点来决定应聘与否，这时就很大程度上影响了招聘工作的质量和效果。而在实际活动中，为数不少的企业并没有真正重视这一方面。在应聘者没有足够了解必要的招聘常识和招聘的具体岗位责任时，一旦应聘者头脑中对一些招聘工作人员印象不好的话，往往会很大程度上影响招聘效果乃至于企业的整体形象。
也有不少企业招聘甄选方式缺乏应有的科学性，面试、测试等环节缺失。如在校园招聘中，挑选应聘者的主要依据多是学习成绩、获奖情况之类。在面试问题的提出、准备面试、安排面试等环节中误区也很明显。如在面试过程中提问和评价主观随意、触及隐私问题造成应聘者反感之类问题都是如此。
5.招聘信息沟通不畅，以至于“双向选择”有名无实
招聘中，因为“买卖双方”彼此并没有过多了解，故而一旦互相了解得不充分的话，必然会造成应聘者的真实要求和企业提供的条件二者间出现明显差异。就多数情况来说，应聘者更加“喜欢”准确、真实的招聘信息，同时也希望企业能够提供确实可靠的招聘标准――虽然不少企业都自认为在这一方面做的不错，但其在现实中却没有取得太高的认同率。为了能够尽快完成招聘任务，甚至很多企业对自身的真实情况故意加以隐瞒，或对企业的某个方面过分夸大，对工作环境、职务、薪酬之类信息语焉不详，以此来使得应聘者对企业和岗位工作产生较高期望，并最终造成应聘者在被录用后心理落差过大而离职，不应当地降低了招聘效率。
虽然企业员工招聘一直很讲究“双向选择”，但更多的主动权往往归招聘者掌控，应聘者则如同超市里的商品一般。企业在招聘过程中，多会要求应聘者提供职业资格证明、学历证书等详细信息，同时也提出各种要求和条件，而在应聘者索要企业营业执照等信息时却往往会借口“保密”而消极对待。到了签订合同的环节，员工也很难对招聘企业提供的合同内容乃至于其中的一些条款提出意见和要求更改，故而企业员工招聘实际上很难真正做到“双向选择”。
二、企业招聘问题的主要原因分析
1.外部原因
（1）法律法规和国家政策环境不完善。尽管在一段时间中，我国政府出台了一系列劳动力就业层面的各种法律法规，但在人力资源方面却没有真正形成具备操作性的法律法规和应有的配套法律和制度。
（2）经济发展、社会经济制度不成熟。目前，我国很多制度还都很不完善，尤其是人力市场供求不平衡更是造成了难以形成真正科学合理的“人才需求”模式。同时众所周知的原因造成的通货膨胀也直接影响了企业招聘的成本和招聘规模，以至于不少企业不得不简化招聘流程。
（3）教育和社会文化环境发展不均衡。在一些消极传统观念的引领下，很多家长希望孩子能够成为“劳心者”而不是“劳力者”，以至于社会上职业技工类学校难以获得应有的生源，企业也难以招聘到高级技工，甚至要么以高薪吸引高级技工，要么面对“技工荒”望洋兴叹。
（4）应聘者择就业观念的多元化。招聘过程中企业没有准确、全面了解应聘者，以至于只能在彼此间的信息沟通过程“旁敲侧击”。因为应聘者经验、个人的工作技能、受教育程度之类因素的差异造成了其有着不同的职业偏好和求职动机及强度。同时其择、就业过程中所持观念也彼此不一，这也就客观上形成了对企业选用和实施测试方法、招聘面试、招聘技术和方法的采用都逐渐“复杂化”。
2.内部原因
（1）没有明确企业发展战略。后者往往会很大程度上影响招聘的数量，并且能够借此来决定招聘人员的类型、素质等。为数不少的中小企业都没有明确的发展战略目标，也没有真正准确地理解招聘职位的性质，从而造成了科学招聘规划难以真正制定出来，更谈不上科学预测未来人力资源需求，同时也造成了招聘标准难以真正获得应有的制定。而不同的招聘决策的来源实际上就是企业的战略类型。
（2）企业高层有着不同的用人观念。这一主观倾向往往会很大程度上影响企业员工招聘活动所采取的渠道和方式。若是领导者觉得“内部人员更好”的话，内部招聘方式就会被企业所采用;若领导者觉得“员工还是别人的好”，企业则会转而采取各种外部招聘方式。故而，高层的用人偏好也会成为招聘方式缺乏灵活性、不够科学合理的主要原因。
（3）企业形象、企业文化被过分夸大。企业文化往往会对新员工的行为方式、价值观等产生很大程度影响。为数不少的企业往往会为了吸引优秀求职者而对企业形象过分夸大、美化，有意无意地掩饰企业缺点，以至于双方信息失真，主管或客观上已经违背了诚实信用、公平等方面的原则，双向选择被“消弭于无形”。
（4）企业忽视了招聘工作的细节且认识肤浅。很多企业实际上没有正确认知员工招聘这一活动，甚至有企业将筛选简历、面试录用这样的简单过程等同于招聘;也有企业的人力资源部门仅仅是高层手下的“军机处”，缺乏应有的流程设计和必要的规划，以至于岗位不能满足员工需求或者录用的员工难以真正适应岗位，降低了招聘效率和效果。
三、解决企业招聘问题的对策
1.科学制订员工招聘计划和人力资源规划
作为企业，应尽可能立足实际，将其员工招聘计划有效地详细化并将人力资源规划加以科学化，从而将二者“并轨”。所谓人力资源部门，也要尽最大可能去按照企业发展战略和目标，基于对人力资源供求状况的科学预测、准确掌握来形成人力资源规划，以之来确定需要招聘新员工的数量、职位、部门数量等，并进行相应的工作分析，一直来保证人岗匹配。同时，也要根据企业的发展状况来开展相应的人力资源分析，从而将人力资源规划加以真正的“动态化”，而在规划过程中，还要将岗位需求量、环境、时间等因素加以综合考量;要按照其预测结果，形成相应的长、中、短期人员规划并对其加以有效的落实。同时还要形成应有的人力资源预警机制，以之来掌控工作“主动权”。
2.合理选择和优化员工招聘渠道
作为企业，应按照自身招聘岗位和标准来对员工招聘的渠道加以合理选择。而后者又可以进一步分为内外部两种，但此二者又各有缺点，故而，应对管理岗位尽量采用内部招聘，以此来给员工创造平等的晋升、发展机会，在营造开放、公平的竞争环境过程中为贯彻执行企业方针决策提供方便。同时，外部招聘渠道选择这一方面也应力求“多样化”，依据不同招聘途径所表现出的特点，选取尽可能最适合的招聘渠道。
因为优化招聘渠道这一做法能够很大程度上提升招聘效率，故而人力资源管理部门有必要积极参与这方面活动，严格按照企业规模、投入成本、员工来源、需求标准、招聘需求量等方面对招聘渠道和策略加以评估和确定。
3.制定招聘标准和流程
在此方面的首要工作在于招聘标准的制定，其中第一步在于工作分析。所谓“工作分析”，主要内容在于其参与者对岗位有关信息的收集和整理过程，以此来对岗位工作内容和任务加以确定，并由此确定工作人员。在此过程中，应采取系统规范的活动过程和适当的方法进行分析，从而尽可能使得具体任职要求和制定的岗位职务说明书能够对岗位所需的专业技能、知识等要素加以客观反映，以此来提供招聘工作依据。要真正形成明确的选聘标准，首要的活偶的那个在于借助准确的职位描述来鉴别主要才能、确定关键的考核点、缩小筛选范围。实际上，人才优秀与否倒在其次，更重要的在于合适与否。
作为招聘工作基本步骤的招聘流程，应尽最大努力加以科学化和规范化。每一环节不仅要做到“无缝衔接”，更要对操作方法与说明、计划、标准等加以具体化和明确化，从而保证一系列活动能够真正有序开展。同时还要讲究其程序性和规范性。充分体现出其招聘程序严格规范且公平、公正，以此来提升企业凝聚力。
