时间：2022-03-21 11:18:59
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关键词：班组长；素质分析；培训对策
中图分类号：F241文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）09-0127-02
一、班组长在安全生产中的地位
班组是煤矿安全生产的最基层组织，担负着企业生产、经营活动中最繁重的指标和任务，是安全基础管理的重要组成部分。煤矿生产一线班组长是兵头将尾和安全生产的骨干，处在安全生产的前沿，既要指挥协调，又要亲历风险，是安全生产的中流砥柱，对现场安全生产负有不可替代的作用。班组虽然结构小，但它具有基础性和群众性，是企业管理的最终落脚点。班组长所处在煤矿安全生产的重要岗位上，具有一定的号召力和影响力，他们的一言一行、一举一动都将会对现场安全生产工作起着举足轻重的作用。有一个好班组长就会带出一个好班组，班组安全基础牢固则企业安全生产就会稳步发展。搞好安全生产，要重视和加强班组长队伍建设，提高综合素质，努力建立一支责任心强、业务素质过硬、工作作风正派的班组长队伍。
二、班组长队伍素质分析
1.班组长素质的优势。据随机调查结果，班组长队伍的年龄结构，35周岁以下占45%，越来越多的年轻人走上了班管理岗位。班组长队伍中，大多是靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟班组安全管理。随着班组的组织方式和管理方式不断进步，特别是在员工信息来源广、自我意识强、思想活跃，学习能力、理解能力不断提高的情况下，班组长与员工的关系不再是单纯和实施命令，带头实干，应逐步向教练、服务、推动和组织等角色转变。班组长队伍整体素质是好的，一是具有很强的责任心与敬业精神。尽管他们也有牢骚，感到工作头绪多、难度大、待遇低，但对生产施工和安全工作，对上级指派的各项任务都能坚决执行，尽职尽责，带领班组去完成。二是具有较强的团结合作意识。虽然“一无级别，二无权力”，但能够团结员工，在工作上、生活上帮助关心员工。三是具有较过硬的技术技能。班组长的技术素质比较好，能力强；有的工作时间长，经验丰富，生产遇上难题时点子多、办法多。“责任心与敬业精神、团结与协调能力、技术技能”等三项能力素质十分突出，得到了90%被调查人的认可。
2.班组长素质的劣势。根据木桶原理，决定队伍整体素质高低与好坏的是那些“短板”，查找素质建设的“短板”，有利于针对性的培训提高。一是缺乏班组管理的能力和方法。调研结果表明，有些班组长工作方法简单粗暴，处理问题不灵活，影响组员的情绪和积极性；工作缺少计划性，处于盲目和被动状态；有的属于劳模型的班组长，在动员、组织和调配组员共同完成任务上缺少方法。这类班组长占28%。二是缺乏表达和沟通能力。完成任务行，开会讲话、写总结，缺乏要领和方法，感到表达和沟通较难，此类班组长占26%。三是缺乏思想工作的耐心和方法。班组长没有意识到做思想工作是自己应尽的职责，缺乏这方面的方法和技巧，不善于细致了解组员的情绪和心理状态，不善于发现和化解矛盾，此类班组长占21%。四是缺乏竞争意识和学习能力，生产及在建矿井班组长学历和技术技能等级偏低，初中及以下68.8%，中级工和高级工占70%，技师和高级技师仅为18%。许多班组长认为，自己完成好任务、执行好上级决定就行，培训学习靠的是上级组织和安排，38%班组长认为没必要竞争、考技师和评职称。这些因素成为顺利完成安全生产任务的阻碍性因素，也不利于班组长队伍的稳定。
三、创新班组长培训管理
强化培训是提高班组长素质的一个重要途径。班组长培训是企业的一项重要工作，应结合实际，因地制宜，形成统一的班组长培训管理模式。
1.班组长培训定位。班组是煤矿组织结构的基石，除生产和辅助班组之外，还有职能和后勤服务班组。班组长作为领头雁，要具备良好的专业技能和安全管理常识，具备良好的职业道德和心理素质。为此要突出安全与生产技能、安全管理和职业化塑造的培训。一是要具有专业素质。熟练把握本专业生产的基本操作技能；精通安全规程、操作要领；熟悉设备和工具的性能、构造、维护保养知识，能够果断处理和排除紧急情况和故障；善于学习和把握新设备、新技术、新工艺、善于组织革新创造。二是具有安全管理素质。能够把握班组安全生产计划、质量标准化管理、劳动组织等基础工作基本知识和技巧，确保生产运行。三是具有职业道德素质。敬业爱岗，严于律己；以身作则，勇挑重担；平等待人，办事公道；实事求是，诚实质朴；顾全大局，团结协作；四是具有良好的心理素质。心理要健康，在生产和治理中注重协调人和人的关系。
2.班组长培训内容的设计。班组长从员工岗位提升到初级管理岗位，除了在安全生产实践中摸索的工作方法之外，必须进行针对性、实用性、及时性的培训内容的开发，确定班组管理技巧、专业管理及自我定位等方面的培训内容。一是开展班组管理方法培训，增加拓展训练、军训等科目，使班组长树立团队理念、搞好交流与沟通；二是班组长工作艺术培训，通过日常管理实例分析及情景模拟和互动交流等方式，提升班组长管理能力；三是班组长安全法规教育，安全生产是煤矿的永恒主题。通过对煤炭行业典型事故案例和本企业事故分析，分析教训、总结经验，树立安全文化理念，提高抓好安全的主动性；四是班组长自我定位培训，针对班组长个人职业生涯发展中存在的问题，探索班组长自我定位和基本素质要求，提高对挫折和压力的承受能力，提高班组长的综合素质。
3.采用灵活多样培训方式方法。班组长培训采取何种培训方法和手段，必须充分考虑培训内容和培训学员的特点，只有适应培训内容和学员的要求，才能提高培训的质量和效果。一方面，培训要考虑到班组长培训时间仅为半个月，有效利用时间，增加针对性、实用性，便于操作的培训内容。另一方面，又要充分考虑到成人学习的特点和文化基础较低的实际。因此，在培训中要尽可能采取案例分析法、角色扮演法、研讨发言法、实际操作法等现代培训方法，并充分利用现代信息技术手段。在具体实践中，一是采用电子课件授课，以案例分析为主，并将企业先进班组治理经验与典型事迹编入培训补充教材。二是变满堂灌为组织研讨，相互交流，使学员成为培训过程中的主角。煤矿事故90%以上是人为事故，把事故案例详情列表进行分析，让学员知道80%的事故是由于现场管理不善和班组长协调组织不力所导致的，班组长的直接或间接原因酿成了事故，让班组长理解现场管理和班组长素质的重要性。三是学习优秀班组管理经验，使培训成为看得见、摸得着、具有实际指导意义的活动。国投新集能源股份有限公司创新班组长培训管理，根据国家安全监管总局、国家煤矿安监局《关于进一步加强煤矿班组长安全培训工作的通知》精神，针对煤矿生产的特殊性、复杂性和班组长队伍素质的参差不齐的实际，公司安监局负责班组长专项培训，2010年四季度对825余名班组长进行了轮训。学员统一着军训服，实行准军事化管理。培训结业，由安监局组织考核，公司统一颁发《班组长安全培训资格证》，无证不得上岗。
四、探索培养模式，构建后备干部成长平台
关键词： 能力素质；创新模式；管理机制
Abstract： Under the new form of colliery enterprise to team leader's ability and quality to raise new requirement. Surrounding the team leader should have the quality and ability requirements， on the demand investigation， setting up training courses scientifically， innovate training mode， "order type" training， innovative means of examination and reform team leader training mode， improve the quality and ability， is the basis of good the coal mine grassroots team-building work； Estabishment of effective management mechanism，is the training of team leaders to ensure.
