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一、管理目标描述
通过对在建工程的管控，确立了以深化三三制管理在基建工程中的应用，突出高效，实现工程管理的标准化、一体化。制定了电网建设工程主要分“示范带动、全面推行”两个阶段进行的方针。示范带动阶段：按照“建管并重、安全第一、强化质量、进度控制”的要求，今明两年，高标准完成三三制在35kV以上在建农网升级改造工程及自筹资金工程中的应用。全面推行阶段：力争用3年左右时间，全面实现我公司工程项目工程的三三制管控推广应用。
1.1管理理念或策略 按照工程施工规范化管理规定，各项工程均制定了工程建设里程碑计划，但里程碑计划的制定存在两点局限性，一是工程的工期比较长；二是不能确定具体施工过程中的机动时间。
1.2专业管理的范围 管辖范围内所有基建工程项目。
1.3指标体系及目标值 “三三制”管理在电网建设指标体系包含目标指标和过程控制指标。目标指标包括进度完成率、安全控制率、质量综合达标率等5个指标。过程控制包括有明确的业主抽检合格率、三日计划制定率、三日计划通过率等6个指标。
二、主要管理做法
成立了以公司副总经理任组长、分管副总工程师任副组长，各相关部门负责人为成员的电网建设工程“三三制”管理领导小组。领导小组下设组织机构包含业主项目部、监理项目部、施工项目部三级，业主项目部下设进度、安全、质量三个工作小组。
（1）电网建设工程“三三制”管理领导小组：负责总体把握“三三制”实践与应用工作，统筹安排，整体协调，统一调度。（2）业主项目部：负责基建工程三日计划及总结会议组织工作；负责审定三日计划中安全、质量、技术交底及工程进度量的准确性、全面性、合理性；负责定期向领导小组汇报工作情况及需要协调解决的问题。（3）监理项目部：负责监督三日计划执行情况，及时将情况反馈业主项目部，配合业主项目部做好三日计划的考核。（4）施工项目部：负责三日计划的制定，三日总结的汇总；具体三日计划的落实执行和及时向监理项目部提出施工过程中遇到的影响施工安全、质量、进度的问题。
2.2流程过程控制方法说明及节点工作的做法描述
2.2.1“三三制”在电网建设中的实践与应用实施流程过程控制方法说明及节点工作的做法描述。
2.2.1.1流程过程控制方法说明。1）业主项目部对施工项目部下达三日计划编制目录。2）施工项目部项目经理组织相关人员编制合理的三日计划。3）经监理项目部、业主项目部审核、批准后，工作小组三日计划。4）施工项目部按照计划执行，施工项目部严格执行相关规定，监理项目部到岗监督计划落实执行情况。5）施工项目部对执行情况编制总结，上报监理、业主审批。6）业主项目部组织召开总结分析会，由施工项目部针对问题进行整改后，监理负责整改验收。2.2.1.2节点工作的做法描述。节点1：业主项目部编制三日计划编制目录，并向施工项目部下达。节点2：由施工项目部根据三日计划编制目录编制三日计划，包含安全交底、质量标准、技术交底，三日进度等内容，交由监理项目部审批。节点3：监理项目部总监对三日计划进行审核，逐项核对，确认后交至业主项目部。节点4：业主项目部安全专责、质量专责、技术专责分别对三日计划内容进行审核，确认无误后交由业主项目经理签字。节点5：领导小组对三日计划进行审批，审批通过三日计划生效。节点6：根据领导小组审批的三日计划，业主项目部对施工安全、质量、进度全面把控，在施工现场公示三日计划。节点7：施工项目部内部严格执行三日计划，并根据自身情况每日合理调配人员、工器具进行施工。节点8：监理项目部到岗监督三日计划的落实，特别对现场安全、施工质量严格监督。节点9：业主项目部针对计划落实情况召开总结分析会，施工项目部汇报三日工作完成情况，监理项目部汇报三日监督情况。节点10：对三日工作情况进行梳理，计划执行良好进入资料归档环节；存在问题进入整改环节。节点11：业主项目部汇总出现的问题报至领导小组，由领导小组协调部署。节点12：业主项目部针对领导小组协调部署情况下达整改通知。节点13：施工项目部根据业主项目部下达的整改意见，对存在问题进行整改。节点14：监理项目部对施工项目部实施整改情况进行监督验收。节点15：业主项目部对“三三制”相关资料进行资料归档。
2.3绩效数据的采集
三日计划制定率、三日计划通过率、三日总结会出勤率采取现场查看资料文本的方式进行；业主抽检合格率、进度完成率、工程优质率采取现场查看施工工地方式进行；安全控制率从安全方面违章次数、人身伤害、设备故障次数依靠监理记录及业主监督检查汇总统计；监督人员到位率采取施工、监理管理人员到位记录与工程进展情况对照检查的方式进行。
三、评估与改进
3.1对公司战略的改进方法
通过对电网建设工程实行“三三制”管理，积极学习先进的经验和做法，探索电网建设新方法、新思路，在今后电网建设工程中不断完善“三三制”管理方法，进一步提高公司电网建设水平。
3.2对专业管理目标的改进方法
进一步加强“三三制”管理对电网建设的积极促进作用，加强各个项目部的配合与沟通，互相学习先进经验，在今后工作中推广应用，加大研究创新力度，完善电网建设管理制度，提高工程施工的先进性和高效性。
3.3对指标体系的改进方法
电网建设指标体系涉及到安全管理、质量管理、进度完成率、工程优质率等多个方面，为使指标体系更加完善，要在原有的指标基础上进一步细化指标管理体系。
3.4对工作流程的改进方法
坚持体制改革和机制创新，不断对现有管理流程进行分析，从传统的管理模式向现代的先进管理模式转变，在实际性和可操作性的基础上改进工作流程，将不必要的工作流程进行重组和优化。
3.5对绩效考核的改进方法
Abstract: the construction project of the entity is forming process, is to determine the key stage of final engineering quality, to improve the quality of the project, the owner must pay special attention to the project department project construction phase of quality management.
中图分类号：F253.3 文献标识码： A 文章编号：
电力建设目标最终要靠业主、监理、施工三个项目部具体落实，现场管理是公司基建管理的重要基础，标准化建设是夯实基建管理基础的重要手段。业主项目部是建设管理单位内部具体负责基建项目建设管理业务的机构。业主项目部代表建设管理单位开展项目建设管理各项工作，确保项目安全、质量、造价、进度等目标的全面完成。施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终工程质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，业主项目部就必须抓好施工各阶段的质量管理。以人为本、精益化管理，因地制宜改进原有的施工方式，强化现场质量管理，积极介入施工全过程。
业主项目部项目质量管理是对具体工程项目的质量管理，按项目建设阶段可分为项目前期策划阶段质量管理、项目建设施工阶段质量管理、项目验收阶段质量管理、项目总结评价阶段等管理工作。另外加强培训、采用新技术、新工艺也是业主项目部项目提高质量管理工作的重要部分。
一、项目策划阶段质量管理
1、贯彻执行国家、行业、国家电网公司和网省公司施工及验收、质量、创优等规范及标准化建设要求，强化现场质量管理，通过项目部质量管理体系的实施情况，对基建质量管理体系提出完善和改进意见。
2、编制工程项目《建设管理纲要》等前期策划文件，质量管理文件方面，明确质量目标，突出工程质量控制的难点、重点，按照质量目标要求，明确工程建设各参建单位的质量管理责任等。
3、对创优工程项目，编写《工程建设创优规划》作为工程招标文件的组成部分，明确创优目标，并制定针对性的措施以确保创优目标的实现。审批设计、施工、监理单位编制的《工程创优实施细则》，重点检查其所编制的创优措施的有效性和可行性。
4、按照《国家电网公司输变电工程质量通病防治工作要求及技术措施》要求对施工、监理、设计单位下达《工程质量通病防治任务书》。组织对施工单位编制的项目管理实施规划中的质量保证措施进行审查，确保质量措施符合工程实际并具有可操作性。
二、项目建设施工阶段质量管理
1、按照策划文件，对项目全过程进行质量控制，贯彻执行国家和行业对基本建设工程质量管理的各项要求，组织实施国家电网公司、网省公司各项基建质量管理制度，尤其是加强对强制性条文和质量通病防治措施执行情况的检查。
在工程施工建设的各阶段，对设计、监理、施工等单位投入本工程的技术力量、人力和设备等资源情况进行检查。设计是整个工程建设的龙头，首先要抓好设计施工图的交付进度，督促设计院保质保量按时交付施工图纸，努力减少设计图纸的修改，使施工单位避免发生因图纸交付的滞后而窝工、因图纸而返工等情况。
• 2、督促监理组织好导线、绝缘子、铁塔、光缆(线路工程)和主变压器、GIS设备、电流互感器、断路器、隔离开关、继电保护及监控屏(变电工程)等主要设备材料的到场验收，以及设备材料的进场检验、试验、见证取样工作，并对检验结果进行抽检、复核。监督监理项目部做好旁站监理、工程中间验收、竣工预验收等工作。
3、加强工程重点环节、工序的质量控制：坚持样板开路，以点带面；加强工序控制，认真执行《国家电网公司标准工艺施工工艺示范手册》和《国家电网公司标准工艺典型施工方法》。并在每道工序前，根据《国家电网公司标准工艺施工工艺示范手册》和《国家电网公司标准工艺典型施工方法》进行事前方案的策划，编制详细的作业指导书，并对班组进行技术交底。施工时严格控制原材料，上道工序不合格，不进入下道工序。开工前及时办理工程质量监督手续，及时申办各阶段质量监督手续，并具体组织相关参建单位迎接阶段性现场工程质量监督活动，组织落实质监站的整改意见。