所谓“招聘流程外包”，指的是招聘企业将本属自身的招聘流程和招聘业务托福其他机构完成的一种活动形式，其一方面以项目为建制且以客户为导向，另一方面也是企业对于长期、大量招聘的一种“定制化”解决方案。其形式也很多样，往往不仅限于某个招聘流程，而是可以用于若干环节，也可以用于具体项目。采取这一办法，能够有效地减少招聘总体成本、改善招聘流程、提高招聘质量、缩短招聘的时间。
4.重视工作人员选用，将招聘方式和技术科学化
组织招聘团队、选用工作人员这一工作同样不可小视。招聘工作人员一方面可以从人力资源管理部门内供职的员工中挑选，另一方面也可以从普通员工和熟悉招聘职位的专家，乃至于直线管理者中加以选择。在选定了相关的招聘工作人员后，还要进一步组建相关于员工招聘的专业团队。这一团队代表着企业对外形象，同时也直接对招聘质量产生决定作用。故而，企业有必要全面培训各种招聘人员，以此来有效地减少一些招聘者因为主观判断、技能缺乏、专业知识不够等造成的影响。
作为企业招聘者，还有必要将甄选过程的策划加以细致化，尽可能在测试、面试技术方面做到科学有效，以之来提升其针对性和准确性;同时，除了考查应聘者智能和技能方面的知识经验之类，还应对其人格气质、职业态度、兴趣特点之类借助测试技术加以评价，并基于综合评价来进行相关的选拔和录用。面试活动中，企业也应该尽量选取“结构化”的一系列面试方法，尽最大可能去按照特定的工作程序、面试评价指标以及与之配套的特定的标准、问题和相关的评价方法，借助于面对面的交流来“标准化”评价应聘人员，以之来保证面试活动的公平和公正，提高面试效果。
5.加强信息交流与沟通，将双向选择落到实处
开展员工招聘过程中，企业可以采取即时聊天工具、社交网站、专业论坛、微信、微博、博客之类的各种新型信息沟通工具，对自身的招聘信息宣传活动加以创新和加强，并对自身内部与招聘相互关联的各种信息加以“袒露”;同时，也可以要求应聘者提供与之相关的一系列真实可靠的信息，提升自身和应聘者沟通、交流的力度，尽最大可能对信息不对称这一问题加以纠正，尤其是要避免因为理解偏差、私有信息之类原因造成的不利影响。与此同时，还应对企业文化匹配、人才的选择等方面的问题。也只有自身的企业文化和员工的价值观保持基本一致的趋势的情况下，新员工方可真正第一时间适应企业环境和岗位工作，并产生对企业的归属感和认同感，并从而对员工的工作积极性和热情加以有效激发，从而体现出企业、岗位、人之间的“合为一体”，有效地提升员工招聘效率。
综上所述，目前我国企业在员工招聘中存在诸多问题，对招聘的效率和效果造成了很大程度的消极影响。要想更好地对这些问题加以解决，必须一方面立足于招聘工作的整体，另一方面把握好每一个招聘环节的衔接，以此形成科学规范的招聘体系，并以此来促进企业的可持续发展。
参考文献
[1]王玮.当前企业招聘工作的现状及对策[J].企业改革与管理，2015（10）
2013年9月29日，中国科学技术信息研究所了2013年度中国科技论文统计结果显示，2012年我国作者为第一作者的论文共16.47万篇，其中被引用次数高于世界均值的“表现不俗”论文占了近三成。我国每篇国际科技论文平均被引用6.92次，与世界平均10.69的数字虽然还有不小差距，但被引用次数增长速度超过其他国家。同时，在过去的十年间，我国科技人员共发表了国际论文114.3万篇，排在世界第2位。
【4亿】全球极贫人口大幅下降，儿童极贫占比三分之一
2013年10月10日，世界银行的最新分析报告首次深度剖析了世界最贫困人口的状况。报告指出，全世界的极贫人口人数在过去30年大幅下降，2010年世界极贫人口（定义为日均生活费低于1.25美元）的人数比1981年减少了7.21亿人，但同时也指出2010年约有4亿儿童生活在极贫状况，是全球极贫人口的三分之一，但在贫困线之上的人口中儿童只占五分之一。低收入国家的情况更糟，儿童中有一半生活在极贫状况。
【40.7%】超四成老人靠家庭供养，自认是家庭负担
2013年10月13日，中国社会福利协会和中国人民大学中国社会保障研究中心联合举办的首届老年节研讨会上指出，目前我国约有40.7%的老年人仍是靠家庭供养，只有约24%的老人能够依靠养老金生活，但农村只有4.6%的老人能靠养老金生活，农村很大一部分老人要靠劳动收入养活自己。同时，平均有43.3%的老人认为是家庭的负担，比2000年下降了13.8个百分点。
【41799元】我国职工工资较大幅度增长，社会保险事业取得了长足的发展
2013年10月10日，由中国人事科学研究院组织编写、社会科学文献出版社出版发行的《中国人力资源发展报告（2013）》指出，近年来，我国职工工资随着经济发展实现了较大幅度增长，社会保险事业取得了长足的发展。全国城镇单位就业人员年均工资由2007年的24721元增加到2011年的41799元，增长了69.1%；城镇职工基本养老保险和城乡居民社会养老保险参保人数达到7.87亿人，基本医疗保险参保人数超过13亿人。2012年，企业退休人员平均养老金达到每月1700元，比2011年提高12.5%。
【66%】企业招聘最看重的是什么？66%企业最看重社交能力
2013年10月7日，华中人才今年1至9月份职场企业调查报告，根据对1200家招聘企业调查显示，现在企业招聘员工时最看重的不再是学历和毕业院校，而是反应能力和语言、社交能力。其中，66%以上的企业表示，招聘时最看重反应能力和语言、社交能力；50%的企业最看重社会实践经历；35%的企业看重专业知识；31%左右企业看重创新能力；有15%的受访企业表示看重学历和外貌形象；只有5%的招聘企业表示在意求职者在校成绩。
论文关键词：人才招聘，层次分析法，模糊评价
1．引言
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是由任教于美国匹兹堡大学教授T.L.Saaty在20世纪70年代中期提出的。它是一种将定性与定量分析方法相结合的多目标决策分析方法。主要思想是通过将复杂问题分解为若干层次和若干因素，对两两指标之间的重要程度做出比较判断，建立判断矩阵，通过计算判断矩阵的最大特征值以及对应特征向量，就可以得出不同方案重要性程度的权重，为最佳方案的选择提供依据【3】。我们引入模糊理论，采用层次分析法，将招聘人员每项与待聘岗位的有关属性加以全面系统的分析，得出各指标的权重。最后运用模糊综合评价法对应聘者进行定量的综合评价，并将招聘人员对应聘人员的评价结果以数量的形式表示出来，从而给我们最终的决策提供了科学直观的依据，大大减少主观因素所带来的缺憾。
2． 企业人才招聘评价体系的设计
不同岗位的评价指标侧重点不同，指标权重也不一样，准确合理的权重可使招聘者能够集中主要精力完成重要而复杂的指标评价，也能使招聘者更客观地考察应聘者的综合素质。本文以某企业招聘一名中层管理干部为例，通过查阅文献、职位说明书以及专家咨询模糊评价，设计了企业招聘该职位的评估指标体系。采用AHP法确定了评估指标的权重。