Key words： quality and ability；innovation mode；management machanism
班组是企业最基层的生产作业单位，处于管理的最前线，企业效益要靠班组来实现，安全生产要靠班组来保证，所以，班组管理工作直接关系到企业的生存与发展。而作为“兵头将尾”的班组长是班组管理最直接的组织者和指挥者，提高班组长的素质和能力，对提升班组管理水平有着重要作用。
当前，在受到国内经济形势影响，煤炭市场形势严峻的情况下，公司依然坚持人才培训工作不动摇，在日常培训工作开展之外，决定在全矿区分期分批对班长、跟班队长进行素质提升培训，以“结合岗位、针对公司、突出特点”为标准；以“案例教学、理论更新、现场考察、互动研讨”为手段，切实体现班组长培训的针对性、实用性和生动性，提升班组长的团队管理能力、安全管理能力和个人管理技巧，提高班组长解决班组实际问题的能力。改革班组长培训模式 提高班组长素质能力势在必行。
一、新形式下班组长的能力素质要求
班组长是煤矿最基层单位的负责人，处于“兵头将尾”的地位，既是生产者，又是管理者。一个企业如果没有一批优秀的班组长，那么企业的发展和经营管理的措施就很难得到顺利落实。新形式下，对班组长的个人能力和素质提出了全新的要求，主要可以归纳为以下几点：
1、政治思想素质
具有较高的政治思想素质是当好班组长的首要条件。对党和国家的安全生产方针及安全管理的法律规章能够正确理解，对企业的经营决策、工作目标能够全面了解；热爱煤炭事业，敬业奉献；有良好的社会公德、职业道德、家庭美德和个人品质，自身修养好；具有良好的工作方法，办事公道，不徇私情。
2、科学文化素质
班组长专业化与从事的岗位是对应的，要熟悉本工种的基础理论知识，掌握本工种的基本操作技能，了解本班组所用的设备、工具、仪器仪表的结构、原理、维护和保养，能够胜任班组各岗位工作，是班组生产技术多面手。同时，还要具备对本企业的新设备、新技术、新工艺、新材料有较快消化吸收和组织推广实验的能力。
3、管理素质
要掌握本班组管理需要的计划、生产、技术、质量、设备、工具和经济核算等方面的管理知识。在实际工作中应有较强的组织和管理能力，能够团结班组工人一道工作，善于调动班组工人的劳动积极性，搞好岗位之间、工种之间的团结协作。
4、身心素质
煤矿井下条件千变万化、情况复杂，煤矿生产任务紧张而繁重，不利于班组建设的因素时有出现，所以，班组长必须具备良好的情绪控制能力和较强的心理承受能力；矿井生产环境相对较差，自然条件变化较大，劳动强度较大，上下井及现场作业时间较长，要求班组长具有吃苦耐劳、勇敢顽强和克服各种困难的毅力。因此健康的体魄是必须具备的身体条件。
5、创新素质
煤矿班组管理不断面临新的形势和任务，面临新的挑战，需要解决新的问题和矛盾，要求班组长一定要摒弃墨守成规的旧意识积极学习、运用新知识、新技术、新方法、新工艺，具备开拓精神和创新意识，不断适应发展的新形势。
二、创新班组长培训模式
在确定了班组长的素质要求之后，就要考虑采用何种模式、方法对班组长进行培训。班组长素质教育培训不同与安全管理人员、特殊工种的取证培训，也不同与新员工的入企培训，它是一种综合素质提升培训。实践经验已证明，照本宣科式的传统培训方法收效甚微，已经不适用，要结合班组长的自身特点，岗位要求及接受程度，策划有效的培训模式和方法，才能使班组长的培训达到理想的效果。
1做好需求调研，明确培训目标
为提高班组长培训的针对性和时效性，量身裁衣、按需培训，成立培训需求调研小组深入各矿基层单位利用问卷调查、会议座谈、班组交流等形式进行培训需求调查。要把新时期煤矿发展对班组长提出的素质和能力要求；班组长基本素质和能力现状与煤矿的要求存在的差距；班组长自身对未来职业发展的期望和目标相结合，在此基础上确定出符合公司和班组长实际的培训目标。有了目标才有明晰的思路，这是做好班组长培训工作的重要依据。
2、科学设置培训课程，确保培训有的放矢
围绕班组长能力素质要求和培训目标为中心，科学设置培训内容，做好培训课程计划开发。国投新集公司2012年第一期班长、跟班队长素质教育培训中，以提升班长、跟班队长综合素质为目标，以政治思想素质、科学文化素质、管理素质、身心素质、创新素质为要求，建立以职业素养及领导力提升、心理健康与班组安全管理、班组人、财、物及质量管理、煤矿专业科技文化知识、团队协作与意志力提升五大培训模块。通过培训达到提升班组长的整体综合素质。
3、创新培训方式，提高培训效果
在班组长培训中充分考虑到成人学习的特点和班组长具有的文化基础，对培训方式进行大胆创新，采用灵活多样的教学方式。在国投新集公司2012年第一期班长、跟班队长素质教育培训中，采用了案例分析法、经验介绍和交流、小组讨论、观看录像、现场考察、拓展训练等方式，在教学设计上把管理故事、管理案例、管理知识、管理技巧、管理游戏、管理活动等内容引入课堂，利用教师讲授、问题研讨、学员展示、小组讨论、总结点评、技巧介绍等多种方法，把重点放在发现问题、讨论问题和解决问题上。例如：在上《如何当好班队长》这门课是，为了把学员视为一种教学资源，实现师生智能互补，我们采用了参与式教学，让学员们用自己的观点、方法表达 “如何进行班组建设”、“如何有效沟通”、“如何有效激励”等，并同其他学员一起交流，发现自身在管理中存在的问题，同时达到管理经验共享的效果，教师也走下讲台，由以往的“主讲”逐步转变为“培训主持人”，在恰当的时机予以点评。通过这种方式可以激发学员的学习热情。
4、变“共性”培训为“订单式”培训
每期班组长培训学员来自不同单位、不同工种，培训内容很难做到全面的针对性，做的只能是“共性”培训，由于学员需求不同，培训内容很难让大家都满意，在遇到工学矛盾时，培训生源及时间都难以保证。面对这些问题，我们可以尝试采用“订单式”培训，通过调研了解各矿基层的培训需求及时间要求，按需制定培训计划，合理安排培训时间，必要时可以送课到站。
5、创新考核手段，保证培训效果
对班组长培训考核要区别于“三项岗位”人员取证式培训考核，采取多个角度进行考核，才能全面考察培训效果。培训中心在班组长培训中，将考核分为理论考核、培训心得体会（培训总结）、军训考核、拓展训练考核、纪律考核（出勤率及违规违纪情况），按侧重点不同，分配不同比重进行加权综合评分。通过多个角度进行考核，考评过程科学，考核内容务实，考核形式人性化，更能反映出培训实效。此外，通过团队作业，收集到了典型的管理、安全等方面的实例，丰富了教学案例。
三、建立有效管理机制，使班组长培训工作落到实处
1、建立班组长持证上岗制度
煤矿班组长作为保证煤矿安全生产的关键岗位，根据国家局有关要求必须做到持证上岗。按照要求建立班组长的选拔、培训、考核、持证上岗一条龙的用人机制，未经班组长培训或培训不合格的人员将不得担任班组长。通过这一举措，使班组长明确培训的目的、意义及对自身职业生涯的影响，改变“认认人，养养神”的培训态度，提高参与培训的主动性和积极性，变“让我培训”为“我要培训”。
2、建立班组长轮训制度
每三年对全矿区所有班组长至少轮训一次，参培率达100%。对已参加过培训并取得上岗证的班组长也要按期参加轮训，使其及时了解煤矿企业的最新发展动态，掌握比较前沿的管理知识，树立新的管理理念，不断地提高自己的班组管理技能，更好地适应企业的发展需求。各基层单位要加强宣传，营造氛围，形成推进班组长轮训工作的舆论强势，为深入开展班组长轮训工作奠定基础。
3、将班组长培训完成情况纳入各基层单位领导的绩效考核体系