变电工程土建部分：工艺基本做到边缘清晰（不同质地的材料、不同颜色的涂料、油漆的接缝处不咬色、不污染） ；经纬分明（棱角顺直、线条均匀、横平竖直、接茬平顺）；细部作细。土建部分：分项、分部工程合格率100%，单位工程优良率 100%，观感得分率≥90%；
变电工程安装部分：设备安装牢固、工艺一致；设备连线、架空导线弧垂一致、工艺美观；电缆敷设、二次接线美观。分项、分部工程合格率100%，单位工程优良率 100%。
• 线路工程：铁塔基面平整，铁塔倾斜、主材弯曲、螺栓规格、数量、穿向、紧固、导地线压接及驰度、引流线制作安装、金具规格数量及安装等要符合规范和设计要求。注意如螺栓错孔，锌溜、锌渣、毛刺等问题，110千伏工程普遍还存在保护帽工艺一般、回填土下沉、接地引下线工艺有待改进等问题。线路工程按创优标准要求，分项工程合格率100%，分部工程优良率100%，单位工程优良率100%。另外，三级检查验收是质量检查验收的根本制度，是质量控制的核心；不合格工程不予验收。
4、组织参建单位参加质量管理竞赛活动，对于有条件的项目，组织不同标段、不同参建单位之间的质量竞赛活动。采用定期或不定期检查的方式对建设项目进行质量检查。督促监理项目部做好对工程质量的检查、控制工作。配合网省公司做好工程项目质量巡检。督促责任单位对质量缺陷进行闭环整改，并确认整改结果。检查标准工艺的落实情况，并采用数码照片存档等手段对检查情况进行汇总、分析，作为质量管理评价依据。
5、工程建设过程中要求不发生人身死亡事故，以及“一般”及以上质量事故。但对于质量事故，发生后要按照现场实际情况及时采取相应措施，避免事故情况的进一步扩大，同时保护好事故现场，按照质量事故调查处理流程及时上报网省公司基建部，配合做好质量事故调查工作。
6、按照基建管控模块中的质量工作要求做好项目质量信息管理工作，按照档案管理要求及时将工程质量管理的相关文件、资料整理归档，严格执行国网公司基建安全〔2007〕25号文和国网公司基建质量〔2010〕322 号关于利用数码照片资料管理工作的要求。
三、项目验收阶段质量管理
要督促施工单位完成竣工阶段三级自检、监理项目部完成初检工作。督促监理项目部填报《工程验评记录统计报审表》，签署质量验评审批意见。按照工程建设施工质量验评工作的要求和验评标准，监督、检查单位工程检验批、分项、分部工程施工质量验收情况和施工单位三级自检验收、监理项目部初检，组织工程质量中间验收和单位工程质量验收。督促监理项目部做好工程质量评估工作。督促施工项目部、监理项目部做好质量通病防治的总结工作。业主项目部组织工程竣工预验收，督促相关单位完成预验收提出的整改项目。参与工程竣工启动验收工作，完成整改项目的闭环管理。
四、项目总结评价阶段质量管理
负责建设项目管理工作总结中的质量管理内容的编写。参加工程达标投产自检、复检工作，做好迎检资料准备。组织省公司优质工程的资料准备及自检整改工作，配合优质工程现场复查。组织责任单位处理项目投产后质量保修问题。
五、注重两项工作在项目质量管控中的积极作用
一是加强业主项目部团队建设。针对电建项目工程，关键做好两个方面工作：1、重视业主项目部管理人员培训，既要加强对基建标准化管理要求的宣贯培训，也要加强对变电、线路、土建专业技术总体要求的培训。在配备各项目部管理人员时，要兼顾管理人员的专业特长和专业背景，全面满足业主项目部管控需要。2、要重视人才队伍梯队建设，重视人才培养。业主项目部直接面对工程建设现场，是电力工程建设领域的一线班组，应成为电力公司工程建设战线复合型管理人才培养基地。对新人应尽快安排到项目部进行培养锻炼，通过技术与管理培训，通过老同志的绑带活动，逐步成为业主项目部层面的骨干力量。
二是积极使用新技术、新工艺，提高工程质量水平。要认识到质量管控与技术因素息息相关。技术因素除了人员的技术素质外，还包括装备、信息、检验和检测技术等。国家建设部《技术政策》中指出：“要树立建筑产品观念，各个环节要重视建筑最终产品的质量和功能的改进，通过技术进步，实现产品和施工工艺的更新换代”。这充分说明了新技术、新工艺对于加强工程质量的巨大作用。因此，作为业主项目部需要制定工程新技术、新工艺应用方案，调动各参建项目部的主观能动性，调动参建工程人员的主观能动性。
综上所述，随着近年来我国经济的飞速发展，电力工程建设也在迅猛发展，建设进度势必紧迫，在加紧工程建设进度的过程中，难免会和工程质量管理发生冲突，这就要求我们业主项目部发挥重要作用，不但保证工程建设进度，还要交付一个优质工程，因此作为业主项目部管理人员，要不断提高业务水平，在保证质量的前提下，还有把控好工期目标，把控好费用目标。
参考文献
[1] 李子新.建筑工程质量管理[M].中国建筑工业出版社.2005
关键词：铁路电力；基建项目；业主；项目管理
中图分类号：TL372+.2 文献标识码：A
铁路电力基建项目是一项较为复杂的、组织严谨的大型工程。具有在建设过程中投资较大、耗时较长、消耗资源较多，涉及专业领域和各专业相互协调配合较多的工程项目。项目的业主方，在基建工程项目的实施过程中管理着铁路电力基建项目的人力资源、物力资源，同时，也组织着工程项目的生产过程。所以业主方应该在整个铁路电力基建项目实施中把握工程的整体进展，认真严谨的监督整个项目的实施过程,以确保业主方的利益不受到损失，在工期内保质保量的完成任务。这就要求了项目业主方应该具有专业的素质和科学管理的能力。在工程项目的管理中，项目业主的管理工作至关重要。
1 业主项目管理构成
业主项目部，是建设管理单位内部具体负责铁路电力基建项目建设管理业务的机构，在业务上接受电力公司基建部的指导、监督和考核。业主项目部代表着建设管理单位来实施项目建设管理的各项工作，保证项目安全、造价、质量和进度等目标的完成。在确定了年度建设的计划以后，向建设单位等下达《建设管理任务书》，说明建设管理的管理范围、责任和目标。建设管理的单位在确定的责任范围内，对铁路电力基建项目建设中的安全、造价、质量、进度、技术和合同方面进行建设管理，并开始组织业主项目部，将管理目标和工程责任划分到各个业主项目部的责任人。业主项目部中设置相应的业主项目经理、安全管理专责、建设协调专责、质量管理专责、技术管理专责和造价管理专责等岗位。其中，业主项目经理负责项目部的综合管理和各专责与部门的协调工作。
2 业主项目的管理职责
业主项目部的项目管理范围包括安全管理、造价管理、质量管理和技术管理四项专业化的管理业务和其他的项目管理，包括项目的管理策划、招标配合、进度管理、合同管理、建设协调、档案管理、项目管理综合评价等内容。
业主项目部的管理工作贯穿于整个基建过程中，在建设过程中起到了连接、管理和调控的作用。业主项目的管理职责包括在项目初期编制项目的管理文件、上报设计、监理和施工、物资招标的申请，并参与双方合同的签订、协调项目的建设外部环境，定期组织工程的月度例会，分析工程进展和新的问题及计划等，项目投运后，要总结项目的管理工作及综合评价等。
3 业主项目管理的几种方法
3.1 要建立一个专业的管理团队
建立专业的项目管理团队是建设项目的管理的关键部分,项目管理者要适合铁路电力基建项目，有丰富的专业知识和管理经验。欧美或者印度模式的项目经理负责制定开发计划、协调、以及填写各种项目输出表格或模版就够了。在这种模式中项目经理不一定要求必须是技术专家，但更强调项目经理的工作经验，而在我国，业主项目经理则需要对人员、施工技术、成本、采购等众多项目管理领域给予关注，而且一般受人数的限制也根本不会有专业技术角色的配备，业主项目经理需要更多的关注技术因素、各专业协调等，这样如果由一个没有铁路电力基建项目经验的人来做业主项目管理的工作，则会对工程的进度和质量产生较大影响。业主项目现场的负责人需要有各种丰富的专业知识，并且能够组织起合适的管理团队,能够充分利用公司和社会上的各种资源，联合各监理单位和各承包施工单位,发挥团队内所有人员的积极性和能动性，使铁路电力基建项目在规定的工期内，保证施工质量，合格的安全完成。业主的现场负责人应能积极地了解团队内人员的不同情况,能够了解和解决团队人员的需求,保证团队的气氛融洽，保持工作团队的工作乐观积极性。团队内应能经常交流沟通，使业主管理团队的内部意见保持一致性。
同时，业主和各施工单位以及各监理公司,应能经常的沟通工程实施过程中遇到的各种问题,帮助解决各种工程中的实际问题。业主对于监理单位要积极给与权力,充分信任监理公司，但是在工程中遇到问题要指出并一起解决问题，对于施工单位，要求其严格遵守合同，实施监督，发现问题并解决问题，从而达到业主，监理公司和施工单位的顺利合作。
3.2 控制施工的进度，保证工程按时竣工
工期控制为业主项目部的主要工作，应该要求业主项目部投入主要精力来进行管理，定期的会议和计划，都应以监督工程进度为主，业主、监理公司以及施工单位都应努力以保证工程的进度按照计划顺利进行。在控制工程的进度时，要注意以下几点：
3.2.1 超前准备，确保按里程碑计划开工
保证工程的进度的首要前提，一定要按照里程碑计划的节点要求，超前完成工程前期准备，工程项目审批、征地手续、完善设计、地方政府协调，场地环境调研，优质的施工、监理、物资供应单位，确保工程能按计划开工，且开工后各相关施工能顺利进行，提前考虑各种可能存在的困难，比如与当地农民的协调问题、施工用水用电道路运输问题、重大设计漏洞问题、地质问题、程序性文件审批问题，施工队伍、工器具设备材料如期到位的问题等等，这些问题超前解决的好坏直接关系到项目是否可以有一个好的顺利的开端，对项目进度的影响至关重要。
3.2.2 迅速成立业主项目及其他组织
要求项目的各合同方应尽快成立高效的管理部门，负责各个部门的相关准备工作以及合同中履行的工作及各种协调和联络工作。
[关键词] 输变电工程； 业主项目部； 造价管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 038