1）.构造评估指标体系（见表1）
利用AHP法对某企业招聘一名中层管理干部为例，根据其职位特征内容，可建立三个层次的结构模型。即评估内容层、评估目标层、评估指标层。
评估内容层是指评估所指向的具体对象和范围，它具有相对性。某企业中层管理干部招聘评价内容主要包括资历、能力、个性与价值观。
评估项目层是根据评估内容的要求给出的，是对评估内容的具体规定。一般采用德尔菲咨询、问卷调查与层次分析法、多元分析法进行选择论文开题报告。
评估指标层是评估项目层的可操作化的表现形式。对于每一个评估指标都必须认真分析研究，给与清楚、准确的表述，是评估各方均能明确评估指标的内涵，不会因对评估指标的不同理解而导致标准掌握不一产生评估结果误差。
表1 某企业招聘一名中层管理干部评估指标体系
人才招聘评估模型
内容层
资历
能力
个性
价值观
项目层
学历水平
社会阅历
工作年限
相关工作经验
管理调控能力
开拓创新能力
沟通表达能力
灵活应变能力
社会交往能力
责任心
自信心
亲和力
影响力
求职动机
企业文化认同感
事业成就欲
工作态度
指标层
量化可操作指标
量化可操作指标
量化可操作指标
量化可操作指标
2）.分别构造各指标判断矩阵[4]
通过多方讨论和专家咨询，对各指标进行两两比较，采用层次分析法，确定其权重，构造出判断矩阵。两两比较法的具体方法是：如当以上一层次某元素作为比较准则时，可用一个比较标度 来表达下一层次中第个因素与第个因素的相对重要性（或偏好优劣）的认识。的取值一般取正整数1—9（称为标度）及其倒数。由构成的矩阵称为比较判断矩阵。关于的取值的规则参照表2。
表2T.L.Saaty教授的1—9标度法
标度
定义
含义
1
同样重要
两方案对某属性同样重要
3
稍微重要
两方案对某属性，一方案比另一方案稍微重要
5
明显重要
两方案对某属性，一方案比另一方案明显重要
7
强烈重要
两方案对某属性，一方案比另一方案强烈重要
9
极端重要
两方案对某属性，一方案比另一方案极端重要
2，4，6，8
相邻标度中值
表示相邻两标度之间折衷时的标度
上列标度导数
两方案反过来比较
即得出判断矩阵的形式为：
3）.确定各指标权重
①首先将判断矩阵的每一列元素作归一化处理，其元素的一般项为：
②将各列归一化后的判断矩阵按行相加：
③再将向量归一化，得到：
，
得到的即为所求特征向量。
4）.计算判断矩阵的最大特征值为：
式中为的第个分量素。
5）.进行一致性检验。
①计算一致性指标
②由下表3查找相应的平均随机一致性指标
表3 平均随机一致性指标
n
1
2
3
4
5
6
7
8
9
RI
0.58
0.94
1.12
1.24
1.32
1.41
1.45
③计算随机一致性指标
当时，表明判断矩阵满足一致性检验，否则，应对判断矩阵进行适当调整。
3．用模糊综合评价方法进行综合评价
层次分析法的优点是在判断目标（因素）结构复杂且缺乏必要数据的情况下能把其它方法难以量化的评价因素，通过两两比较加以量化，把复杂的评价因素构造为一目了然的层次性结构能有效地确定多因素评价中各因素的相对重要程度，进而进行评价。但层次分析法在判断目标的整体时，缺乏一个统一的具体的指标量化方法，因而在实际使用中应该将层次分析法与模糊综合评价方法相结合对企业人才招聘评估。即先有模糊层次分析法计算各指标权重，然后再用模糊数学中的综合评价法进行综合考评。
模糊综合评价方法的基本思想是：在确定评价因素、因子的评价等级标准和权重的基础上，运用模糊集合变换原理，以隶属度描述各因素及因子的模糊界线，构造模糊评判矩阵，通过多层的复合运算，最终确定评价对象所属等级[5]。
模糊综合评价是在考虑多种因素的影响下，运用模糊数学工具对某事物做出综合评价[6]。设为刻画被评价对象的种因素模糊评价，为刻画每一因素所处状态的种决断。
确定评价对象的指标由个因素决定，其因素为，，每个因素对确定批判对象的等级的影响程度不同。即他们的权重是不同的，权重的分配是因素上的一个模糊子集，，其中为因素集中的权重值，，且。然后通过各单因素模糊评价获得模糊综合评价矩阵：
其中为第个因素的单因素评价，所以表示第个因素在第个评语上的频率分布，一般将其归一化使之满足。
然后通过复合运算求出综合评价结果，其中均表示被评对象具有评语的程度，即对模糊集合的隶属度。再从最大隶属度原则出发，在中取其最大值作为被考评对象所获得的等级，也可按照模糊向量单值化公式或加权平均原则，将各等级赋以一定分值，并归一化[7]。
4． 应用实例
以某企业招聘一名中层管理干部为例，采用文中建立的指标体系，运用层次分析法确定各指标权重，并应用模糊综合评价模型进行企业人才招聘评估，以挑选出企业所需要的人才。
1）.用AHP求解招聘评估指标的权重
将某一层次的指标相对上一层次指标按重要程度进行两两比较，得模糊判断矩阵，指标两两比较的重要程度按表2的标度法来确定。然后用和法求矩阵的特征向量和特征值，并进行一致性检验，满足一致性检验的判断矩阵，其特征向量的各分量即为各个指标对上层指标的权重，具体操作步骤前文已经阐述。得出相关数据为（表4表9）所示。
表4 “资历”指标的判断矩阵及权重
1
1/2
4
1/3
0.19
2
1
4
1/3
0.25
1/4
1/4
1
1/5
0.06
3
3
5
1
0.50
表5 “能力”指标的判断矩阵及权重
1
2
3
4
7
0.43
/2
1
3
2
5
0.27
1/3
1/3
1
1/2
1
0.09
1/4
1/2
2
1
3
0.15
1/7
1/5
1
1/3
1
0.06
表6 “个性”指标的判断矩阵及权重
1
4
5
7
0.58
/4
1
3
5
0.24
1/5
1/3
1
4
0.13
1/7
1/5
1/4
1
0.05
表7 “价值观”指标的判断矩阵及权重
1
1/7
1/3
1/5
0.06
7
1
1/5
1/3
0.56
3
5
1
3
0.12
5
3
1/3
1
0.26
表8 “人才招聘评估”指标的判断矩阵及权重
1
1/2
3
5
0.35
2
1
3
3
0.42
1/3
1/3
1
1
0.12
1/5
1/3
1
1
0.11
表9 各个判断矩阵和各层次的一致性检验
指标
4.14
4.18
5.18
4.24
4.12
0.05
0.06
0.04
0.08
0.04
0.89
0.89
1.12
0.89
0.89
0.05
0.07
0.04
0.09
0.04
2）.用模糊综合评价方法对企业人才招聘进行评估
①设计评估指标集，分别表示某企业招聘一名中层管理干部评估指标体系内容层的{资历、能力、个性、价值观}四个方面。确定评估指标子集（，为第个子集中指标的个数），例如：(指标含义见表1)论文开题报告。
②确定评价等级及其相应标准，给出评语集={优秀，合格，不合格}，评价等级分为三级，其中：90--100分为优秀，60--90分为合格模糊评价，0--59分为不合格。将评语集的等级归一化，得到评价等级向量。