班组是实现煤矿企业生产过程控制和降低成本的关键环节，班组管理水平提高了，整个企业的管理水平也就提高了。因此，各基层单位必须对班组长素质教育培训给予高度重视，要在时间上、组织上、人员接替上、培训期间待遇上给予必要的支持。班组长素质教育培训工作，是基层班组建设的一项基础性工作，必须得到基层单位的高度重视，企业可以通过行政手段加以约束，将班组长素质教育培训任务的完成情况纳入到对各级主管领导的绩效考核体系中，逐步由被动完成培训任务变为主动支持和参与。
班组长处于“兵头将尾”的关键位置，他们的绩效表现与电网企业的效益息息相关，而他们的绩效表现由其岗位胜任能力决定。2010年7月，通过分析广州局班组长的学历、技能水平结构，得出以下结论：
（1）广州局班组长普遍工作时间较长，工作经验丰富，是行业的技能专家和单位的技能骨干。
（2）广州局班组长也普遍存在着学历偏低、年龄偏大的问题，另外，由于班组长也要承担本班组的管理职能，其管理知识和管理能力是短板，需要得到提高。
（3）为了满足广州局未来发展对班组长结构和质量的需求，建立一套岗位胜任能力模型并将其应用于班组长岗位胜任能力的提升就显得非常迫切和重要。
目前，法国、美国、英国等国外电力公司和文山、宿州等国内电网企业初步探索了一套具备企业特色的人员岗位胜任能力模型，但针对班组长建立岗位胜任能力模型并将其运用于培训评价工作在国内尚无先例。从这个角度上说，广州供电局建设的班组长岗位胜任能力模型并将其运用于培训评价工作，既具有迫切性和重要性，也具有独特性和创新性。该模型的建立和运用将提高企业班组长人力资源管理的系统性，增强了班组长理解、执行并推动企业战略实现的能力，为支持企业向国际先进水平靠拢提供坚实的人才保证和智力支持。
成果的内涵和做法
2010年8月，广州供电局启动了以结果为导向、以实用为目标、以与时俱进和有效区分为特点、个性化的班组长能力素质模型及配套课程体系建设工作，通过近4个月的探索与实践，历经前期访谈、班组长建模信息整理、模型形成、模型宣贯与试点测评、课程体系规划设计、课程体系形成等6个阶段，最终建成了班组长能力素质模型及配套课程体系。
班组长能力素质模型建设
按照“比较普通班组长、现阶段优秀班组长、未来国际先进水平班组长能力特征，系统形成班组长能力素质模型”的原理，通过全方位系统理解、多角度交互验证，建成班组长能力素质模型。建设框架如下：
（1）理解企业现状。收集和整理南方电网公司、广东电网公司、广州供电局企业发展战略、企业文化、价值观、重要发展阶段、班组长岗位、素质和专业构成等相关文件和信息，访谈和了解企业领导对创建国际先进水平供电局的工作要求，分析归纳各种信息及其相互关系。
（2）广泛征求意见。访谈和了解局领导、业务部门领导对班组长能力素质模型建设的意见和看法。问卷调查和分析班组长与其直接管理者对生产运行、营销客服和综合管理等三类（以下简称三类）班组长能力素质的主观认识，得知班组长的认识与其直接管理者的观点共识性较高、对班组长能力素质要求的感知共性比较强，明确三类班组长应具备的能力素质和需要提高的能力素质。
（3）分析班组长行为。选择三类班组长代表及其直接管理者（22人），实施3场行为事件个人访谈、3场焦点小组研讨，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息和班组长及其直接管理者对班组长能力素质要求的意见和看法，梳理优秀班组长代表行为特征的相关数据，发现并总结出三类班组长能力素质要求方面的共性和个性特点。
（4）了解外部对标。调用Hay（合益）集团全球素质数据库选取了美国恩达国际能源企业、英国核电能源企业、香港中电集团等8家国内外同行知名企业，对班组长能力素质要求进行对标分析，得出结论：能源服务行业的基层管理人员更多需要客户服务意识、应变能力、追求卓越、领导团队等能力素质。其中客户服务意识、应变能力这两项能力素质是能源服务行业特点。
通过汇总和整合从创先发展需要、问卷调研、个人访谈、小组研讨、对标启示等各个渠道得到的结果，利用“多角度分析原理”得出班组长能力素质模型初稿：①共性能力素质要求（即三类班组长都应具备的能力素质）：卓越执行、责任意识、用心服务、团队管理、快速反应、学习提升等。②个性能力素质要求（除共性之外更强调的能力素质要求）：生产运行类班组长要求安全意识、营销客服类班组长要求沟通影响、综合管理类班组长要求细致高效。并进一步明确和细化了班组长能力素质模型的素质名称、素质定义、素质层级以及行为描述。
为加强班组长能力素质模型的实用性，项目组采用小组研讨和深度访谈等方式，沟通并收集局领导、人事部、市场部、生技部、安监部等各级领导、三类班组长代表对班组长能力素质模型初稿的反馈意见。并选取了部分班组长开展360度素质评估，检验标准是否具有区分性。经过多次沟通研讨，形成了广州供电局班组长能力素质模型，即“6+1”的素质模型，生产运行类、营销客服类、综合管理类班组长，具有6项共性素质项要求，同时各类型分别具有1项独特个性素质项要求。具体如下：①共性素质项：卓越执行、责任意识、用心服务、团队管理、快速反应、学习提升。②个性素质项：生产运行类为安全意识，营销客服类为沟通影响，综合管理类为细致高效。
班组长能力素质模型配套课程体系建设
为加快培养和发展现有的班组长的职业能力，通过建设基于班组长能力素质模型的培训课程体系，进一步提高班组长培训的系统性、针对性和实效性。建设框架如下：
（1）设计班组长课程目录。在充分考虑课程目录针对性和可操作性的基础上，统筹班组长目前培训需求和长远职业发展需要、班组长能力素质要求、电网行业班组管理特点、企业对班组长的培训与开发期望以及市场课程提供商资源的供给情况等关键因素，运用岗位分析、市场调研、培训模式研究等方法，形成与能力素质维度和层级相匹配的班组长课程目录，包括课程名称、课时数、课程来源和课程资源。
（2）选择班组长课程学习方式。针对班组长总体年龄偏大、学历偏低、集中课堂时间有限等特点，在课程设计上注重生动、易掌握、控制合理的单门课时，在课程内容形式上注重浅显、易懂，减少生僻的理论内容，在学习方式上采用以基于多媒体课件自学的方式为主，以工具和案例为辅，注重引入图片、动画、视频等表现形式和运用“前测-课件-后测”学习模式，实现课程学习和能力素质等级的相互关联、学习和工作的有机结合，确保学习效果，增强培训课程实施落地的可操作性。
（3）设计课程大纲。基于课程目录和学习方式，充分融合班组长能力素质模型的行为要求、企业对班组长管理的制度要求和班组长绩效考核管理等内容，科学设计每门课程的课程大纲，包括课程名称、目标学员、内容综述、内容纲要等。
（4）配备相应课程。根据课程目录、课程学习方式和课程大纲的要求，通过筛选和比对，从课程开发单位挑选出了与课程大纲和培训需求契合度最高的36门课程，建立了配套课程库。
成果推广与应用
成果推广
项目组对班组长能力素质模型做了VI（视觉识别）设计，期望通过形象化的图像标志帮助企业员工记忆、理解和接受班组长能力素质模型的核心理念，促进该能力素质模型在内部的传播和推广。
同时，项目组对班组长能力素质模型配套课程体系做了宣传手册，内容主要包括班组长能力素质模型配套课程体系介绍、能力素质模型测评方法介绍、能力素质模型配套课程学习方法介绍等，引导班组长基于评价结果开展针对性的能力素质提升学习和培训，推动每门培训课程的落地。
成果应用
班组长能力素质模型及配套课程体系，最直接的应用表现在对班组长的培训和评价方面。
首先，组织各单位对现有在岗班组长（含班、站、所长）共851人进行了能力素质测评（基于行为定义描述的单选题），测评覆盖率100%。通过测评，每个班组长从测评报告中明晰了其目前能力素质状态与岗位要求乃至未来发展要求的差距。