[中图分类号] TU723.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）24- 0067- 01
1 引 言
经济发展，电力先行，伴随着中国经济的高速发展，电力需求也呈现了逐年稳步增长的态势，相应电力工程基础设施建设如雨后春笋般兴起，特别是超高压、特高压等跨省、跨流域大型输变电工程也迎来了建设高峰。大规模的电网建设对建设投资单位项目管理工作提出了更高的要求，特别是造价管理工作需要加强，以保证基建项目各环节造价管理受控，整体节省投资，使有限的电力资金发挥最大的功效。随着电力改革的不断深入，超高压输电公司专门负责超高压、特高压等跨省、跨流域大型输变电工程建设管理工作。基建工程业主项目部是电网公司基建管理的基层组织，是具体业务的执行单元。业主项目部管理满足一体化管理要求，便于规范、高效地开展基建工程建设管理，对提升工程规范化管理水平发挥了积极的作用。业主项目部造价管理岗位是电网公司为加强基建工程造价管理工作，规范造价管理流程和制度，有效控制工程造价，提高投资效益，促进基建工程管理科学化而设立的岗位。
2 工程管理现状及解决办法
输变电工程一般都包括项目规划与可研、初设与招标、建设准备和实施、启动验收及投产、项目收尾几个阶段，相应的造价管理工作包括规划与可研阶段投资估算管理、初设与招标阶段概算和预算管理、建设准备和实施阶段设计变更管理、启动验收及投产阶段结算管理、项目收尾后审计和决算管理以及后评价等。在业主项目部管理模式开展之前，各电网公司下属建设单位计划部负责可研、投资估算等前期造价管理工作，基建部负责招投标、施工管理和竣工结算，审计部和财务部分别负责工程审计和决算工作，没有一个纵向的部门对输变电工程全程进行跟踪管理，各部门之间以及公司和下属建设单位存在沟通不足和扯皮现象。针对上述管理问题和现状，业主项目部造价管理工程师除必须具备涵盖各阶段造价管理的丰富的经验和技能技巧外，还应全程参与项目投资建设，严格执行国家、行业标准和企业标准，贯彻落实电网公司和建设管理单位有关造价管理和控制的要求，圆满完成各阶段的具体工作任务。
在大型输变电工程项目规划与可研阶段，普遍存在项目建议书和可研做得不够深的问题，投资估算和财务分析偏差较大，投资难以受控。投资决策阶段对项目整体造价以及项目建成以后是否有经济效益有着决定性的影响，是工程管控的一个重要的阶段。针对上述规划与可研阶段的问题和现状，业主项目部造价管理工程师应做好以下工作：① 加大对可研和投资估算编制的参与程度，主动控制设计单位可研深度，总结对比以往工程可研报告等前期数据资料，结合投资优化设计方案；② 对可研和投资估算编制单位进行考核，考核主要编制人员、校核人员和批准人员，考核结果和奖罚紧密结合并计入本公司诚信档案；③ 认真组织评审工作，借助经验丰富的专家力量来审查成果文件，正确选择和完善估算指标，以确保估算结果的准确、合理。
设计阶段是控制工程造价的关键阶段。在设计阶段，往往存在设计质量不高、深度不够、随意变更等问题。设计单位只负技术责任，不负经济责任的现象，使得电力工程造价不能得到有效控制，造成项目的投资浪费。业主项目部造价管理工程师在设计阶段应做好以下工作：① 督促设计单位使用标准设计和典型造价，督促设计单位落实限额设计要求，确定合理地限额设计目标，并鼓励其对设计方案进行优化改进；② 督促技术管理工程师结合经济分析对初步设计方案等进行优化，使其正确处理好技术设计与造价的关系，实现技术经济一体化，避免轻经济重技术的情况发生；③ 同样对设计单位和设计人员进行考核，在合同中明确奖惩规则，对概算偏离过多或对概算重新进行审查时追究相关人员和单位责任，同样设计方案节省投资时给予适当奖励。
招投标阶段也是电力工程造价管控的重要一环。由于电力工程本身专业性较强，电力工程参建单位多为电网公司第三产业或子公司，因此在电力工程招投标阶段存在行业垄断和区域限制，不利于形成足够的竞争态势，进而导致合同造价得不到有效控制。针对上述问题，业主项目部造价管理工程师应从以下几各方面入手加强管理。① 应委托具备相应资质且综合实力较高、有相应电力工程招标经验的招标公司进行招标工作，并督促其在各环节做到公平、公正和公开，做好考核备案工作；② 认真参与招标文件的编制和审核，督促设计单位完善技术部分并对其进行评审，合理划分标段，优化技术、经济、商务部分评分办法，确保既实现充分竞争，又保证中标单位综合实力相对较强；③ 全程参与招投标各环节工作，包括认真组织现场踏勘和标前会等，减少日后建设实施阶段的扯皮事项。
建设准备和施工期间的造价管理和控制难度最大。招投标工作结束后，业主项目部造价管理工程师负责合同文件的会办工作，需要及时联系中标单位进行合同谈判并督促其及时签约，确保建设工期合理受控。电力工程施工条件极其复杂，尤其是输电线路短则几公里，长则几千公里，影响因素较多，人文地理条件复杂，发生工程变更和纠纷概率很大，使造价管理不可预测。电力工程施工单位股权关系极其复杂，施工质量良莠不齐，分包转包现象普遍，这些都给施工期间的造价管理和控制增加难度。
3 结 语
总体来看，业主项目部造价管理工作自始至终贯穿于整个建设过程，它是一项涉及面广、综合性强的工作，是加强基建工程造价管理工作的突破口，是有效控制工程造价，提高投资效益，促进基建工程管理科学化的有效手段。
关键词：国内外电网建设；项目管理；对比分析
随着国家推行四万亿经济刺激计划，大量的项目资金涌入铁路、公路和公用事业行业，电网建设项目井喷。但是，不容忽视的是，我国电网项目建设管理水平与国际水平还有较大的差距，如何用好资金，管好项目，一直是摆在电网项目建设管理工作者面前的一个难题。受到项目管理课程的一些启发，本文试图分析国内外电网建设项目管理水平的差距，并在此基础上提出改进措施。
一、国内电网项目管理的现状
随着中国经济的高速发展，国内电网建设项目管理进入了黄金时期。以南方为例，过去八年来，在广东省的大力支持下，累计完成电网工程建设投资超过2000亿元，500千伏、220千伏和110千伏新建输变电项目从可研批复到竣工的建设周期分别为37个月、36个月和30个月，受益于社会主义体制集中精力办大事的管理体制，国内电网建设周期明显比国际水平短，建设周期仅为国际平均水平的一半左右。
传统项目管理的方法，在高速建设的工程时期，暴露出不少问题，工程项目管理面临的形势不容乐观，随着国家法制建设深入推进，相关法律法规逐步完善，执法力度日益加大，对项目管理提出更高的要求。涉及到土地、环评等与各方利益关系密切的方面，市政规划经常变动，征地拆迁及青苗赔偿协调难度大，项目管理的复杂性随之提高；以征地青苗赔偿、电磁辐射等各种理由阻止工程建设的事件逐渐增多，影响工程进度。电网建设投资大、任务重、工期紧，工程安全质量控制面临新的考验。
二、与国外项目管理对标的差距
尽管国内电网企业在建设速度上优势明显，但与国内领先和国际先进水平相比，依然存在着明显不足。经过系统分析和总结，我们发现国际、国内先进企业的电网建设在以公司整体战略为指导的基础上，还具备了以下几个突出的特点：注重社会效益与经济效益相结合；注重以全流程优化为导向；注重业务服务链的前后衔接与支撑；注重绿色电网的形象；注重结果性指标，但更注重过程控制与理念转变。
三、以国际视野找准位置和差距
结合国际电网公司电网项目管理的经验，电网建设项目管理确定了4个维度，16项指标衡量电网建设国际先进的指标体系，确定了国际先进的标杆。应该看到，国内企业在多项领域还有一定的差距。
四、寻求项目管理的提升空间
电网建设指标体系的背后，是先进管理模式的支撑。深入分析指标差距的原因，需要在方面进一步提升电网建设管理水平：
第一，全网一体化规划统筹仍有潜力。需要进一步提升规划工作，增强输网与配网之间、主网规划与通信、自动化等二次规划之间的协同和一体化。同时，要切实发挥规划的龙头作用，建立工程、生产和营销对于电网规划的常态化反馈机制，加强电网规划在工程建设、生产和营销工作中的指导性。
第二，建立基于全成本的项目投资决策体系，挖掘资金统筹潜力。建立以战略为导向的、基于全成本原则的系统的项目策略，利用投资项目的前评估和后评价有效引导投资决策。对项目的必要性和可行性，进行细致的量化分析，全面支撑项目的优先排序。全面统筹不同资金盘子，确保各条线优化各自资金使用的同时，在整体上也能使资金利用率达到最优。
第三，项目管理工作机制需进一步完善。基层单位规划建设机构设置和职责需进一步完善，公司内外部的各种资源和关系需充分整和利用，以支撑电网规划建设工作的开展。电网规划核心数据分散在设计院、调度中心等处，需要依托专业机构集中掌控加以整合。
第四，项目管理标准化需要加强。统一规划、建设、运行的技术标准；在技术标准、工作标准、标准设计等多个领域需要统一，广东电网集控管理和规模管理的优势需要进一步加强。
第五，项目管理流程需要更加精益化。规划到工程、工程到生产的流程衔接需强化，前期工作要更加超前，投资计划要更加合理，项目管理要更加系统，工程质量要更加扎实，信息反馈要更加及时。
第六，政企合作需要进一步全面推进。需要通过建设绿色电网、推广节能减排，与政府共同落实科学发展观，打造和谐的电网建设外部环境，将电网建设融入政府工作，与经济社会发展和谐统一。
第七，责任考核需要进一步落实。电网规划建设项目的考核不但要考核各级单位和部门，还要考核到每个岗位；同时还要加强对设计、监理、施工等参建单位的考核，真正实现考核到位。
第八，信息化支撑有待强化。需要建立覆盖电网建设全过程的项目管理信息系统。
五、提高项目管理水平的几个主要措施
根据以上分析，我们针对当前环境下，项目管理亟待提高的几个方面提出改进措施：
第一，加强业主项目部的建设。国外同行项目管理水平的优异，这与其有良好的业主项目部管理是分不开的。
按照找差距的指导思想，我们也需要重视业主项目部的规范化建设，组建业主项目部，抓一批典型业主项目部进行规范化建设，组织开展业主项目部经理、专业技术人员的培训工作，不定期开展业主项目部规范化工作检查，年中开展业主项目部总结交流活动，年底开展业主项目部评价总结活动。