③确定权重系数矩阵。前面应用AHP法得到各个评估指标的权重，即：
④进行单因素评价
首先建立单因素评价矩阵。由于指标的模糊性，可以通过德尔菲法得到隶属于第个评语的程度，据此构造评判矩阵。为了统计上的方便，隶属度用招聘小组赞同该因素的比例为某个评估等级的方法来表示。将招聘小组填写的评语进行数学处理，得到模糊判断矩阵。
由该职位的直接上级领导、相关部门领导、人力资源部干部以及相关专家共同组成的招聘组，对招聘对象各指标进行具体评定，得出模糊评价矩阵。在此以为例。假设；; ；。其中的含义是（以）为例：在这个招聘评估组中有60%的人认为该应聘者社会阅历非常高即为优秀，有40%的人认为具有该职位应用的社会阅历即为合格，没有人认为该指标每达标即不合格。得出的模糊判断矩阵如下：
其次进行单因素评价，得到：
即
⑤进行多因素综合评价，得到最终评价结果
最后计算综合评价值
因此，该应聘者的应聘评估综合评价得分为0.905，评估等级为优秀，拟录用。
5． 结束语
针对企业人才招聘的评估问题，本文综合AHP和模糊综合评价法的优点，既重视定性分析又关注定量落实，从而提出这样一个招聘评估模型。这种评估模型规避了确定权重时的主观性和片面性，指标选择与评价方法具有可操作性和实用性，应当具有一定的参考价值。
参考文献
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[5]谢季坚，邓小炎．现代数学方法选讲[M]．高等教育出版社，2001．
关键词：中小企业；招聘；供需；匹配
1 中小企业招聘问题的社会背景
目前，国企招聘人员大幅减少，行政机构也在厉行精简，于是民营企业成为毕业生就业的重要方式。[1]对于中小企业来说，企业自身能够为求职者提供的薪酬水平和福利待遇很难达到大企业的水平，发展状况不确定，内部管理可能会存在一定的混乱，知名度不高等。[2]这些状况都使得中小企业很难吸引求职者特别是优秀求职者的注意力。在这种情况下，中小企业一定要准确了解自身业务所需要的人才，熟悉求职者对工作待遇的要求，在立足企业实际状况的条件下组织招聘满足企业的生存发展需要的有一定数量和质量要求的人力资源。[3]
2 建构基本的劳资供求匹配模型
在详细分析中小企业的特殊性之前，我们应该辨明劳资关系中的基本关系，在此基础上进一步分析中小企业所具有的特性。如果连基本关系都搞不清楚，那么特殊关系也无处立足了。企业获取生产所需的各种资源，都需要使用一定的货币资金，购买劳动者的劳动力即人力资源，当然也需要支付一定的货币。但是在企业看来更重要的是，招聘到的劳动者能够高效地完成所承担的工作，为企业创造足够的价值。但是众所周知，劳动者所内含的劳动能力，即我们常说的人力资源，在员工被招聘之前，并不能以感性的方式体现出来。不仅如此，劳动者想得到特定的薪资水平和福利待遇等，如果企业不能给为其提供合适的工作条件，也依然不能够激发起劳动者的工作积极性。
笔者用“劳资供需匹配模型”来分析以上这些问题，并立足这一模型，分析中小企业招聘的特殊性。在这一模型中有四个主要范畴，分别是劳动者需求、劳动者供给、企业需求、企业供给。
劳动者需求，是指劳动者认为的企业应该提供的，用以满足劳动者及其家庭生存、享受的需要的各类报酬的总和。这些报酬并不仅仅是以金钱（货币）的形式支付的单纯薪水，还包括福利待遇（公共福利、个人福利、有偿假期等）。劳动者供给，是指劳动者实际所拥有的基本能力、专业素养、可能影响工作效果的性格特质、健康状况等。劳动者凭借这些储存在自身内的能够为企业创造价值的人力资源，从而交换企业的各类报酬。企业需求，是指企业根据自身业务的特点、目前及未来发展所需的岗位职能等因素所预计的需要得到的劳动力的各种供给。企业供给，是指企业财务状况所允许的、同岗位素质相适应的、参考了社会平均工资水平的、愿意提供给劳动者的工作报酬。前面也提到了，劳动者自身必须拥有企业所需的人力资源，并能够把这些人力资源如专业知识、办事能力、健康的体魄有效地提供给企业，为企业创造一定的价值，才可能得到企业提供的岗位工资、福利待遇等。
企业需求在这一闭合回路中起着切入点的作用。只有企业有了人力资源需求，这个通路才能运转起来。企业需求由企业自身的业务性质、发展潜力等因素所决定，要服务于企业现实的生存发展的要求。快速扩张的企业需要大量的管理人员、一线职工，发展乏力的企业招工较少甚至不招。当“劳资供需匹配模型”里注入了强劲的企业需求的活跃因素后，该模型就要快速运转了。企业需求是该模型的动力源泉。
企业供给由企业需求所决定，必须与企业需求相匹配。企业供给的决定因素是企业所需人力资源的性质、质量、数量。企业通过工作分析等人力资源工作，计算出本企业的企业需求，从而搞清楚企业为了获取相应的人力资源所需要付出的成本，即为了吸引足够数量、合格质量的应聘者加入企业而必须提供的薪酬待遇。这些成本即是上文曾经提到的用以满足劳动者及其家庭生存、享受的需要的各类报酬的总和，但与劳动者需求不同的是，这些成本是企业一方所预计的，还不是实际偿付给员工的实际工资，而且在这时，企业尚没有把新员工招聘到企业中来。由于这些成本是由劳资两方分别预计出来的，这两方的预计当然会有所差异，甚至差异还很大，如果差异过大以致超过某一范围，那么劳资双方就不能达成一致，双方就无法在自愿的基础上建立和谐的劳动关系。
在劳资供需匹配模型的一边，是企业需求和企业供给；在模型的另一边，是劳动者供给和劳动力需求，它们同上述的企业需求和企业供给共同构成完整的劳资供需匹配模型。
3 根据模型为中小企业提出的建议
首先，对于“企业供给”方面，中小企业要明白由于资财有限，能够用于支付劳动者工资的钱本来就不多，自身“企业供给”存在一定局限性。要设定合理的薪酬水平，既要能够吸引求职者，又不能给自己带来过大的财务压力。在招聘过程中，中小企业应该自觉以劳资供需匹配模型为指导，多多宣传自身提供的条件中较能吸引求职者的部分。
其次，既然企业方能够提供的条件不多，那么就一定不要对“劳动者供给”有过分严苛的要求，否则企业很难找到员工。人才市场上有许多求职者，或许有些求职者刚刚大学毕业，工作经验不足。但是作为中小企业一方，不妨将有一定资质的求职者先招收进来，让这些新员工在干中学，通过实践工作提高员工的工作能力。中小企业要通过岗位评价来分析本公司真正需要什么样的员工，这些员工需要有什么样的基本技能，不要只注重学历，否则会错失许多能够胜任职务的求职者。
最后，针对可能出现的新员工入职不久就跳槽的风险，中小企业可以将公司的工资增长的前景预先告知新员工，让新员工明白只要努力踏实地工作，一定会及时得到提高工资或完善其他福利，满足员工的日益增长的“劳动者需求”。依笔者的意见，工资增长等应该同样以“企业供给”为参照条件，符合企业的财务现状，不能盲目地为了留下新员工而过多地消耗企业资源。这样做很可能导致“企业供给”远远超出“劳动者供给”，为企业带来隐形损失。
参考文献：
[1]蒲建萍.对大学生就业问题的思考[J].中国大学生就业，2005（5）：51.