其次，组织班组长根据自身能力素质短板，依托配套课程体系，至少选择3门课程进行个性化学习。
最后，班组长完成学习后，运用课程中所配套的测评试卷（基于情景模拟的单选题和案例分析题），再对其知识掌握程度进行测试，并形成测评分数。
通过前后测评结果的对比发现，班组长在进行了相关配套课程体系的学习后，各项能力素质平均提高了1.5分（单项能力素质总分17.5分）。
成果修正和完善
在推广初期，项目组总结了一些亟待改善的问题，如培训的网上课件不全，学员的前测结果和选课结果无法通过网络自动上传，前测和后测的计分方式较为复杂，该套课程体系注重于胜任能力模型“冰山下”的部分，对于“冰山上”的知识、技能缺乏关注。
项目组认真地考虑了上述疑问和建议，据此对配套课程体系进行有针对性的调整、修正，也将能力素质模型推广至岗位胜任能力模型，不仅包括原有的能力素质部分，还新增知识和技能部分。配套课程体系也相应增加知识和技能部分的配套课程。
主要成效
微观层面实施效果
项目组在变电管理二所、花都供电局等单位对部分班组主管领导和班组成员进行了一对一开放式面谈，发现他们对于班组长管理能力和管理水平的满意度有较大提升，多数班员认为班组长在管理上更加规范细致、更加注重实效，日常工作和管理中也更加注重和班员之间进行交流和沟通。受访班组长普遍认为该套课程体系的内容实用性较强、与实际工作结合紧密，培训方式和时间安排也较为合理，大多数班组长对课程体系的总体评价是“满意”或“非常满意”。
宏观层面实施效果
随着创先工作的扎实展开，广州供电局在社会效益、经济效益、其他效益等多方面都取得了显著成就：
社会效益方面，最显著的成就是取得了亚运保供电的全面胜利。在这期间，班组长作为生产一线的骨干，带领一线员工严谨细致工作，实现了“全力以赴、万无一失”的总体目标，兑现了“两个绝不发生”的庄严承诺，做到了“零失误”、“零事故”、“零投诉”。班组长的敬业精神和领导能力发挥了不可替代的作用，赢得了上级的高度评价和社会各界的广泛赞誉。
关键词：人力资源管理；班组建设
一、抓好班组技能建设班组是员工工作、学习和培的重要场所
许多老员工需要在班组补充新的知识，许多青年员工需要在班组接受实践锻炼，增加阅历和经验。实践证明，一个健康向上的班组就会成为学习型的组织和开拓创新的团队，而一个风气不良的班组则会成为消磨斗志、制造事端的是非场所。因此在班组建设的管理工作中须做到以下几点：
1、不断完善培训机制，积极贯彻培训计划，加强现场培训，增强培训的针对性，提高员工的实际操作技能水平和分析、解决问题的能力。
2、加强班组培训资源建设，完善培训基础设施，提供充足的班组培训教材、课件和书籍，为员工创造良好的学习条件。
3、做好班组培训需求调查，制定满足生产需要和员工发展的培训计划，加强培训效果评估，建立并及时更新培训资料库，将员工培训情况和个人能力评价纳入人员信息库进行管理。
4、合理安排工作计划，创造员工受训机会，做好受训员工的岗位补充支持工作，引导班组成员利用业余时间积极参与培训和业务学习，主动提升岗位工作能力。
5、应建立开放式的学习系统，发挥职工书屋、电子阅览室的作用，为班组提供必要的图书音像资料，充分发挥网络培训的作用，为班组学习提供学习交流的渠道和平台。
6、应制定班组岗位实训计划，组织开展形式多样的班组岗位实训活动。
7、组织开展师带徒、技术讲课、反事故演习、事故预想、计算机仿真模拟培训等活动，提升班组成员岗位技能水平。
8、建立完善员工技能提升激励机制，创造员工技能提升的良好环境。对在各类竞赛中获得优秀成绩的班组和员工，应按规定给予相应的奖励。
二、加强班组长队伍建设
班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，班组长队伍建设应从以下几方面入手：
1、明确规定班组长选拔、任用条件，规范班组长选拔程序，提倡竞聘上岗，保证班组长队伍的整体素质。
2、合理规定班组长的责、权、利，落实并保障班组长待遇，保证职责和权力相互统一，以利于班组长组织开展工作。
3、对班组长实行动态考核管理，建立班组长的激励机制，落实相应奖惩措施。
4、人资部门应开展轮训班组长的培训活动，取得班组长资格的上岗证回到班组任职，让班组长在实践中锻炼提高，增长才干。在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，这样才能扬长避短，扩大视野，充分发挥班组长在班组建设中的作用。
5、重视班组长后备人才的选拔和培养，加强班组长后备人才储备，建立班组长后备人才库，形成合理的人才队伍梯次结构。
三、完善班组建设的基础工作
班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点：
1、根据工作需要，坚持人力资源合理配置、精干高效的原则，科学合理设置班组和岗位。
2、选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。
3、开展班组达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长；开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动。制定 “三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。
4、建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆，没有制度行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度，颁布执行。且要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度的建立健全，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
5、开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容，发动班组人员围绕生产、经营、管理、服务等深入开展合理化建议。
四、总结
总之，我们要充分认识人力资源管理在班组建设中的重要性和必要性，只有全力夯实班组建设的基础管理，激发基层团队活力，在实际工作中脚踏实地、稳扎稳打，才能赢得自身的成长，并促进企业的基业长青，为企业实现科学发展、和谐发展、又好又快发展奠定坚实的基础。
加强班组长队伍建设
钢铁企业的班组要想建设好，就必须抓好班组长。班组长是企业最基层的领导者和组织者，生产第一线的指挥官，在班组建设中扮演着队伍领导、管理组织、生产指挥、关系协调的角色，是起着核心作用的兵头将尾。为加强班组建设，在班组长的选用上应做到勤观察、多交流、再确定。日常生产工作中要观察候选班组长逻辑思维能力是否敏捷，干工作的先后顺序是否科学；再观察他的表现和内涵，是否具备组织能力、协调能力、技术能力，综合分析上述条件确定班组长。班组长选定后，明确班组长的责权利，落实并保障班组长的各种待遇。