第二，整改公司基建管理不规范行为，制定项目管理突出问题整改活动并组织实施。首先规范项目招投标工作，做好招标计划工作，强化招标管理，保证公开招标率100%，上报承包商资信统计数据，严格实施颁布的合同示范文本，开放监理市场，规范监理招标。抓设计、施工、监理市场的规范，建立集中招标平台并严格按要求执行。
第三，加强项目安全管理，推进工程建设行业内安全生产风险管理体系建设，加强现场安全文明施工建设工作及外包单位让人身安全管理。完成承建商管理信息系统的开发和应用，开展建设单位培训工作。加强现场安全文明施工建设工作，继续深入开展样板工程创建活动，不断推动工程现场安全文明施工规范化。开展承包商评估考核工作，加强承包商评估力度，促使承包商提升自身安全管理水平。
第四，重视质量管理，落实控制WHS，开展样板工程创建活动，强化质量监督工作。抓好项目质量管理规定、技术标准和作业标准执行落地，向国外优秀同行学习，以质量控制标准WHS执行为工作主线。全面推行WHS、施工作业指导书、监理典型表式等作业标准应用，实现基建工程全覆盖、全执行。组织各参建单位（建设、监理、施工、设计等）分别抓一批WHS、施工作业指导书、监理典型表式等作业标准示范工程建设，开展WHS、施工作业指导书、监理典型表式执行检查、评价和总结。
第五，优化工程项目造价管理，加大工程结算力度，提高工程效益。继续落实工程造价控制工作，确保基建工程造价降低，按要求上报造价控制月度报表，召开月度造价控制会议，配合开展造价工作专项检查，开展工程造价控制分级考核，工程造价控制工作总结及考核结果公布。
第六，严格控制进度管理，做好工程项目进度计划，抓好重点工程项目的进度控制。要求各建设单位严格执行指导工期，严格按照基建工程里程碑进度计划控制工程进度，定期召开进度协调会，修编公司基建工程里程碑进度计划。抓好重点工程建设，每双周召开工程协调会，每周上报工程进度报表，确保按时投产，要求建设单位每半月上报各项重点工程进度报表。
【关键词】 变电站工程施工 甲供设备 工程安全 质量 进度
甲供设备管理是变电站工程建设项目管理的重要组成部分，它关系到工程建设的安全和质量，影响着工程实施的进度和成本。目前，国家电网公司正大力推进智能化电网的建设工作，然而智能化设备技术正处于起步阶段，部分设备性能尚不稳定。这就要求施工项目部加强甲供设备的管理，确保工程设备的质量和安全，保障工程顺利投产送电。
1 变电站工程施工甲供设备管理的现状
变电站甲供设备是否及时供货将直接影响工程的开展。甲供设备厂商的服务好坏也直接影响着工程整体的安全和质量。纵观变电站工程施工甲供设备管理现状，呈现出如下特点：（1）甲供设备实际到场时间与需求计划存在差异，设备供应厂商与施工现场人员横向沟通有待加强;（2）甲供设备现场开箱检查过程中，资料不全的现象时有发生;（3）甲供设备出现问题后，部分设备供应厂商处理机制反应迟缓;（4）按照公司的统一要求，对于甲供设备厂家现场服务人员应当与施工人员实施无差异化的管理。但是变电站现场安全文明施工标准提高了，部分厂商现场服务人员意识和能力达不到安全文明施工的要求。
2 变电站工程甲供设备管理不到位对施工的影响
（1）甲供设备如果提前到场，将增加现场仓储的时间和空间，影响工程其他工序的正常运转。甲供设备如果推迟到场，将直接影响工程的进度，造成工程成本增加。
（2）资料作为施工的依据，越来越受到各级项目管理部门的重视。厂家图纸、使用说明书、试验报告既是安装过程的指导，也是现场试验数据比较的依据。合格证是工程质量保障体系的重要组成部分。备品备件对安装和投运的维护具有重要意义。按照国家电网公司电网建设项目档案管理办法的要求，甲供设备厂家资料应要求归档，整体移交档案室。因此，设备资料缺失既影响正常安装调试工作，也对日后运行维护以及归档工作带来麻烦。
（3）对于设备问题的处理，施工项目部有程序文件作为指导依据。如果厂家对于设备质量问题不能及时进行处理，将造成施工进度滞后和重复工作，严重的还将形成质量缺陷，甚至影响到变电站工程的投产送电。
（4）甲供设备厂商现场服务人员安全文明施工意识淡薄，既增加了现场安全风险，也加大了现场管理的难度。
3 关于变电站工程甲供设备管理工作的几点建议
（1）施工项目部应根据工程施工计划，合理编制甲供设备需求计划，报送监理项目部和业主项目部。做好与业主项目部的沟通工作，通过物流服务中心联系设备厂家，初步确定甲供设备是否能按照计划要求进场。当需求计划需要调整时，应及时以文字形式向监理和业主汇报，通过物流服务中心将信息反馈到设备厂家。要求设备厂家备货完成后，应及时与施工现场人员沟通，确保现场具备收货条件。如果甲供设备未按照需求计划及时到货，施工项目部将实际情况以工作联系单的形式发送至业主项目部，最后还需要整理甲供设备实际到货的时间，交业主和监理签证。
（2）工程开工前，项目部应按照设备“定置化”管理的要求，结合工程施工工序，提前对甲供设备的堆放地点进行策划，制作甲供设备放置平面布置图。根据设备的存放要求，对堆放地点进行硬化并采取了有效的排水及防雨措施，确保设备摆放整齐、标识规范。设备开箱严格按照先报审，再实施的原则。参加由监理单位组织的设备开箱检查，并对照设备开箱检查记录表，做好相应检查工作。发现资料资料缺失后，应做好相应文字和影像记录。将缺失资料情况反馈到物流服务中心，督促厂商及时完成资料补发工作。
（3）当甲供设备出现问题，施工项目部对甲供设备厂商的约束力往往是有限的。这就要求施工项目部做好如下几方面的工作，以保障自身的利益。第一、对甲供设备问题进行准备的判断，确定责任的主体。第二、对问题做好相应的文字和影影像记录，保证问题的可追溯性。第三、及时将问题反馈到物流服务中心，并及时地向业主、监理项目部汇报，并对问题处理情况做好相应的签证工作。
（4）关于甲供设备厂商现场服务人员的管理应从两方面入手。第一、明确甲供设备厂商现场服务人员的管理主体。甲供设备厂家的现场安全管理由施工项目部负责。甲供设备的质量管理、协调以及资料移交应由项目监理和管理主体业主项目部负责。第二、明确管理形式。施工项目部与甲供设备厂商签订进场协议，通过协议条款对厂商服务人员进行有效约束。靠规章制度管理，更有利于施工项目部管理工作的开展。目前，这种管理方式应该是得到了业主和监理的支持。
4 结语
综上所述，工程有开始，也有结束。但管理工作不会结束，只会持续深化。只有不断的总结经验，加强沟通，依据程序和规章制度，才能不断完善变电站工程甲供设备管理工作，更好地提升工程项目管理水平。
参考文献：
[1]刘磊.浅析我国变电站设备的管理和维护[J].电源技术应用，2013（1）.
[2]吴阶林.变电站设备检修管理系统探讨[J].湖北电力，2002（2）.
[3]刘嵩.企业设备管理信息系统[D].电子科技大学，2010.
一、质量通病防治管理的目标描述
1.1质量通病防治管理理念及策略
在工程建设中以全面落实国家质量强国战略为目标，搭建“5321”质量通病防治管理体系，全面落实质量通病防治工作；以全面落实质量通病防治为抓手，以电网建设质量提升，促进公司发展质量的提升为目标，安全、优质、高效地完成各工程项目建设，加强对工程建设参建单位和工程项目的日常监督、指导，严格考核评价，确保“质量通病防治”在项目策划、工程设计、设备监造、施工实施、工程验收各阶段的有效落实。
二、专业管理的主要做法
1）编制年度基建质量管理策划方案。
在年度基建质量管理策划方案中，编制质量通病防治工作专篇内容，明确质量通病防治工作计划、管理目标及管理措施，要求各工程参建单位在工程建设质量管理过程中各尽其职，充分发挥五个实施主体作用。
2）业主项目部下达质量通病防治任务书。
以实现工程“达标投产、创优夺旗”为目标，在工程前期组织召开工程“质量管理”策划会，指导工程参建单位开展质量通病防治策划，将质量通病防治要求细化到具体的工程项目，明确质量通病防治重点与目标，全过程考核安全质量通病防治工作，严肃工程安全质量事故及责任追究，在施工图编制前下发质量通病防治任务书。
3）设计单位开展设计质量二次策划，编制质量通病防治设计措施。
设计单位是质量通病防治的起点，按公司工程质量策划方案要求开展分步策划工作，在策划中明确工程设计的质量通病防治要求，根据业主项目部下发的《工程质量通病防治任务书》，编制质量通病防治设计措施。在工程设计中应落实相应的通病防治设计措施，将通病防治的设计措施和技术要求向相关单位进行设计交底，积极配合质量通病防治工作。
4）施工单位开展施工质量二次策划，编制质量通病防治措施。
施工单位是质量通病防治的关键，施工单位是质量通病防治贯彻落实的具体实施者，施工单位在项目开工前，组织全体人员对公司质量通病防治管理制度及相关文件进行学习，充分调动起参建人员的工作热情，开展施工质量过程控制二次策划，强化质量细节管控，编制质量通病防治措施上报业主单位进行审核，审核通过后，依据策划内容制定具体的实施方案。
5）监理单位开展过程控制二次策划，编制质量通病防治控制措施。
根据业主项目部下发的《工程质量通病防治任务书》，审查施工单位提交的《工程质量通病防治措施》，提出具体要求并编写《工程质量通病防治控制措施》。
6）监造单位开展设备监造二次策划，编制质量通病防治监控措施。
设备监造单位应根据建设管理单位下发的《工程质量通病防治任务书》，编制《工程设备（材料）制造质量通病防治监控措施》，并将其作为《监造大纲》的附件。
7） 业主项目部审批参加单位质量通病防治策划文件。
业主项目部组织对施工单位编制的项目管理实施规划和监理单位编制的监理规划中的质量通病防治策划专篇内容的有效性和可行性进行审查，确保措施符合工程实际并具有可操作性。
8）参建单位落实施工全过程质量通病防治措施
施工单位做好原材料、半成品的第三方试验检测工作，未经复试或复试不合格的原材料、半成品等不得用于工程施工。试验检测应执行见证取样制度，必须送达经电力建设工程质量监督机构认证的第三方试验室进行检测或经监理单位审核认可并报质监机构备案的第三方试验室进行检测。