关键词 高新技术企业 科技人才招聘外包 现状及对策
一、高新技术企业科技人才招聘外包的优点和现状
招聘外包，即用人单位将全部或部分招聘、甄选委托给第三方的专业人力资源公司，专业的人力资源公司利用自己在人力资源公司、评价工具和流程管理方面的优势来完成招聘工作的一种方式。目前，高科技企业多采用外包招聘的方式来完成某一工作任务和工程项目，这既能够提升人力资源的专业性，完成工作任务，促进企业的综合效益，增强企业竞争力，同时也能够节约企业成本。专业化服务商招聘到的是更为专业化的人才，而企业降低的人才招聘成本可转为其他人力资源工作的资源，从而在整体上提高人力资源管理的核心竞争力。此外，进行招聘外包有利于引进高新技术人才，也有利于优化地区甚至是全球高新技术人才的结构优化。通常来说，企业的招聘外包会受到各种主客观因素的影响，其威胁主要来自两个方面：首先是企业在外包过程中对外包商的过分依赖，他们认为外包后企业就不用再过问这部分工作了，全部由外包商负责就行，很少进行沟通，而高新科技企业对人才的能力和素质要求较高，这就往往会造成招聘的人才与本公司的战略目标、实际需要不相匹配；还有就是外包商的工作效率及能力不能达到既定目标，影响组织绩效的完成，把工作交给外包商后，企业失去了对这部分工作的控制，至少不能完全控制，由于缺乏一定的考核监督，外包商往往有不尽责之处，当外包商的能力及效率_不到标准时，就会影响企业的整体绩效，进而影响企业的发展和效益。许多地区的外包市场发展并不成熟，只有北上广等大城市形成了比较完善的招聘外包市场，在二、三线城市，多数企业缺乏战略人力资源发展的文化氛围与高效的人力资源服务商，服务商招聘承包费用高，缺乏规范招聘外包市场的相关法律法规。在实际中，高新技术企业科技人才的招聘外包还存在许多问题。
二、高新技术企业科技人才招聘外包存在的问题
（一）缺乏完善的法律法规体系
在目前的劳动法及相关的法律体系中，虽然部分劳动法中会涉及一些招聘外包的法律条文，但与西方国家相比，我国招聘外包相关的法律还处在起步阶段，尚有许多待完善的地方。目前，招聘外包未形成一个完善的法律法规体系，一些科技公司和负责外包招聘的人力资源公司在合同、佣金等方面往往会出现纠纷，这时通常会采取法律手段来解决问题，而一些问题由于相关的招聘外包法律还不太完善，所以经常会出现许多法律手段解决不了的纠纷。例如，2010年，北京一家软件科技公司与某专门负责人才招聘外包的人力资源公司因薪酬问题发生了纠纷，因为该问题在实现的合同中未有涉及，在招聘外包过程中双方一直争执不下，只能够通过法律手段来解决此纠纷，但双方最后也只能够选择私下调解，因为当时并未有涉及双发纠纷的法律规定，法院也无法作出裁决。从这一高新技术企业科技人才招聘外包案例中可以看出，我国目前关于招聘外包的法律还有很多待完善的方面，与招聘外包发展较早的西方国家相比还有很大的差距。完善的法律体系是高新技术企业科技人才招聘外包保障和壁垒，只有相关的法律体系得到完善，高新技术企业科技人才招聘外包才能够获得更快的发展。
（二）外包企业招聘的人才与实际的要求不完全相符
在众多高新企业科技中，实行招聘外包的企业达到85%以上。相关的调查数据显示，北京高新技术人员通过招聘外包单位所招聘的科技人才质量与工作岗位要求不匹配，如学历、工作经验、创新能力等方面达不到岗位要求。高新科技企业近年来发展迅速，对人才的需求量大，而其人才来源主要是社会从业人员、高校毕业生、培训机构的培训生。社会从业人员存在的问题，主要是缺乏规范的项目管理流程意识，由于工作年限长，他们具有较好的工作经验，对于工资的要求也较高。高校毕业生虽然在知识方面占有优势，但是缺乏实际运用能力，往往达不到高新企业的标准。培训机构的培训生很大一部分只是进行简单的培训，然后通过笔试测试，其真正的专业技能水平并不高，许多连基本技能都不会运用，无法满足企业需要。通过外包企业进行招聘很容易忽略这些人才真正存在的问题，导致招聘到企业之后达不到其工作岗位的要求。因为高新技术企业的科技人才需求量大，对人才的素质和能力要求较高，如果一些分组外包招聘的人力资源公司缺乏严格的招聘管理意识，在招聘过程中把关不严，那么通过外包招聘来的人才就不能满足高新技术企业的实际需求，外包招聘人才的能力和素质往往会低于高新技术公司的实际要求，严重影响着企业的发展。外包企业招聘的人才与实际的要求不完全相符、招聘的能力素质不达标，是我国目前高新技术企业科技人才外包普遍存在的问题。
（三）外包企业招聘的人才与本公司的战略目标不符
高新企业大多有着自己独特的企业文化，企业的发展战略更是根据企业内外部环境及可取得的资源的情况等综合考虑而制定的，具有特殊性。很多企业担心外包会造成企业信息的泄露，为了保护企业战略机密不会将所有信息透露给外包企业。对于外包企业而言，也不能够充分地了解每个企业的独特文化，因而通过外包企业进行招聘往往容易造成所招聘的人才与企业文化及其发展战略难以契合的现象。一个企业若想获得长远的发展，如果要在竞争激烈的社会主义市场经济中占有一席地位，就必须建立起属于自己公司的独特文化，就必须使自己的企业员工认同本公司的企业文化，并不断地为企业文化作出贡献，塑造属于公司的独特文化，而外包招聘的企业由于对企业的文化不太了解，所以通过他们招聘来的员工对本公司的独特文化就更不了解了。另外，高新技术企业若要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须制定自己的战略目标。一般来说，企业的战略目标属于公司的机密信息，不会透漏给负责外包招聘的人力资源公司的，这样就会造成通过外包招聘来的部分员工与企业的战略目标不完全匹配，这会给企业的发展带来一定的负面影响。所以，通过外包招聘的人才与本公司的独特文化和战略目标不完全匹配也是高新技术企业科技人才招聘外包的一个普遍的问题，同时这也是一个不可避免的问题。
（四）外包企业招聘的人才流失严重、流动性大
外包企业招聘的人才流失严重、流动性大也是高新技术企业科技人才外包的一个普遍现象。外包企业招聘的人员流动大、人才流失是由多种因素造成的。首先，高新技术人员的跳槽率比较高。在上文提到了通过外包企业招聘的技术人员往往与公司的文化内涵、战略目标不十分匹配，员工不能够很好地融入企业中，一些员工的思维和行事风格会受到原先工作单位的影响，难以在短时间内适应公司的工作环境。其次，一些高新技术企业与员工的交流和沟通较欠缺，不能够帮助员工迅速熟悉本公司的战略目标和企业文化，造成了外包企业招聘的人才流失严重、流动性大的现象。最后，在上文中分析了外包企业招聘的人才与实际的工作岗位不能够很好地匹配，一些员工的能力和素质不能够完全满足高新技术企业的实际需求，这样一来就容易造成员工工作效率低下，不能够高效地完成本职工作，难以胜任专业技术性极强的工作岗位，最终造成人才流失。
三、高新技术企业科技人才招聘外包的完善措施
（一）规范外包招聘市场，建立完善的法律体系