从职位和责任来看，班组长要求有较好的综合素质，综合素质的提高一是靠其在工作实践中提高，二是要靠企业培养锻炼。人力资源部门和管辖车间应多多开展班组长的培训，以企业的经营目标、车间生产、班组现状出发，坚持理论和实际结合，坚持培训与应用结合，要求班组长多学习、懂生产、精技术、熟管理、有威信；再就是上到公司下到班组开展灵活多样的各种活动，比如十佳班组长经验介绍、技术比赛、参与各种成果研究、实际现场操作等等，使其在复杂的实际工作和各种活动中增长才干、总结经验、拓宽眼界，提高工作能力和领导水平，在班组建设中充分发挥班组长的作用。要做好班组长的科学管理工作，班组长要明确其职责，合理行使其权力，上级领导要相信班组长，树立班组长的威信，工作中创造条件，帮助解决后顾之忧，营造宽松的环境，让班组长放心工作。车间还需要定期培养和选拔班组长后备人才，并且建立班组长后备人才信息库，以备职工升职、调岗及补充时人员能够及时到位。做好上述工作，抓紧抓好班组长这个关键人物，才能为班组建设提供有力的保证，搞好了班组建设，钢铁企业的生产才能出效益。
完善班组建设的基础工作
引言：班组是企业的细胞，是煤矿的基础，无论是生产计划还是制度措施都要靠班组来具体完成和落实；班组长作为“兵头将尾”，其核心作用的发挥对于煤矿企业的发展具有重要的意义。而班组长的执行力关乎着班组对企业要求的达标程度改为企业目标的实现，如果班组长执行力不强，在贯彻落实企业工作方针、政策等方面打折扣，有章不循，作风拖沓，组织涣散，务实能力差，那么企业的制度和计划都将是一纸空文，这不但会影响企业的发展还会造成安全事故，造成人员伤亡和经济损失，所以煤矿企业要提升班组长执行力，刻不容缓。
一、班组长的职责及定位
1.班组长的地位
班组是煤矿企业安全生产的基本单元，是企业最基层、最活跃的生产管理组织，煤矿企业的生产、安全、效益全部要依赖班组，一旦班组出现问题，那么企业将蒙受巨大的经济损失，甚至停产，因为煤矿企业的工作环境特殊，不比一般的企业，管理者无法下到地下去改为每天到作业现场跟踪管理，只能依靠班组长进行任务安排，生产组织，处理一些突发事件，虽然这一职务较为基层，但是却责任重大，班组长只有充分发挥班组成员的主观能动性和生产积极性，合理地组织人力物力，充分利用各方面的信息和条件，才能保证生产安全有效进行，作为决策的落实者，班组长执行力如何，对企业影响重大，所以班组长的地位在企业中不能按照行政级别定位，要按照实际意义划分。
2.班组长的职责
2.1劳务管理职责：人事调配、排班、勤务、班组成员考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设、职工困难帮助等。
2.2生产管理职责：现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养、生产任务规划、施工技术流程、安全管理、应急处理、隐患排查等。
2.3辅助职能：辅助上级进行制度的落实，及时向上级汇报反应工作中存在的问题，并提出自己的建议，做好上级领导的得力助手，进行文化的建设和相关政策的传达，及时把握员工心里的变化，进行企业正面思想的宣传，消除负面的情绪，解决班组成员工作中的困惑问题，起到领导和示范作用。
作为一名班组长要明确自己的地位、使命和责任，确保班组在企业发展中能健康、和谐、团结、高效，最基层的活力就是企业的活力，最基层的生命状态恰恰就是企业生命状态的反应，班组是煤矿企业的基元，班组建设如何反映了一个煤矿企业综合的状况，作为班组长要时刻意识到自己工作的重要性，保持严谨、认真、精细、积极的工作态度，才能为企业的发展提供有效的支柱。
二、煤矿企业班组长执行力的体现
1.较强的安全工作实践能力
1.1面对突发事件不要慌乱，反应敏捷，思路清晰，应急处理能力要强。对班组中的突发事件准确定位，总结经验，进行预见性的思考，提前对可能发生的情况做预案，如果有亲身经历，那么要从实际的角度出发，对突况做出更有效的处理。
1.2工作要谨小慎微，不可粗心大意。事故很多时候都是由于细节上的疏漏才引发的，安全意识要强，要警钟长鸣，有危机感，对自身的工作性质和内容有深刻理解，注重细节，全面考虑，时时刻刻都要细心谨慎，才能防患于未然。
1.3对事故隐患要熟悉。班组长不比一般的普通工人，要实践经验丰富，对工作中会产生的和可能产生的事故要清醒认知，敏感性要强，比如事故发生前的征兆、事故发生时处理办法、怎样进行事故隐患排查等等。
1.4以身作则，遵章守纪。遵守煤矿的各项规章制度，始终按照安全规程进行施工操作，还要加强自我监督意识，形成班组员工相互监督机制。
2.团队建设能力
2.1要有号召力，善于动员，能激发员工的积极性和主动性。打仗需要动员士兵，工作也要有动员和鼓舞才能增强干劲，才能使班组更好的发挥自己的潜能创造更大的价值收益，要言行合一，精神与物质同步。
2.2要处事稳重，公平合理。处理班组事务要做到公开、公正、公平，而且为人要诚信、友善、宽容，只有这样才能树立威望，得到大家的推崇。
2.3要善于沟通，关怀下属。沟通就是管理，要加强交流，及时对上级领导的指示做出合理化的执行方案，如果有问题和建议要敢于汇报，不做情绪化的反抗。要关心员工，及时解决员工工作和生活上存在的困难和问题，妥善处理上下级关系。
3.自我提升能力
3.1要具备一定的安全知识和技能。平时也要有主动学习主动提升的态度，要随着企业的发展和实际情况提升自己，做到懂理论、有实践、会运用，不能故步自封。
3.2标杆效应。在工作中要亲力亲为，以身作则，起表率作用，面对困难和问题要主动上前，带头解决，用实际行动和业绩去证明自己，形成模范和榜样的力量，带动员工和其他班组积极向上。
3.3持续学习能力。要主动学习，汲取别人的经验和教训，运用到自己身上，才能提升工作能力，学会自我检讨，自我批评，独立思考，多层面研究，形成学习与工作相互促进的优良习惯。
4.班组管理能力
4.1具有能培训员工的能力。要把自己的经验和技巧等等一些知识通过培训传授给员工，才能使团队整体提升，通过培训会减少和避免事故的发生，要时刻记住，团队的力量才是无穷的。
4.2要有组织和团队协作能力。对班组员工要有清醒的认知，对每个人的性格、能力要有所了解，工作中相互信任，互帮互助，根据每个人的特点合理分配工作，进行组织协调，才能高效完成煤矿生产中的各项预期目标。
4.3人性化管理能力。班组长要注重人性化管理，以人为本，与员工进行情感交流，心灵互动，让员工有“满意感”、“归属感”、“成就感”、“荣誉感”、“责任感”把大家团结在一起，凝心聚力，共同进步。
4.4落实能力。班组长要能对领导下达的任务目标有合理的分析能力，做出科学的落实方案，然后凭借自己的领导能力和在员工心目中的形象，能带领员工按质、按量、按时的完成安全生产目标。
5.职业素养
5.1工作态度。要热爱自己的工作，有事业心，对待工作要诚心诚意，在工作中不抱怨工作环境的好与坏、工作任务的轻与重、工作难度的大与小，敢打敢拼，勤勉积极，树立工作第一的思想。
5.2责任心。认真对待自己的本职工作，尽职尽责，把企业和班组利益放在首位。
5.3自信心。对自己要清醒认识，不虚张声势，夸大其词，要明确自己的优点和不足，坚持有耐心，敢于主动接受挑战，从不灰心丧气，传播消极的言论，给自己的班组成员带来负面影响。
5.4忠于企业。不拉帮结派，不明争暗斗，在企业里竞争是永远存在的，但是要通过提升自己去获得成功，不要扭曲思想，不择手段，要永远忠于自己的良心，永远忠于企业。
三、影响班组长执行力的因素
1.班组职工素质较低
煤矿企业班组职工大多来源于社会剩余劳动力，招聘门槛较低，造成职工素质较低，根本没有理论和实践经验，还有一些职业技术学校毕业的学生，虽然经过了相应的理论教育，但是根本不具备实践经验，而且对工作环境适应能力较差，除此之外，企业自身还没有形成完备的内训系统，无法对新员工做统一的专业化培训，导致员工职业素质低下，尤其是面对一些新型设备、高新技术和工艺更是望而却步，难以操作和使用，致使问题频发，这就使班组长的工作严重受限，很难有效的完成上级领导的任务。