9）质量通病防治工作评估
首先工程各参建单位在各自职责范围内开展自评估，查找工程建设中质量通病防治工作的优点与不足，然后由公司组织各参建单位及有关专家组对现场成品进行检验，在此基础上研究制定有针对性的工程质量通病防治工作的具体措施，从而持续提升基建工程施工工艺水平和工程质量水平。
10）总结提炼、持续提升
工程竣工投产后，召开质量通病防治专题会，总结经验，积极开展质量通病防治相关的施工工艺和施工方法研究与创新，提出质量通病防治工作的意见建议。
保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制
1）专业管理信息支持系统
在基建工程质量通病防治工作中以质量通病防治“一清单、六手册”和“3G流动视频系统”、“标准工艺应用管理系统”两个信息管理系统作为技术支撑，实现工程建设的全过程质量控制和跟踪。
a）“视频管理系统”远程监控施工现场安全质量情况
“视频管理系统”是提高工程建设管理水平的一项新举措，实现基建管理人员通过网络视频技术随时了解施工现场的施工安全质量、施工进度、人员到岗到位的情况。“视频管理系统”由施工现场监控机、服务器、视频监控软件三部分组成，视屏监控软件可安装在台式电脑及平板电脑上，并可以控制监控机摄像头360°旋转，对现场的每一个角度进行监控。
b）采用“基建管理信息系统”加强施工现场的质量通病防治的过程控制
【关键词】 项目管理 经验和问题 信息指导。
一 电站概况
邵武市金龙水电站位于福建省邵武市水北镇的龙斗村上游约2.0km，属于邵武富屯溪流城第一级电站。距邵武市区约20km，鹰厦铁路及316国道从坝址左右岸通过。
本工程枢纽建筑物主要由溢流坝、河床式厂房和挡水坝等建筑物组成，坝顶全长273.0m，最大坝高22.7m，水库正常蓄水位217.0m，总库容2138.0万m3，正常蓄水位以下库容1200.0万m3，溢流坝布置在河床中部，发电厂房布置在河床右岸，左岸采用混凝土重力坝，厂房装配场右侧以混凝土重力坝与上游纵向岸坡连接。
泄水闸布置在河床中部，共8孔，单孔净宽15m，堰顶高程208.3m，闸室顺河向长27.1m，每孔配一扇弧形闸门挡水，由坝顶2×400kN双向移动门机启闭（与厂房进水检修门共用）。
厂房装设两台GZ一WP一340灯泡贯流式水轮发电机组，总装机容量2×5MW。厂房段总长为45.5m，其中装卸场段6.50m，安装场段15.0m，主机间段24m。副厂房主要布置在安场装和主机间以上、下游侧，机组安装高程204.0m，主机间操作层高程212.3m，安装场高程212.30m，装卸场高程216.70m。电站进水口布置检修闸门，拦污栅，坝顶交通桥等，电站尾水出口布置尾水平台，设置一道事故检修闸门。
升压开关站布置在右岸厂区内安装场下游侧。7孔拦污粗栅及拦砂坎布置在厂房上游侧，呈折线形布置。本工程动态概总投资11210万元。
二 工程前期准备工作
2003年4月邵武市金龙水电有限公司成立， 4月15日邵武市发展计划局同意金龙水电站项目立项。2003年12月5日金龙水电站初步设计书，水资源论证报告书，水土保持方案报告书通过了南平市水利局的审查。2004年1月12日环境影响评价报告书通过邵武市环境保护局的审查。在上述材料准备的同时，公司对机电设备，金属结构制作及安装，土建施工进行了招投标，成立了材料物资供应部，库区协调工作部，财务部，工程项目部等。
参建单位：金龙水电站由邵武市金龙水电有限公司投资兴建，由福建省水科水利技术设计开发有限公司设计，水轮发电机组及辅助设备由浙江省富春江水力发电设备总厂制造和安装，土建施工和金属结构制作及安装单位为中国水利水电闽江工程局，福州闽宏工程监理咨询有限公司负责全部工程监理。
三 成本（投资）管理
1.项目静态投资为1亿元左右，其中土建投资为4000万元，机电设备投资为2000万元，金属结构投资 15000万元，其它附属设备投资900万元，库区淹没补偿1500万元，其它费用100万元。
2.成本计划，按工程项目的设计，提出预算成本，作出成本控制的方案和实施程序。将成本计划的分解提出项目设计,采购，施工方案等各种费用的限额，按照限额设计控制原理进行工程项目的方案论证与比较，提出项目资金使用计划与控制。如在施工现场，业主要求施工单位提供每周水泥、钢筋使用计划。每月、每季和半年报一次使用计划。这样，业主物质供应部可做好材料购买和资金安排计划，财务部根据各部门报送的材料和资金使用计划，及时与银行取得联系，办好贷款和付款手续。
3.成本监督。成本监督工作主要对工程项目的各项费用和各项成本管理工作（如对设计、采购、委托合同）进行动态的审核与控制，确定是否进行工程款的支付，监督已支付的项目是否已完成，保证每月按实际工程状况定时，定量支付。根据工程项目各项费用的分析与审核；对工程项目的实际成本提出阶段性的报告，如公司每月召开一次参建各方代表参加的施工例会，施工单位对本月的施工情况进行汇报，提出存在的问题请有关部门解决；监理单位对本月的监理情况进行汇报，提出存在的问题；业主项目部根据施工、监理单位提出的问题能解决的马上着手解决。涉及设计单位的立即与设计代表联系，要求尽快解决。涉及材料供应或者机电设备厂家的业主项目部和物质供应部立即与供应商联系，协商解决。
4.成本跟踪。业主项目部对工程项目的实际成本报告进行详细的分析，向工程项目管理的各个方面提出不同要求的报告。
5.成本诊断、分析工程项目实施过程中出现的超支及原因，对工程未来的成本进行预算分析和工程成本趋势进行分析，如厂房基础出现“煤系”破碎带发育；设计单位请来地质专家会诊，提出把破碎带挖除用C15砼回填，工程费用出现超支，估计在二期闸坝施工中也可能出现破碎带，费用也可能出现超支。
6.成本控制工程项目成本管理，也称为投资控制。
在项目管理中，改变传统的成本管理理念-调查-分析-决策基础上的偏离-纠偏-再偏离一再纠偏。由被动转为主动，立足于事先主动采取决策措施，以尽可能地减少或避免目标值与实际的偏离，积极主动地影响决策，影响设计和施工，做到主动地控制项目成本。
在现场对设计单位提供的设计图纸进行审核，加强与设计单位的沟通，提出合理化建议，优化设计，在厂房进水口段施工中，根据运行中的电站实际情况，项目部提出取消拦污细栅，为工程减少许多成本，也为今后运行创造条件，经过实践证明，机组出力没有影响，而且还减少运行费用。
对设计修改项目进行框算，原则上不超过设计预算，在右岸土坝与316国道交接端的渗漏问题非常难处理，如果进行旋喷灌浆，成本高，且效果不一定好，经过认真分析建议把土坝改为C15混凝土重力坝，成本较低且解决了绕坝渗流的问题，最后设计单位采纳了项目部的建议。
四 工期管理
根据工程量的计算，实施方案的选择及施工招投标后确定的施工队伍的情况及施工准备情况的分析，业主项目部编制了施工总进度计划横道图，确定2005年11月1日发电的目标，计划工期为25个月。
根据工期目标，要求物质供应部及时与水泥、钢材供应商，机电设备和金属结构制造商以及机电设备，金属结构安装单位取得联系，作出供应和安装计划，随时根据施工现场的情况及时发货，积极配合土建施工队把设备安装好，要求库区协调部抓紧时间做好蓄水前的库区清理和淹没补偿工作，业主项目部认真组织项目现场的施工工作，协商各方面做到准确及时主动联络发挥各建单位的主观性。争取早日发电，财务部积极主动为工程筹集资金，协调好与银行和保险单位的关系为项目实施提供充足的补给。
五 工程管理
项目部2003年9月18日成立后，十分重视施工场地征用，库区淹没赔偿、公路及铁路改线的处理等工作，作了大量协调管理工作，为工程顺利施工，按期发电创造了良好条件。
在现场管理中，安全、质量、进度、投资四项指标是项目部控制的目标，安全是项目开发的前提、基础而进度，投资、质量三方面的控制指标则是对立统一的，为此我们全面系统地加以的考虑，使这四个项目管理目标能够有机结合，恰到好处，使项目开发进度快、投资省、质量好、在矛盾中求得统一。
1.安全控制。认真落实“安全第一、预防为主”的方针，贯彻“管生产必须管安全”的原则，做到专管成线，（从项目部到施工各班组都配专职安全员），兼管成网，（每个施工管理员都是安全员），制定了各种安全规章制度，加强安全宣传教育，各个仓面、路口、高边坡地段，生产车间都配有安全警示牌，安全员在工地上佩戴醒目的红袖章标志，时刻提醒工地作业人员戴安全帽，梆安全带。每月一次由公司组织的安全检查，每周一次由项目部组织的现场、防火、防触电、防盗安全例检，每次发现问题立即发整改通知书，限时进行整改。制定科学合理的《工程防洪渡讯预案》，确保渡汛安全。
2.工程技术质量控制。工程项目的技术质量管理是工程项目实施过程中最重要的一项管理。要求管理人员必须具有较高的专业技术素质，参加施工图纸的会审，施工组织设计和主要的施工技术措施的讨论和审定。本人作为技术主管负责土建，金结安装和机电安装工作，平时认真阅读施工图纸，当发现土建与机电安装有冲突情况时，立即与设计单位取得联系，提出问题所在，请设计单位提供设计变更通知，例如在坝顶启闭机动力电缆的电缆沟处理上，由于土建设计未与电气设计勾通，发现电缆沟布置工作在桥的梁内，直接影响到梁的布置，同时给今后电缆维护带来不便，我立即与负责电气设计的工程师联系，进行修改。
对施工测量控制点、基础开挖、隐蔽工程等关键部位，均严格按有关规程规范要求控制。未经有关部门检验合格，不得转入下道工序施工。
在混凝土浇筑过程中，要求施工员24小时旁站监督，要善于发现问题、处理问题。有一次主体工程刚开始时C15砼浇筑过程中发现实际水泥用量与厂家进货的水泥量有差别，经过认真分析发现配合比没有问题，而是因卸料时，在气泵关闭的瞬间，砂，石子，有一定的余量，经三次的检查实验最终得出每次超量达60公斤，也就是说每拌制0.75m3砼，砂、石子超量达420公斤，这样实际砼达不到C15，为此，施工配合比不变，而把余量都算进去，调整磅秤的数字，这样水泥用量基本上与厂家进货量持平。而调整后的试块经试压后基本达到设计标准。