高新技术企业科技人才招聘外包要想实现规范合理化，首先必须建立一整套的完善的法律法规体系，为高新技术企业科技人才招聘外包提供坚实的法律基础和法律保障。相关法律的制定要从实际情况出发，注重解决现实中已出现的纠纷和问题，在完善外包招聘的相关法律法规时可以适当借鉴西方先进的思想理念，确保法律的科学性、实效性和可行性。要在吸收《合同法》《公司法》《劳动法》等相关法律的基础上，制定制约、规范与鼓励企业人力资源外包或人力资源招聘外包的专项试行条例。其中，特别需要规定企业外包方、承包方之间的权利和义务内容以及违约后的补偿条文，以营造规范有序的法制环境。其次，整合壮大人才招聘外包人力资源服务商队伍。政府要加强高新技术企业外包招聘市场的宏观调控，保障公平竞争，维护外包招聘市场秩序，规范市场。政府可以依据实际情况成立企业外包招聘专管部门，建立可运行的相关政府组织，鼓励企业建立长效的外包招聘机制。
（二）建立人才考核体系，保证招聘人才质量
一些科技人才外包招聘的高新技术企业，由于不能够直接参与人才招聘，而是要委托给第三方来完成人才招聘工作，往往会出现招聘人员与公司岗位不匹配，招聘人才的能力和素质与实际的需求不相符等情况。高新技术企业应该建立一个具有高度科学性的人才考核体系，应该向负责外包招聘的人力资源公司提出明确的人才岗位需求，明确招聘的技术人才的专业素质和实际能力，注重考核招聘的科技人员与实际岗位的匹配程度，外包招聘工作要紧密贴近，切实保障外包招聘人才的质量。高新技术企业在外包招聘时要慎重选择供应商，认真审核服务供应商提供的所有信息，分析不同服务供应商的业务能力、经营状况、行业信誉等。
（三）注重提升人才与企业的融合度，加强员工专业素质提升
在上文中我们分析了，通过外包招聘的科技人才由于对企业的文化内涵和战略目标不了解，在短时间内不能够完全适应公司的工作内容，所以高新技术企业应该多与员工沟通交流，使员工尽快融入公司，不断调整自身的工作状态和思维方式，提高科技人才与企业的融合度，使高新技术企业技术人员不断提高企业的文化认同感，为企业战略目标的实现贡献一分力量。另一方面，高新技术企业的招聘外包，将会对内部员工特别是人力资源部门员工的工作带来极大影响，或是原有工作职能遭到替代，或是增加了新的工作内容，这对员工的心理造成了极大负担。企业应加强同内部员工的沟通，使员工认识到招聘外包的意义；认识到新的工作方式和内容的重要性，认识到他们在招聘外包中的关键性，使员工更积极地配合招聘外包工作的开展，稳定公司内部员工特别是人力资源部门的情绪，为高新技术企业营造一个轻松愉悦的工作环境。另外，高新技术企业还应该加强科技人员的培训学习，不断提升科技人员的专业素质和能力，要重视外包招聘的技术人员的管理，提高工作待遇和相关福利，注重对外包招聘员工的人文关怀，减少高新技术企业人员的流动性，减少人才流失，不断促进高新技术企业的发展。
四、结语
外包招聘的人才招聘思想最先为20世纪70年代西方的一些大型公司运用，随着世界经济一体化进程加快和我国加入世界贸易组织，这种将非核心的企业业务外包的企业管理方法逐渐被国内的许多企业所采用。人才招聘外包是业务外包的重要组成部分，我国高新技术企业科技人才招聘外包是一种非常普遍的现象。本文介绍了高新技术企业科技人才招聘外包的现状以及存在的种种问题，并根据目前存在的问题提出了一些对策和措施，希望能够对高新技术企业科技人才招聘外包起到一定积极的启示意义。
（作者单位为北京弯月亮科技有限公司）
参考文献
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人力资源已经成为组织赢得核心竞争力的首要资源，而招聘作为人力资源管理中的首个环节，决定着企业能否建立科学有效的人力资源管理体系，从而为企业获得和保持竞争力的关键。
【关键词】
三线城市；企业招聘；人力资源
0 前言
知识经济时代，人力资源已经成为企业赢得和保持核心竞争力的重要资源，人才的竞争更是企业竞争的焦点。作为人力资源管理中的首要环节，人员招聘涉及人员规划、招募途径、组织和实施招聘、招聘效果评估等许多流程。特别对三线城市而言，企业招聘的效果，决定着企业能否建立科学有效的人力资源管理体系，从而为企业获得和保持竞争力的关键。
1 三线城市企业招聘中存在的主要问题及分析
1.1 招聘体系不健全
在招聘的前期阶段没有进行合理的人力资源结构分析，使得招聘需求和配置显得随意性比较大。为了提高招聘效果，吸引高素质、适合岗位要求的人才，避免出现人岗不匹配而增加的招聘风险。在招聘工作前期应对公司人力资源结构进行定量和定性分析，从而进一步分析空缺岗位职责，确定岗位责任、具体工作内容以及操作规程，特别是职位对胜任人员的素质要求，形成空缺岗位工作说明书和详尽的工作描述，并以此为基础标准开展招聘工作。
1.2 招聘标准不合理
（1）三线城市的招聘要求大多需要求职者具有相关经验，以期望缩短新入职员工的适应期和培训期。担心企业培训资源的投入成本和资源浪费。但是，纵观市场，真正优秀的人才绝对不是空降的，空降的人才也有很多水土不服的。用人单位应该总战略角度去衡量，不妨将眼光放得更长远一些，而不能只是注重节约眼前的招聘和培训成本，应该在看重经验的基础上，更要注重招聘人才的可塑性和发展潜力。
（2）过度注重人才的学历、毕业院校及专业，而不注重人才对工作的重视度和实际操作能力。特别是对于三线城市而言，可能本身城市拥有的高学历、重点院校以及对口专业的人才就不多，而各行各业又都过度注重人才的学历、毕业院校及专业，势必造成人才短缺。高学历不代表高素质，重点院校不代表高能力，对口专业也不代表工作能力，应该在招聘的工作中对人才进行综合考量。
1.3 招聘方法不科学
（1）招聘渠道过于单一。三线城市本身的招聘渠道就相对要少，一些大型的招聘网站对三线城市求职者的号召力并不强。很多企业的招聘渠道往往是网络招聘需求、参加一些招聘会而已，比较可靠的招聘信息渠道还有地方电视（广播、网站等）、职业介绍、校园、熟人介绍等。但这些又都不是万能，各有利弊，实施时不能盲目追随时代潮流，而应根据企业的具体情况来分析定夺。招聘信息的和宣传是招聘非常重要的一个环节，它直接决定招聘质量的优劣。因而，在前期的宣传阶段一定要做扎实、做到位。
（2）招聘测评设计不合理。一般的招聘测评，只有笔试和结构化面试两个阶段，而又过分注重笔试成绩。其实有效的测评方式有很多，比如情景模拟、文件筐等，应该根据应聘岗位的不同灵活设置不同的测评方式，以便将最优秀、最适合的人才选。
（3）过分强调熟人引荐关系。在三线中小型城市，熟人引荐是一个非常不错的前期宣传招聘信息的方式，但是在接下来的笔试、面试等环节应该一视同仁，不能过分注重熟人引荐的关系。
1.4 招聘人员本身专业化程度不高
招聘工作是一门科学，更是一门艺术。招聘工作也是企业对外形象宣传的一个窗口。
但是很多企业在招聘时往往会忽略参加招聘人员的综合素质。主要表现为：招聘的准备工作不足，不能够在深入分析应聘者背景资料的基础上提出针对性的面试问题；面试提问环节主观随意性较大，缺乏明确的目的，不利于系统全面地考察求职者的真实水平。
1.5 育人机制不合理
招聘是一个系统工程，并非面试完，通知上班就结束了。还有后续的入职培训以及试用期的考核。中小城市中的很多企业，入职后缺乏必要的新员工培训。从企业的自身发展角度，有一系列职业培训的企业必将会受到应聘者青睐，对员工而言这是一项福利。培训中，员工能够进一步了解企业，熟悉企业文化，使之以后能更好地融合到企业中去发挥作用，另一方面也能培养员工对企业的忠诚度。