2.班组长自身能力不符合要求
很多时候进行班组长的选拔和任用都是基于其技能水平和勤奋程度。根本没有进行全面的考查，导致很多班组长领导能力差、协调组织能力差、不懂沟通技巧、与员工关系不协调、缺乏行政管理能力、情绪化严重等等多方面不达标，难以领导自己的班组，更谈不上完成生产任务。
3.班组长的自主管理不到位
班组长缺乏统筹规划的能力，光有干劲是不行的，要把自己的团队都发动起来，更不能有官僚主义思想，完全靠企业的统一指挥是不可能形成灵活应变和有效应对，在实际生产过程中班组是最前沿，所以必须结合实际采取有效措施完成生产任务，绝对不能过于依赖企业的调度，靠“等”去工作，让我做什么我就做什么，是一种工作的惰性，不可取，很多班组长缺乏自主管理，主观能动性差。
4.对自己的工作重要性认识不足
很多班组长认为自己就是一个形式，芝麻大小的领导，毫无权利，甚至有些人当企业任命他为班组长时自己都会主动回避，没有认识到班组长工作的重要性，岂不知班组是企业的基元和组成，班组工作如何将影响企业的生存和发展，班组长并不是形式上的而是实际工作的落实者，要从意识上认识到自己的重要性，才能增强工作过程中的执行力。
5.没有系统的班组长管理制度
班组长虽然有了，但是没有相应的管理制度，毫无作用，例如对班组长的考核制度、培训制度、绩效制度、奖惩原则、升迁原则、任命原则等等，既然班组是企业的重要基础，那么就要有相应的制度去规范和监督他们的工作，培训提升班组长的工作能力，才能使他们有工作的积极性，才能使他们掌握工作的方法，否则根本不会产生执行力，因为他们没有动力。
6.缺乏适用的班组文化建设
文化是企业发展的软实力，更是企业的灵魂与精神，班组也一样，虽然企业有了自己的企业文化，但是并没有进行有效的班组文化建设，在实际当中一些班组长本身素质就不是很高，不具备班组文化建设的能力。如果没有班组文化，班组就是一盘散沙，使得班组长难以掌控，无法落实工作计划。还要注意的是制定班组文化的时候要结合班组自身情况与企业文化，否则将脱离实际。
7.对班组长的考评有误
执行力虽然看的是结果，但是绝对不能单一的看结果，煤矿企业对班组长的考评就是产量和安全，这样就导致对一些其他层面的弱化，从而出现了很多相关的问题，这些问题恰恰影响了产量和安全，也影响了班组长的执行力，例如一些班组长任务分配不公，做事粗鲁，导致人员流失和组员不配合，情绪化工作，由此引发安全事故和生产任务难以完成。
四、煤矿企业班组长执行力提升措施
1.建立班组长考核机制
从班组长的选拨到任命到日常工作的考核要分成职业素养、理论知识、实践能力、领导能力、组织能力、管理能力、应变能力、安全知识、文化知识、协调能力、沟通能力、技术水平等等方面进行，对一些工作业绩突出，各方面素质较高的班组长进行奖励升迁，对一些不合乎标准的班组长要给予惩处或者免职。
2.提升班组成员素质，建立相应的培训体系
要全面提升班组人员素质，建立培训体系，对一些新入职人员要按照流程进行培训，无论是技术层面还是安全层面，然后进行统一考核，考核不通过者不予录用，对在职人员也要定期培训，将培训结果纳入绩效考核之中，尤其是一些新设备、新技术和新工艺，必须是考核合格才能上岗，减轻班组长的压力，提升他们的执行力。
3.建立班组长培训机制
对现有的班组长要定期培训，从技术、管理、文化等多方面进行，帮助其提升自身素质，给予他们班组建设的意见，然后要让其总结出自己所在班组管理过程中出现的问题，然后由企业结合实际帮助他们进行解决，对执行力不足的班组长进行全组问询，讨论问题所在，针对问题制定解决措施，提升执行力。
4.建立班组文化
要结合企业自身的文化特点建立属于自己的班组文化，在精神层面给予员工思想意识的提升，增强员工的集体荣誉感和个人责任感，使班组工作氛围和谐相融，大家工作情绪积极高涨，有效的促进班组长日常的工作和管理，这样一来班组长在计划落实的过程中就会减少阻力。
5.提升班组工作的重视程度
展开全员教育，要让大家知道班组在企业发展中的重要性，班组工作好坏直接关系企业的生存，要让班组长知道，企业对班组长工作的重视程度，要让员工知道自己工作好坏对班组的影响有多大，要让人人都有责任心，还要让人人都意识到自己是企业效益创造的一份子，自己做的不好会连累他人。班组长不仅仅具有落实好工作的义务，更有对出现问题的直接责任。
6.企业要给予班组长七种感觉和六个强化
要提高班组长的执行力，企业就要给予班组长“荣誉感”，“归属感”，“成就感”，“责任感”，“满意感”，“价值感”，“发展感”七种感觉，才能让班组长全心全意，竭尽全力的工作。六个强化，分别是强化角色定位与职业精神，强化管理与人文关怀，强化思想创新和技术提升，强化应变能力和隐患排查，强化协调能力和团队建设，强化竞争意识和专业水平，只有这样才能拥有高效的班组，执行力强的班组长。
7.与公司效益相结合的绩效考核
既然企业已经认识到班组的重要性，还要加强班组长的执行力，那么可以把班组的绩效，班组长的绩效与企业的整体效益产值相结合，这样一来大家的积极性都会提高，打破原有的只注重完成计划的生产意识形态，进行潜力的挖掘，这样更有利于企业整体的发展，当然，出现事故班组也要进行责任分担，变压力为动力，合情合理。
一、如何进行班组建设
班组建设的重要性在企业的发展中是不容小觑的，因此，我们要特别看重班组的建设过程。班组的建设主要包括以下两个方面：
（一）组织建设。虽然班组是企业中最小的组织，但是它的组织结构还是一应俱全的。1.班组的成员设置。包括管理能力强且技术水平高的班组长，主要从事过程抽检和巡检工作的质量检验员，监管产品不良率、返工率及报废率的核算统计员，熟知设备的设备管理员，掌握收发材料的材料管理员，负责员工生活和纪律的生活卫生员。2.生产的六大要素。包括人员、设备、材料、方法、环境和信息。
（二）制度建设。无论组织的大小都需要相应的制度来制约。班组需要建立的制度有：班前会会议制度、交接班管理制度、安全生产制度、月初计划中控制末总结制度、经济责任制度等。班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。
二、班组长的作用和职责
（一）班组长的作用。车间班组长处于“兵头将尾”的位置，是联系领导与员工的桥梁和纽带。他的作用使至关重要的。1.目标任务落实、组织实施。负责本班组的组织建设与成员考核管理工作，负责具体任务的分解、实施，确保生产计划顺利完成。2.生产技能带头人。班组长不仅是车间生产的劳动者，也是生产一线的直接组织者。他时刻加强技术知识的学习和操作技能的锻炼，把自己培养成为一个全能的人才，凭借自己全方位的素质和科学技术先进的手段组织班组生产。同时协助车间或职能管理部门对一线员工进行定期培训，组织本班组人员开展工艺管理活动，正确指导一线员工的操作，严格执行操作规程，严肃工艺纪律，坚持“质量第一”原则。3.与上级组织联系的桥梁和纽带，班组长不只起到传达领导策略的作用，也是员工的代表，经常与员工沟通，关心员工，了解并及时向车间主任反映员工的心理波动，解决在实际工作中所遇到的实际困难，把员工的建议、想法、需求及时反馈到领导那里。4.做好班组建设。通过激励创新，提高员工积极性、动能性，挖掘员工潜力全面开展多种培训，优化作业方法，提高员工技能，加大工艺改进力度等方法，不断提高生产效率，降低生产成本。