3.工程进度控制。影响工程项目进度的因素诸多，十分复杂，但其中人为因素是主要的干扰因素。
在本项目工程进度控制中，我们从筹划、控制和协调三种方法入手。首先确定工程项目总进度目标和分进度目标。其次就是控制在项目实施过程中对计划进度和实际进度进行对比，一旦发现偏离，及时采取纠偏措施。最后是协调，即协调好各参建单位之间的进度关系。
因流域开发梯级电站工期紧，任务重，设计图纸滞后，项目部经常与设计单位联系，把工地实际进度送设计单位，使设计工作始终处于可控状态，根据工程进度分轻、重、缓、急、要求设计单位按质、按量、按时提供施工图等设计文件，把影响设计进度的因素减少到最小程度。
施工阶段进度管理就是项目部对施工单位的施工工序和作业工期的管理。主要包括：第一，参与施工单位编制工程施工计划和进度表，了解掌握施工单位内部对承包工程施工调度管理内容；第二，以施工进度表对照检查了解各具体作业工期是否有误，及其误工的原因；第三，对已经产生施工进度偏差进行分析，督促施工单位作出调整或计划安排；第四，根据施工进度安排关注并督促物资，材料，设备等到位情况；第五，作好日常工程进度记录，填报各种进度报表。影响施工阶段进度的因素主要有设计变更因素，资金准备不足，施工组织不当或技术原因以及涉农问题等，其中涉农问题非常关健，本流域的金卫水电有限公司的金卫水电站就因涉农问题工程被迫停工8个月，加上施工队伍提出过高赔偿要求，只好进行中间决算，给公司造成巨大的损失，因此施工进度计划的管理是动态管理，它要求准确、及时、全面、系统地收集整理进度执行过程中的有关资料。明确真实反映施工实际进度状态，通过对施工进度执行情况的分析，为计划的调整以及如何加强管理提供必要的依据。
六 组织和信息管理
在项目实施过程中，公司成立了领导小组，设业主项目部、财务部、物质采购部、库区协调部、工程部等，监理单位设立了项目监理部，施工单位成立了施工项目经理部。
业主项目部负责施工内外关系的沟通，协调各方关系解决争执，监理部负责施工质量、进度、安全等的控制，协调施工各方关系的工作时，施工项目部负责现场的施工组织安排，组织施工。
业主物质采购部负责水泥、钢材、设备等物质供应工作；库区协调部主要从事库区的淹没赔偿协调工作；工程部主要负责工程技术方面的工作，在业主项目部不能解决的技术难题时下去指导，同时负责工程进度款的审核工作，最后报公司主要领导审批，财务部负责项目资金的筹集，保持与银行和保险单位联系。
信息管理：该项目施工方与监理方及业主之间的信息流，通过施工方提出报监理部审核，再由业主项目部交工程部或者采购供应部或库区协调部，或者设计单位。由其它相关部门返回的信息都交到业主项目部，再转给监理部下发各施工单位，文件处理每个环节规定为三个工作日，经审批后的文件要存档，等工程竣工决算时进行对照。
由于计算机和电话及传真的出现给项目项目信息管理带来巨大的变化，对施工现场发现的一般性问题，直接用移动电话与设计单位设备生厂家联系，立即就可解决，对于文字能解决的问题，与各单位发一个传真就可以解决，需要图形表达的双方发一个电子邮件就可以收到。
七 合同管理
项目合同的管理可划分为两个层次：第一层为国家机关及金融机构对项目合同的管理；第二层次则为建设工程项目合同当事人及监理单位等对项目合同的管理。这里讲的是后面一种层次，在投标前业主把《流域综合规划报告书》的批复，项目立项批复，水资源论证报告审查意见，环境保护评价审查意见，《水电站初步设计书》审查意见，建设银行同意贷款的承诺书等都全部提供给投标单位，中标后，承包方和发包方进行了签订合同前的谈判，经双方达成一致意见后，正式的签订了合同。
在项目合同的履行管理中，双方建立了一整套的项目合同管理制度。
1.工作岗位制度。它规定各方内部具有项目合同管理任务的部门和有关管理人员的工作范围，履行合同中应负的责任，以及拥有的职权，做到分工明确，责任落实，促进项目合同管理工作正常开展，保证合同指标顺利实现。
2.检查制度。双方建立项目合同履行的监督检查制度，通过检查发现问题，督促有关部门和人员改进工作。
3.奖惩制度。奖优罚劣是奖惩制度的基本内容，建立奖惩制度有利于增强有关部门和人员在职履行项目合同中的责任心。就如二期闸坝施工过程中，施工方为了加快工程进度，给木工班组订了一个在春节前把闸墩完成给予50000元奖励的协议，木工班组合理安排工作时间，给每位职工加薪，结果目标实现了。
4.统计考核制度，运用科学的方法，利用统计数字，反馈项目合同的履行情况，通过对数字的分析，总结经验，找出教训，为单位的经营决策提供重要依据。
5.项目合同的归档，项目合同的档案管理，以此指导生产安排计划，使其发挥重要作用。
6.合同的变更管理，由于时间在变化，事物也在变化，特别是国际市场的变化，合同中的有些条款也要变化，为了把项目做好，有时也有必要对合同作补充说明，就如我们到浙江省江山市电力变压器总厂验货时，发现并未给我方下料，经调查因国际市场原材料价格上涨了5倍，全厂都有在停业休息，厂长讲如果按上年度订的合同继续生产，厂方的损失比赔偿合同违约金还大，他要求再订一个补充协议，价格适当的调整，回家后，公司领导考虑到工程项目的实际，分析国际市场行情，果断与厂家订了补充协议，结果厂家及时把主变压器发到工地，没有影响工期。果然第二年主变压器的价格又翻了一翻。
下
面，我讲三个方面的意见。
一、基建工作回顾
（一）统筹运作改善环境，梯形网架全面建成
创新思路，营造良好建设环境。抢抓全省决战二季度的战略机遇，促请省委、省政府出面组织实施“1811”电网发展提速工程，一些外部环境复杂、长期受到制约的工程得以集中核准、集中开工。强化战略合作，公司与9个市级政府签署了共同推进电网发展框架协议，在电缆入地、线路走廊、站址保护、征地拆迁等方面取得政策突破、赢得政府支持。落实属地化责任，在各基层单位大力协助下，电网建设外部环境得到较大改善，公司全面完成三门峡灵宝背靠背换流站及配套工程的建设协调任务；在最短时间内，取得了焦作猕猴保护区、黄河湿地两个国家级保护区走径协议等审批手续，为特高压工程顺利通过国家竣工验收扫清了障碍，得到了国家电网公司充分肯定。
协调推进，重大工程亮点纷呈。建成代表公司最新发展水平、规划容量最大的郑州东变电站，投运首次采用三相一体主变的周口变电站、首座采用120万千伏安主变的嵩山变、首次全线采用q460高强钢的焦塔线，电网解环为5大区运行，500千伏“两纵四横”梯形网架全面建成，电网装备水平显著提升。克服工期变更不利影响，先后完成了孟津电厂送出等4项电厂送出工程，投运郑西、京九、焦柳等电气化铁路供电工程，有力服务了全省保增长工作大局，公司荣获省政府重点项目建设先进单位称号。
（二）精益管理落实责任，安全质量全国领先
（三）强化“三节约”载体作用，造价管控成效显著
工程造价管控力度加大。充分利用造价分析软件，高效完成全年造价分析工作。编制印发《电网工程控制造价措施》和《基本建设工程结算管理办法》，强化了“分级控制、限额签证”的设计变更和签证管理制度。发挥初步设计对造价管控的引领作用，严格贯彻通用造价，共组织开展80项220千伏及配套送出项目评审，初设概算较可研估算降低3.3亿元。作为结算软件4个试点单位之一，公司500千伏、220千伏工程全部按照结算软件要求进行结算，结算标准实现统一。所有在建工程均实现erp系统在线管理，工程概算、预算、结算管理的可控性、资金拨付的规范性进一步增强。
“三节约”活动扎实推进。按照公司总体部署，基建系统全面深入地开展了“三节约”活动。基建部紧密结合工程造价管理实际，制定活动实施方案；精细分解指标，层层落实到项目；严格管理结算完成率，进度落实到每个月份。借助“三节约”活动载体，建立了工程设计收费与设计质量挂钩的奖惩机制。工程概算下降率达到8.86%、投资控制率达到7.02%，结算按期
完成率达到100%，工程造价可控、在控水平进一步提升。线路和变电站工程单位造价同比分别下降4%、6.6%，在国家电网公司“三节约”活动考评中，公司基建板块获得满分。
（四）创新设计深化管理，标准化建设深入推进
变电工程全部成立业主项目部，“三横五纵”管理体系全面建立，郑州腾飞220千伏输变电工程业主项目部成为国家电网公司示范业主项目部。加大基建管控模块推广力度，省公司层面全面上线，电网建设公司、新乡公司实现试点上线，总体上线进度在国家电网公司系统领先。
加强创新和成果应用。全面应用“三通一标”成果，深入贯彻“两型一化”、“两型三新”建设要求，所有在建工程全部实行标准化设计、标准化管理、标准化施工。500千伏主网进入百万千伏安级主变容量阶段，百万千伏安变电站投运3座，开工4座。完成国家电网公司委托的500千伏典型线路低噪声节能金具挂网及测试工作。q460高强钢角钢塔、复合螺旋锚技术、500千伏三柱换位塔等新技术进入实用化阶段。碳纤维复合导线在新乡220千伏北卫线挂网运行，输送容量提升两倍。基建科技创新和新技术应用取得实效。
（五）同心协力争创金牌，同业对标再夺标杆
奋勇争先再创佳绩。基建系统以深化“责任铸金牌”主题系列活动为载体，组织开展导地线压接工艺、建筑焊接工艺、造价管理等多种技能知识竞赛。广大干部员工以工程现场为赛场，振奋精神，昂扬斗志，一批技术能手、业务尖子脱颖而出，争金夺标氛围日益浓厚，为优质高效完成全年任务提供了不竭动力。特别是在去年三大战役攻坚的紧要时刻，各单位调集精干力量，坚守工程一线，夏迎风雨，冬战冰雪，放弃假日，无私奉献，出色完成了各项急难险重任务，充分体现了电建铁军勇挑重担、敢于胜利的风采。在公司总计50个“十佳”金牌评比中，基建系统夺得两个“十佳”金牌工程称号，11个集体和个人荣获“十佳”金牌称号。