2 关于三线城市企业招聘的几点建议
2.1企业应该树立正确的人才观。不过分追求工作经验、高学历、重点院校、对口专业等，全面评估选出最适合企业发展以、最符合岗位需求的人才。
2.2企业应该尽力使招聘渠道更加灵活多样。在对的地方找到对的人，精准化地、宣传招聘信息。在选择招聘渠道时，综合考虑每种招聘渠道的利弊。做好内部选拔和外部招聘的平衡，根据企业发展阶段，人才市场发育状况，需求状况，招聘预算费用等优化招聘方案。譬如，创业期的企业可以以人才市场招聘和广告招聘为主，同时瞄准校园招聘，还可以通过熟人介绍等途径招募人才，另外座谈会也是吸引专业人才的好地方，并且可以让企业被更多的人知晓和了解。当然，招聘的渠道应该远远不止以上几种，灵活使用各种招聘渠道或者灵活组合各种招聘渠道，以求取得最佳的招聘效果。
2.3加强招聘队伍的选择和培养，强调招聘工作人员的自身素养。企业在安排招聘工作时，应针对应聘人员的心理特点，通盘考虑招聘工作人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次，合理搭配，打造优质招聘团队，全面提高招聘工作者的综合素质，增加对应聘人员的吸引力。
2.4 树立招聘的长远眼光。人力资源工作者要把招聘看成是一件长期、系统的工作。随时记录下可能成为公司员工的候选人信息，并和他们保持适当的联系，如有需要可以从自己的人才数据库中去寻找潜在人选，而不必去招聘网站去学习如何甄别一个好的人选。
2.5 加强新员工入职培训。签订合同不意味着招聘工作的终结。入职培训应该是稳固人才最重要的方面，要努力确保新的团队成员尽快熟悉公司文化。尽快融入到公司氛围，确保新入职员工在试用期的平稳过渡。
3 结语
招聘效果的优劣关系企业的发展未来，而招聘又是一项系统性的工作，必须通盘考虑招聘流程中的各个环节。特别是三线城市，相对而言招聘信息的、求职者的素质都会收到一定程度的限制，因而更加需要合理化的招聘体系，保证招聘工作的有效性。
【参考文献】
[1]郭志祥 人力资源管理与招聘问题探究 [期刊论文] -中国管理信息化2012（8）
关键词：企业；人力资源管理；问题；对策
产品差异化优势以及成本优势是企业实现可持续发展必须要具备的两大优势，人力资源既是使企业获得产品差异化优势以及成本优势的重要因素，又是制约企业管理发展的重要因素。企业对人力资源实行管理主要是对人和事的管理上，是协调人与人、人与事关系，从而实现企业持续发展的战略目标。
一、人力资源管理的意义
目前，我国的市场竞争日益激烈，人才已经成为企业竞争的决定性因素。在这种趋势下，人力资源管理在企业管理中也逐渐体现出重要性，主要表现在以下几个方面：首先，战略目标的制定方面。管理模式的明确在这一方面发挥着重要的作用，工作人员要对企业的人力资源有一个较为准确的认识，才可以根据实际情况制定出企业未来发展的可行性目标；其次，资源利用方面。提升企业的管理质量可以实现资源利用率的最大化，有效的提高企业的经济效益；最后，企业员工工作方面。人力资源管理的合理化可以有效的推动员工工作的积极性，激发员工的潜能，实现员工个人能力的全面发展以及进步。
二、企业人力资源管理中存在的问题
（一）人力资源管理制度不完善
在人力资源管理过程中，企业的规模也是一个重要影响因素，一些人力资源管理制度有时便会由于企业规模的限制，而难以保证完全做到系统化，导致一些企业在制定人力资源管理制度时，虽然考虑到了员工的绩效、考勤以及奖惩制度等方面，但是这些往往不能完全带动员工的积极性，以至于人才流失严重，从而对企业的长足发展造成严重的阻碍。
（二）人才招聘较为草率
我国大多数的企业并没有一个完善的员工招聘制度，也没有针对企业的实际发展情况制定有效的人才招聘计划，一般只是通过网络途径企业招聘信息，来达到对人才招聘的目的。而且，企业的开发项目若是比较多，就会无限制的对人才进行招聘，然而当企业开发项目较少时，这些人才就会显得十分多余，造成人力资源的严重浪费。而造成这一现象的主要原因便是由于企业没有制定一个合理的人才招聘计划。此外，我国大多数企业的招聘实行的是对外的招聘，而没有对内进行招聘，人才的吸收渠道较为单一，不利于人力资源的最大化利用，还会在一定程度上增加企业招聘的成本，不利于企业的持续发展。
（三）人力资源的比例构成不合理
大多数的企业在工作中存在着“一线紧、二线松、三线冗”的问题，而且技能单一的员工众多，往往只能进行本岗位的工作，而一专多能型、创新型人才严重匮乏，中高管理级别的人员以及科研人员明显不足，以至于企业内部难以实现人员的按需配置，员工的工作潜能不能得到有效的发挥，严重的制约了企业科学技术生产力的转化以及经济效益的提升。
三、加强现代企业人力资源管理的策略
（一）建立完善的人才招聘制度
在开展人才招聘之前，企业应做好相关的企业招聘规划管理工作，保证在实际招聘过程中，企业可以获得更优秀的综合性人才。对于招聘地点，应设置在人员较为密集的地区；招聘时间，应选在5-7月，在这段时期，正是高校毕业生寻找工作的重要时期，可以保证企业获得更多高素质的人才；招聘渠道一般选择对外招聘，使选择范围得以扩大，当然也可以选择对内招聘，有效的降低企业招聘的成本，满足本岗位人员的需求。此外，还应制定合理的用人规划。企I在进行人才招聘时，要根据自身的发展战略目标，进行选择性的人才招聘，并做好人才的储备工作，保证企业在发展过程中人力资源可以源源不绝的供应。
（二）完善员工的培训与绩效考核制度
在新形势下，人力资源作为企业占据市场竞争优势的一个重要因素，在企业的发展过程中发挥着重要的作用。保证企业可持续发展的一个重要措施便是提高员工的综合素质，因此，企业的人力资源管理应注意以下三点：第一，应掌握员工的实际发展情况，并了解员工的实际需求，针对此开展不同的培训工作；第二，应在培训完成之后，对员工的培训效果进行检验，保证培训的质量；第三，应完善员工的绩效考核制度以及奖惩制度，充分激发员工工作的积极性，并且吸引更多的人才。
（三）将人力资源管理与企业的发展目标进行有效的结合
积极促进企业人力资源管理和公司层战略的有机结合，把人力资源管理模块作为公司层战略的核心组成内容，以真正实现战略人力资源管理。一方面对人力资源部门予以匹配的资源配置，保证自身发展需要和有效的部门间协调能力；另一方面要在企业结构设计和业务开展过程中体现出人力资源管理的战略性思维，有效的人力资本作用发挥必须依靠企业结构的调整的业务流程的调整与配合。
四、结语
综上所述，通过对新形势下存在问题的探析，我们可以了解到企业人力转管理工作还具有完善的空间。企业应不断完善自身的人力资源管理体系以及制度，保证其达到最优化，从而有效的提升企业的核心竞争力，保证在激烈的市场竞争中占据有利的地位，实现企业的发展壮大。
参考文献：
[关键词]人才素质测评企业招聘应用