（二）班组长的职责。车间班组长在生产中的职责就是要组织和领导全组员工充分发挥全班人员的生产积极性、技术创造性和主观能动性，全面了解和利用全方位信息，使班组生产安全地、有效地、均衡地进行，更好地完成上级制定的计划生产指标。详细地说，有四方面：1.做到安全生产。坚持“安全第一”的准则。对于机械设备的安全性能班组长需要主动联系有关技术人员一起认真改进，协同车间对所在班组进行安全文明生产培训。保证安全文明生产，监督员工按照操作规程操作，防止工伤和重大事故发生。2.保证产品质量。市场的大小、企业的存亡都是决定于产品质量的好坏。车间班组长要领导员工依据产品质量标准组织生产，保证产品的质量，用高质量的产品来抢占市场。3.提高生产效率。只有生产效率提高了，在一定的条件和时间下创造的利益才会增加。班组长要积极地挖掘员工们的生产潜力，不断地提高员工们的创新能力，来进一步改良设备操作技术和生产管理流程，为生产质量更好的产品打下坚实的基础。4.降低生产成本。企业产品价格的多少，能够体现其竞争力的大小。物美价廉的产品才是最受欢迎的产品。因此，我们企业想要提高竞争力和生命力，保障员工的前途和福利，就得在控制成本上下功夫。在这方面，班组长要首先确立节约成本的意识，领导员工们在节约能源、降低原材料使用、节约人力成本上集思广益，争取降低生产成本，用最少的投入得到做大的收益。5.负责班组人员管理，做好班组人员日常考勤、人员信息、日常培训、绩效考核等工作，组织好班前会、班后会、安全会，做好工艺、设备巡检记录、交接班记录、安全记录等。6.现场管理。负责现场6S管理，监督员工对设备的正常使用、清理、检查、保养工作，提前发现异常及时解决问题，保证生产顺利进行。
三、班组长设置的标准
班组长作为班组的“掌门人”，担任这个职务需要符合其设置的标准，这样才能帮助企业跻身于竞争激烈的市场之中。主要的设置标准有以下几点。
（一）思想进步，积极向上。班组长是与员工接触最亲密的领导，是对员工影响最大的管理者，（下转第77页）（上接第70页）他的思想道德倍受关注。因此，想要胜任班组长这个职位就需要时刻加强自己的政治修养，为班组成员起到良好的带头作用，使得班组内部的政治氛围不断地积极向上。
（二）勤于学习，技能精湛。随着科技的不断发展，设备的不断更新，勤于学习、技能精湛是班组长必备的条件。想要成为班组长就需要紧跟着先进技术的脚步，不断地提高自己的设备操作水平和技能掌握水平。这样才能成为班组成员的主心骨。
（三）坚持原则，以理服人。想要保证班组工作的正常进行，按制度办事是前提。作为班组长要公私分明、有赏有罚。这样才能树立威信，以理服人。
（四）善于沟通，以情感人。班组长要及时与班组员沟通，化解不必要的麻烦，并且在日常生活中关心组员，与大家成为真正的一家人。
（五）推崇民主，平等待人。班组作为一个集体，每个人都有自己的观点和想法，身为班组长不可以“一手遮天”。在班组内提倡民主，倾听来自组员的不同想法，平等看待每一个人，使班组内人员和平共处。
四、如何做好班组长
班组长作为基层管理人员，地位特殊、作用重要、责任重大。因此要无时不刻地要求自己做得更好。
（一）明确自己的权利与义务。班组长承上启下的作用，使得其必须要搞清楚自己的角色，从而更充分地行使自己的权利、履行自己的义务。在工作中兢兢业业地传达决策者的立场及策略，对员工依照制度管理，并且代表员工向上级及时反映基层的情况。这样，通过班组长的连接，企业才会健康地发展下去。
（二）明确领导对自己的要求。班组长作为下级员工，要能及时领会领导的各项指示、了解领导的做事风格与习惯。采用正确的方法与领导及时地沟通，使领导更全面地了解自己的才能。这样，对领导作出正确的决策，引导班组任务的圆满完成有很大的好处。
（三）明确下属对自己的期望。做为一个小领导，还是要注意自己管辖范围内员工对自己的期望，尽自己所能做一名好领导。最基本的要做到办事公道、体恤民情、思路清晰、指挥有序、严格管理、赏罚分明。达到下属的期望值，得到尊重，使班组内工作越来越好地进行。
五、班组长的管理、考核、培训
班组长的地位和作用在企业中是极其重要的，对班组长的管理、考核、培训便成为了企业中不可或缺的工作。
（一）对班组长的管理。班组长是企业的后备力量，需要企业规范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的时候有所依据。制度要具体地说明担任班组长的设置条件、需要具备的素质、待遇的高低、奖罚的原则、自身的权利和义务等有关方面。其次要加强各方面的监督。班组长要在上级干部和管辖员工的监督下积极地做好自己的工作。企业可以设置举报箱和表扬箱来勉励班组长。最后要增加班组长的紧迫性。有工作能力的、业绩好的班组长可以继续担任。同时，不阻止其他优秀员工公平地竞争这个岗位。
关键词：班组长 状况 建设
一、班组长队伍建设基本情况
近年来，油田高度重视班组建设，努力打造了一支强化责任、爱岗敬业、敢于管理、积极进取的班组长队伍。从生产管理实际出发，积极总结推广技能人才的创新成果、先进操作法、班组长的优秀管理法、小改小革、健全班组长管理职责，制订班组工作标准，制定岗位考核制度，使基层班组长的执行力、创新力不断增强，为切实提升油田发展的速度、质量和效益奠定了坚实基础。
目前，油田班组长的整体现状是这样的，他们多数是由基层一线的优秀员工和技术骨干转变过来的用，一般老百姓的话来说叫“半路出家”。他们业务技术熟练、工作积极主动、人际关系和谐、有一定的沟通能力，这也是他们能够被提拔为班组长的重要原因。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们中的大部分是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时的摸索，“摸着石头过河”而成长起来的。他们具有较为丰富的实际工作经验，但缺乏系统的管理知识和管理技能。就目前班组长可分为这样几类，如果按照对班组成员影响力来划分：一是业务主导型；二是哥们义气型。如果按照其做事风格来划分：一是踏实苦干型；二是激进蛮干型；三是无为而治型。
二、班组长队伍建设中存在的主要问题
近年来，油田各级组织积极开展班组长队伍建设，结合工作实际丰富活动载体和内容，激活了班组长的创新热情，使班组长的执行力显著提升，在完成生产经营指标、实现企业快速发展、促进油田和谐稳定中发挥了积极作用。但随着企业形势的发展变化，按照更高标准要求，还存在着一些问题和不足：
1.班组长的角色定位不准确
调查中我们发现大多数人对班组长的定位不准确，有的认为班组长是基层干部，有的认为班组长就是一般工人，不是干部，就连一些搞班组长培训的老师都不清楚，由于定位不准，导致职责不明。准确地定位应该是“兵头将尾”，是基层的管理人员，是企业生产一线的指挥者、组织者和管理者，是企业各项决策部署的最终执行者。
2.班组长队伍整体素质有待提升
首先是班组长素质参差不齐，60%以上的班组长没有参加过班组长培训，各个单位都缺少作风过硬、技术全面、善于管理现代企业的“兵头将尾”。其次是在班组长教育上，通过深入的职业技能培训、岗位练兵练赛，班组长业务技能大幅提升，但班组长在管理水平、管理技能和沟通能力等方面还需要切实强化。
3.班组长的选拔、培养、使用、待遇一体化激励机制尚未形成
通过调研我们发现，现在班组长的选拔基本上都是任命制，更换十分频繁，随意性很大。在培养使用上，没有岗位职责要求，没有考核标准，总之对班组长的管理不规范，不成体系。由于现在用工多样化，导致班组长成分复杂，素质参差不齐，所以在班组长的待遇上不能一视同仁，同一板块不同单位其待遇也不一样，正式工和劳务工其待遇又不一样。凡此种种，导致班组长干工作积极性不高，主动性不强，工作水平不高，管理能力不强。