精益管理连夺标杆。完善基层对标体系，增设综合管理指标，形成全员参与、自我加压、持续改进的良好局面，郑州、南阳、焦作、商丘公司获得公司基建标杆单位称号。在各部门通力协作下，基建系统以精益管理年主题活动为载体，深入总结分析，精细查找差距，科学制定指标提升计划，明确工作整改措施，统筹协调电网消缺检修和基建工程停送电计划，着力提高投产第一年可靠性指标；采用“打捆上报、分项实施、集中验收”的办法，一次性完成57个工程的环保验收，简化了程序，提高了效率。电网建设蝉联国家电网公司系统同业对标第三名。
（六）打造三支一流队伍，整体实力不断提升
三支队伍建设成绩突出。建设管理队伍以管理流程标准化、增强组织协调能力为重点，落实业主管理责任，加强工程建设全过程管控，项目管理水平显著提高。各施工队伍以安全文明施工、工艺创新、工程创优为重点，出色完成了所承担的电网工程建设任务。送变电公司基本掌握了特高压工程建设运维技术，3项工程获得国家银质奖。各设计单位以提高标准化设计能力、创优设计能力为重点，强化新技术研究应用，积极参加设计竞赛；省设计院在国家电网公司500千伏智能变电站工程设计竞赛中获得第二名，在全寿命周期输电线路工程设计竞赛中荣获一等奖。
同志们，过去的一年，是公司基建任务最重、夺标压力最大的一年，是基建任务完成最为出色，电网发展再上新台阶的一年，是基建队伍争金夺标、河南电建品牌实力和影响力明显提升的一年。过去的一年，广大干部员工弘扬“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别能胜利”的铁军精神，舍小家顾大家，战严寒斗酷暑，全面超额完成电网建设任务，为公司发展做出了突出贡献。过去的一年，我们深切体会到：始终坚决贯彻党组科学决策和战略部署，是我们战胜挑战、连创佳绩的基本前提；始终坚持敢于争先的决心、每战必胜的信心是我们把握机遇、破解难题的力量源泉；始终坚持以人为本、着力打造一流队伍，是我们建设坚强电网的根本保证。借此机会，我代表公司，向长期奋战在基建战线上的广大干部职工表示诚挚的慰问和崇高的敬意！向作出突出成绩、获得表彰的先进单位、先进集体和先进个人表示热烈的祝贺！
在充分肯定去年成绩的同时，必须清醒认识到电网建设还存在一些问题和困难。不同电压等级的工程质量还存在一定差别。不同环节的建设管理力度还不够均衡。电网建设外部环境仍然有诸多课题亟待解决。工程造价、可靠性指标仍需大力提升。我们必须高度重视，认真研究，不断加以改进。
二、强化态势把握主线，实现三常态四突破
“十一五”以来，特别是明确“再上新台阶”目标两年来，基建工作始终贯彻科学发展观，统筹把握安全、质量、工期、造价，不断改进管理模式，不断推进技术创新，仅用4年时间就实现了主网架由220千伏向500千伏的跨越升级。电网进入以特高压为引领、以500千伏主网架为标志、电网装备水平快速提升、河南电建品牌实力显著增强的新阶段。基建工作保持了一种持续提升的趋势、亮点纷呈的形势、奋勇争先的气势。这种好的趋势、好的形势、好的气势，我把它归结为一种争先的态势。这是基建广大干部员工历经创纪录基建任务磨练，特别是急难险重任务考验，而形成的力量蓄积和精神沉淀，是我们适应新形势、战胜新挑战、再创新佳绩的力量源泉，必须倍加珍惜、倍加维护。
新的一年，既是“十一五”收官之年，也是“十二五”奠基之始，任务艰巨，责任重大。我们必须持续强化争先态势，认清两个形势，紧扣两条主线，保持三个常态，实现四个突破。即，认清电网建设新形势、基建管理新模式，紧扣年度建设任务和标准化建设两条主线，保持基建安全文明施工常态化、项目创优策划常态化、基建管理集团运作常态化，实现标准化成果应用新突
破、工程创新创优新突破、工程造价管控新突破、基建信息建设新突破，加快推动河南电网建设再上新水平。
（一）强化争先态势，必须认清当前两个形势
准确把握电网建设新形势。长期看，我省人均gdp处于较低水平，经济发展潜力仍然较大；如果近期装机速度保持不变，“十二五”初期我省将出现电力短缺；电网长期快速发展的趋势没有变，我们必须坚定发展信心不动摇，不断做强做优电网。智能化成为电网长期发展方向，去年实施了第一批智能电网试点项目，今年第二批试点项目覆盖面更广，涵盖环节更全；我省500千伏巩义变、220千伏鄢陵变列入试点计划，我们必须坚持创新突破不懈怠，全力打造先进示范工程。当前，国家电网公司年度电网投资额度大幅下调，省公司投资力度也进行了调整，基建工作需要更加重质求效，我们必须坚持精益创优不松劲，着力争创国优工程。今年，我省“两会”提出“转型升级双千工程”（约1000个重大产业升级项目、约1000个重大基础设施项目）、“三铁工程”（电气化铁路、城际铁路、地铁项目）等一系列重大举措，必然有力拉动电力需求增长，我们必须保持建设力度不含糊，优质、高效地完成各项建设任务。
深刻理解基建管理新模式。国家电网公司基建工作会议指出：大建设体系的基本内涵是，变革组织架构，创新管理方式，优化业务流程，建立国家电网公司为决策主体、网省公司为项目法人主体、业主项目部为项目执行主体的三级电网建设体系，按照统一的建设标准、统一的技术规范、统一的管理流程进行建设管理，全面提高发展的质量和效率，实现国有资产的保值增值。大建设体系是“三横五纵”管理体系在更大管理领域的延伸，是“三通一标”建设成果在更多电压等级、更深工作层面的深化应用，是基建标准化建设向集团化、集中化、专业化、扁平化管理的全面深化。目前，国家电网公司刚刚提出大建设体系的构想，年内将提出更具操作性的实施方案。当前，我们要以深化标准化建设为核心，着重抓好“四个集中管理”，即加强基建队伍选择及资信的集中管理，加强初步设计评审的集中管理，加强工程竣工结算监督的集中管理，加强依托工程新技术研究应用的集中管理。各单位、各部门要积极开展相关研究，不断优化工作机制，为构建大建设体系打好基础、做好准备。
（二）强化争先态势，必须紧扣两条工作主线
建设任务是承载各项工作的主线，必须一抓到底。今年，电网投资力度虽然有所调整，但仍然保持高位运行，并有追加投资规模的可能。我们必须克服轻敌思想，围绕年度基建任务这条主线，聚精会神搞建设，一心一意创精品，优质高效完成各级电网建设任务。同时，今年宏观经济形势最为复杂。我们必须进一步加强项目管理，既要有效满足经济发展需要，又要着力规避投资风险。要充分发挥里程碑计划调控电网发展节奏的抓手作用，突出质量控制，突出均衡投产，科学编制各工程节点进度计划。要精确执行里程碑计划，各单位、各部门必须严格执行在建项目每个节点计划，求准不求快。要进一步严把工程开工关，严格履行项目开工批复程序。要密切关注经济趋势、政策导向，紧密跟踪重大用户项目进展，及时优化调整项目建设的时机、落点和规模，最大限度提升投资效益。
标准化是基建工作创优提效的主线，必须一以贯之。近年来，基建战线率先推进标准化，在任务倍增、人员不增的情况下，优质高效地完成了日益繁重的基建任务。在加快推进两个转变的新形势下，我们也只有打牢标准化这一基础，才能更好地构建大建设体系，不断提升基建工作的质量和效率。在落实国家电网公司近期大建设体系三方面任务时，只有严格落实业主项目部标准化管理实施细则，按照统一的标准建设业主项目部，才能真正优化组织架构，建设好三级管理模式；只有强化“三通一标”等标准化成果的推广应用，并建立标准统一的招标管理机制、结算管理机制、新技术研究机制，才能有效推进集中管理，优化资源配置；只有横向建立起跨专业、跨部门的全寿命周期管理标准化流程，纵向建立起基建项目、安全、质量、造价、技术五个专业标准化管理流程，才能有效优化业务流程，实现精益管理。
（三）强化争先态势，必须实现三常态四突破
保持三个常态，是强化争先态势的前提条件。安全是基建第一责任，抓好现场安全文明施工则是提高作业环境安全水平、保障从业人员安全健康、落实基建安全“四不发生”目标的关键；必须不断健全现场作业警示教育机制、风险防控机制、安全监督机制，切实实现安全文明施工的常态化。质量是工程的生命，创优策划是建设精品工程的纲领。要坚决摒弃“走着说着”的盲目创优和“事后整改”的被动创优观念，牢固树立“优质工程是培育出来的”创优理念，以创优策划指导工程创优，不断提高施工人员的创优意识和技术水平，全力推进创优策划的常态化。集团化运作是我们在实践中获得的基本共识和宝贵经验，是发挥整体优势、凝聚最大合力、圆满完成各项目标任务的根本保证；我们要始终坚持电网发展一盘棋的理念，借助大建设体系契机，进一步构建纵向层层落实责任、横向统筹各专业力量的大基建格局，始终坚持基建管理集团运作的常态化。
实现四个突破，是强化争先态势的必然要求。当前，强化基建工作争先态势，推动各项工作再进一步，就必须实现标准化成果应用的新突破，进一步提升“三通一标”、“两型一化”、“两型三新”成果应用的广度和深度，将标准化成果贯穿到可研至施工图的各个设计阶段，应用到各个电压等级工程。就必须实现工程创新创优的新突破，结合省情网情，充分发挥新技术研究应用省级集中管理平台的作用，积极开展国家电网公司成果的首台、首套、首次应用，积极研发先进、高效、适用的新技术、新工艺、新机具，不断提升电网发展和基建工作的科技含量。就必须实现工程造价管控的新突破，积极改进造价管控薄弱环节，在工程估算、概算、预算、结算、决算各环节规范流程，统一标准，实施全电压等级、全方位、全过程的监督管理，有效防范经营风险，科学控制工程造价。就必须实现基建信息建设新突破，按照“任务到人，时间到点，考核到事”的原则，周密制定、加快实施sg186
工程基建管控模块的建设计划，尽早建成贯通业主项目部、省公司、国家电网公司的基建业务信息系统，固化基建标准化体系建设成果，实现基建管理信息的互通共享，进一步提升基建工作效率和规范管理水平。
三、创新创优，全面完成2012年基建工作任务
根据电网建设的内外形势，今年公司基建工作的总体要求是：全面贯彻公司工作会议和国家电网公司基建会议精神，以“标准化建设管理年”和深化“责任铸金牌”主题活动为载体，紧扣“全面完成年度建设任务、深入推进标准化建设”两条主线，强化“同业对标”和综合管理评价的抓手作用，持续保持创优争先的良好态势，注重创新突破，注重管理效能，安全、优质、高效地完成全年各项目标任务。
2012年基建工作的主要目标是：