人才素质测评方法是指测评者采用科学方法收集被测评者在主要活动领域的表征信息，根据岗位需求及企业组织特性，运用履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术、观察评定、业绩考核等多种手段，对被测评者的知识水平、能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评的一种过程。它是建立在教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术等基础上的一种综合方法体系。目前我国普遍应用的人才素质测评方法有知识考试、面试、标准化的心理测验和评价中心技术。我国许多企业业已把人才素质测评方法应用到人才招聘中，但由于目前刚处于起步阶段，还存在着许多不足，为此，笔者具体分析了这一技术在我国企业招聘中的应用现状，并提出了几点建议，希望对人力资源部门起到一定的借鉴作用。
一、人才素质测评在我国企业招聘中的作用
企业的发展离不开人才的支持，面对当前企业对高层次、高素质人才的需求和人才市场供大于求的现状，人力资源部门把好进人关，选好、选精所需的人才，对企业的发展具有重要意义。把人才素质测评技术应用到企业招聘中，可以为其吸收人才提供科学的保证，其作用具体表现在以下几个方面：
1.全面获取应聘人员功能信息
人才素质测评要通过知识考试、面试、标准化的心理测验和评价技术中心等一系列的环节，通过这些环节不仅可以通过简历等掌握应聘人员的表面信息，而且可以通过交谈、测试等了解隐藏信息，更加全面的获取应聘人员功能信息。
2.录取人员更加标准化
各个企业根据自身不同的行业要求和岗位设置不同的人员评价指标，并采用定量评价和定性评价相结合的方法，使人员录取更加标准化。
3.避免主观意识代替客观依据
一般的人员招聘往往根据应聘人员的经历和能力主观判断其是否适合岗位，缺乏科学根据，人员素质测评技术建立了一套客观的评价标准，使招聘变得科学合理。
二、人才素质测评在我国企业招聘中的应用现状分析
目前我国许多企业已引进了人才素质测评技术，但由于刚处于起步阶段，从使用情况来看还存在着许多问题，主要表现在以下三个方面：第一，适用性较差。许多企业多采用西方或其他企业的人才素质测评方法或软件，这些方法或软件不能反映自身行业或岗位要求的特点，其测评的效度和信度大打折扣。第二，人才素质测评指标设置不合理。这些指标可操作性不强，企业对某些指标没有作具体明确的说明，模棱两可，导致许多误解产生。同时指标没有结合自身行业的特色，其设置几乎适用于任何企业。另外，未及时根据经济社会的变化适时对指标进行修正，导致有些指标已经过时，不符合时代的要求。第三，测评人素质偏低。实施人才测评需要教育测量学、心理学、管理学、计算机等多门学科知识。而目前我国企业经过这种专门培养的人才极少。实际工作中人才测评人都由以前从事人事管理工作的人员直接进行操作，导致人才测评的准确性得不到保证。
三、人才素质测评在我国企业招聘中的对策研究
1.建立完备的人才素质测评理论体系
人才素质测评中的知识考试通常采用测评量表。它是指用一组题目来度量，然后用各项题目的分数或用一个总分来评价一个人的能力和素质。要建立完备的人才素质测评理论体系，首先要慎重采用其他行业的测评量表，编制符合企业特色、岗位要求的人才素质测评量表。不同行业有其自身不同的特色，不同的岗位要求的能力也不尽相同，因此在编制测评量表时，要充分考虑行业特色、岗位特色。其次，建立完备的测评量表库。广泛听取专家学者的建议，针对企业自身的特点和不同的岗位建立题库，如企业销售人员要建立性格测评量表、沟通能力测评量表等。最后，人力资源部指定专门负责人收集、修订、编制测评量表。由于测评量表的工作量较大，并且随着时间的推移、市场的发展会发生变化，而测评量表的建立又是招聘工作的基础，所以人力资源部应充分重视并指定专门负责人负责这项工作。2.加强石油企业人才素质测评队伍建设
对人才素质的评价涉及到行为科学、社会学、政治学、心理学、行政管理学及现代自然科学等，因此对人才素质测评队伍的要求很高。我国企业在招聘中的评价队伍一般是人力资源部，因此要加强人力资源部门的队伍建设。第一，加强对人力资源部门人才素质测评的培训，培训要体现综合性、先进性、针对性、实用性，围绕人才评价新理论、新技术、新成果，科学地设置必修课程和选修课程，使其熟悉和掌握各种人才测评方法。第二，加强测评人员的职业道德培养，遵守保密原则，杜绝人情招聘，禁止拉关系走后门，只有严格控制这种情况，才能使人才素质测评名副其实，真正发挥其作用，否则再好的测评方法和技术也是枉然。
3.设置符合石油企业特色的人才素质测评评价指标
各个企业在设置人才素质测评评价指标时，应充分考虑各自的行业特色，根据部门、岗位的工作性质和特点设置科学合理的评价指标，同时也要考虑到经济社会发展的变化，不断对评价指标进行修订。
首先，人才素质测评评价指标的设置要遵循科学性、操作性、针对性、明确性和精炼性的原则。科学性是指对应聘者的综合素质进行科学分解和量化，并务求科学合理、客观公正、系统完整，为评价应聘人员提供科学依据；操作性是指各项指标等级设置合理、可操作性强；针对性是指根据测评的目的和对象来选择相应的指标；明确性是指每个测评指标要含义明确，界定清晰；精炼性要求措词准确简捷、清楚明了，能直观反映被测人员素质的特征。其次，企业应针对各类人员的工作性质、特点、职务、专业技术不同，选择有效的测评指标。指标设置中不仅要有学历、资历、著作、论文等指标，还要有工作能力、工作潜力、工作实际、继续教育、计算机和外语水平等内容。同时还应该将创造思维能力、创造精神和品格、工作韧力等指标纳入设置范围。第三，在测评指标的制定过程中对测评指标进行反复论证、修订，使其更加准确、完善、可靠。修订主要包括测评前修订和测评后修订。测评前修订是指通过专家调查法，将所确定的指标提交领导、学术权威或专家会议，征求意见，修改、补充、完善测评指标的内容。测评后修订是根据测评实践的结果，确定哪些测评指标是必要的，哪些测评指标是可以省略和简化的。最后，合理设置各评价指标的权重。权重的确定可采用专家咨询法和层次分析法。专家咨询法是在定量和定性分析的基础上，以打分等方式做出定量评价。层次分析法是指将决策问题的有关元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法。
4.加强对应聘人员的品德测评
思想品德素质是指人的思想观念、政治观念、伦理道德水平，也包括人的纪律观念、法制观念等，特别是指一个人的职业道德水平与信用水平。在充分强调思想品德素质的今天，企业应对其员工应有严格的思想道德素质要求，因此对应聘人员也要进行品德测试，品德测试应注意以下几点：第一，确定品德测评要素。企业可根据国家对公务员的要求有针对性的选择一些要素，如廉洁自律、敬业精神、责任心、诚实、团结群众、乐于助人、奉公守法、正直、公正等，并对每一要素有明确的定义，使其具体化和明确化。第二，选择合适的品德测试方法。建议企业采用量表测评法和主观投射法。量表测评法是根据品德的内容编制成等级量表，让招聘者针对一个问题对应聘者进行不同等级的评判，最终统计得出应聘者在某一品德特性上的相应的水平，并能够同其他应聘者进行比较，找出他们在群体中的相对位置。主观投射法是事先设计一些材料，其中包括一些品德方面的问题，通过应聘者的不同反应，了解他的品德态度及行为的可能性。