4.班组长队伍管理体制不健全
从我们调研的结果来看，各个单位没有制订班组长管理制度，没有明确的岗位责任制，也没有实行定期考核，班组长的胜任能力模型也未建立起来。总之，对班组长的管理不规范，没有建立健全一整套与班组长队伍相适应的管理体制。班组长的责、权、利划分不明，不是像组织部管理干部那样，实行了规范化、制度化、系统化。
三、深化班组长队伍建设的建议与对策
1.准确定位，有效发挥作用
班组长是最靠近员工的一线指挥员，是员工的榜样和楷模，是贯彻落实公司战略和上级意图的最终执行者，承担着企业基层生产经营、质量创优、安全环保以及员工管理的重任。因此，找准角色定位十分重要。
1.1要当好企业专业知识与技能方面的教导者。面对班组员工，班组长首先要担当起教导员的角色。对于刚进班组的新员工，要进行岗前培训、实操训练、技能考核，要按照技能水平安排到合适的岗位，做到人尽其才。还要做好一人一事的政治思想工作。
1.2要当好承上启下的维系者。搞好上下级的上传下达，信息反馈。
1.3企业持续发展的奠基者。班组长管理的班组是企业管理的最小单位，企业的成长和发展依赖于每一个班组的成长与进步，如果没有班组长稳定的执行力，企业的持续发展就会变成一句空话。
1.4企业安全生产的守护者。作为一线指挥员，身在一线，亲临现场，对于维护现场的基本秩序、指挥员工进行安全生产具有直接责任和守护作用 。
1.5人际沟通的者。班组长身处基层团队，处在企业双向沟通的中间地带，对于团队内部的矛盾冲突，班组长的职能就是加强沟通协调，构建和谐的员工之间的人际关系，形成团队的凝聚力。
1.6企业政策的实践者。企业政策包括制度、规范、流程等。企业要用制度规范员工的工作行为，用无形的企业文化来约束员工的日常行为。班组长的功能同样体现在企业文化、公司政策的传播和宣传上。
2.加强培训，提升班组长整体素质
加强班组长培训是提升班组长素质的重要途径，也是促进班组长队伍建设水平持续提升的有力抓手。一方面，提升班组长素质重点应围绕业务能力来展开，不断拓展班组长教育平台。通过技能培训班、岗位练兵练赛、观摩交流、名师带高徒和技术创新等活动载体，提高一线班组长技能水平和解决实际问题的综合能力，引导班组长立足岗位学习新知识、掌握新技术、推出新产品，使班组成为企业自主创新的细胞。推进班组长轮训活动和班组长上岗资格培训，让他们扩大视野，提升班组领导水平和工作能力，在实践锻炼中增长才干，使班组建设水平上台阶。另一方，面提升班组长素质，关键要加强思想政治素质，切实强化班组长思想政治教育。
3.完善机制推进激励保障
班组管理是现代企业管理的基础，是实现精细化管理的基本保证。班组长他们工作一线、指挥在现场、管理在基层，离开了他们的管理，一切管理都会成为空中楼阁、无根之基。对于企业而言，班组长素质的高低将直接影响到企业的执行力，进而影响企业持续有效发展。要实现上述目标，必须不断完善选拔、培养、使用、待遇一体化班组长培育激励机制。首先在班组长的选拔培养上，坚持不拘一格选拔人才，打破正式工、劳务工的身份界限，能者上，庸者下，要把有强烈事业心和坚定信念，个人品德高尚，作风正派；有一定组织协调能力和文化水平，熟悉本班组业务，技能水平高，生产能力强的；能以身作则，起模范带头作用的，善于团结同志，坚持走群众路线的年轻人选拔到班组长岗位上来。坚持德才兼备的原则，发现好苗子各级组织要抓紧培养，营造良好的成长环境，促进快速成长进步。其次在班组长的使用上，大胆使用，给他们压担子，在工作中磨砺，在实践中摔打增长才，干拓宽班组长的成长通道。其三，在班组长的待遇上，制定统一奖励制度，建立激励约束机制，在薪酬激励、培训激励、荣誉激励“三大激励”上狠下功夫，做足文章，做到事业留人、待遇留人、感情留人，真正让班组长政治上有地位，工作上有作为，经济上有实惠。在选拔、培养、使用、待遇各个环节不脱钩，做到环环相扣，形成一体化的激励机制，让机制作保障，使江汉油田的班组长队伍建设成为一个叫得响的品牌。
论文关键词：班组长,安全,安全生产
班组长是班组生产现场的第一责任者，作为“兵头将尾”，是贯彻制度、措施的桥梁与纽带，是生产现场的直接指挥者和组织者。班组能否有序地开展安全工作，取决于班组长现场作用的发挥。因此，发挥班组长安全把关作用，应从“七要”抓起。
一要坚持班组安全机构不散，成立以班长为首的安全协保小组，严格贯彻执行企业和车间对安全生产的指令和要求，全面负责本班组安全生产。为班长配备好副班长、安全员、生产监护人员，形成班组管理互保互查一条线。以班长全面负责、其他组员协保的方式，对当班的工作承担责任、不留后患，自觉执行各项规定，反“三违”、查隐患、堵漏洞，营造安全生产局面。班长要及时组织职工学习并贯彻执行企业、车间各项安全生产规章制度和安全技术操作规程，教育职工遵纪守法，制止违章行为。组织并参加班组安全活动日及其它安全活动，坚持班前讲安全、班中检查安全、班后总结安全。
二是要有较高的业务技术素质，也就是要有真本事。如果一个班组长没有较高的业务素质，不掌握安全规程、不熟悉作业过程、不精通业务技术，生产抓不住关键，工作摆布不开，很难想象能出色地完成班组生产任务。因此，班组长必须是一个既要熟悉掌握业务知识，又要在生产一线敢做敢负责任的特殊工种。因而必须要求对班长进行上岗前的培训，培训方式要以现场操作与理论考试相结合，考核不过关者，要继续培训、考核，做到培训一个合格一个。特别要把反习惯违章作业、违章指挥作为培训重点，使其成为既会合理安排生产，又能把好生产现场安全关的班组长。
三要有高度的事业心和责任感。班组长的安全压力大，生产任务重、管理头绪多、工作最辛苦，如果没有较高的思想素质、高度的事业心和强烈的责任感，就很难做到敬业爱岗、乐于奉献，就很难完成班组管理的各项工作。因此，应把安全意识高不高、责任心强不强作为选拔班组长主要考核标准，并通过“四摸清”，即：摸清其安全意识、应知应会能力，摸清其技术素质，摸清其劳动出勤率，摸清其组织应变能力来考核、选任班组长。积极负责班组安全检查，发现不安全因素及时组织力量消除，并报告上级。做好详细记录，参加事故调查、分析，落实防范措施。对新工人（包括实习、代培人员），班组长有责任对其进行岗位（班组级）安全教育。
四要让班组长正确认识安全与生产的关系，坚决克服“重生产轻安全”的思想。在发挥班组长安全把关作用中，应将当班的安全状况、生产任务同班组长的收入挂钩考核，让班组长感到有一种无形的压力，促使他们既要协调抓好当班生产任务，又要全力确保当班安全，树立“先安全后生产、以安全促效益”的思想意识，把好安全生产关口，不让事故苗头在自己班组出现。认真搞好生产设备、安全装备、消防设施、防护器材和急救器具的检查维护工作，使其经常保持完好和正常运行。督促教育员工合理使用劳保用品、用具，正确使用灭火器材。
五要充分发挥班组长前沿“指挥官”作用，认真履行“一带头、二认真、三检查、四坚持”的岗位职责，即：一带头：在基层领导的直接领导下，带头组织、指挥本班的各项生产、工作任务，对本班负全责，完成当班生产任务；二认真：认真开好班前会、认真落实当班任务；三检查：开工前先检查工作环节是否有隐患，班中检查生产进展、工程质量、组员的思想等情况，班后检查是否有遗留隐患；四坚持：坚持“安全第一”的生产原则，坚持按标准化作业，坚持服从安排、协调组织生产，坚持把好安全生产关口。
六要坚持从严管理、以法治班的原则。要结合实际制定一套班长安全行为管理法规，综合运用行政手段、经济手段和教育手段来消除和制约班组长在管理方面的过失行为。