——基建安全方面：不发生人身死亡事故，不发生因基建原因造成的电网停电事故，不发生较大设备（施工机械）损坏事故，不发生较大垮（坍）塌事故，实现基建连续安全生产18年目标，继续保持基建长周期安全稳定局面。
完成上述目标，今年要重点做好八个方面的工作。
（一）加强建设计划管理，高效完成全年建设任务
以合理工期、负荷需求和电网运行需求为基础，以项目均衡投产为目标，科学安排年度里程碑计划，加强计划执行的协调、监督和考核，全面完成全年开工、投产计划。一要确保夏季高峰负荷前投运所有25项迎峰度夏工程。500千伏平南变一次投运240万千伏安主变，焦西扩、塔铺扩关系度夏全局，安鹤濮开环等工程直接涉及度夏期间电网运行方式，各单位要守土有责，确保按期投运。二要按照技术全国领先、质量争创国优的目标，举全公司之智，创新智能电网项目设计和工程建设各环节工作，确保500千伏巩义变、220千伏鄢陵变工程顺利开工，高效推进，并在设计优化及智能化设计方面实现重大突破。三要协调推进各级电网建设，投运500千伏济源变、祥庄二回、庄永降压线路等工程，开工500千伏许昌变扩建、安阳西扩建等工程，继续补强220千伏电网。“转型升级双千工程”、“三铁”工程、南水北调工程、拉动内需农网工程关系全省振经济、保民生大局，要切实做好供电工程建设和迁建配合等工作。四要加强内外协调。充分发挥重点工程建设协调会的作用，统一认识，协同作战。充分发挥公司整体优势和基层单位属地优势，统筹运作，积极推动政府出台支持政策，不断改善电网建设外部环境。
（二）加强基建安全管控，确保长周期安全稳定局面
以连续实现基建安全生产18周年为目标，紧紧围绕“四不发生”目标，以有效防控人身事故为重点，深入开展“三个不发生”百日安全活动、“抓基础、控风险、防事故”基建安全主题活动，确保基建安全稳定局面。一要健全安全责任体系，形成省公司基建部业主项目部监理项目部施工项目部的基建安全管理体系，进一步明确安全责任、管理标准和管理流程，严格落实各级安全责任。二要积极开展安全问效考评。建立季度基建安全管理专题会议机制，动态分析安全工作成效。在基建安全管理综合评价办法的基础上，量化评价指标，出台评价细则。以《基建安全简报》和文件等形式，通报问效考评情况。三要强化安全文明施工管理。深化开展现场飞行检查、交叉互查、安全流动红旗竞赛活动，加大现场安全“反违章”和隐患排查治理力度，加强省外工程、施工分包工程和项目集中投运期间的安全检查，强化监理的现场安全控制作用，提高施工一线的安全风险控制水平。四要加强安全风险预防预控。编制安全风险管理制度，全面应用国家电网公司安全风险研究成果，结合现场特点，建设“河南公司基建安全风险预警预控信息系统”，推动基建安全从缺陷管理模式向风险管理模式的转变。五要加强火电施工安全管理。全面落实国家电网公司《关于加强火电施工企业安全管理的重点措施》，积极开展省内、省外火电工程，及大型施工机械专项“反违章”和“隐患排查治理”活动。
（三）加强基建管理标准化，持续提升基建管控水平
积极贯彻国家电网公司关于当前大建设体系的工作要求，全面深化基建管理标准化建设，推动三级体系规范建设，高效运转，为全面推进大建设体系打好基础。一要积极推进业主、施工、监理三个项目部的建设。严格落实业主项目部管理办法，以及即将出台的施工、监理项目部管理办法。在工程建设全过程中，落实业主项目部的责任，规范监理项目部和施工项目部的运作，同步推进信息化建设，固化体系建设成果，全面推动项目管理的标准化运作。二要深化完善基建管理综合评价工作。在总结分析综合评价工作的基础上，改进完善指标体系，科学制定评价目标，更好引导管理方向、规范管理行为、评判管理绩效。同时，利用综合评价成熟的指标体系，丰富并逐步覆盖基建同业对标、企业负责人基建方面的考评内容，逐步建立起基建综合评价机制。三要深入开展工程领域专项治理活动。各单位、各部门要切实提高认识，按照公司的统一部署，在开工建设、初设管理、项目变更、结算监督、安全管理、质量通病等方面，重点开展专项治理，积极做好配合工作，严格落实整改措施，更好促进基建标准化建设，更快提升规范化管理水平。
（四）加强成果转化应用，大力推动科技和管理创新
充分利用由国网总部、网省公司
构成的新技术研究应用两级集中管理平台，依托工程统筹安排好科研资源和力量，着力解决智能电网建设的重大关键技术问题，着力推进标准化建设等创新成果的推广应用，切实提升基建创新能力，切实提升电网装备水平。一要加强成果应用的计划管理，基建部、发展部要会同有关部门，研究制定科技成果储备、研究、试用、推广的年度计划。挂网示范的科技成果，要明确依托工程；全面推广的科技成果，要严把设计评审关和工程验收关，确保科技成果纳入项目设计方案，并在工程建设中落实到位。二要统筹组织坚强智能电网技术的研究应用。加快研究智能变电站关键技术、线路异名相故障识别技术、工程降噪节能技术、在线监测智能单元、环保施工工艺等新技术，不断提炼各工程管理和技术亮点，及时纳入标准化成果序列，迅速开展试点应用。三要积极开展设计竞赛，建立竞赛成绩与工程竞标的联动机制，充分调动各单位科技创新的积极性，充分发挥设计在工程建设中的龙头和引领作用。各基建单位要踊跃参加上级组织的各类竞赛，加强交流，全面练兵，达到以竞促学、以赛促研、不断提升基建系统整体创新能力的目的。四要建立健全成果共享机制。无论是竞赛中形成的先进成果，还是相关单位领衔研发的科技成果，公司都将有效补偿知识产权、适度调整设计费用，以充分保护和调动相关单位的积极性。
（五）加强全过程管控，提高工程造价管理水平
当前，国家不断加强国企规范经营的监督力度。各单位、各部门要认真学习相关法律、法规，进一步规范合同管理和造价管理流程，建立健全覆盖设计、施工、监理各环节的激励约束机制，不断提高工程造价控制能力。一要以500千伏工程项目为试点，大力推行工程量清单招标。设计单位在施工图设计完成后，要按规定时间内提交工程量手册，作为业主项目部实施工程量管理的基础；业主项目部作为管理主体，组织监理、施工等单位，做好实施过程中工程量的管理，实现“工完量清”。二要加大通用造价、通用设备的应用力度，从设计源头降低工程造价。以通用造价为抓手，加大初设概算的审查力度，加强超规模建设的管控力度，提升工程概算下降率、工程投资控制率指标，确保今年新开工项目的初步设计全部通过国家电网公司审查或复核。三要加大施工图预算及工程结算的过程管控，细化工程结算，规范费用计列，实现量准价实；加大设计变更和签证管理力度，强化资金支付审核，确保资金支付规范。在建设委托合同中，明确工程结算管理办法，促进工程结算编制的程序化、规范化。四要推进工程结算集中监督。按照国网总部、网省公司两级结算监督管理体系的要求，统一结算编制原则和管理流程，推进工程结算的常态化检查，提高结算管理水平，提高电网投资效益。今年，国家电网公司将加强220千伏以上工程结算的监督管理，省公司将加强220千伏以下工程结算的集中监督管理。
（六）加强工程质量创优策划，努力打造精品工程
以“所有工程实现达标投产，优质工程率再夺国网三甲，500千伏郑州东变电站创建国家级优质工程”为目标，深入总结近年来质量管理经验，强化质量管理制度的执行力，深化、细化工程创优标准和方法，推动工程质量再上新水平。一要深化质量创优策划。各单位要以省公司质量管理策划为指导，拓展基建质量管理和项目创优策划的广度和深度，针对项目不同特点、不同难点，做到目标上准确定位、方案上因地制宜、措施上有的放矢，不断提高质量意识和创优能力。二要全面推广标准工艺。归纳整合标准工艺成果，加强标准工艺培训，开展标准工艺示范工程创建活动，将标准工艺成果纳入项目创优策划内容，推广应用至工程设计环节，提高标准工艺成果的普及应用水平。三要深化质量的过程管控。深入贯彻《输变电工程质量通病防治要点和技术措施》，加大设备制造质量和安装调试质量的管理力度，规范开展“三级检查、四级验收”工作，认真进行中间验收、竣工预检和竣工验收，有效防治质量通病，确保工程质量“零缺陷”移交。四要加强质量监督。各级质监机构必须履行好职责，强化参建各方质量行为和实物质量监督，要敢抓敢管，抓出成效，不断提高监检水平，促进全省电力建设工程水平稳步提升。五要加强现场质量督查。加大定期巡检、随机抽检、交叉互查力度，及时通报、点评工程质量情况，督促各单位应用质量管理先进经验、纠正质量管理缺陷，缩小质量管理差距。
（七）加强基建信息化建设，促进管理规范化、高效化
以推广实施基建管控模块为契机，进一步健全“三横五纵”基建标准化管理体系，优化管理流程，规范管理行为、提升管理标准，促进管理体系高效运转，推动工程建设的全程管控。一要加快推广应用进度。在总结去年试点经验的基础上，加快推进基建管控模块向建设管理单位（业主项目部）、各参建单位的延伸工作，将所有110千伏及以上在建工程纳入管控范围。二要把基建管控模块融入基建日常工作。建设管理单位要切实负起责任，组织督促设计、施工、监理等参建单位按照工程进度，及时更新工程信息，做到工程实际情况与模块内容相一致，如实反映工程情况，充分发挥管控模块的作用。三要加强模块应用情况的检查、评比和考核。今年，公司将把基建管控模块的应用进度、应用范围、信息更新等应用、维护工作列入年终考核指标。各单位要落实每个节点的管控责任，确保6月底之前完成基建管控模块的推广实施，实现110千伏及以上在建项目上线运行。
（八）加强能力素质建设，深入开展同业对标活动
发展和管理的成果，最终要体现在指标的先进性上。各单位、各部门要以再夺电网建设标杆为目标，以提升队伍能力素质为目的，把同业对标与“责任铸金牌”活动、三支一流队伍建设等工作有机结合起来，振奋精神，再创佳绩。一要加强同业对标管理。按照保持优势指标、挖掘潜力指标、提升落后指标的要求，深入剖析难点和不足，借鉴先进单位经验，加强部门协作，科学制定夺标计划，加强指标过程管控，责任逐级落实到人，确保再夺基建标杆单位称号。同时，加强基层单位对标管理，优化指标体系，把同业对标与基层日常业务有机结合，与基建工作特点有机结合，充分发挥对标工作的抓手作用、导向作用和激
